ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO NAS INSTITUIÇÕES … · Esse trabalho teve por objetivo...
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Ana Rita Freitas Campos Eduardo Santos Gomes Fábio Matos Fernandes Letícia Rêgo Bahia
ESTRATÉGIAS DE
POSICIONAMENTO NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR PRIVADAS DE SALVADOR
COM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO
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Ana Rita Freitas
Eduardo Santos Gomes
Fábio Matos Fernandes
Letícia Rêgo Bahia
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR PRIVADAS DE SALVADOR COM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO
Trabalho de conclusão do curso de
Especialização em Administração de
Serviços, da Escola de Administração da
Universidade Federal da Bahia.
Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório
SALVADOR-BAHIA FEVEREIRO/2004
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Dedicatória
Aos nossos companheiros e filhos que compreenderam, há tempo, que este trabalho era mais
que o cumprimento de uma obrigação formal do curso. Que ele sintetizava a materialização de
uma sintonia de trabalho em equipe e de uma busca incansável por melhores resultados.
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Agradecimentos
Aos professores e funcionários da CPA, o nosso muito obrigado.
Obrigado, também, aos nossos coordenadores: professores Paulo Henrique Almeida e
Francisco Teixeira. E um agradecimento especial ao nosso orientador, professor Robinson
Tenório. Entendemos que foi um privilégio conviver com todos eles. A turma, sem modéstia,
teve um desempenho muito bom, e esse time contribuiu bastante para essa condição.
Finalmente, um agradecimento aos nossos companheiros e companheiras, aos nossos filhos,
pais, irmãos e amigos que se viram privados de nossas companhias em muitas e muitas
reuniões de equipe, aulas nos sábados ou em dias extraordinários ao calendário do curso.
Temos certeza que sem eles, muito desse esforço perderia o sentido.
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No coração de toda estratégia de marketing
está uma estratégia de posicionamento”.
(MCKENNA 1992, p 46)
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RESUMO
Esse trabalho teve por objetivo identificar estratégias de posicionamento em Instituições de Ensino Superior Privadas de Salvador, tomando por base quatro IES locais e a percepção do público-alvo. Utilizamos para isso, os instrumentos de observação, entrevista com os dirigentes das instituições e questionários com alunos. Paralelamente, buscamos também estabelecer uma relação entre o ambiente dos cursos de administração, oferecidos pelas faculdades privadas de Salvador, e as necessidades dessas instituições de introduzirem ações sobre o posicionamento no planejamento estratégico de marketing. A pesquisa, embora passível de maior aprofundamento, principalmente quanto à ampliação da amostra de clientes potenciais, revelou a existência de lacunas a serem exploradas em etapas importantes da estratégia de posicionamento. Essas lacunas encontram-se associadas tanto à oferta de cursos de administração, dada pela flexibilização da expansão do ensino superior privado, quanto pela forma com as quais algumas instituições relacionam-se com o mercado.
Palavras-chave: Posicionamento; Estratégia; Curso de Administração; Faculdades Privadas; Instituição de Ensino Superior; Mente; Público-alvo.
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SUMÁRIO
Lista de Figuras 09
Lista de Tabelas e Quadros 10
Lista de Abreviaturas e Siglas 12
1 – Introdução 13
2 - Marketing no serviço educacional 14
3 – Posicionamento 18
3.1 –Estratégias de posicionamento 21
3.2 – Posicionamento em Instituições de Ensino Superior 25
4 - Mercado do ensino superior no Brasil 28
5 - Mercado de ensino superior na Bahia 33
6 - Cursos de Administração – IES Privadas de Salvador 34
7 - Metodologia 37
7.1 – Abordagem 37
7.2 - Local 37
7.3 - Amostra/População 37
7.4 - Instrumentos de coleta 38
7.5 - Procedimento de coleta 39
7.6 - Tratamento de dados 39
8 – Resultado da pesquisa 40
8.1 - Estratégias de posicionamento 40
8
8.2 - Formulação da estratégia 44
8.3 - Comunicação do posicionamento 48
9 - Percepção do público alvo 51
10 – Propaganda 57
11 - Considerações finais e recomendações 61
Referências 64
Apêndices 66
Anexos 90
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O Processo de Posicionamento 22
Figura 2: Posicionamento Dinâmico 23
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LISTA DE TABELAS E QUADROS
I – Tabelas
Tabela 01 - Bahia: vagas oferecidas por natureza das instituições segundo a dependência
administrativa 1995 a 2002 31
Tabela 02 - Salvador: percentual de vagas preenchidas em faculdades privadas. Período de
2001 a 2002 35
Tabela 03 - Atributos mais valorizados em um curso de Administração 52
Tabela 04 - Qualificação de professores 52
Tabela 05 - Nota no Exame Nacional de Cursos (Provão) 53
Tabela 06 - Preço compatível com a qualidade esperada 53
Tabela 07 Instalações 53
Tabela 08 - Percepção da IES A 54
Tabela 09 - Percepção da IES B 55
Tabela 10 - Percepção da IES D 55
Tabela 11 - Percepção da IES C 56
II – Quadros
Quadro 01 - Resumo das entrevista do Bloco 1 43
Quadro 02 - Resumo das entrevista do Bloco 2 47
Quadro 03 - Resumo das entrevista do Bloco 3 49
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Quadro I – Relação de IES privadas com cursos de Administração em Salvador: habilitações e
turmas 67
Quadro II – IES com cursos de Administração em Salvador: ano de fundação, organização
acadêmica e categoria administrativa 67
Quadro III – IES com cursos de Administração em Salvador: valor das mensalidades 68
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALCA – Área de Livre Comércio das Américas
ENC - Exame Nacional de Cursos
FABAC - Faculdade Baiana de Ciências
FACSAL - Faculdade Salvador
FIB - Faculdade Integrada da Bahia
FTC - Faculdade de Tecnologia e Ciência
FTE - Faculdade de Tecnologia Empresarial
IBES - Instituto Baiano de Ensino Superior
IES – Instituições de Ensino Superior
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
LDBN - Lei de Diretrizes e Bases Nacional
MEC – Ministério da Educação e Cultura
USP - Unique Selling Proposition
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1 - INTRODUÇÃO
As profundas mudanças ocorridas na educação superior brasileira na última década, entre
outros motivos, marcadas pela expansão do número de Instituições de Ensino Superior (IES)
privadas, acirraram a concorrência e, definitivamente, colocaram o marketing na pauta do dia
das instituições de ensino do país.
Cabe ao marketing educacional, primeiro, identificar os clientes potenciais da instituição,
localizá-los para estabelecer relacionamento, conhecê-los melhor e criar vínculos de
confiança. Em seguida, conquistá-los, trazendo-os para a instituição e torná-los fiéis a ponto
de permanecerem na organização e trazerem novos clientes.
Tanto na fase de conquista do cliente, quanto na prestação do serviço, a imagem que a
instituição passa é fundamental. A estratégia adequada de posicionamento distingue os seus
serviços dos concorrentes e a fazem ocupar um lugar no mercado.
A opção em estudar estratégias de posicionamento de IES privadas com cursos de
administração em Salvador dá-se pelo entendimento deste cenário de adoção de marketing
educacional como alternativa competitiva.
O problema posto foi identificar quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas
Instituições de Ensino Superior privadas de Salvador com cursos de Administração. No
pressuposto de que, identificar as estratégias de posicionamento, uma das mais marcantes e
aplicáveis ferramentas de marketing estratégico, lança as bases para que se analise, entre
outras coisas, até que ponto as IES privadas com cursos de administração em Salvador estão
orientadas para seus clientes.
Mesmo no caso das IES em que de imediato ficou clara a ausência de uma estratégia de
posicionamento, a investigação das questões operacionais da pesquisa revelaram que as
Instituições de Ensino Superior aplicam em escalas diferenciadas instruções e premissas do
posicionamento que, mesmo sem respaldo teórico, geram benefícios proporcionais.
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2 - MARKETING NO SERVIÇO EDUCACIONAL
A relação entre as organizações que ofertam seus bens e serviços e aqueles que estão
dispostos e/ou aptos a consumi-los tem sofrido concretas mudanças ao longo do tempo. Tal
relação podemos chamar de “troca” que, segundo Kotler, “é o ato de obter um produto ou
benefício desejado de alguém, oferecendo algo em contrapartida” (1994, p.40).
A vasta literatura no campo da Administração relata as formas e alternativas das organizações
ofertantes se relacionarem com o mercado. Philip Kotler afirma que:
Uma orientação de marketing pressupõe que a principal tarefa da instituição é determinar as necessidades e os desejos de mercados-alvos e satisfazê-los através do projeto, comunicação, fixação de preço e entrega de programas e serviços apropriados e competitivamente viáveis. [...] uma instituição com orientação de marketing concentra-se na satisfação das necessidades de seus públicos (1994, p. 27).
O mesmo autor estabelece que o ponto de partida para a disciplina marketing está nos desejos
e necessidades humanas. Cabe então distinguir a diferença entre esses dois termos:
Necessidade humana é uma situação de privação de alguma satisfação básica. [...] estas necessidades não são criadas pela sociedade ou por especialistas de marketing; elas existem na textura da biologia e da condição humana. Desejos são vontades por coisas específicas que suprem necessidades mais profundas.[...]À medida que uma sociedade se torna mais complexa, os desejos de seus participantes aumentam.[...] Os desejos humanos estão continuamente sendo moldados por forças sociais, inovação tecnológica e desejo por novidades e mudança (1994, p. 38-39).
Para as instituições educacionais, objeto desse estudo, Kotler afirma que o “Marketing vai
além de atrair mais matrículas” (1994, p. 27). Dessa forma, não pode ficar restrito e limitado,
apenas, à utilização de uma de suas ferramentas, que é a propaganda.
Numa retrospectiva histórica, Kotler e outros autores constatam que, os profissionais de
marketing, há pouco mais de uma década, eram vistos com preconceito por alguns intelectuais
e dirigentes de Instituições de Ensino Superior (IES) que consideravam seus processos pouco
éticos. Porém, fatores como, surgimento de novas instituições (concorrência), aumento dos
custos do processo educacional, maior exigência do cliente, surgimento de novas necessidades
do mercado e limitação do poder aquisitivo da população sinalizaram para a adesão à novas
formas de gestão, que permitissem maior competitividade e sobrevivência das IES.
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Desde então, essas instituições passaram a adotar uma postura mais ativa na relação com o
mercado e encontraram no marketing as ferramentas necessárias para atrair alunos mais
qualificados, atender às novas necessidades dos consumidores, diferenciar-se da concorrência
e posicionar seus produtos/serviços para garantir sobrevivência.
Segundo Kotler, ainda hoje, apesar de bem menos:
O marketing é visto com um certo ceticismo pelo pessoal ligado à educação, porque tem a imagem de que é apenas um instrumento de uso nos negócios comerciais, centrado em propaganda e venda, sendo incompatível com a missão educacional (1978, p. 19).
Essa imagem distorcida do marketing ganha sustentação na medida em que a expansão do
número de instituições privadas pode sugerir uma conotação mercantilista do ensino. O
aumento da concorrência parece estimular, num primeiro momento, uma guerra desenfreada
pela atração de alunos a partir da massificação das propagandas. O que vai de encontro à
conceituação formal de marketing usada no trabalho, que implica em “análise, planejamento,
implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para causar trocas
voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar os objetivos institucionais” (KOTLER
1994, p. 24).
Assim, o marketing pode ser entendido como processo gerencial, que envolve atividades
racionais de análise e planejamento ou um processo social onde as necessidades de uma
sociedade são identificadas e servidas. Ele também utiliza e mistura um conjunto de
instrumentos denominados de composto de marketing - produto, preço, ponto de vendas e
promoção. Especula-se que, a origem da visão equivocada da incompatibilidade do marketing
com a missão educacional pode estar exatamente no fato de somente um desses instrumentos
ser percebido e considerado pelo público.
Tal equívoco pode induzir à utilização da propaganda dissociada de outras ferramentas do
composto de marketing. Situação que é alertada por Kotler quando ele afirma que:
A promoção agressiva pode atrair estudantes errados para a faculdade - alunos que se desligam quando suas expectativas não são atendidas.[...] marketing significa seleção de mercados-alvo, em vez de uma tentativa de oferecer tudo a todos. [...]Demandas são desejos por produtos ou serviços específicos que são apoiados por habilidade e disposição de comprá-los. Desejos tornam-se demandas quando apoiados por acesso ao poder de compra. (1994, p. 24 , 26, 39).
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Embora, há de se considerar que a desistência ou o desligamento de alunos dá-se não somente
pela expectativa não atendida, mas também pela incompatibilidade entre a renda do estudante
com o preço do serviço cobrado pela instituição. Em um cenário onde a oferta de cursos está
em desequilíbrio com a necessidade do mercado, a preocupação pelo preenchimento das
vagas torna-se prioridade. O uso, então, da propaganda parece suplantar, perigosamente,
aspectos como a segmentação do público. Para Al Ries e Jack Trout, “na selva da
comunicação existente, a única possibilidade de obter bons resultados é por meio da
seletividade, da concentração em alvos restritos e da prática da segmentação" (2002, p.6).
Atingir o público desejado é também ocupar um espaço na sua mente. É o que defende Al
Ries e Trout quando afirmam que o posicionamento de uma organização passa pela
“consideração de pontos fortes e pontos fracos competitivos antes da introdução de uma
campanha de marketing" ( 2002, p.42). A sobrevivência dessas instituições no mercado leva à
necessidade de análise de seus ambientes, mercados-alvos e concorrentes; e avaliação das
oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas da própria organização, conduzindo,
portanto, ao conceito de planejamento estratégico, definido por Kotler como:
O processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre as metas e capacidade da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing, implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada (1994, p. 97).
Para o mesmo autor, listar os cursos ou os programas oferecidos por uma instituição de ensino
não é o mesmo que uma declaração de missão. Kotler afirma que a missão é “o propósito
básico de uma instituição; isto é, o que ela está tentando realizar [...] descreve o que ela
pretende e a quem servirá” (1994 p.149,153), e sugere como abordagem para se definir a
missão, o estabelecimento de três dimensões: (1) grupos de consumidores: quem deve ser
atingido; (2) necessidades dos consumidores: quais são as que devem ser supridas; (3)
tecnologias: como as necessidades dos consumidores devem ser satisfeitas.
Kotler ainda define meta como “principal variável que a instituição enfatizará; como
rentabilidade, número de matrículas, reputação, participação de mercado”; e objetivo como
“uma meta que se torna específica em termos de magnitude, tempo e quem é responsável”
(1994, p.149).
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Os aspectos favoráveis à criação, regulamentação e instalação de novas instituições de ensino,
associado a um aparente mercado potencial não são justificativas, portanto, para que uma IES
ignore e subestime a necessidade de implantação de um efetivo planejamento de marketing.
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3 – POSICIONAMENTO
O termo posicionamento era utilizado para designar a arrumação dos produtos nas lojas, com
o objetivo de torná-los mais atrativos. Na década de 50, nos EUA, era utilizado como
diferenciação de produtos como observou Alderson (1957) citado por Cobra (1985 p. 368). O
resgate do conceito original passa necessariamente por uma retrospectiva da publicidade no
mundo. Na década de 50, os anúncios publicitários ressaltavam as características físicas do
produto e os benefícios que ele traria para o consumidor. Era o USP (Unique Selling
Proposition), termo criado por Rosser Reeves em seu livro Reality in Advertising (TROUT
2000, p. 23) e traduzido para Proposição Única de Venda.
Logo, a USP foi copiada por empresas que ofereciam produtos com as mesmas características
dos já existentes (eu também - me-too) e o consumidor se perdeu em meio a produtos
idênticos e promessas semelhantes desta propaganda.
A fase seguinte foi da imagem, iniciada por David Ogilvy ao descobrir que a reputação, ou
imagem era muito mais importante na venda de um produto do que qualquer característica
específica. Mas não demorou muito tempo para ser copiada pelas empresas “me-too”, e
novamente o consumidor perdeu-se na selva de promessas.
Outro personagem que marcou essa época foi William Bernbach, criador da agência DDB e
das consagradas campanhas do Fusca e da Avis. A influência de Bernbach na publicidade é
bastante conhecida e, segundo alguns estudiosos, foi a partir dos trabalhos desse publicitário
que surgiram as bases empíricas para o desenvolvimento do conceito de posicionamento.
