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Estratégia em RH

Professor Douglas Pereira da Silva

1 DPS Estratégia em RH 2014.2

•  Bacharel em Administração com ênfase em Marke7ng.

•  Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios.

•  Pós -‐Graduado em Gestão Pública •  Pós -‐Graduando em Metodologia de

Ensino a Distancia •  Pós -‐Graduado em Gestão de Pessoas •  Pós -‐Graduado em Gestão Social •  Professor de Graduação e Pós

graduação. •  Projetos sociais (faculdade da Maior

Idade) •  Projetos Prefeitura Taboão da Serra

((JOPEC). •  Conselheiro da Secretaria do Meio

Ambiente Itapecerica da Serra •  Conselheiro da Secretaria do

Comércio Itapecerica da Serra •  Empresário no ramo de Consultoria e

Educação Corpora7va DPS Estratégia em RH 2014.2 2

5 forças de Porter


5 Forças de Porter


Modelo Diamante de Porter


•  Condições de fatores de produção •  De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais

(capital necessário, conhecimentos técnicos e cienKficos, mão-‐de-‐obra qualificada) que determinam o diferencial compeQQvo das empresas.

•  Condições de demanda •  Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisQcados, cujas

necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora conKnua das vantagens compeQQvas, com inovações em sua cadeia produQva, e refleQndo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.

•  Indústrias correlatas e de suporte •  Uma das economias externas mais significaQvas encontradas nas concentrações produQvas é a

presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.

•  Estrutura e rivalidade entre as empresas •  Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte

concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a compeQção e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexisQr devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.

•  Porter (1999) afirma que a rivalidade domésQca merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.


Matriz BCG


•  Ponto de interrogação (também conhecido como “em quesQonamento” ou “criança-‐problemáQca”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes invesQmentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa.

•  Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta parQcipação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes invesQmentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.

•  Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes invesQmentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.

•  Abacaxi (também conhecido como “animal de esQmação”, ”cão” ou “vira-‐lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa parQcipação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do porhólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.


ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Econômico Social PolíQco Tecnológico

Setorial Modelo de Porter AtraQvidade Ciclo de vida Concorrência

ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

Negócio Ambiente X Organização

Missão e Visão

ObjeQvos gerais

Estratégias gerais

MarkeQng

Produção/ operações

Recursos humanos

Finanças

I N TE GRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM

Pontos fortes Pontos fracos

Ameaças e oportunidades

Análise

Formulação

Implantação 10 DPS Estratégia em RH 2014.2

Consideração importante •  Na práQca, as partes são muito mais interpenetradas. •  A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas

estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar.

•  Muitas vezes, o execuQvo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento.

•  Ainda no meio do processo de formulação, pode-‐se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.

•  Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise.

•  E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectaQva que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia.

•  De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. •  Entretanto, representa um Qpo ideal, um parâmetro para melhor compreender a

realidade da administração estratégica. 11 DPS Estratégia em RH 2014.2

•  Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a parQr dos recursos que possui.

•  No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concreQzar uma situação futura desejada.

•  É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento compeQQvo.

•  E é por isso que a compeQção estratégica comprime o tempo. •  A compeQção natural não tem nenhuma dessas caracterísQcas. •  A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando

mudanças radicais. A compeQção natural e evoluQva. A estratégica é revolucionária.


Níveis de Análise do Ambiente

AMBIENTE GERAL

Componente Social

Componente Econômico

A ORGANIZAÇÃO

Componente Tecnológico

Componente Legal

Aspectos Organizacionais Aspectos de MarkeQng Aspectos Financeiros Aspectos Pessoais Aspectos de Produção

Componente Fornecedor

Componente Internacional

Componente Concorrência

Componente Social

Componente Cliente


O desenvolvimento de uma estratégia compe77va é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa compe7rá, quais deveriam ser as suas metas e quais e polí7cas necessárias

para levar-‐se a cabo essas metas.