Em 1969, Al Ries e Jack Trout escreveram um artigo para a revista “Industrial Marketing”
intitulado “O posicionamento é um jogo que as pessoas adotam no atual mercado de
imitações”, onde propuseram que a propaganda não devia ser orientada para o benefício
básico do produto ou para a imagem da marca, e sim para a concorrência, o que significa
dizer: para a própria propaganda.
Mais tarde, com a publicação de uma série de artigos chamados “A era do posicionamento”
para a revista Advertising Age e, em 1982, com o lançamento do livro Posicionamento: a
batalha por sua mente, o termo foi definitivamente incorporado no vocabulário de marketing.
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Segundo esses autores (2002, p. 11-19), em uma sociedade com excesso de comunicação, a
explosão da mídia constitui-se em uma das razões pela qual a maioria das mensagens perde-
se, sem atingir o público desejado. Vivemos em um momento onde a quantidade de
informação por segundo é muito maior do que a capacidade de assimilação. Como defesa do
grande volume de comunicação, a mente humana simplifica ao máximo as informações
recebidas, só aceitando aquilo que coincide com as suas aspirações, com o seu conhecimento
ou com experiências anteriores.
Nesse contexto, a comunicação orientada para o mercado tornou-se um problema como
observou Al Ries e Jack Trout (2002, p. 5) “há produtos demais e barulho demais no
marketing”. Como alternativa, os autores apresentam o primeiro sistema de pensamento
denominado posicionamento, com o objetivo de enfrentar o paradoxo de se fazer ouvir em
uma sociedade saturada de comunicação.
Para os autores:
O posicionamento começa com o produto, uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição e até mesmo uma pessoa[...]Entretanto, posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o que você faz para a mente do comp rador potencial. Você posiciona o produto na mente deste comprador potencial (2002, p. 02).
Esse sistema de pensamento é abordado também por Kotler (1999, p. 515), quando ele diz
que posicionamento “são ações empreendidas para que os consumidores-alvos vejam o
produto de forma clara e distinta e desejável com relação aos produtos concorrentes”.
Logo, posicionamento nada mais é do que ocupar um lugar de destaque na mente do seu
público-alvo. É tudo aquilo que você faz para que o consumidor perceba o seu produto/marca
ou o mesmo que: ganhar share of mind (participação na mente) para aumentar o share of
market (participação no mercado).
O problema para ocupar este espaço é o volume de informação que é transmitida diariamente
pelos mais diversos modos de comunicação: propaganda, promoção direta, relações públicas,
venda pessoal e marketing direto.
Sendo assim, a proposta básica do posicionamento, segundo Ries e Trout (2002, p. 5), parte
do princípio de reatar as conexões já existentes, ou seja, não criar algo novo e diferente, mas
lidar com o que já existe na mente do consumidor.
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Portanto, “uma empresa deve identificar ou escolher um atributo e se promover como número
um, pois os consumidores tendem a se lembrar das mensagens” (TROUT, 2000, p. 83). Essa
promoção, no entanto, deve levar em consideração não apenas os pontos fortes e fracos da
empresa, mas também os dos concorrentes, além de apresentar ao seu mercado-alvo este
atributo, como argumento a favor de sua oferta. O posicionamento não pode ser arbitrário.
Kotler aponta e comenta as três opções estratégicas para conquistar a mente do consumidor,
sugeridas por Ries e Trout, e acrescenta uma quarta opção.
1a opção: Reforçar e aumentar a posição desfrutada na mente do consumidor.
2a opção: Buscar uma posição inexplorada de mercado, valorizada pelos consumidores. 3a opção: Desbancar a concorrência. 4a opção: Estratégia do círculo da liderança, desenvolvida quando a opção número um, em relação ao atributo de valor, não pode ser alcançada (1998, p. 267).
Essas quatro opções estratégicas mostram que o Marketing, na era do posicionamento, é
muito mais uma guerra entre categorias de produtos, do que entre produtos ou marcas. Pois
ser o primeiro em alguma categoria virou condição necessária para permanecer no mercado.
Recentemente, Fred Crawford e Ryan Matheus citados por Kotler (2003, p. 178) sugeriram
cinco posicionamentos possíveis: “produto, preço, facilidade de acesso, serviços que agregam
valor e experiência do cliente”.
Eles constataram que a empresa que domina um desses atributos apresenta desempenho acima
da média (diferencia-se) em outros e mantém-se no padrão setorial em relação aos três
restantes. Ryan Matheus apud Kotler (2003, p. 179) sustenta que a empresa não será eficaz se
tentar ser a melhor em mais de dois atributos.
Dos anos 70 aos anos 90, o posicionamento deixou a abordagem limitada ao campo da
propaganda e assumiu atribuições estratégicas, como observou o autor Edmar Monte ao fazer
uma sinopse do processo evolutivo do posicionamento, com base em Toledo e Henzo (1991),
resumida nas seguintes contribuições:
·Ries e Trout (1972) apresentaram a idéia de posicionamento como uma ferramenta de apoio ao composto de marketing;
·Este conceito foi modificando-se com as contribuições de outros autores como Wind (1982) e Kotler (1988), que o ampliaram, conferindo-lhe uma dimensão mais abrangente, identificada com marketing estratégico;
21
·DiMango (1988) propõe uma estrutura mais clara para a compreensão do processo de planejamento estratégico, sugerindo sua divis ão em duas partes: posicionamento de mercado e posicionamento psicológico (MONTE, 1998 p. 42).
3.1 –Estratégias de posicionamento
Atualmente, existem diferentes enfoques de estratégias de posicionamento defendidas,
seguramente, por pelo menos seis autores.
Radazzo apud Monte (1998, p. 42) diz que “o posicionamento consiste naquilo que os
publicitários desejam que a marca represente no mercado e na mente dos consumidores”,
reforçando a idéia original de Ries e Trout (2002).
Porém, outros estudiosos do marketing procuram enfatizar a importância do posicionamento
real, estudando cada aspecto tangível do produto para conquistar uma posição de destaque no
mercado. Neste caso, o posicionamento real é a base de sustentação do posicionamento
psicológico. O esquema proposto por Cravens, apud Monte (1998, p. 43) sintetiza essa linha
de pensamento (ver figura1).
Mckenna critica o posicionamento tradicional, centrado na empresa e obsoleto para o
ambiente de negócios da década de 90. Para o autor:
No modelo tradicional, uma empresa decide primeiro como deseja se posicionar. Talvez queira ser vista como a empresa de baixo custo do setor, ou talvez como a que oferece a melhor qualidade. Em seguida aparece com um slogan que resume a imagem desejada. Por fim, investe em anúncio e promoções até que o slogan seja amplamente reconhecido. Esse método baseia-se na manipulação da mente do consumidor; no uso de truques de marketing para seduzi-lo a conhecer a posição desejada da empresa (1992, p. 47).
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FIGURA 1
O Processo de Posicionamento
E apresenta um novo modelo, denominado de posicionamento dinâmico, que compreende três
etapas sobrepostas (figura 2), sendo: posicionamento do produto, posicionamento no mercado
e posicionamento da empresa (MCKENNA, 1992, p. 49).
A primeira etapa é a do posicionamento do produto, onde a empresa tem que determinar
como deseja colocar seu produto no mercado competitivo. Questiona-se aí: A empresa deseja
construir uma reputação com base em preços baixos? Alta qualidade? Tecnologia avançada?
Como deve segmentar o mercado? Quem serão os consumidores iniciais? Nessa etapa, as
empresas têm controle restrito, pois ela é determinada, em grande parte, pelas percepções das
pessoas que estão no mercado. É neste ponto que o posicionamento do produto é fixado,
porém, pode-se influenciar o processo de posicionamento no mercado quando se conhece o
seu funcionamento.
Em seguida, vem o posicionamento no mercado, que consiste na busca e obtenção de
reconhecimento do mercado, no ganho da credibilidade dos consumidores. O produto deve ser
encarado como vencedor. Para conquistar uma posição sólida no mercado, as empresas
precisam conhecer os participantes da infra-estrutura setorial.
Mercado
Alvo
Conceito de Posicionamento Significado do produto derivado das necessidades dos compradores limitada ao mercado-alvo.
Estratégia de Posicionamento Combinação das ações de marketing usadas para retratar o conceito de posicionamento pelos compradores enfocados.
Posicionamento da Marca Posicionamento da marca pelos compradores do mercado-alvo.
Efetividade do Posicionamento Dimensão pela qual os objetivos do posicionamento da gerência são atingidos no mercado-alvo.
Fonte: Adaptado de Cravens, David W. Strategic Marketing, 4a ed. Ilinois: Richard D, Inc , 1994, p35
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FIGURA 2
Posicionamento Dinâmico
O estágio final do processo de posicionamento, proposto por McKenna, é o posicionamento
da empresa, onde as empresas têm que posicionar elas mesmas e não os seus produtos. Os
benefícios decorrentes de uma posição sólida para a empresa são, entre outros, a penetração
rápida no mercado, a redução de obstáculos ao produto, melhor acesso à informações, custos
de vendas menores e recrutamento de talentos humanos.
Por fim, McKenna (1992, p. 50) ressalta que o posicionamento dinâmico não é um jogo
promocional, mas uma parte fundamental do planejamento empresarial que tem que receber o
apoio dos gerentes de toda a empresa.
Porter (1986, p. 49) propôs estratégias genéricas (também chamada de posicionamento amplo)
para uma empresa criar uma posição de destaque no mercado:
· Liderança em custo - uma perseguição rigorosa da redução dos custos;
· Diferenciação - criação de valor, algo que seja considerado como único na indústria;
· Enfoque - ter como alvo um determinado grupo de compradores, um segmento.
Para ele, uma empresa deve destacar-se em uma dessas três estratégias de posicionamento
amplo, pois, além da escassez de recursos financeiros, a adoção de uma estratégia “meio-
termo” levará a uma baixa rentabilidade, uma cultura empresarial indefinida e a um conjunto
conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação (PORTER, 1986, p. 55).
Mercado Empresa
Produto
Fonte: Adaptado de McKenna, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem-
sucedidas para a era do cliente. 1a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p49.
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Michael Treacy e Fred Wiersema falam de três grandes posicionamentos, que chamam de
disciplina de valor:
- Liderança do produto: consumidores atribuem mais valor à empresa que oferece o melhor produto da categoria;
- Excelência operacional: os consumidores preferem as empresas que operam com mais eficiência
- Intimidade com o cliente: os consumidores optam pela que melhor atende seus desejos (TREACY e WIERSEMA apud KOTLER, 2003, p. 178).
Assim como Porter, os autores também recomendam que as empresas tornem-se líderes
notórias em uma dessas disciplinas de valor e adequem-se menos nas outras duas. “Seria
difícil e dispendioso para a empresa ser a melhor nas três disciplinas de valor” (TREACY e
WIERSEMA apud KOTLER, 2003, p. 178).
Já Kotler apresenta sete estratégias de posicionamento, denominadas de posicionamento
específico.
1. Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com um certo atributo ou aspecto. Um fabricante de cerveja afirma que é o mais antigo no mercado;
2. Posicionamento por benefício: O produto promove o benefício. O sabão em pó Tide alega que lava melhor.
3. Posicionamento por uso/aplicação: O produto é posicionado como o melhor para um determinado fim. A Nike descreve um dos seus tênis como o melhor para corrida.
4. Posicionamento por usuário: O produto é posicionado em termos de grupo-alvo de usuários. A Apple Computer descreve seus computadores e software como os melhores para os designers gráficos.
5. Posicionamento por Concorrentes: o produto sugere ser diferente, ou melhor, que o produto do concorrente. A 7-UP denominou-se Uncola (contra os refrigerantes tipo cola).
6. Posicionamento por categoria: A empresa pode descrever-se como a líder da categoria. A Kodak significa filme.
7. Posicionamento por preço/qualidade: O produto é posicionado em determinado nível de preço. O Chanel nº 5 é o perfume de alta qualidade e preço elevado (1999, p. 80).
O próprio Kotler adverte que o composto de marketing (produto, preço, ponto de distribuição,
propaganda) depende de seu posicionamento e aponta uma série de erros que devem ser
evitados a qualquer custo.
Subposicionamento: Não apresentar um benefício ou razão principal forte para se comprar sua marca.
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Superposicionamento: Adotar um posicionamento tão restrito e específico que alguns clientes potenciais podem não dar atenção à marca.
Posicionamento confuso: Alegar dois ou mais benefícios que se contradizem.
Posicionamento irrelevante: Alegar um benefício a que poucos clientes potenciais dão valor.
Posicionamento duvidoso: Alegar um benefício que as pessoas duvidem que a empresa possa, de fato, oferecer (1999, p. 80).
Mas para o sucesso do posicionamento, os clientes potenciais precisam conhecer o produto e
as necessidades ou desejos que ele pretende suprir. Isso envolve uma comunicação eficiente
com o mercado-alvo, tornando o produto disponível por meio de canais que dêem suporte à
estratégia de posicionamento e definindo um preço que combine com posição do produto e
com o valor atribuído pelo mercado-alvo.
Vale lembrar também que nenhum posicionamento dura para sempre. Com as mudanças nos
consumidores, nos concorrentes, na tecnologia e na economia, as empresas devem reavaliar
seu posicionamento. De acordo com Kotler (2003, p. 179), constatada a necessidade de um
reposicionamento, esse deve ser feito com cuidado, pois com a reformulação corre-se o risco
de sacrificar alguns clientes que gostam da marca tal como era.
3.2 – Posicionamento em Instituições de Ensino Superior
Nas IES já se percebe alguma preocupação quanto à adoção de premissas de posicionamento
da marca junto aos consumidores-alvos. O número de instituições que compõe o mercado de
serviço educacional já seria um fator relevante na busca pela ocupação de um espaço na
mente desse público-alvo.
Porém, a busca por um posicionamento eficaz geralmente está associada a valores racionais e
físicos, como bons laboratórios, metodologia e corpo docente. Machado afirma que “esses
atributos são relevantes, mas, se forem avaliados pela visão da competitividade é possível
considerá-los commodities”. Ainda segundo o autor, o que agrega valor e impulsiona a
escolha de um produto ou serviço, com um nível tecnológico e de qualidade semelhantes, são
os valores subjetivos (emocionais) que estarão relacionados intimamente a esta marca (2003,
p. 64).
26
Necessidades e desejos podem ser consideradas variáveis importantes na decisão de escolha
por uma faculdade. Tais decisões também são influenciadas com base na imagem que,
invariavelmente, atribuímos às opções existentes no mercado.
Mesmo que uma faculdade privada não prime por direcionar sua mensagem como gostaria de
ser lembrada pelo seu público-alvo; este por seu turno, associará alguma imagem a essa, ou
tantas outras instituições existentes no mercado. Para Kotler, “todas as instituições
educacionais mantêm uma posição nas mentes daqueles com os quais têm contato ou a
conhecem. Uma posição descreve como uma pessoa ou grupo percebe uma instituição em
relação a outras” (1994, p. 172).
Kotler conceitua imagem como “a soma de crenças , idéias e impressões que uma pessoa tem
de um objeto”(1994, p. 58). A imagem de uma instituição de ensino é formada, também, com
base nas informações, nem sempre precisas e às vezes distorcidas, transmitidas por parentes,
alunos, ex-alunos, pela comunicação institucional, propaganda e não raro, pelo excesso de
informação presente em nossa sociedade. E acrescenta:
Normalmente a imagem atual de uma instituição é baseada em seus registros passados. Por conseguinte , uma instituição não pode mudar sua imagem através de uma mudança rápida de estratégia de relações públicas.Sua imagem é função de ações e comunicações. Uma imagem favorável surge quando uma escola tem um bom desempenho e gera satisfação real, deixando, assim, que outros conheçam seu sucesso.[...] as imagens das pessoas sobre um objeto não revela necessariamente suas atitudes em relação ao mesmo. [...] a imagem é uma percepção mais pessoal de um objeto que pode variar amplamente de pessoa a pessoa (1994, p.58-59).
Geralmente, o posicionamento de uma IES é definido empiricamente, levando em
consideração a criatividade da agência de publicidade, ou ainda, gosto do diretor da empresa.
Poucas são as que se baseiam em pesquisas e avaliações mais detalhadas. O profissional de
marketing não pode basear suas ações de posicionamento em experiências passadas. Ries e
Trout ressaltam que “O mercado nos dias de hoje não responde mais as estratégias que deram
certo no passado” (2002, p. 5). A própria dinâmica do mercado faz com que o cliente
substitua seus valores atuais por outros que satisfaçam melhor aos seus desejos.
Portanto, é imprescindível que se faça pesquisa antes de definir qual posicionamento adotar.
Para as IES, Kotler estabelece critérios de orientação para formulação de uma estratégia de
posicionamento. Ele leva em conta a avaliação da posição atual da instituição:
[...] a instituição deve fazer um levantamento junto aos grupos relevantes para fazer tal comparação.[...] é também muito importante descobrir quais são os atributos-
27
chave que as pessoas usam para comparar instituições, quais os mais importantes e quais as posições relativas da Instituição e de suas concorrentes nos atributos mais importantes. (1994, p. 173).
E considera ainda para a escolha da posição desejada:
1) decidir que está em posição forte e desejável e trabalhar para desenvolvê-la junto a estudantes potenciais e outros; 2) desenvolver uma posição nova ou clara e comunicá-la; ou 3) quando for apropriado, posicionar-se em uma nova dimensão habitualmente não valorizada pelas pessoas acostumadas a avaliá-la (1994, p. 173).
Uma vez desenvolvida a estratégia de posicionamento, a IES deve comunicar esse
posicionamento efetivo via composto de marketing - produto, preço, praça e promoção a
todos os interessados. É importante também fazer pesquisas periódicas do posicionamento,
vendo a necessidade de se fazer ajustes.
28
4 - MERCADO DO ENSINO SUPERIOR NO BRASIL
O sistema educativo brasileiro tem seus princípios gerais estabelecidos pela constituição
Federal do Brasil (1988) e redefinidos pela nova Lei de Diretrizes e Bases Nacional (LDBN),
Lei no 9.394/96. No caso das instituições de ensino superior a LDBN trouxe inovações
principalmente quanto à natureza e dependência administrativa (NEVES, p. 46, 2002)
A organização acadêmica da educação superior ficou, a partir daí arrumada em instituições
universitárias (universidades e universidades especializadas); centros universitários e
instituições não-universitárias (instituições superiores de educação, Cefet´s e Cet´s;
faculdades isoladas e faculdades integradas).
Os estabelecimentos isolados ou faculdades isoladas (objeto desse estudo) são instituições
que, em geral, desenvolvem um ou mais cursos com estatutos próprios e distintos para cada
um deles (NEVES, p. 50, 2002).
As IES brasileiras estão vinculadas ao sistema federal de ensino ou aos sistemas estaduais e
municipais. O sistema federal compreende as instituições de ensino mantidas pela União, as
instituições de educação superior criadas pela iniciativa privada e os órgãos federais de
educação.
A pesquisadora Clarissa Eckert Baeta Neves, no artigo “A estrutura e o funcionamento do
ensino superior no Brasil”, chama a atenção que em 2000, segundo Sinopse Estatística da
Educação Superior do INEP/MEC, o sistema era formado por 1.180 IES, das quais 176
públicas e 1.004 privadas. Dentre as IES do setor privado, a maior parte eram particulares,
representando 69,5%. Tanto as particulares (82,1%), quanto às sem fins lucrativos (68,3%)
eram predominantemente estabelecimentos isoladas (faculdades, escolas e institutos).
Dois anos depois, tomando por base, mais uma vez a Sinopse Estatística da Educação
Superior, percebe-se o incremento de mais 457 instituições de educação superior, totalizando
1.637 IES, sendo 195 públicas e 1.441 privadas.
O comparativo entre os biênios confirma a tendência de aumento significativo da oferta a
partir da década de 90. Naquele momento, o crescimento exponencial no número de
29
instituições atendeu a uma demanda reprimida muito forte, principalmente nas classes A e B
que aspiravam o ingresso num curso de 3o grau.
Vale ressaltar que, na década de 90, o governo federal incentivou e, conseqüentemente,
promoveu o aumento do número de concluintes do segundo grau, levando a um aumento de
demanda para os cursos superiores. Assim, dada a dificuldade em ampliar a oferta de vagas no
ensino superior público e com o interesse do governo federal em incentivar o crescimento do
setor educacional privado no país, o cenário apresentou-se muito oportuno para investimentos
privados no ensino superior.
Somando-se os fatores: demanda reprimida de jovens egressos do ensino médio, conjuntura
econômica favorável de 1990 a 1995, crescente demanda de força de trabalho qualificada e as
vantagens sociais e econômicas proporcionadas pela obtenção de um diploma de curso
superior, o mercado do ensino superior privado no Brasil cresceu vertiginosamente. Mesmo
de 1995 a 2000, quando a conjuntura econômica já não era mais tão favorável, os outros
fatores foram suficientes para manter os índices de crescimento.
No estudo “Mercado do ensino superior privado – Brasil e Bahia” (2002), o pesquisador
Paulo Henrique Almeida destaca esse descolamento entre crescimento da oferta e situação
econômica vigente, concluindo que não houve relação entre uma situação e outra.
4.1 – Demanda
Sobre demanda, Schwartzman e Schwartzman, no artigo “O ensino superior privado como
setor econômico” (p.9, 2002), afirmam que em termos comparativos mundiais, o Brasil tem
um sistema de ensino superior bastante reduzido e, por isso, com grande potencial de
crescimento. Os autores chegaram a esta conclusão comparando o número de estudantes
inscritos no ensino superior com o total da população em idade escolar, de 18 a 24 anos de
idade.
No entanto os mesmo autores admitem que no Brasil muitos jovens nunca chegam ao ensino
médio, e metade dos matriculados está acima da faixa etária correspondente.
30
Maria Susana Arrosa Soares, no artigo “O acesso à educação superior e sua cobertura
demográfica” utiliza o mesmo critério de comparação no intervalo de 1991 a 2000 e constata
que não há uma relação direta entre ambas as variáveis. No Nordeste, por exemplo, o
crescimento do número de jovens na faixa de 17 a 24 anos foi de 42%, enquanto o número de
inscritos no vestibular foi de 18% (período 1991 a 2000) (SOARES, p.112, 2002). De todo
modo, é uma demanda potencial que deve ser considerada, por compor cenário do mercado do
ensino superior no Brasil.
A demanda que impulsionou o crescimento do setor na década de 90 e aumento da oferta de
cursos e vagas estava concentrada, naquele momento nas classes A e B. A maior parte das
IES privadas foi criada voltada ao atendimento dessas classes. Ryon Braga, em artigo
publicado em 2002 afirma que:
Desde o ano 2000, o excedente da demanda das classes A e B já estava todo atendido. Atualmente, o crescimento da demanda dessas classes é um crescimento orgânico, que acompanha o crescimento populacional. Isso quer dizer que, praticamente, não há mais crescimento da demanda nas classes A e B, mas as vagas continuam sendo oferecidas (BRAGA, 2002).
O mesmo autor explica que o crescimento de alunos para o ensino superior está se dando,
quase em sua totalidade, a partir da classe C da população. Segmento que só agora começa a
ser atendido através de projetos e instituições com estratégias competitivas de diferenciação
pelo preço.
O cenário do mercado do ensino superior privado no Brasil – que se mantém com mínimas
alterações – há pouco menos de dois anos concentrava 90% das IES particulares com
mensalidades só compatíveis com a capacidade de pagamento das classes A e B. Some-se a
esta situação, uma concentração dessas instituições em determinadas áreas de formação, onde
as chamadas “profissões sociais” estão no topo do ranking (direito, administração, economia e
ciências sociais), segundo análise de concentração de matrículas feita por Schwartzman e
Schwartzman (2002).
Mesmo assim, a oferta de vagas de IES privadas é crescente. Tomando como exemplo a
Bahia, de 1995 a 2002, a oferta de vagas nas universidade e faculdades no estado cresceu
568,46%, passando de 6.719 vagas oferecidas em 1995 para 44.914 em 2002, o que representa
74,34% do total de vagas oferecidas no estado. No caso específico das faculdades privadas, o
aumento no número de vagas foi de 1.047,40%, conforme pode ser observado na tabela 1.
31
Cresce oferta, tem demanda potencial, mas as IES privadas sofrem com ociosidade de vagas e
inadimplência.
TABELA 1
Bahia, vagas oferecidas por natureza da instituição segundo a dependência administrativa – 1995 a 2002
Paralelamente a essa pressão conjuntural, as instituições passaram a conviver com o
paradigma da qualidade, medido externamente pela avaliação do MEC, através do Exame
Nacional de Cursos (ENC), o Provão. Que tem por objetivo, conferir a aprendizagem
realizada em cada curso, pelos estudantes do último ano, com a finalidade de avaliar o curso
externamente e não o aluno em si. O resultado dessa avaliação costuma ser divulgado na
imprensa nacional e é de conhecimento dos dirigentes das IES que foram submetidas ao teste.
Eles recebem o relatório da instituição detalhado, onde, entre outros itens, consta o conceito
do curso, que pode variar de A até E, onde o conceito A significa cursos com desempenho
acima de um desvio-padrão da média geral e o conceito E significa cursos com desempenho
abaixo de um desvio-padrão da média geral.
Tudo isso, compõe os elementos de um mercado que se completa com alternativas ou
estratégias competitivas que passam também a caracterizá-lo. As oito estratégias competitivas
ou “movimentos” do mercado de IES privadas no Brasil destacadas por P. H. Almeida e que
refletem esta situação são:
(1) Incremento da escala e do escopo das operações
(2) Extensão da marca e fidelização
(3) Expansão e desconcentração regional
(4) Expansão e interiorização
(5) Economias de escopo e marketing de microssegmentação
(6) Diferenciação com base no preço
Categoria Número 1995 Número 2002 Variação %Administrativa % % 1995/2002
Bahia 14.589 100,00 60.415 100,00 314,11Pública 7.870 53,94 15.501 25,66 96,96Federal 3.800 26,05 3.976 6,58 4,63Estadual 4.070 27,90 11.525 19,08 183,17Privada 6.719 46,06 44.914 74,34 568,46Universidades 3.379 23,16 6.591 10,91 95,06Faculdades 3.340 22,89 38.323 63,43 1047,40Fonte: Adaptada pelos autoes a partir dos dados do Censo da Educação Superior - MEC/INEP
32
(7) Diversificação com entrada nos submercados de pós-graduação, consultoria e pesquisa
(8) Concentração do capital e internacionalização (2002, p.25 )
Vale ressaltar, mais uma vez, que o mercado do ensino superior no Brasil convive, hoje, com
o paradoxo de ter disponível muitas vagas e contar com um número reduzido de candidatos
para as vagas existentes. Isso, a despeito da demanda potencial.
33
5 - MERCADO DE ENSINO SUPERIOR NA BAHIA
Assim como no Brasil, a expansão significativa no número de IES na Bahia, deu-se a partir de
1995. Até então, a participação do Estado na distribuição das matrículas no Nordeste revelava
uma atrofia no sistema do ensino superior baiano.
Segundo a Sinopse Estatística da Educação Superior do INEP/MEC de 2002, a Bahia contava
com 79 IES, sendo seis públicas e 73 privadas. No conjunto de IES privadas, 69 são
faculdades, escolas ou institutos, ou seja, instituições não-universitárias. E, 30 dessas, estão
localizadas em Salvador.
Numa avaliação da demanda potencial do estado, o pesquisador P.H. Almeida (2000)
demonstra em seu estudo sobre Mercado de Ensino Superior Privado Brasil e Bahia, que o
crescimento do ensino médio e superior no Estado está mais amarrado à hipótese de uma
demanda crescente por maior instrução, do que a de uma grande pressão demográfica na
Bahia sobre o 2o e 3o graus nas duas ou três décadas próximas.
Mesmo assim, como no resto do Brasil, a demanda de ensino superior na Bahia cresce em
função da expansão do número de concluintes do 2º grau, o aumento da proporção desses
concluintes que pretendem cursar o 3º grau e a associação cada vez mais forte entre
empregabilidade e grau de instrução elevado.
34
6 - CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO – IES PRIVADAS DE SALVADOR
A profissão do administrador tem sido mais valorizada por conta da evolução tecnológica,
levando as empresas a buscar cada vez mais profissionais com habilidades gerenciais e
relacionais. Assim, o aumento de oferta de cursos de administração, em um primeiro
momento, foi uma conseqüência natural de uma demanda do mercado.
Esse curso, em suas várias habilitações, é um ícone no processo de expansão do ensino
superior privado em Salvador. Em 2002, por exemplo, só ele concentrava cerca de 35% das
vagas. “Como no caso brasileiro, a maior parte dos cursos ofertados pelas IES privadas da
Bahia está na área de ciências sociais aplicadas” (ALMEIDA, 2000, p. 61).
Em Salvador são oferecidos oitenta e três cursos de Administração na rede privada, com
habilitações diversas, conforme ilustra o Quadro I (Apêndice I), distribuídos em trinta
instituições de ensino superior. Destas, dezoito são faculdades privadas-particular em sentido
estrito. Nota-se a oferta de cursos noturnos em vinte e oito instituições, o que representa
93,33%. Situação esta, decorrente, em parte, da necessidade de alguns alunos de procurar
estágios remunerados ou empregos que garantam o custeio dos seus estudos.
No cenário de expansão do ensino superior em Salvador, um dado ganha destaque: verifica-se
que 56% (17 instituições) tem como registro de fundação anos posteriores a 1998, ou seja,
cursos de administração que foram autorizados há seis anos, ou menos (Quadro I – Apêndice
I). No período entre 2001 e 2002, a disponibilização de vagas para o curso de administração e
gerenciamento oferecidos pelas faculdades de Salvador cresceu 49,73%, conforme a tabela 2.
Contrapondo-se ao surgimento de novas instituições e a conseqüente oferta de cursos de
administração, o mercado de ensino superior de Salvador convive com o paradoxo da
crescente taxa de ociosidade de vagas. Segundo tabela 2, em 2001, foram preenchidas 89,69%
das vagas disponibilizadas pelas IES privadas. Em 2002, a ociosidade cresceu, ou seja, apenas
75,58% das vagas foram preenchidas. Cabe lembrar que em 2002, surgiram em Salvador mais
cinco instituições ofertando também cursos de administração, e, em 2003 outras duas
passaram a compor esse cenário.
TABELA 2
Salvador: Percentual das vagas preenchidas das faculdades privadas
35
Período de 2001 a 2002
Esse movimento de expansão da oferta dos cursos de administração parece estar alicerçado
numa deficiência ou, até mesmo ausência, na avaliação da oportunidade de marketing,
definida por Kotler como:
Uma área de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. A atratividade de mercado depende de vários fatores: número de compradores potenciais, seu poder aquisitivo, a intensidade de sua disposição para a compra e assim por diante (1999, p. 55).
Além disso, o aumento na oferta está distante de atender às necessidades do mercado, na
medida em que poucos apresentam um diferencial efetivo. O pesquisador Domingos Siqueira,
afirma que:
[...] junto com a explosão do ensino superior privado da Região Metropolitana de Salvador, ocorreu também a explosão da oferta de cursos de Administração, tanto na condição de cursos ‘fundantes’ como ‘de ampliação’. Pode-se argumentar que essa é uma visão míope, pois a concorrência tornou-se baixíssima devido ao grande número de vagas. Os cursos são praticamente os mesmos, os currículos, na sua essência, não se diferem largamente e o mercado de docentes ainda é bastante limitado, não sendo raro o fato de os mesmos professores darem aulas em mais de um estabelecimento transmitindo o mesmo conteúdo e de forma semelhante em horários igualmente fragmentados. [...] Mesmo com suas idiossincrasias institucionais e estruturais, ao se analisar as descrições e objetivos, perfis profissiográficos e grades curriculares dos cursos de Administração nas diversas IESs particulares da RMS, observa-se uma similaridade bastante significativa, ocorrendo , em algumas oportunidades, apenas mudanças de terminologias [...] (2001, p. 114-144)
O preço das mensalidades dos cursos de administração em Salvador variam de R$ 288,00 a
R$ 635,00, já considerado o desconto, promovido por várias instituições, nas mensalidades
pagas até a data do vencimento. A média das mensalidades com desconto pesquisadas é de
R$ 475,00. Informação baseada em levantamento feito no período de 20 de janeiro a 10 de
fevereiro de 2004 (Quadro II – Apêndice I).