Definição do modo como a empresa compeQrá

ObjeQvo para o crescimento da rentabilidade parcela de mercado, resposta social etc.

METAS

Mercados-‐alvo Linha de Produtos

MarkeQng Finanças e Controle

Pesquisa e Desenvolvimento

Compras

Mão-‐de-‐obra Fabricação

Distribuição

Vendas


Estratégia CompeQQva

Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia

ExpectaQvas mais Amplas da Sociedade

Valores Pessoais dos Principais Implementadores

Contexto em que a estratégia compe77va é formulada.

Fatores Internos à Companhia

Fatores Externos à Companhia


O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes

•  1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benexcios etc.

•  2. RH como um conjunto de práQcas de recursos humanos. Aqui RH refere-‐se ao modo como a organização opera suas aQvidades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benexcios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benexcios etc.

•  3. RH como profissão. Aqui RH refere-‐se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benexcios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc.


Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?

•  Dentro do contexto visto, fica dixcil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. •  As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em

seu nome. •  Vários termos são uQlizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. •  Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as

organizações tratam como tal. •  Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as

tratam dessa maneira. •  Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior

para a organização. •  A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações . •  Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal

que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respecQvamente. •  Outras ainda cometem o absurdo de chamá-‐los de mão-‐de-‐obra direta ou indireta.


Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?

•  Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.

•  Os empregados podem ser tratados como recursos produQvos das organizações: os chamados recursos humanos.

•  Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas aQvidades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional.

•  Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

•  Nesse senQdo, as pessoas consQtuem parte do patrimônio xsico na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.


•  As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.

•  Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objeQvos globais.

•  Nesse senQdo, as pessoas consQtuem parte integrante do capital intelectual da organização.

•  As organizações bem-‐sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.


As pessoas são recursos ou parceiros da organização?

Pessoas como recursos •  Empregados isolados dos cargos •  Horário rigidamente

estabelecidos •  Preocupação com normas e

regras •  Subordinação ao chefe •  Fidelidade à organização •  Dependência da chefia •  Alienação à organização •  Ênfase na especialização •  Executoras de tarefas •  Ênfase nas destrezas manuais •  Mão-‐de-‐obra

Pessoas como parceiros •  Colaboradores agrupados em

equipes •  Metas negociadas e compar7lhadas •  Preocupação com resultados •  Atendimento e sa7sfação do cliente •  Vinculação à missão e à visão •  Interdependência com colegas e

equipes •  Par7cipação e comprome7mento •  Ênfase na é7ca e na

responsabilidade •  Fornecedoras de a7vidade •  Ênfase no conhecimento •  Inteligência e talento 20 DPS Estratégia em RH 2014.2

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

•  1. As pessoas como seres humanos. •  Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si,

com uma história pessoal parQcular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.

•  Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.



•  2. As pessoas como aQvadores inteligentes de recursos organizacionais. •  Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-‐la

de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e compeQQvidade em um mundo cheio de mudanças e desafios.

•  As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáQcos.



•  3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-‐la à excelência e ao sucesso.

•  Como parceiros, as pessoas fazem invesQmentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, compromeQmento, riscos etc. na expectaQva de colherem retornos desses invesQmentos como salários, incenQvos financeiros, crescimento profissional, carreira etc.

•  Qualquer invesQmento somente se jusQfica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do invesQmento.

•  Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. •  E também o caráter de aQvidade e autonomia e não mais passividade e inércia das

pessoas. Pessoas como parceiros aQvos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.


A crescente importância da função de RH

•  Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital.

•  Era uma crença generalizada. •  O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. •  Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa

força de trabalho é que consQtui o principal gargalo para as operações do negócio. •  Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha

sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. •  Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder

manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. •  O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital

intelectual. RH na frente.