O desconto significa, entre outras coisas, o sinal de uma situação cada vez mais presente nas
IES privadas, que é a inadimplência. Esta pode estar sendo motivada pelo esforço em atrair
Vagas Ingressos por vestibular
% Vagas Preenchidas
Vagas Ingressos por vestibular
% Vagas Preenchidas
IES Privadas 5.667 5.083 89,69% 8.485 6.413 75,58%
Fonte: MEC/INEP
*Priv/Comu/Confes/Filant
2001 2002
Categoria Administrativa
36
matrículas sem a observância da saturação da demanda das classes A e B, ou dos egressos do
segundo grau de menor poder aquisitivo.
A Quadro II – Apêndice I, relaciona o valor das mensalidades cobradas por algumas
faculdades de Salvador. Das instituições pesquisadas 63,16% adotam a prática de descontos
para pagamento até o vencimento das mensalidades. Algumas poucas ainda oferecem preços
diferenciados para cursos matutino e vespertino, e para as habilitações em Hotelaria e
Comércio Exterior (o que não foi considerado na análise).
Verificado os preços com descontos, percebe-se que os valores cobrados pela maioria das
instituições sugerem que as mesmas ainda segmentam os seus serviços, voluntária ou
involuntariamente, para o público das classes A e B.
Some-se a isso a super oferta, e temos um quadro de estrangulamento. P. H. Almeida afirma,
ainda no seu estudo, que a maioria dos dirigentes entrevistados para sua pesquisa reconhece
Administração como uma das áreas de oferta saturada. A exceção, segundo ele, estaria no
caso das IES localizadas no interior, para as quais ainda existe demanda reprimida.
37
7 - METODOLOGIA
7.1 - Abordagem
O estudo realizado é composto de pesquisa qualitativa e quantitativa.
Optou-se por entrevista a dirigentes de IES privadas de Salvador com cursos de
Administração, com a intenção de perceber quais as estratégias de posicionamento adotadas
por essas instituições, de que maneira são formuladas e como são comunicadas ao seu público
alvo.
Utilizou-se também da aplicação de questionários a clientes potenciais das IES, para perceber
de que forma eles captam as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES, utilizando-se
no caso perguntas abertas e fechadas.
Por fim, através de observação, procurou-se checar o material publicitário, como sites e
anúncios em jornais, para perceber a coerência entre a mensagem anunciada e o
posicionamento pretendido.
7.2 - Local
As instituições de ensino superior privadas com curso de administração, localizadas em
Salvador.
7.3 – Amostra/População
7.3.1. Instituições:
IES privadas de Salvador com cursos de Administração.
Segundo base de dados do Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais (INEP), Salvador
possui 30 IES com cursos de Administração. Destas, dez foram selecionadas a partir dos
critérios:
38
· Serem faculdades privadas-particulares em sentido estrito;
· Anteriores em fundação ao ano de 2000 (Apêndice I - quadro 2)
Na etapa seguinte, as dez IES listadas foram agrupadas atendendo primeiro ao critério de
oferecimento de cursos das maiores concentrações de habilitações disponíveis no mercado
(Apêndice I - Quadro II): Marketing e Comércio Exterior e depois em mais dois grupos
formados pela associação de Administração Geral e Marketing e, finalmente, um apenas com
Administração – formação geral.
A definição das quatro IES levou em conta a disponibilidade dos dirigentes em participar da
pesquisa.
Para teste desse instrumento de pesquisa, adotou-se como piloto apenas uma instituição, o que
atende ao critério de 5% a 10% da população. Diante da dificuldade em fechar quatro IES
dispostas a participar e tendo em vista que o piloto aplicado não sofreu modificações (foi
totalmente aprovado) a instituição piloto foi considerada como válida.
7.3.2- Público alvo:
Pessoas que pretendem ingressar em IES privadas de Salvador para cursar administração.
O tamanho da amostra foi calculado, tomando-se por base a quantidade de inscritos no
concurso vestibular dos últimos dois semestres das quatro instituições pesquisadas,
considerando-se um erro de +/- 10,63%, chegando-se assim a 101 questionários.
7.4 – Instrumentos de coleta
7.4.1 - Entrevista com dirigentes, composta de três blocos constituídos de perguntas abertas
onde buscou-se responder as questões operacionais (Apêndice II – b):
· Bloco 1: quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de Salvador
com curso de administração
39
· Bloco 2: como é formulada a estratégia de posicionamento das IES privadas de Salvador
com curso de administração
· Bloco 3: como as IES privadas de Salvador com curso de administração comunicam o
posicionamento escolhido ao seu público alvo.
7.4.2 - Questionário, constituído de perguntas abertas e fechadas, voltado para o público alvo
e onde foi avaliada a percepção do posicionamento das IES de maneira geral, assim como, em
algumas perguntas procurou-se direcionar as questões para as quatro instituições nas quais os
dirigentes foram entrevistados. (Ver Apêndice II - a)
7.5 – Procedimento de coleta
A pesquisa foi desenvolvida da seguinte forma:
Entrevistas com dirigentes: gravadas e transcritas para facilitar a consulta.
Questionários com alunos: aplicados, a partir da definição da amostra, com o público de
cursinhos pré-vestibular.
Observação: feita através da análise de material publicitário divulgado em jornais locais,
assim como, via Internet.
7.6 – Tratamento de dados
Nas pesquisas qualitativas, que foram realizadas junto aos dirigentes de cursos, foram feitos
resumos de cada entrevista, consolidando-se em seguida as respostas em quadro resumo
comparativo, com a intenção de facilitar o entendimento do leitor.
Os dados na pesquisa quantitativa receberam tratamento estatístico com o auxílio do software
Microsoft Excel para análise dos resultados.
Analisou-se também todo o material publicitário da instituição, destacando e comentando o
material previamente catalogado.
40
8 – RESULTADO DA PESQUISA
8.1 - Estratégias de posicionamento (Bloco 1)
Responder a questão operacional da pesquisa sobre quais as estratégias de posicionamento
adotadas pelas IES privadas de Salvador com curso de Administração, pressupõe que existe
alguma estratégia. Nesse estudo, o conceito de estratégia genérico adotado é o de:
Políticas centrais, relacionadas às principais atividades da empresa (marketing, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relações trabalhistas) que são estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimensão, da forma e do clima organizacionais. (QUINTELLA apud CHRISTENSEN, p. 1, 1993)
Considerando ainda que tal estratégia pressupõe coerência nas ações de longo prazo, não seria
errado dizer que falta estratégia, no caso específico de marketing, para grande parte das IES
privadas com curso de Administração em Salvador. O conceito específico de estratégia de
marketing adotado no trabalho é de Kotler: “seleção de um mercado-alvo, escolha de uma
posição competitiva e desenvolvimento de um composto de marketing eficaz para atingir e
servir o mercado escolhido” (1994).
O resultado das entrevistas com quatro IES privadas de Salvador é qualitativo e, embora não
forneça elementos que gerem conclusões sobre o universo da população de IES privadas de
Salvador, revelam uma tendência.
No comparativo das entrevistas realizadas (quadro 1) com dirigentes de quatro instituições
privadas da cidade, as IES mais seguras quanto as estratégias adotadas foram as Instituições B
e C. O que não significa que tenham cumprido todas as etapas previstas para formulação da
estratégia de marketing. A Instituição B tem uma estratégia de foco, ou seja, “aborda um ou
mais segmentos de mercados menores, em vez de ir atrás de um grande mercado
[...]”(KOTLER, p.90, 1998). É a única IES privada de Salvador com este perfil tão claramente
definido. No entanto, a posição que deseja ocupar na mente dos clientes potenciais é a de ser
“a melhor opção em administração na Bahia”. Neste caso, surge a questão sobre se será que
este “modo como você se diferencia na mente do seu cliente potencial”(RIES e TROUT, p.2,
2002), que é o posicionamento, é tão bem percebido quanto seria se a Instituição B explorasse
41
que era a melhor opção em administração por ser a primeira a trabalhar exclusivamente com
cursos de Administração em Salvador. Talvez sim. Retomando Al Ries e Trout, “a história
mostra que, em média, a primeira marca a penetrar no cérebro obtém o dobro da participação
de mercado a longo prazo do que a de número 2” (p.47,2002). Baseado na entrevista e
observações, concluímos que a IES não explora em seu posicionamento o fato de ser a
primeira e não trabalha o conceito de liderança em um nicho ou característica que seria sua
estrutura organizacional.
A Instituição A pertence a uma rede nacional de sete escolas de ensino superior distribuídas
entre os estados de São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Alagoas e Bahia. A estratégia de
posicionamento da IES segue o padrão adotado para todas as unidades. Na Bahia, a IES é
recente, mas seguindo o padrão, trabalha o conceito da empregabilidade como diferencial
competitivo. Para validar este conceito, que o dirigente afirma como posicionamento, a IES
faz divulgação da qualidade acadêmica e potencial de empregabilidade. Nesse caso, a
fragilidade está no fato da IES ser muito nova, não ter turma de administração formada, e não
ter como medir essa inserção dos ex-alunos locais no mercado. A IES trabalha com resultados
já obtidos por seus pares em outros estados.
As questões da entrevista do bloco 1, mostraram uma Instituição C muito segura. Todas as
respostas puderam ser comprovadas pela observação do material publicitário. Mesmo assim,
a estratégia de posicionamento, já neste primeiro bloco, não parece ter sido desenvolvida de
maneira formal e respaldada pela teoria. O interessante no caso dessa IES é a percepção do
planejamento de longo prazo de um projeto de crescimento de participação no mercado, que
reforça uma premissa de um posicionamento bem-sucedido que é a continuidade ao longo dos
anos.
Já a instituição D, a despeito do dirigente não responder as questões formuladas
adequadamente, ou seja, no bloco 1, ficou claro que o dirigente não conhecia o conceito de
posicionamento em questão. E, a partir de observação e considerando o todo da entrevista
com o dirigente, pudemos concluir que a Instituição D não tem estratégia de posicionamento.
O que não significa que não tenha uma estratégia empresarial. Sobre a posição que deseja
ocupar na mente dos clientes potenciais, por exemplo, o dirigente citou a visão da empresa, ou
o sonho factível, formulado em geral junto com a missão, como resposta. No caso: “ser a
instituição líder em educação superior para atender ao mundo em transformação”. Vale
lembrar que posicionamento é uma nova abordagem da comunicação em uma sociedade com
42
excesso de comunicação e que quanto mais simples e direta a mensagem, mais fácil será de
ser percebida. Ou seja, o posicionamento não pode ser a visão, e sim a característica do
serviço ou produto selecionados da IES que tem a melhor chance de ser absorvida.
43
Quadro 1 - Resumo das entrevistas do Bloco 1
INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D
Como se posiciona no mercado • Empregabilidade e
nacionalidade da IES. • Escola pequena e focada em
negócios. • Responsabilidade e liderança.
Que ações desenvolve para validar seu posicionamento
• Divulgação e qualidade do conteúdo
• Manter-se fiel a estratégia de ser uma escola focada e selecionar um grupo de professores adequado ao perfil da IES.
• Divulgação da interdisciplinari-dade e resultado no Provão do MEC.
• Cumprimento de suas obrigações legais (trabalhistas e fiscais) e manutenção de padrão de qualidade alto.
Que posição deseja ocupar na mente dos clientes potenciais
• A melhor opção em Administração na Bahia.
• De uma instituição séria, balizada por produção acadêmica consistente, interdisciplinaridade e boa análise externa (resultados do Provão).
• Ser a instituição líder em educação superior para atender ao mundo em transformação.
Houve mudança no posicionamento • Não • Não • Não • Não
Outras Instituições utilizam a mesma estratégia
• Sim. Faculdade Rui Barbosa
• Não • Sim. Não citou quais • Não é do seu conhecimento
44
8.2 - Formulação da estratégia (Bloco 2)
No Bloco 2 (quadro 2) procurou-se investigar como é formulada a estratégia de
posicionamento, entendendo que passa, necessariamente pelas etapas clássicas do
planejamento estratégico do negócio, onde são analisados o ambiente externo (oportunidades
e ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos), além de reconhecer a
importância do domínio das “forças competitivas”, de Porter, para a formulação de uma
estratégia relacionada a empresa.
[...] a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas: (1) a ameaça de novas empresas, (2) a ameaça de novos produtos ou serviços, (3) o poder de barganha dos fornecedores, (4) o poder de barganha dos compradores e (5) a rivalidade entre competidores existentes.(PORTER, p.45, 1993)
Neste bloco, a Instituição B foi a única que respondeu com precisão a cada uma das
perguntas. Inclusive a única a responder a pergunta sobre quais os benefícios esperados pelo
seu público-alvo e a admitir um método de avaliação da concorrência, que é a observação.
Mesmo a Instituição C, que respondeu com clareza as perguntas referentes a ambiente interno
e externo, teve dificuldades em responder sobre como segmenta seu mercado, como avalia seu
concorrente, além de não responder quais os benefícios esperados pelo público-alvo.
Confirmando uma suspeita já levantada no bloco 1, a Instituição C foi direta quando
questionada sobre quem desenvolveu sua estratégia de posicionamento e respondeu que não
havia sido desenvolvida nenhuma estratégia nesse sentido.
Sobre oportunidades, o crescimento de serviços para a IES, no entorno da graduação (cursos
fechados, pós-graduação, sequenciais e extensão) foi citado tanto pelo dirigente da Instituição
B, quanto pelo da Instituição C. Ambos também citaram como ameaça a qualidade
decrescente dos novos entrantes da graduação.
Apenas as Instituições A e B foram precisas quanto a segmentação de seus mercados: público
de classe A e B. É certo que as quatro IES da amostra já indicam segmentação por conta do
valor de suas mensalidades (que variam de R$ 635,00 a R$ 571,00, conforme Quadro III -
Apêndice I), mas as respostas das Instituições C e D, de que não conseguem mais segmentar,
revelam um aspecto conjuntural do cenário do ensino superior no Brasil, já citado aqui, que é
o da dificuldade de ocupar as vagas existentes.
45
O dirigente da Instituição C afirma que em cursos como o de administração, existem mais
vagas do que pessoas desejando fazer, e que esta situação leva a não ter mais como
segmentar. Mesmo assim e insistindo em que não segmentava, o dirigente indicou, mesmo
involuntariamente, um tipo de segmentação, na medida em que desenvolve um trabalho de
palestras e consultoria com um público potencial concluinte do ensino médio, ou seja, o
segmento jovem (16 a 19 anos), egresso do ensino médio e oriundo de escolas particulares.
A instituição D afirma não considerar estratégico a segmentação do mercado e, baseado em
observação e na própria entrevista, de fato, parece não segmentar. Esta IES foi a única a
afirmar que não reconhecia concorrência local, chegando inclusive a defender a necessidade
de associações de IES locais para fazer frente a real concorrência que estar por vir, com os
acordos comerciais internacionais que o Brasil participa, como a Área de Livre Comércio das
Américas (ALCA), por exemplo, que deve trazer em sua esteira grandes empresas de
educação com interesse em investir no Brasil.
É um ponto de vista interessante, até porque confirma o cenário do mercado, já descrito, que
indica como tendência a concentração do capital e internacionalização. Mas, apesar da visão
do dirigente, mesmo para uma Instituição que claramente não demonstra ter uma estratégia de
posicionamento, o desprezo pela concorrência soa como figura de retórica.
As Instituições B e C têm a UFBA/ Faculdade de Administração como principal concorrente e
citam a Unifacs (universidade privada) como outro forte concorrente. A Instituição A
considerou apenas a concorrência de IES com a mesma organização acadêmica dela
(faculdade privada em sentido estrito).
Tanto a Instituição B, quanto a C reconhecem que a UFBA é o seu concorrente líder de
mercado e procuram adotar o que Al Ries e Trout chamam de “posição de mercado” ou uma
manobra clássica de posicionamento caracterizada pelo fato de, não sendo a primeira, ter que
ser a primeira a ocupar a posição número 2 (2002, p.36). Os ainda acrescentam que:
Uma empresa precisa estabelecer uma posição na mente do cliente potencial para ter sucesso em nossa sociedade com excesso de comunicação. Uma posição que leve em consideração não somente os próprios pontos fortes e pontos fracos de uma companhia, mas também aqueles dos concorrentes (2002, p.27).
A Instituição B tenta posicionar-se como uma IES caracterizada pelo foco apenas em cursos
ligados à administração. A excelência, nesse caso, viria da especialização. Já a Instituição C
46
procura posicionar-se como a primeira em qualidade acadêmica na sua categoria de faculdade
privada de Salvador.
As Instituições A, B e C admitem observar os pontos fortes e fracos da concorrência. Sendo
que a Instituição B, como foi dito, faz essa avaliação de modo formal. Vale notar que este
princípio é determinante para uma estratégia de posicionamento eficaz.
48
Quadro 2 - Resumo das entrevistas do Bloco 2
INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D Oportunidades • Não ter prova final;
• Jubilamento; • Nacionalidade.
• Crescimento de outros produtos do entorno da graduação (cursos fechados, pós-graduação e sequenciais).
• Crescimento de serviços do entorno da graduação (cursos fechados, pós-graduação e sequenciais e extensão).
• Relacionamento da IES com a comunidade.
• Transformação em Centro Universitário;
• Aumento de concluintes do 2o grau;
• Convênios firmados com IES nacionais e internacionais.
Ameaças • Falta de financiamento; • Retirada do Provão; • Explosão de novos cursos de
administração no mercado.
• Ociosidade de vagas ofertadas;
• Nível (qualidade) decrescente do aluno ingressante.
• Facilidade de acesso ao ensino superior (qualidade do ingressante) que interfere na qualidade do futuro profissional
• Instabilidade das ações governamentais
Pontos Fortes • Qualidade do conteúdo, dos professores e alunos;
• Interdisciplinaridade; • Relacionamento
individualizado.
• Qualificação da direção da escola;
• Qualidade dos professores Foco da escola.
• Consciência de todos os atores envolvidos na IES da repercussão de suas ações no meio estudantil e docente em termos de qualidade.
• Plano de aula; • Modelo de avaliação;
Processo seletivo; • Convênios com IES nacionais
e internacionais Pontos Fracos • Estrutura física limitada;
• Ausência de laboratório; • Estrutura da biblioteca.
• Foco da escola; • Tamanho.
• Resposta lenta a determinadas demandas.
• Instalações – obra inacabada.
Como segmenta seu mercado • 1o Semestre: Público de classe A e B, entre 18 e 25 anos vindos de escolas particulares de ponta
• 2o Semestre: profissionais.
• Classe A e B. • Não consegue mais segmentar • Não segmentam.
Benefícios esperados pelo público-alvo
• Qualidade do curso, do time dos professores e rede de relações com o mercado.
Concorrentes - quais • Rui Barbosa e FTE. • UFBA, Unifacs, Rui Barbosa e Univ. Católica
• UFBA, UNEB, Unifacs e Jorge Amado
• Não reconhece concorrentes locais
Como avalia o concorrente • Informalmente • Observação • Informalmente Quem desenvolveu a estratégia de posicionamento
• Equipe própria • Não foi desenvolvido • Equipe própria
49
8.3 - Comunicação do posicionamento (Bloco 3)
Neste bloco (quadro 3), procurou-se investigar como as IES comunicam o seu
posicionamento. Um dos aspectos a serem checados era se os anúncios veiculados na mídia
estavam de acordo com a posição da IES. No entanto, as questões sobre: outras formas, além
da publicidade, que utiliza para promover o curso de administração e o levantamento dos
níveis de percepção da imagem, nos revelaram a dificuldade, nos casos estudados, de ampliar
o conceito da comunicação do posicionamento para outras ferramentas que não a publicidade.
Neste bloco inclusive, fica mais claro que em casos como o da Instituição C, por exemplo, no
lugar de uma estratégia de marketing eficaz, o que se tem é uma estratégia publicitária bem
sucedida porque trabalhada a longo prazo e coerente com ações internas desenvolvida pela
IES.
Apenas a Instituição B afirma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem
junto aos clientes potenciais. A IES contrata pesquisa qualitativa voltada para alunos do
terceiro ano de escolas particulares, que sem saber quem é o cliente pesquisado, opinam, em
grupos focais, sobre várias IES de Salvador.
50
Quadro 3 - Resumo das entrevistas do Bloco 3
INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D Campanhas publicitárias: destaque claro do posicionamento
• Sim. • Sim • Não
Slogan relacionado ao posicionamento
• A menor distância entre você e o mercado **
• Junte-se aos melhores
• A Business School da Bahia. • Educação para negócios e
para a vida.
• O seu futuro levado a sério. • Não
Anúncios do curso de administração com enfoque específico
• Não • Sim • Sim • Não
Mídias que utiliza para se comunicar com o mercado
• Todas • Todas • Todas • Todas
Outras formas, além de publicidade, para promover o curso de administração
• Assessoria de imprensa e relações públicas.
• Eventos abertos à comunidade.
• Relacionamento com a comunidade (empresa junior – incentivo -, D.As e trabalho com estações de seleção de treineers).
• Endomarketing e eventos abertos à comunidade.
Faz levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto aos clientes potenciais
• Sim • Sim • Não • Não
Formas do levantamento do nível de percepção
• Pesquisa interna feita duas vezes por ano para medir satisfação dos professores e estrutura
• Pesquisa coordenada por consultoria externa com alunos do 3o ano – grupo focal
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9 - PERCEPÇÃO DO PÚBLICO ALVO
Método: aplicação de questionário
Instrumento de pesquisa: questionário estruturado aplicado por entrevistador.
Objeto pesquisado: nesta pesquisa, procurou-se investigar quais os atributos mais valorizados
pelos entrevistados em um curso de Administração e qual a percepção que eles têm das quatro
IES pesquisadas.
Sobre a amostra:
A amostra foi calculada, tomando-se por base a quantidade de inscritos no concurso vestibular
dos últimos dois semestres das quatro instituições pesquisadas, considerando-se um erro de
+/- 10,63%, totalizando 101 questionários.
Foram entrevistados alunos de cursinhos pré-vestibulares da cidade de Salvador, que tinham a
pretensão cursar Administração. A escolha deu-se devido ao intenso envolvimento desses
alunos no processo de avaliação das IES concorrentes que ofereciam curso de Administração,
comportamento característico do período que antecede o ingresso em uma instituição de
ensino superior. O período da coleta foi de novembro de 2003 a janeiro de 2004.
Os vestibulandos também absorvem informações oriundas de professores, amigos, familiares,
meios de comunicação e imagem de egressos; daí a importância de suas informações para a
avaliação do posicionamento.
Os resultados obtidos com essa pesquisa quantitativa, no entanto, não deve servir como
parâmetro da percepção do conjunto de vestibulandos de Salvador sobre a qualidade das
instituições. Os resultados não podem ser generalizados para o universo, mas sugerem
indícios de que algumas instituições necessitam remontar ou concentrar esforços para penetrar
e se estabelecer na mente do seu público-alvo.
Resultados relevantes:
A pesquisa levantou quais os atributos mais valorizados pelos vestibulandos em uma
Faculdade de Administração, descritos na tabela 3. Na opinião dos entrevistados, os principais
53
atributos foram: qualidade de ensino (27,72%), qualificação dos professores (18,81%),
conceito no Exame Nacional de Curso (13,86%), aprendizado prático (7,92%), instalações
(7,92%). Outros atributos como facilidade de emprego, interação professor – aluno, método
de ensino, tradição e preço foram lembrados. Segundo a pesquisa qualitativa, os dirigentes
das IES A, B, C e D apontam quatro desses atributos (qualidade de ensino, qualificação dos
professores, conceito no Exame Nacional de Curso e instalações) como os mais importantes
na escolha por um curso de administração.
Tabela 3 - Atributos mais valorizados em um curso de Administração
Com relação a lembrança dos entrevistados a respeito dos quatro atributos apontados pelos
dirigentes (qualidade, qualificação dos professores, conceito no Exame Nacional de Curso e
instalações), a IES C foi a mais lembrada em todos os atributos apontados conforme tabelas
4, 5, 6 e 7.
Tabela 4 - Qualificação de professores
Alternativa f %Qualidade de ensino 28 27,72%Professores 19 18,81%Conceito no MEC (Provão) 14 13,86%Aprendizado prático 8 7,92%Instalações 8 7,92%Não sabe 6 5,94%Facilidade de emprego 5 4,95%Interação entre professor e aluno 4 3,96%Metodo de ensino 4 3,96%Tradição 2 1,98%Preço 2 1,98%Não respondeu 1 0,99%
Total 101 100%Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
Alternativa f %
IES C 74 73,27%
IES D 26 25,74%
IES A 1 0,99%
IES B 0 0,00%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
54
Tabela 5 - Nota no Exame Nacional de Cursos (Provão)
Tabela 6 - Preço compatível com a qualidade esperada
Tabela 7 - Instalações
Sobre os atributos, merece destaque o inexpressivo resultado das instituições A e B na
lembrança do público-alvo. Pesa, é fato, na Instituição A o pouco de tempo de mercado, mas,
em ambas fica claro que a comunicação de seus atributos não está sendo eficaz no sentido de
fixar-se na mente dos clientes potenciais.
Alternativa f %
IES C 68 67,33%
IES D 30 29,70%
IES B 2 1,98%
IES A 1 0,99%
Não respondeu 0 0,00%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
Alternativa f %
IES C 59 58,42%
IES D 39 38,61%
Não respondeu 2 1,98%
IES B 1 0,99%
IES A 0 0,00%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
Alternativa f %
IES A 64 63,37%
IES D 33 32,67%
IES B 3 2,97%
Não respondeu 1 0,99%
IES A 0 0,00%
Tota l 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo real izada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
55
Através de perguntas abertas, a pesquisa estimulada procurou apontar quais são os atributos
que são lembrados automaticamente pelos entrevistados quando o nome das quatro IES
pesquisadas são citados.
Confirmando a análise anterior sobre a Instituição A, conforme a tabela 8, 88,12% dos
entrevistados não apontaram nenhum atributo por desconhecer a IES. Entre os que
conheciam, atributos positivos e negativos como “imagem associada com a Escola Superior
de Propaganda e Marketing- ESPM”, “ensino de qualidade” e “não é um bom curso” foram
lembrados na pesquisa.
Tabela 8 – Percepção da IES A
A adoção de uma estratégia de posicionamento clara e de uma boa comunicação de marketing
também são problemas na IES B e D. A falta de conhecimento sobre o curso de
Administração junto aos entrevistados é de 65,35% na IES B e 37,62% na IES D, conforme
tabelas 9 e 10.
Mesmo sendo a única IES privada de Salvador com um perfil tão claramente definido
(faculdade voltada para área gerencial), a IES B só é lembrada nesse sentido por 1,98% dos
entrevistados. Atributos positivos como “boas instalações”, “bom curso”, “bem organizada”,
“ensino prático” e “moderna” são lembrados por 18,81% dos entrevistados. Atributos
negativos como “não é um bom curso”, “muito cara”, “muito comercial” e “pagou passou”
representaram 9,90% da amostra.
Alternativa f %
Desconhece a instituição 89 88,12%
Sem resposta 3 2,97%
Imagem associada com a ESPM 3 2,97%
Ensino de Qualidade 3 2,97%
Não é um bom curso 3 2,97%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
56
Tabela 9 – Percepção da IES B
Tabela 10 – Percepção da IES D
Alternativa f %
Não conhece o curso 66 65,35%
Bom curso 8 7,92%
Não é um bom curso 7 6,93%
Sem resposta 4 3,96%
Boas instalações 4 3,96%
Ensino prático 2 1,98%
Bem organizada 4 3,96%
Muito comercial 1 0,99%
Moderna 1 0,99%
Faculdade voltada para negócios 1 0,99%
Bom curso na área de marketing 1 0,99%
Mensalidade cara 1 0,99%
Pagou passou 1 0,99%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
Alternativa f %
Não conhece o curso 38 37,62%
Ensino de qualidade 15 14,85%
Não é um bom curso 10 9,90%
Bom curso 8 7,92%
Sem resposta 6 5,94%
Preço acessível 6 5,94%
Pouco concorrido 4 3,96%
Bons professores 4 3,96%
Tradição 3 2,97%
Não quer cursar 2 1,98%
Boas Instalações 2 1,98%
Ensino prático 1 0,99%
Faculdade madura 1 0,99%
Curso razoável 1 0,99%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
57
Apesar de não ter uma estratégia de posicionamento clara, desenvolvida de maneira formal e
respaldada pela teoria, a IES C foi a que obteve a melhor visibilidade na pesquisa. Evocaram-
se vários atributos positivos (tabela 11), destacando-se “um dos melhores cursos de
administração de Salvador” apontado por 29,70% da amostra e “qualidade do curso” também
por 29,70%.
A boa aceitação da IES C é respaldada por seu excelente desempenho no Exame Nacional de
Cursos, onde obteve a nota máxima em todas as edições e de uma estratégia publicitária
eficaz. Mesmo assim, 18,81% dos entrevistados afirmaram não conhecer a IES.
Tabela 11 – Percepção da IES C
Essa pesquisa foi de grande importância, pois revelou atributos que se relacionam diretamente
com a maneira como a empresa é percebida pelos seus clientes potenciais em seu ramo de
atividade, neste caso, mercado de ensino superior.
Alternativa f %
Um dos melhores cursos de Adm de Salvador 30 29,70%
Qualidade do curso 30 29,70%
Não conhece o curso 19 18,81%
A melhor faculdade privada de administração 7 6,93%
Mensalidade cara 4 3,96%
Tradição 4 3,96%
Melhor curso de adm da Bahia 2 1,98%
Futuro garantido 2 1,98%
Seriedade 1 0,99%
Difícil de passar 1 0,99%
Sem resposta 1 0,99%
Total 101 100%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.
58
10 - PROPAGANDA
Na observação do material publicitário de algumas IES privadas de Salvador veiculado em
jornal de grande circulação, no período de outubro de 2003 a janeiro de 2004, procurou-se
checar, através das chamadas ou slogans, como as Instituições se comunicam com o mercado
e procuram diferenciar-se na mente do seu público alvo.
Pode-se observar, por exemplo, que de acordo com as propagandas, as IES Faculdades da
Cidade e Faculdade São Salvador procuram destacar como diferencial, o preço da
mensalidade menor que os concorrentes (ver Anexo 5). É possível que público alvo estabeleça
uma relação entre qualidade e preço para o segmento da educação, e visualize com
desconfiança o surgimento de instituições, ainda não tradicionais no mercado, ofertando
preços de suas mensalidades abaixo do que as IES mais conhecidas.
O valor da mensalidade pode tornar-se um fator decisivo para estudantes, porém pode
manifestar-se em um desconforto previsto como descrito na “Teoria da Dissonância
Cognitiva”, que segundo Kotler é uma situação comum.“Quase todas as compras levam a
algum desconforto posterior e o problema situa-se na intensidade do desconforto percebido e
no que o consumidor fará”. (KOTLER, 1994, p. 55).
Ainda que a população de menor poder aquisitivo tenha como ponto central de decisão a
questão do preço, o grupo não está isento de sofrer essa dissonância na medida em que associe
a redução do preço a uma queda da qualidade. Ainda sobre esse desconforto, FESTINGER e
BRAMEL afirmam que:
Quando uma pessoa escolhe entre duas ou mais alternativas, será quase inevitável o surgimento de desconforto ou dissonância porque, embora a pessoa estivesse consciente de algumas vantagens, haviam também certas desvantagens. A dissonância surge após quase todas decisões e, além disso, o indivíduo invariavelmente tomará providências para reduzi-la (FESTINGER, Leon, BRAMEL, Dana apud KOTLER, 1994, p.55).
Talvez considerando esses aspectos, a Faculdade da Cidade destaca em sua propaganda o
diferencial de custo (mensalidades menores) mas, tem o cuidado de reforçar em todo o texto
publicitário que o custo menor não implica em qualidade de ensino menor. “Ensino de
primeira com custos mais acessíveis. Nem toda faculdade sabe essa fórmula” (Anexo 4).
59
A propaganda da Faculdade de Tecnologia e Ciência - FTC, (Anexo 6) destaca os aspectos
tangíveis da instituição (instalações físicas), mas sugere em seu material, um diferencial de
inovação em relação a outras IES. Procura despertar o público através da combinação entre
necessidade de freqüentar uma faculdade e o desejo pelo novo, pelo moderno. O anúncio não
destaca o curso de administração.
Já a Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE, (Anexo 7) utiliza como foco central a
credibilidade de testemunhos de quem freqüenta ou já passou pela instituição. Mantém o foco
em administração e suas respectivas habilitações. Embora use a mídia impressa, aproveita-a
para divulgar uma mídia mais personalizada – endereços próprios na Internet - que são os seus
chats de conversação com professores, alunos e ex-alunos da escola.