Os objeQvos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

•  1. Ajudar a organização a alcançar seus objeQvos e realizar sua missão. •  A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. •  AnQgamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos

métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. •  O salto para a eficácia veio com a preocupação em aQngir objeQvos e resultados. •  Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma

organização. •  Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. •  O principal objeQvo da ARH é ajudar a organização a aQngir suas metas, objeQvos e

a realizar sua missão.


•  2. Proporcionar compeQQvidade à organização. •  Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de

trabalho. •  A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produQvas

para beneficiar clientes, parceiros e empregados. •  Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a parQr das suas

próprias pessoas. •  No nível macroeconômico, a compeQQvidade é o grau em que uma nação

pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.

•  Nesta definição, a palavra nação pode ser subsQtuída por organização e a palavra cidadãos por empregados.


•  3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem moQvadas. •  Quando um execuQvo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso

patrimônio da empresa – as pessoas -‐ ele está se referindo a este objeQvo da ARH. •  Preparar e capacitar conQnuamente as pessoas é o primeiro passo. •  O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e

incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber jusQça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem.

•  Tornar os objeQvos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.

•  As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.


•  4. Aumentar a auto-‐ atualização e a saQsfação das pessoas no trabalho. •  AnQgamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. •  Hoje, sabe-‐se que as pessoas precisam ser felizes. •  Para que sejam produQvas, as pessoas devem senQr que o trabalho é adequado às

suas capacidades e que estão sendo tratadas equitaQvamente. •  Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de idenQdade pessoal. •  As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma

estreita idenQdade com o trabalho que fazem. •  Pessoas saQsfeitas não são necessariamente as mais produQvas. •  Mas pessoas insaQsfeitas tendem a desligar-‐se da empresa, a se ausentar

frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas saQsfeitas. •  A felicidade na organização e a saQsfação no trabalho são fortes determinantes do

sucesso organizacional. 28 DPS Estratégia em RH 2014.2

•  5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. •  Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da

experiência do trabalho, como esQlo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significaQvas e agradáveis.

•  Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no senQdo de saQsfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.

•  A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

•  Administrar e impulsionar a mudança. Nas úlQmas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas


Influências ambientais externas Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas CompeQQvidade Condições sociais e culturais

Influências organizacionais internas Missão organizacional Visão, objeQvos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas EsQlo de liderança

Modelo de diagnósQco de RH

Processos de agregar pessoas

Recrutamento Seleção

Processos de aplicar pessoas

Desenhos de cargos Avaliação de desempenho

Processos de desenvolver pessoas Remuneração Benexcios e serviços

Processos de desenvolver pessoas

Treinamento Mudanças Comunicações

Processos de manter pessoas Disciplina Higiene, segurança e qualidade de vida Relações com sindicatos

Processos de monitorar pessoas Banco de dados Sistemas de informações gerenciais

Resultados finais desejáveis

PráQcas éQcas e socialmente responsáveis

Produtos e serviços compeQQvos e de alta qualidade

Qualidade de vida no trabalho


Órgão de recursos humanos

Divisão de recrutamento E seleção de pessoal

Divisão de cargos e salários

Divisão de benexcios sociais

Divisão de higiene e segurança

Divisão de treinamento

Divisão de pessoal

Psicólogos Sociólogos

EstaKsQcas Analistas de cargos e salários

Assistentes sociais Especialistas em benexcios

Analistas de treinamento Instrutores Comunicadores

Médicos Enfermeiras Engenheiros de segurança Especialistas em qualidade de vida

Auxiliares de pessoal Analistas de pessoal

Organização funcional tradicional do órgão de RH


Agregando pessoas

Aplicando pessoas

Recompensando pessoas

Desenvolvendo pessoas

Mantendo pessoas

Monitorando pessoas

Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento pessoal Seleção pessoal

O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de cargos Avaliação do desempenho

Como recompensar as pessoas: Recompensas e remuneração Benexcios e serviços

Como desenvolver as pessoas: Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanças Programas de comunicações

Como manter as pessoas no trabalho: Benexcios Descrição e análise de cargos

Como saber o que fazem e o que são: Sistema de informação gerencial Banco de dados