A Faculdade Rui Barbosa sustenta em seu anúncio (Anexo 10) a reputação que acredita
dispor no mercado. Sugere compromisso com o seu público. Apesar de estar há mais de dez
anos no mercado, um diferencial não desprezível para o atual cenário, a propaganda não
explora esse aspecto. O curso de administração não ganha destaque diante das outras ofertas
da instituição.
O anúncio utilizado pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - Unicenid, (Anexo 11)
destaca o curso de administração e suas respectivas habilitações. Como se trata de uma
instituição nova no mercado de graduação, busca respaldo na sua tradição no mercado de pós-
graduação. Destaca também como diferencial, a exclusividade em uma de suas habilitações
em administração. Procurando, nesta situação, atingir um dos objetivos básicas do
posicionamento, “que é o de alcançar a liderança em uma dada categoria” (AL RIES e
TROUT, 2002, p. 59). Na propaganda, a IES afirma ter o único curso de administração com
logística empresarial do Norte/Nordeste.
No Anexo 2, a propaganda da Faculdade Integrada da Bahia (FIB) do “Vestibular Fome
Zero”, embora não destaque nenhum aspecto institucional da faculdade, acaba por sugerir ao
mercado a imagem de uma instituição responsável socialmente. A IES abre inscrições para
vestibular de cinco cursos, incluindo administração, a serem pagas com duas latas de leite em
pó que serão repassados para a Associação de Pais e Amigos de Excepcionais (APAE).
Apesar de simpático, a ação comunicada pela propaganda indica a tendência que, dado o
cenário do mercado de ensino superior atual, as IES podem abrir mão da cobrança da taxa de
inscrição. Por outro lado, a propaganda pode ser interpretada como um último apelo de quem
60
não conseguiu chegar ao mínimo razoável de preenchimento das vagas. O curso de
administração não ganha destaque em relação às outras ofertas.
A Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação – ESAMC (Anexo 2), é mais
direta quanto à adoção da gratuidade de inscrição. Como uma instituição caracterizada como
voltada às classes A e B, tenta estabelecer a relação entre o benefício e custo. Destaca a
qualidade e o conceito externo obtido (Provão), da reputação das unidades de outros estados.
Sua publicidade é padronizada. Assim, apesar de impressionar, não fica claro no anúncio, que
unidade recebeu o conceito máximo na avaliação do MEC. Perde-se por um lado, na medida
em que ignora peculiaridades locais, mas ganha-se por outro, como o da generalização de
pontos forte e bons resultados obtidos.
Em seu anúncio, a Faculdade Baiana de Ciências - FABAC, ressalta o reconhecimento
externo obtido. Seu anúncio destaca o curso de administração e ao agradecer o corpo docente,
colaborados e alunos pelo reconhecimento dos cursos de administração de Salvador pelo
MEC, sugere o diferencial da equipe (Anexo 3).
Diferentemente das outras instituições, o Instituto Baiano de Ensino Superior - IBIS, e a
FACSAL optaram por dividir o anúncio de um vestibular unificado, constando o nome das
duas instituições. Institucionalmente o anúncio não consegue agregar quase nada. Não
transmite, portanto, a busca por uma identidade perseguida pelas outras instituições (Anexo
8).
Enfim, as peças de propaganda são elementos ricos para confirmação de práticas de
posicionamento pelas IES. Embora o recorte tenha sido pequeno, o que foi observado é que a
publicidade reflete situações percebidas em outras etapas da pesquisa: mesmo com acertos
tímidos de premissas do posicionamento, no geral, as propagandas não comunicam
adequadamente diferenciais ou características fortes das IES que garantam um espaço de
longo prazo na mente do consumidor potencial.
61
11 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
11.1 - Conclusão
A partir dos depoimentos colhidos nas entrevistas com os dirigentes das IES e da triangulação
das respostas obtidas com o questionário de alunos, pode-se observar indícios de que existe
pouca aplicação da teoria de posicionamento de marketing no segmento de ensino superior
privado em Salvador. Os estudos revelaram uma prática parcial das ações intrínsecas ao
posicionamento, aplicando muitas vezes elementos recomendados pela teoria, porém de forma
intuitiva.
Adotar estratégias de posicionamento de marketing não deve ser uma opção desprezível para
quem almeja sobreviver e se destacar num cenário como o de ensino superior privado da
cidade que, entre outras características, destaca-se pelo:
Ø aparecimento de novas instituições;
Ø aumento da oferta do curso de administração;
Ø utilização massificada de propagandas.
A conjunção desses três elementos constitui-se como entraves que dificultam a penetração de
um produto ou uma marca na mente do público alvo. Aos que postulam um diploma
universitário, esse quadro ainda contribui para que encontrem dificuldades em discernir sobre
os cursos de administração e as instituições que melhor atendam às suas necessidades.
A estratégia de posicionamento não pode ser confundida com os desejos de dirigentes ou a
utilização de retóricas para simplesmente atrair o aluno. Qualquer estratégia, nesse sentido,
passa primeiramente pela:
Ø identificação do público alvo,
Ø avaliação das potencialidades de cada instituição;
Ø adequação das mesmas às necessidades desse público.
62
A abertura de cursos e a sua propagação em mídias diversificadas de forma isolada se
constituem como ações ineficazes para se penetrar na mente do consumidor, principalmente
porque lançar uma propaganda não significa ocupar a mente do público alvo. Situação
comprovada, inclusive, com o resultado quantitativo do questionário com o cliente potencial
(alunos de cursinhos pré-vestibular).
Embora tenhamos utilizado o curso de administração como corte em nossa pesquisa,
constatamos que, em se tratando de instituições que ofertam uma variedade de cursos,
administração não recebe, em geral, um tratamento diferenciado nas campanhas publicitárias.
Não coube nesse trabalho julgar a melhor forma de atuação das instituições pesquisadas, e sim
a análise quanto à eficácia de suas ações, quanto a forma que gostariam de ser lembradas e
identificadas no mercado.
Embora passível de maior aprofundamento, esse trabalho sinaliza para a importância da
incorporação dos conceitos de posicionamento num planejamento estratégico de marketing.
Obter reputação e reconhecimento do público implica, para uma organização educacional, ir
além do lançamento de cursos.
Ainda assim, há de se considerar não somente o produto a ser oferecido, mas em se tratando
de uma estratégia de posicionamento, é vital a configuração da comunicação desse produto e
sua diferenciação para se estabelecer na mente do cliente-potencial.
11.2 - Perspectivas
A partir do depoimento de alguns dirigentes de faculdades particulares, este trabalho buscou
identificar preliminarmente a ratificação junto aos potenciais clientes dessas instituições. Foi
possível identificar indícios da utilização de ferramentas do posicionamento; como estão
sendo comunicadas as estratégias e se tal comunicação atinge o público desejado.
Embora os resultados dessa pesquisa junto aos alunos de cursos pré-vestibular não possam ser
tomados como verdade absoluta, o desenvolvimento da pesquisa abre espaço e pode
63
contribuir para futuros trabalhos relacionados ao posicionamento e sua ratificação junto ao
publico alvo já conquistado e ingresso na instituição, envolvendo:
Ø o confronto entre a expectativa e o atual nível de percepção de alunos matriculados;
Ø os elementos que influenciaram na escolha por determinada instituição;
Ø a identificação da origem dos alunos matriculados;
Ø o índice de evasão e motivos que motivam o desligamento de alunos numa faculdade.
Enfim, o trabalho é um recorte que indica ausências e acertos voluntários e involuntários no
campo do posicionamento de marketing. Sua contribuição consiste em sinalizar que existe
uma imensa lacuna de posicionamento a ser preenchida com sucesso pelas IES privadas de
Salvador que resolvam adotar os conceitos, adaptando-os as suas realidades.
64
12 - REFERÊNCIAS
ALMEIDA, P.H. O mercado de ensino superior privado: Brasil e Bahia. Salvador: UFBA /
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TROUT, Jack. Diferenciar ou morrer.São Paulo: Futura, 2000
67
13 - APÊNDICES
APÊNDICE I – Quadros
Quadro I – IES com Cursos de Administração em Salvador: Ano de Fundação, Organização
Acadêmica e Categoria Administrativa.
Quadro II – IES com cursos de Administração em Salvador: valor das mensalidades
Nome Ano Fundação Organização Acadêmica Categoria Administrativa
Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia - CEFET/BA 1976 Centro de Educação Tecnológica Pública FederalFaculdade Batista Brasileira - FBB 1999 Faculdade Privada - ConfessionalFaculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC 1998 Faculdade Privada - FilantrópicaFaculdade São Camilo 1997 Faculdade Privada - FilantrópicaFaculdade Social da Bahia - FSBA 2001 Faculdade Privada - FilantrópicaEscola Baiana de Administração - EBA 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoEscola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Castro Alves - FCA 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Cidade do Salvador - FCS 2003 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR 2000 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Tecnologia Empresarial - FTE 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Dois de Julho - FDJ 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Hélio Rocha - FHR 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Integrada da Bahia - FIB 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Isaac Newton 2003 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Jorge Amado - ASBEC 1998 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Regional da Bahia - FARB 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Ruy Barbosa - FRB 1989 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade São Salvador - FSSal 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFundação Visconde de Cairú 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG 1967 Faculdades Integradas Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto Baiano de Ensino Superior - IBES 2002 Instituto Superior ou Escola Superior Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto Salvador de Ensino e Cultura - ISEC 2002 Instituto Superior ou Escola Superior Privada - Particular em Sentido EstritoUniversidade Católica de Salvador - UCSAL 1961 Universidade Privada - ComunitáriaUniversidade Salvador - UNIFACS 1972 Universidade Privada - Particular em Sentido EstritoUniversidade Federal da Bahia - UFBA 1946 Universidade Pública FederalUniversidade do Estado da Bahia - UNEB 1983 Universidade Universidade EstadualFonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelo INEP
NomeValor sem desconto
Valor com desconto
Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET 642,85 450,00
Faculdade Ruy Barbosa - FRB 635,00 635,00
Faculdade Hélio Rocha - FHR 600,00 570,00
Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES 599,00 539,00
Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador 595,00 450,00
Faculdade Jorge Amado - ASBEC 595,00 595,00
Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE 589,00 565,00
Faculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR 575,00 575,00
Faculdade Integrada da Bahia - FIB 571,00 571,00
Instituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS 548,00 438,00
Faculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG 528,00 503,00
Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID 490,00 397,00
Faculdade Castro Alves - FCA 477,00 396,00
Faculdade Dois de Julho - FDJ 456,50 456,50
Faculdade Regional da Bahia - FARB 450,00 400,00
Faculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC 450,00 450,00
Faculdade Cidade do Salvador - FCS 418,00 418,00
Faculdade São Salvador - FSSal 370,00 333,00
Faculdade Isaac Newton 320,00 288,00
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelas IES
68
Quadro III – Relação de IES privadas com cursos de Administração em Salvador: habilitações
Nome
Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia - CEFET/BA Administração Hotelaria - - - - -
Escola Baiana de Administração Tecnologia da Informação - - - - -
Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador Gestão Internacional de Negócios Gerência da Informação Marketing Finanças - -
Faculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC Comércio Exterior Finanças Gestão de Negócios Gestão de Serviços Marketing -
Faculdade Batista Brasileira - FBB Marketing - - - - -
Faculdade Castro Alves - FCA Marketing Recursos Humanos Administração Geral - - -
Faculdade Cidade do Salvador - FCS Finanças Administração Geral Gestão Ambiental Recursos Humanos Marketing -
Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET Finanças Gestão de Sistemas de Informação Administração Geral - - -
Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID Gestão de Empreendimentos Logística Empresarial Marketing - - -
Faculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR Agronegócios Comércio Exterior Finanças Marketing Recursos Humanos -
Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE Finanças Gestão de Negócios Sistemas de Informação Marketing - -
Faculdade Dois de Julho - FDJ Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gerência de Negócios - -
Faculdade Hélio Rocha - FHR Administração Geral Administração Hoteleira Comércio Exterior Marketing - -
Faculdade Integrada da Bahia - FIB Administração Geral Administração Hotelaria - - - -
Faculdade Isaac Newton Administração Geral - - - - -
Faculdade Jorge Amado - ASBEC Administração Hospitalar Análise de Sistemas Finanças Marketing - -
Faculdade Regional da Bahia - FARB Administração Pública Comércio Exterior - - - -
Faculdade Ruy Barbosa - FRB Administração Geral - - - - -
Faculdade São Camilo Administração Geral Administração Hospitalar Recursos Humanos - - -
Faculdade São Salvador - FSSal Administração Financeira Gestão de Negócios Gestão de Sistemas de Informação - - -
Faculdade Social da Bahia - FSBA Gestão de Negócios Recursos Humanos - - - -
Faculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG Comércio Exterior Finanças e Mercado de Capitais Tecnologia da Informação - - -
Fundação Visconde de Cairú Agronegócios Análise de Sistemas Comércio Exterior Gestão de Negócios Marketing -
Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gestão Hoteleira Marketing Recursos Humanos
Instituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS Agronegócios Gestão de Negócios Comércio Exterior Marketing - -
Instituto Salvador de Ensino e Cultura - ISEC Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gestão Hoteleira Recursos Humanos Marketing
Universidade Católica de Salvador - UCSAL Administração Geral Administração Hoteleira - - - -
Universidade do Estado da Bahia - UNEB Administração Geral - - - - -
Universidade Federal da Bahia - UFBA Administração Geral - - - - -
Universidade Salvador - UNIFACS Administração Geral - - - - -
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelo INEP
Administração com Habilitação em:
70
APÊNDICE II (a) Questionário Público-alvo 1. Vai prestar vestibular para o curso de Administração? [ ] Sim [ ] Não 2. Vai fazer vestibular para alguma instituição privada? [ ] Sim [ ] Não 3. É a primeira vez que presta vestibular para Administração? [ ] Sim [ ] Não 4. Quando você pensa em faculdade de Administração privada, qual a primeira faculdade que vem a sua mente? 5. E, a segunda? 6. E, a terceira? 7. Lembra-se de algum slogan divulgado por alguma das faculdades de Administração de Salvador? Se sim, cite. 8. O que você mais valoriza em uma faculdade de Administração? 9. Quando você pensa em qualificação de professores, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 10. Quando você pensa em nota no exame nacional de curso (Provão/MEC), qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 11. Quando você pensa em preço compatível com a qualidade esperada, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 12. Quando você pensa em instalações, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C
71
13. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição A qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 14. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição D qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 15. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição B qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 16. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição C qual a primeira coisa que vem a sua cabeça?
72
APÊNDICE II
(b) Entrevista com dirigentes
Bloco 1: Quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de Salvador com curso da administração?
1. Como a IES se posiciona no mercado?
2. Na prática que ações a IES desenvolve para validar seu posicionamento?
3. Que posição a Instituição deseja ocupar na mente dos clientes potenciais?
4. Houve mudança no posicionamento da instituição? Por que?
5. Outras Instituições utilizam sua mesma estratégia de posicionamento?
Bloco 2: Como é formulada a estratégia de posicionamento das IES privadas de Salvador com curso da Administração?
1. Em poucas palavras, como se caracteriza o cenário da educação superior privada em Salvador?
2. Nesse cenário, quais são as oportunidades e ameaças para a IES?
3. Quais são os pontos fortes e fracos da IES?
4. Como a instituição identifica os segmentos que formam o seu mercado?
5. Que critérios a instituição utiliza para escolher os mercados-alvo mais atraentes?
6. Quais os benefícios esperados por esse público-alvo?
7. Que critérios a instituição utiliza para escolher os mercados-alvo mais atraentes?
8. No que diz respeito ao curso de administração, quem são seus principais concorrentes?
9. Como os concorrentes são percebidos e avaliados pela IES?
10. O posicionamento da IES foi desenvolvido por profissionais de marketing da própria instituição ou através de uma consultoria externa?
Bloco 3: Como as IES privadas de Salvador com curso da administração comunicam o posicionamento escolhido ao seu público-alvo?
1. As campanhas publicitárias destacam claramente o posicionamento adotado pela IES?
2. A IES utiliza algum slogan relacionado ao seu posicionamento? Existe algum slogan associado ao curso de administração?
73
3. Os anúncios do curso de administração têm um enfoque específico ou geralmente é feito junto com outros cursos oferecidos pela IES?
4. Quais as mídias que a instituição utiliza para se comunicar com o mercado?
5. A IES utiliza outras formas, além de publicidade, para promover o curso de administração? Quais?
6. A instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto aos clientes potenciais? Que posição a IES já ocupa na mente desses clientes?
7. Como é feito esse levantamento?
74
APÊNDICE III – RESUMO DAS ENTREVISTAS COM DIRIGENTES
Entrevista – Instituição A
BLOCO 1
Questionado sobre como a Instituição A se posicionava no mercado, o dirigente afirmou que a
Instituição gostaria de ser percebida por dois diferenciais básicos: (1) Empregabilidade. “O
estudante precisa ter a convicção de que terá algumas dificuldades fortes durante o curso, mas
que isso é um preço a ser pago para que ele consiga, na hora de ir para o mercado, ter uma
marca diferenciada”, disse o dirigente para explicar o porquê do “curso maior com um
pouquinho mais de conteúdo”. (2) Nacionalidade da Instituição. A faculdade pertence a uma
rede nacional. “Significa que ela usufrui das experiências das suas unidades e é possível
navegar nacionalmente com um referendo de uma instituição que é conhecida em outros
lugares”. Baseado, nestes diferenciais, o dirigente citou como ações que desenvolve para
atrair e manter alunos: (1) a divulgação, no caso da nacionalidade e (2) qualidade de
conteúdo, de método, de professores, dos aluno e do ambiente, além da referência da ESPM,
para a questão da empregabilidade. O dirigente destacou, no entanto, que a IES é nova e que a
empregabilidade só poderá ser medida de fato, em função dos resultados dos seus alunos
egressos no mercado. Ainda não tem turma formada.
Como a Instituição A pertence a uma rede, o seu posicionamento é o mesmo adotado para
todas as demais unidades no Brasil. Segundo o dirigente, não houve mudança de
posicionamento.
O dirigente citou apenas uma instituição (Faculdade Ruy Barbosa) que, segundo ele, teria
posicionamento parecido ao da Instituição A.
75
BLOCO 2
A Instituição A possui uma área que responde pelas ações de marketing, que é composta por
um diretor de marketing e uma assessora de marketing e comunicação. O dirigente informou
que para este ano de 2004 está sendo estruturado um departamento de marketing. O
planejamento de marketing da Instituição A é feito em conjunto com as outras unidades
nacionais e aplicado localmente. O dirigente respondeu de forma contraditória a pergunta
sobre se este planejamento era de conhecimento dos funcionários e professores. Uma de suas
afirmações foi a de que não havia um processo de disseminação formal.
Para ele, as oportunidades da Instituição A são: não ter prova final, promover jubilamento e
nacionalidade. “A oportunidade dela é justamente o que a diferencia das outras”, entende. Já
as ameaças são: falta de financiamento, retirada do provão e contínua explosão de cursos de
administração.
Os pontos fortes citados pelo dirigente foram: qualidade de conteúdo, do método
(interdisciplinaridade), dos professores, dos alunos e do ambiente e alma de escola superior
(relacionamento individualizado). Já os pontos fracos: estrutura física limitada, ausência de
laboratório e estrutura da biblioteca.
No que diz respeito ao curso de Administração, os principais concorrentes da Instituição A
são: Ruy Barbosa e FTE. Para levantar informações da concorrência, a Instituição, segundo o
dirigente, faz o levantamento de maneira informal. “Sem muita paranóia porque a instituição
que vive em função da concorrência não domina seu próprio espaço”. ao que foi dito pelo
dirigente passa-se a idéia de que observam apenas data de vestibulares e casos de insucesso
através do contato com professores em comum.
Sobre segmentação de mercado, o dirigente explicou que a Instituição A busca o público de
classe A e B, entre 18 e 25 anos e vindos de colégios de ponta. (colégios mais exigentes) e
focaliza muito o entorno (questão geográfica) por se tratar de uma faculdade de nicho (1.500
estudantes no máximo). O público-alvo do curso de Administração da Instituição A varia do
primeiro para o segundo semestre: no 1º semestre busca-se o público de classe A e B, entre 18
e 25 anos e vindos de colégios de ponta; no 2º semestre agrega majoritariamente profissionais.
“Já que no 1º semestre é mais concorrido”, explica o dirigente informando também que a
76
Instituição ainda não tem uma estratégia de marketing voltada para esse público (expectativa
para 2004). O dirigente não soube responder quais os benefícios esperados por este público-
alvo.
BLOCO 3
Os anúncios do curso de administração não têm um enfoque específico que os diferenciem
dos outros cursos oferecidos pela Instituição A. O dirigente citou que a outra forma além da
publicidade que utiliza para promover o curso de administração é através de assessoria de
imprensa e relações públicas. A Instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de
percepção da sua imagem, com uma pesquisa interna feita duas vezes por ano. Segundo o
dirigente são medidas a satisfação dos professores e estrutura. Quanto ao slogan associado ao
posicionamento do curso de Administração, a Instituição A usava “a menor distancia entre
você e o mercado” que não é mais aplicado. Existe uma proposta para um slogan nacional:
“junte-se aos melhores”.
77
Entrevista – Instituição B
BLOCO 1
A Instituição B posiciona-se no mercado como uma escola pequena e focada. Segundo o
dirigente, eles procuram posicionar-se como uma Business School, uma escola que tem todo o
seu processo de educação voltado para a realidade dos negócios. “Uma escola que procura
mostrar aos alunos que seleciona professores que estão dando nas suas disciplinas o que o
mundo empresarial exige lá fora o tempo todo”, esclarece o dirigente. As ações que
desenvolve para validar seu posicionamento são: (1) Manter-se fiel a estratégia de uma escola
focada. “Nós termos cinco anos e durante esses cinco anos nós não abrimos nenhum novo
curso”. O dirigente informou que no ano de 2004 a Instituição ampliaria a oferta de cursos
dentro da linha de educação empresarial, que caracteriza a escola, segundo ele. (2) Selecionar
um grupo de professores que esteja dentro do perfil que a Instituição procura, ou seja: que
tenham atuação no mercado de trabalho. “A escola tem 70 professores, apenas seis são só
professores, todos os outros tem alguma função muito clara, muito específica desempenhada
no mercado, que é uma forma que a gente tem para garantir sempre a ponte do que está
acontecendo na empresa hoje com o que está sendo dado na sala de aula”.
A posição que a Instituição B deseja ocupar na mente dos seus clientes potenciais é a de ser a
melhor opção de Administração na Bahia. Segundo o dirigente, desde a criação da faculdade
não houve mudança no posicionamento da instituição. Ele afirma que nenhuma outra
Instituição local utiliza sua mesma estratégia de posicionamento. “A gente é uma escola que
só cuida do curso de Administração, é a prioridade da escola. Todas as outras instituições tem
alguns outros cursos, algumas outras opções”.
BLOCO 2
Sobre como é formulada a estratégia de posicionamento da Instituição B, o dirigente
esclareceu as ameaças e oportunidades, além dos pontos fortes e fracos. Segundo ele, as
ameaças são: (1) Ociosidade das vagas oferecidas por conta de crise financeira. “No ano de
2001 nós não preenchemos todas as vagas, ficamos com alguma ociosidade. Em 2002 e 2003
também. Eu ofereço 400 vagas de Admistração por ano, nos últimos anos só tenho preenchido
78
cerca de 350. Tenho ociosidade já em 3 anos, nessa faixa”. Segundo o dirigente, as pessoas
não estão podendo pagar R$ 570,00 de mensalidade, o que reforça muito a procura pela Ufba
e Uneb. “A gente está vendo outra vez os cursinhos cheios. Cursinho era uma coisa que
parecia que ia acabar, pois ficou muito fácil passar no vestibular. Mas os cursinhos estão
cheios porque a classe média não está mais podendo pagar escolas privadas”. (2) Nível
decrescente do aluno ingressante. “Para nós e para todas as escolas é um cenário complicado.
Falta renda e falta qualidade do entrante”.
As oportunidades identificadas pela Instituição B são: (1) O crescimento de outros produtos
que estão no entorno da graduação. “A graduação é como um núcleo em torno do qual ficam
outros negócios da escola”, a exemplo de mercado coorporativo, cursos fechados para
empresa, lançamento de cursos de pós-graduação e cursos seqüenciais. A Instituição B não
tem nenhum curso seqüencial, mas pretende lançar.
Os pontos fortes da Instituição B são: (1) A qualificação da direção da escola. “A Diretora
Geral é uma mulher que há 35 anos dedica-se à educação na Bahia, foi Reitora da UFBA, é
atual Presidente do Conselho Estadual de Educação, é uma pessoa que tem uma credibilidade
muito grande no mercado e que tem um conhecimento da legislação, das mudanças do sistema
de ensino superior muito grande”. (2) A qualificação do corpo docente. “Não estou falando do
percentual de mestres e doutores, que é quase de 70% hoje, mas acima de tudo da qualidade
das pessoas porque para o professor entrar aqui ele tem que ter bem resolvida sua condição de
titulação, mas também tem que ter bem resolvida sua inserção no mercado de trabalho e tem
que ser gente boa, no sentido de caráter e de exemplo”. A Instituição tem 73 professores . (3)
O foco da escola. “Como o curso de Administração é a nossa prioridade, isso reverte num
cuidado maior com o curso. (4) Diferencial de atendimento ao aluno, pelo fato da escola ser
pequena.
Os pontos fracos, segundo o dirigente são aqueles decorrentes da própria escolha estratégica
(escola pequena e focada em um curso). “Isso que é a nossa porta de um lado, é também a
nossa fraqueza, pois o tamanho que ela tem dá um poder de fogo menor à escola, que se
reverte em uma capacidade diminuída de propaganda, de mídia de sustentação ou mesmo de
um Marketing abrangente”.
Sobre como a Instituição B identifica seu segmento de mercado, o dirigente explicou que
concentra-se na classe A e B, que é a que pode pagar uma mensalidade de R$ 570,00. O
79
critério, segundo ele é renda. “Na verdade, da classe C e D somente o pessoal que recebe o
financiamento estudantil pode cursar aqui. Mas a quantidade de bolsas é relativamente
pequena – são 80 bolsas para 1100 alunos que a gente tem hoje. Então o foco tem que ser
sempre no público A e B mesmo – é a opção da escola”.
Para o dirigente, os benefícios esperados por esse público-alvo são basicamente, qualidade do
curso e qualidade do time dos professores. O dirigente cita ainda como benefícios a rede de
relações que a escola possui e a facilidade de inclusão no mercado de trabalho que a escola
proporciona. “O perfil da turma é formado por gente mais velha, que já tem seu negócio
estabelecido. Se você vier aqui de noite, o público não é um público de adolescente, é um
público de 25/30 anos, fazendo graduação. A condição de inserção no mercado de trabalho é
mais facilitada, porque a própria turma estabelece uma rede de relacionamento importante”.
Ele cita o exemplo de uma turma que um dos alunos contratou sozinho 12 pessoas para Porto
Seguro. “Esse tipo de coisa acontece aqui com relativa freqüência”.
O principal concorrente da Instituição B é a UFBA. “Quando eu dou o resultado antes da
UFBA, quando sai a lista da UFBA são poucos os que optam por ficar, só aqueles que tem
muito medo de greve, de atrasar o curso ficam aqui”. Fora a UFBA, o dirigente cita a
UNIFACS, a Rui Barbosa, e a Universidade Católica. Os concorrentes são percebidos e
avaliados pela Instituição B a partir da observação dos seus pontos fortes e pontos fracos para
a formulação de uma estratégia distinta da utilizada por eles. “Tem concorrentes que sabemos
ter um poder de fogo de mídia muito maior que o nosso, aí a gente tem que trabalhar muito
mais na propaganda boca a boca, do que competir na mídia aberta”. A Instituição B, há três
campanhas seguidas é voltada para perguntar a quem faz, ou seja, focada no boca a boca, no
depoimento do aluno. “Hoje as campanhas todas são: visite o chat, que no chat você vai
conversar com o aluno. A gente tem pedido aos alunos que se revezem nos plantões, aí os
alunos atendem aos próprios alunos”.
O posicionamento da IES foi desenvolvido por profissionais de marketing da própria
instituição e também por consultoria externa. “Sobre a consultoria externa, até o ano passado,
era uma contratação permanente, de um ano para cá, contratamos para serviços específicos”.
80
BLOCO 3
As campanhas publicitárias da Instituição B, de acordo com o dirigente, destacam claramente
o posicionamento adotado. “Eu só ofereço curso de administração e toda campanha é voltada
para o testemunho do aluno. São campanhas do tipo “pergunte a quem fez” ou “fale com
quem faz”, que é a desse ano. Fale com quem faz ou fale com quem ensina ou fale com quem
fez”. A Instituição utiliza dois slogans associados ao seu posicionamento: (1) A Business
School da Bahia (2) Educação para os negócios e para a vida.
A Instituição B utiliza todas a mídias para se comunicar com o mercado (outdoor, rádio,
jornal, televisão, internet, mala direta), mas o dirigente questiona a eficácia de todas as peças.
“O problema é que a gente nunca sabe qual é que está adiantando mais. Certamente 50% do
que eu gasto com marketing não serve para nada, mas eu nunca sei qual é esse 50%, então eu
tenho que fazer tudo”. Sobre outras formas, além da publicidade, usadas para promover o
curso de administração, o dirigente informou que a Instituição B realiza eventos abertos à
comunidade, como seminários em grandes hotéis, abertos para o pessoal de outras escolas e
para a comunidade em geral.
A instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto
aos clientes potenciais. Com os alunos do terceiro ano, a Instituição contrata uma empresa
externa, que reúne os alunos numa sala sem identificar que está sendo contratada pela
Instituição B e faz perguntas de percepção em relação a todas as outras escolas. O dirigente
informou que, em relação à Instituição B duas situações foram identificadas: (1) O aluno
desconhecer a Instituição (2) O aluno conhecer, e nesse caso, segundo o dirigente, a
percepção é boa. “A gente conversa com alunos do terceiro ano, ouve freqüentemente que a
Instituição B é uma excelente escolha para Administração aqui em Salvador”.
81
Entrevista – Instituição C
BLOCO 1
Na investigação referente as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de
Salvador com curso da Administração, o dirigente da Instituição C, ressaltou que sua análise
de posicionamento limita-se a análise da publicidade e que neste aspecto, segundo ele, as
campanhas tem por preocupação traduzir a seriedade da Instituição, ou seja, “uma imagem
que reflete a nossa produção acadêmica num sentido mais amplo, envolvendo o ensino, a
pesquisa e os trabalhos de extensão que nós desenvolvemos”. Para validar seu
posicionamento, a Instituição adota como ação a apresentação na campanha publicitária das
questões como interdisciplinaridade e o resultado no Provão, que de acordo com o dirigente,
coloca a Instituição C em posição de destaque não só na Bahia, mas no Brasil. A Instituição
obteve o conceito A no provão em todas as suas sete edições.
Questionado sobre que posição desejava ocupar na mente do seu cliente potencial, o dirigente
respondeu que era a mesma coisa que já havia dito (imagem de seriedade balizada por
produção acadêmica, interdisciplinaridade e análise externa – resultado do Provão), mas
acrescentou à resposta informações que transcendem o limite da publicidade. “Nas nossas
participações em seminários de orientação profissional, que são promovidos pelas escolas de
ensino médio, onde profissionais nossos vão falar sobre determinado curso e sobre a
instituição como um todo, o que a gente busca apresentar ao estudante do segundo grau é essa
mesma filosofia. Então, de certa forma, a gente mostra coerência com aquilo que é dito nas
escolas de forma verbal, com aquilo que em seguida o candidato potencial vai ver nas nossas
campanhas”, afirmou. O dirigente acrescentou ainda que o mesmo acontece com a pós-
graduação, sendo que nesse caso, a ênfase do trabalho é dado para o ex-aluno de graduação,
“que já sabe como funciona a Instituição C”. O dirigente afirma que não houve mudança no
posicionamento da Instituição. Para ele, apenas a forma de comunicar e se apresentar em
termos de mídia é que mudou, ficou mais incisiva ou adequada ao momento.
Sobre se outras Instituições utilizam sua mesma estratégia de posicionamento, o dirigente
entende que sim. “O sucesso no provão leva as pessoas a imaginarem que existe uma
fórmula. Não há uma fórmula. Achamos que isso é fruto de um trabalho, que flui
naturalmente. É óbvio que tem alguns elementos que você precisa sinalizar sempre. E nós
temos uma busca, quase que obsessiva pela perfeição, com resultado para o estudante e para o
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professor. Então eu acho que existem outras instituições buscando a mesma coisa. E eu acho
legítima essa busca, até mesmo porque seria um desperdício não olhar os exemplos que estão
dando certo”. Ele entende que observando os exemplos positivos e negativos no mercado é
possível identificar os seus pontos fortes e também se tem algo naquela linha (negativo) que é
possível eliminar.