Os principais processos de Gestão de Pessoas

Moderna Gestão de Pessoas


As especialidades da área de ARH são as seguintes

•  1. Posicionamento. •  Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,

desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências. •  2. Manutenção de pessoal. •  Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotaQvidade, saúde e de

prevenção de acidentes, benexcios e serviços aos funcionários. •  3. Relações de trabalho. •  Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coleQvas,

contratos coleQvos ou individuais e acordos mútuos. •  4. Treinamento e desenvolvimento. •  Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e execuQvos. •  5. Remuneração. •  Pesquisas salariais, planos de incenQvos, parQcipação nos lucros, aquisição de

ações, enriquecimento de cargos e salários. 33 DPS Estratégia em RH 2014.2

•  6. Comunicações internas. •  Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de aQtude e clima. •  7. Organização. •  Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação,

uQlização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais.

•  8. Administração. •  AlternaQvas de modelos gerenciais (esQlos autoritário, consulQvo, parQcipaQvo e

de auto-‐ administração) e assistência à mudança. •  9. Polí7cas e planejamento de pessoal. •  Definição de objetos organizacionais, políQcas e estratégias, idenQficar, traduzir e

cumprir políQcas de RH e planejamento de RH. •  10. Auditoria e pesquisa. •  Relatórios gerenciais, avaliação de políQcas e programas, estudos de inovação e

análises de custos e benexcios.


A nova ARH

•  A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do anQgo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para situar-‐se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações.

•  A Era da Informação. •  Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a

tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o desQno da empresa.

•  Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu desQno. •  Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em

direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã.


A consQtuição do talento humano

Competência SABER FAZER ACONTECER Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender

Habilidade SABER FAZER Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar

Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender con7nuadamente Aumentar o conhecimento


A consQtuição do capital intelectual

Capital interno

Capital externo

Capital humano

Estrutura interna Conceitos, modelos, processos, sistemas administraQvos e informacionais São criados pelas pessoas e uQlizados pela organização Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências

Capital intelectual


•  As organizações não existem no vácuo. •  E nem funcionam ao acaso. •  Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação

e de compeQção com outras organizações. •  Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam

contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. •  A estratégia organizacional consQtui o mecanismo através do qual a organização

interage com seu contexto ambiental. •  A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico

e compeQQvo. •  A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos

objeQvos principais da organização. •  O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento

humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. •  O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. 38

DPS Estratégia em RH 2014.2

Missão

•  As organizações não são criadas a esmo. •  Elas existem para fazer alguma coisa. •  Todas as organizações têm uma missão a cumprir. •  Missão significa uma incumbência que se recebe. •  A missão representa a razão da existência de uma organização. •  Significa a finalidade ou o moQvo pelo qual a organização foi criada para que

ela deve servir. 39 DPS Estratégia em RH 2014.2

Visão

•  Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações.

•  Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. •  É o ato de ver a si mesma e do seu futuro. •  É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. •  Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que

dispõe, do Qpo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para saQsfazer conQnuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá aQngir os seus objeQvos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera.

•  Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. 40 DPS Estratégia em RH 2014.2

O caráter futurísQco da visão organizacional

Metas Estado atual da organização ano

corrente

Estado desejado pela organização daqui a 5 anos

Visão Missão

Planejamento estratégico


Valores

•  Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante.

•  Os valores consQtuem crenças e aQtudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

•  As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o aQvo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas.

•  Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu coQdiano.


Bibliografia •  BÁSICA •  CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. •  MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009. •  ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura,

2000. •  ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os

melhores •  resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998. •  COMPLEMENTAR •  FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração

estratégica : da •  competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva,

2005. •  PORTER, Michael E. Estratégia compe77va. Rio de Janeiro: Campus, 1980. •  MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto

Alegre: •  Bookman, 2001.

DPS Estratégia em RH 2014.2 43

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