BLOCO 2
As oportunidades identificadas pela Instituição C passam pela própria legislação do MEC, que
possibilitou novas opções para as instituições. O dirigente cita como exemplo que, no aspecto
de serviços, pode-se encontrar opções em graduação, em cursos de extensão, em cursos
seqüenciais e na própria pós-graduação lato sensu. Ele identifica também como oportunidade
a maior proximidade da academia (faculdade) com a comunidade e vice-versa. ”Estar
trabalhando com a comunidade para a comunidade de certa forma, não deixa de ser uma
oportunidade que o ensino superior, seja ele privado ou público, tem que dispor, que está de
alguma forma esquecido por algumas instituições”, opina.
Quanto as ameaças para a Instituição C, o dirigente aponta apenas uma: a facilidade de acesso
ao Ensino Superior, que pode interferir na qualidade do profissional formado. “A mesma
sociedade que se utiliza dessas formas facilitadas para acessar o ensino superior vai ser a
recipiente desses profissionais do futuro, ou seja, teremos como uma ameaça a formação de
profissionais com a qualidade mais baixa e isso vai de certa forma dificultar o trabalho da
classe de profissionais, porque você vai ter administradores ou engenheiros trabalhando com
uma remuneração muito inferior àquilo que o mercado de trabalho podia lhe pagar, mas muito
em conta desse número grande de profissionais que vão estar disputando vagas nessa mesma
sociedade”, entende o dirigente lembrando que esta ameaça tem uma ponta na instituição de
ensino e só poderia ser minimizada na medida que houvesse um entendimento por parte da
sociedade do que é bom, do que é ruim ou mediano.
O dirigente apontou como ponto forte da Instituição C a forte consciência por parte das
pessoas que trabalham na instituição (professores, corpo tecnico-administrativo, diretores e a
própria mantenedora) de que o que há para se realizar é algo que realmente vai repercutir no
meio estudantil e docente em termos de qualidade e condições adequadas para um
desenvolvimento de um trabalho. Esse ponto forte, inclusive, segundo ele estaria muito bem
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traduzido no slogan da Instituição: “O futuro levado a sério”. Já nos pontos fracos, o dirigente
afirmou que, “talvez por estar buscando sempre a perfeição”, a resposta à determinadas
demandas é mais lenta. “Isso a gente inclusive tem observado e tem trabalhado”.
A segmentação do mercado, de acordo com o dirigente, atualmente, está muito difícil. Ele
lembra que em alguns cursos como Administração existe mais vagas do que pessoas
desejando fazer . “A Bahia tem hoje mais de 13.000 vagas de administração” Esse cenário,
segundo ele, leva a situação de não ter mais como estar segmentando. A Instituição C
desenvolve um trabalho nas instituições de ensino médio, “até mesmo por entender que nós
estamos contribuindo para o processo decisório desses jovens. Porque hoje você é levado a
resolver sobre um rumo na sua vida com dezesseis, dezessete anos de idade, sem maturidade
suficiente para poder decidir”. O trabalho realizado pela Instituição C é através de
participação em jornadas em que, segundo o dirigente, busca-se esclarecer e tentar levar não
apenas o quanto a instituição tem a oferecer, mas também tirar dúvidas, independente da
opção do estudante pela IES. Embora a Instituição C opte por trabalhar com o segmento
egresso do ensino médio, o dirigente insistiu em afirmar que não faz segmentação. Na análise
de sua resposta entende-se que a Instituição C não micro segmenta a fatia do ensino médio a
ser trabalhada. As escolas públicas, por exemplo, estão no rol de instituições consideradas. O
critério utilizado para escolher os mercados-alvo mais atraentes não foi perguntado.
O dirigente não soube como caracterizar o público de Administração. Segundo ele, não existe
uma caracterização. “Como é que você caracteriza um cara que quer administração e outro
administração com habilitação em marketing? Vai perguntar a ele o que ele está fazendo! E
administração hospitalar e administração com turismo. Então de onde é que vem essa
caracterização?”
Os concorrentes da Instituição C são as universidades UFBA, UNEB e Unifacs (única
privada), além dessas a faculdade Jorge Amado. O dirigente admite que não tem números que
comprovem que o aluno/candidato escolhe a Instituição C e não a Jorge Amado, por exemplo,
ou vice-versa. “Eu digo que a nossa concorrência para o curso de administração é uma
concorrência boa, considerando o número de vagas existentes na Bahia. Então, eu suponho
que as todas as instituições privadas são concorrentes umas das outras. É obvio que eu posso
dizer que as menores, as instituições que são mais recentes, talvez não estejam competindo
acirradamente, embora existam estratégias como algumas que estão anunciando aí que
optaram pela estratégia do preço. Sem dúvida isso vai estar chamando atenção. Mas aí eu
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volto a perguntar a vocês: será que todo mundo quer também a estratégia do preço ou prefere
a questão da qualidade? Então em termos de qualidade eu acho que a gente tem muitos cursos
bons aqui em Salvador. Não tem como não reconhecer o curso da UFBA, da própria UNEB e
os cursos de algumas instituições privadas.” Mesmo com uma consciência definida de seus
concorrentes, o dirigente afirmou que a Instituição C não desenvolve qualquer trabalho de
acompanhamento e avaliação da concorrência.
O posicionamento da IES não foi desenvolvido nem por profissionais de marketing da própria
instituição, nem através de uma consultoria externa. Atualmente a Instituição C tem uma
agência de publicidade que a atende. Sobre esse assunto, o dirigente afirmou que não é o
marketing que vai fazer a imagem da Instituição, “somos nós mesmos com aquilo que nós
produzimos, então o que nós precisamos fazer é comunicar essa produção de qualidade”. Só
atualmente a Instituição C tem assessoria de imprensa e assessoria na área de publicidade. O
desenvolvimento de campanhas publicitárias é discutido com o grupo, formado por direção e
coordenação dos cursos. “É um processo bem interessante e que eu acho que isso faz com que
a gente tenha uma posição mais consolidada no mercado”, entende.
BLOCO 3
Sobre como é comunicado o posicionamento, o dirigente confirmou que as campanhas
publicitárias destacam claramente o posicionamento adotado pela Instituição C. O slogan
relacionado ao posicionamento é: o seu futuro levado a sério. Não existe slogan especifico do
curso de administração. Já os anúncios do curso de administração têm algum enfoque
específico. O dirigente classificou como misto. “Até para comunicar de forma melhor, para
que aquilo não seja cansativo, você durante a campanha acaba trabalhando com uma peça ou
duas, no caso destacando um curso, por exemplo.”
A instituição C utiliza as principais midias para se comunicar com o mercado: tv, jornal, out
door, light door, mobiliário urbano, radio, internet, além de site próprio e as homepages que
vendem espaço. “Usamos o convencional”. Outras formas, além da publicidade, usadas para
promover o curso de administração, segundo o dirigente são: o incentivo ao trabalho das
empresas juniores, ao trabalho dos diretórios acadêmicos, trabalhando com os núcleos de
estação de algumas empresas de seleção de treineer.
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A instituição não tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem
junto aos clientes potenciais. Nunca o fez., embora reconheça a importância.
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Entrevista – Instituição D
BLOCO 1
Na investigação referente as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de
Salvador com curso da Administração, a Instituição D tem como princípio passar a idéia de
responsabilidade e liderança. O dirigente dessa Instituição D entende que o que fundamenta
essa proposta e a intenção de agregar estes valores à marca é não participar de nenhum
movimento de desenvolvimento de imagem que seja o que ele chama de “imagem vazia”. “Só
participamos de coisas que gerem imagem de fundo”. Segundo ele, imagem de fundo é
construída em ações como, o fato da Instituição D não dever nada ao FISCO, não dever INSS
a ninguém, o recolhimento do FGTS do professor estar sempre sendo feito no prazo certo.
Enfim, ações que gerem credibilidade. Além disso, segundo o dirigente, aquilo que é
prometido ao aluno dentro do padrão de qualidade da instituição é cumprido. “Naquilo que
representa o valor agregado de qualidade e do serviço da faculdade, queremos estar na frente.
É dessa maneira que queremos que os nossos clientes – e cliente aqui, não é necessariamente
o aluno, que é cliente e produto, o cliente é a sociedade – é dessa maneira que queremos que a
sociedade nos perceba” .
Assim, o cumprimento das obrigações e o padrão de qualidade da instituição são as ações que
validam o posicionamento da Instituição D. O padrão de qualidade envolve, por exemplo, um
plano de aula individualizado e um plano de aula em que os conteúdos programáticos são
distribuídos diariamente. Ou seja, quando o aluno chega no 1o dia de aula, ele recebe um
plano de aula que informa como será o semestre dele do primeiro até o último dia, além de
tema da aula, bibliografia utilizada, ferramenta que o professor está usando e ainda dias das
provas e entrega dos trabalhos de grupo e individual.
A posição que a instituição deseja ocupar na mente dos seus clientes potenciais coincide com
a sua visão: “Ser a instituição líder em educação superior para atender ao mundo em
transformação”. Desde sua criação, em 1996, não houve mudança de posicionamento. O
dirigente entende o posicionamento e visão como um processo, assim, as mudanças passam a
fazer parte do contexto. “Já mudamos várias grades curriculares e várias outras coisas para
nos adequarmos a essa transformação constante”, afirma. Não é do conhecimento do dirigente
a utilização da mesma estratégia de posicionamento por outras instituições.
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BLOCO 2
Sobre como é formulada a estratégia de posicionamento da Instituição D, o dirigente
esclareceu as ameaças e oportunidades, além dos pontos fortes e fracos. Neste bloco, houve
dificuldade em responder as questões relativas a público-alvo.
Na questão de ameaças, a política do governo foi o principal destaque. O dirigente citou com
o exemplo o orçamento para o próximo ano, que foi montado considerando a alíquota do
COFINS de 3,5% e recentemente, passou para 7%. “O governo tem uma posição avassaladora
de arrecadação. Então, a grande ameaça para a iniciativa privada são as constantes
transformações e a ausência de estabilidade nas ações governamentais.” Já em oportunidades,
o dirigente cita primeiro a transformação da Instituição D em Centro Universitário porque
dará a faculdade independência, flexibilidade e autonomia. E em segundo lugar, o aumento
de pessoas que estão concluindo o 2º grau, que significa mais alunos no mercado. Além
disso, a faculdade vem trabalhando no sentido de criar oportunidade com o estabelecimento
de convênios nacionais e internacionais. A exemplo do convênio com a Universidade Federal
de Santa Catarina, a Universidade Federal do Rio de Janeiro e com mais 18 faculdades
internacionais, na França. Alemanha, Estados Unidos, Canadá, Itália, Espanha e Venezuela.
Para ele, os pontos fortes são: o modelo de universidade, aquilo que a instituição acredita, o
plano de aula , o modelo de avaliação e processo de seleção e os convênios nacionais e
internacionais. O ponto fraco apontado diz respeito às instalações. “Um deles é a obra, que
não acabou. A obra constitui-se de três prédios de oito andares cada e 800 vagas de
estacionamento”.
Sobre como a Instituição D identifica os segmentos que formam o seu mercado, os critérios
que utiliza para escolher o mercado-alvo mais atraente e como é caracterizado o público de
Administração, o dirigente teve dificuldade em responder, considerando que eles não
segmentam ou entendem como estratégico, a segmentação. “Eu abro vestibular aberto e
democrático para qualquer público: Classe A, B,C, D e E. Não tenho predominância de
públicos aqui”.
Também, por conta desse caráter generalista e do tratamento não diferenciado por
habilitações, os benefícios esperados pelo público-alvo, são os benefícios que podem ser
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esperados por qualquer aluno selecionado pela Instituição D. O dirigente não respondeu esta
pergunta adequadamente. Ele adiantou-se em informar, que os benefícios são repassados por
endomarketing. “O que buscamos é fazer uma faculdade aonde o aluno IES D, não importa o
curso escolhido, seja um sujeito inovador, criativo, ousado e possua espírito empreendedor.
Porque nós consideramos que essas são características do profissional que poderá vencer em
um mundo em transformação. Eu não tenho dúvida que tais características são repassadas via
endomarketing”.
A Instituição D, pelo menos de acordo com as respostas do dirigente, não respalda suas ações
nos concorrentes. Para o dirigente, seu modelo é a Whorten Business School, nos EUA. Ele
justifica-se lembrando que o acordo da ALCA deve abrir o mercado brasileiro para a área de
serviços e que as grandes empresas americanas de educação já estão no Brasil. “Em nível
local, eu quero me associar com o vizinho para enfrentar esses reais concorrentes que vão
entrar com volume de capital, em dólar, alto para vender os produtos deles no mercado
brasileiro”
O posicionamento da IES D foi desenvolvido pela própria instituição, que tem uma agência
que atua apenas com publicidade.
BLOCO 3
O posicionamento da Instituição D não é comunicado pelas campanhas publicitárias
tradicionais. Pelo menos, isso foi o que o dirigente afirmou. Segundo ele, a campanha
publicitária da Instituição D não fala em liderança, nem nada que represente valores
intangíveis. “Estes devem ser percebidos pelo nosso cliente e pela sociedade. A campanha da
IES D só vende vestibular”. Tão pouco, utiliza algum slogan relacionado ao seu
posicionamento ou ao curso de administração. Sobre o assunto, o dirigente justificou
afirmando que nenhum valor é agregado a imagem ou a marca.
Reforçando a característica generalista ressaltada durante toda a entrevista, o dirigente da
Instituição D afirmou que não há diferenciação ou enfoque específico nas campanhas e
anúncios para o curso de Administração. A Instituição utiliza todas as mídias para comunicar
o vestibular. Sobre outras formas, além da publicidade, usadas para promover os cursos (visto
que não é feito nada específico para Administração) o dirigente falou em endomarketing,
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como principal ferramenta de marketing utilizada pela Instituição D. Ele exemplificou com
os eventos: “Fazemos, em média, 60 eventos por semestre liderados por estudantes. Não
fazemos nenhum evento liderado pela instituição. Isso tanto internos quanto públicos.
Acabamos de realizar o 4º Workshop de Marketing organizado pelos estudantes do 3º
semestre do curso de marketing noturno da Instituição D. O evento foi patrocinado pela Coca-
Cola, isso buscado pelo aluno. Temos pelo menos dois por semestre de cada habilitação que
passam o conceito de marca, de endomarketing. Isso passa para os alunos da Instituição D e
para a sociedade, na medida em que os eventos são abertos”.
A Instituição não tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção da sua imagem
junto aos clientes potenciais. No entanto, segundo o dirigente, é informada de pesquisas
através de enquetes de percepção feita por alunos. Nesse item, o dirigente embora afirme que
não faça pesquisas, responde contraditoriamente e sem explicar como, que faz pesquisa para o
planejamento estratégico. Assim, de acordo com ele, formalmente, a Instituição D pesquisa
apenas os alunos egressos da faculdade e divulga os resultados para os seus alunos.
“Procuramos saber o que estão fazendo no mercado. Temos um projeto de banco de dados –
espaço chamado Espaço Empresarial – para acompanhar o egresso e temos, por outro lado,
um banco de dados de empresas para fazer um meeting entre alunos e empresas”.
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ANEXOS
ANEXO No 1 JORNAL: A Tarde DATA: 1 de fevereiro de 2004
ANEXO No 2 JORNAL: A Tarde DATA: 11 de janeiro de 2004
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ANEXO No 3 JORNAL: A Tarde DATA: 29 de outubro de 2003.
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ANEXO No 4 JORNAL: A Tarde DATA: 10 de janeiro de 2004
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ANEXO No 5 JORNAL: A Tarde DATA: Janeiro de 2004
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ANEXO No 6 JORNAL: A Tarde DATA: 19 de outubro de 2003
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ANEXO No 7 JORNAL: A Tarde DATA: 19 de setembro de 2003
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ANEXO No 8 JORNAL: A Tarde DATA: 11 de janeiro de 2004
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ANEXO No 9 JORNAL: A Tarde DATA: 26 de outubro de 2003
98
ANEXO No 10 JORNAL: A Tarde DATA: 21 de setembro de 2003
99
ANEXO No 11 JORNAL: A Tarde DATA: 04 de janeiro de 2004