Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva...

Estratégia

Uma visão executiva

Pearson Education do

Brasil

EstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Capítulo 4

Análise de um setor

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2ª edição

Em todos os setores há padrões estabelecidos…

Padrões são crenças compartilhadas abertamente sobre o que leva o sucesso para “o setor”. Essas crenças formam a “lógica dominante do setor” sobre:

Quem é o cliente/consumidor final. O tipo de interface/interação com o

cliente/consumidor final. Que benefício é definido e que valor é entregue. Como a funcionalidade do produto/serviço é

definida. Que formato o produto/serviço deve ter. Como os processos são estruturados e

gerenciados. A estrutura “ideal” de preço e custo. … “a forma como as coisas são feitas aqui”

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Por que os padrões devemser desafiados…

“Não há motivo para que uma pessoatenha computador em casa.”

Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.

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Por que os padrões devem ser desafiados…

“640K deveriam ser suficientes para qualquer pessoa.”

Bill Gates, 1981

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Desafiar padrões permite que se redefina as barreiras da competição

Práticas do negócio

Plataformasprincipais

Competênciasessenciais

Funcionalidadedo produto

Cultura e valores

Níveis depreço/desempenho

Benefíciosprocuradose entregues

Mercados servidos

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Desafiar padrões também ajudaa identificar os pontos fracos...

Não enxergar novas oportunidades. Arrogância/elitismo. Necessidade de controle. Falta de disposição para aprender. Inabilidade para criar benefícios por meio da

colaboração. Seguir a tendência. Falta de disposição para admitir o que não sabe. Pouca inovação real em estratégia nos últimos

______ anos.

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A homogeneidade no pensamento pode dificultar a mudança...

Muitas empresas são vítimas do ciclo “Atração-Seleção-Atrito” (ASA), que tende a promover a homogeneidade no pensamento gerencial.

As organizações podem vencer os perigos do pensamento tendencioso pelo menos de dois modos.

Dar mais atenção às “vozes contrárias”. Elas geralmente vêem aspectos dos ambientes

do setor em mudança que são ignorados pelos principais gerentes.

Estimular grandes mudanças entre as posições da alta gerência. Do contrário, os gerentes correm o risco de se

tornarem cada vez mais comprometidos com o status quo.

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As influências do setor podem limitar a mudança organizacional

As normas e padrões do setor (o chamado “corpo comum do conhecimento”) podem impedir que os gerentes enxerguem novas oportunidades, tecnologias e potencias concorrentes.

É muito difícil formular e implementar uma estratégia totalmente nova diante de pressões para manter o status quo.

Novos concorrentes quase sempre têm algo que é totalmente diferente das normas do setor.

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Mudanças no ambiente setorial:o modelo das cinco forças de Porter

Fornecedores

Novos concorrentes

potenciais

Compradores

Substitutos

Concorrentes do setor

Rivalidadeentre

empresasexistentes

Ameaça de bens ou serviços substitutos

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganhados clientes

Ameaça de novos concorrentes

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Ameaça à entrada; barreirasà entrada

Ameaça: seja real ou não depende de: Quais barreiras à entrada existem, Como os concorrentes já estabelecidos reagirão.

Barreiras à entrada: fatores Economias de escala. Diferenciação de produto (brand equity). Requisitos de capital. Desvantagens em custo que independem do tamanho

da empresa. Acesso aos canais de distribuição. Regulamentação governamental.

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Fornecedores/compradores poderososFornecedores são mais poderosos quando: Há poucas empresas dominantes e estão mais

concentradas que o setor a que servem. O componente fornecido é diferenciado, o que dificulta

a mudança para outros fornecedores. Há poucos substitutos. Os fornecedores podem se integrar “para a frente”. O setor gera apenas uma pequena parcela da receita

dos fornecedores.

Compradores são mais poderosos quando São poucos e compram em grande quantidade. O produto é pouco diferenciado, o que facilita a

mudança para outros fornecedores. Os pedidos dos compradores representam boa parte da

receita dos fornecedores. Os compradores podem se integrar “para trás”.

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Substitutos e complementos

Bens substitutos que merecem mais atenção são aqueles que:

Apresentam melhorias no preço-desempenho com relação à média do setor.

São produzidos por empresas com grandes recursos financeiros.

Serviços e bens complementares podem desempenhar um papel importante

Hardware versus software. Capacidade de distribuição versus conteúdo.

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Rivalidade entre participantes

A rivalidade é mais intensa quando: Os concorrentes são muitos e relativamente

equivalentes em tamanho e poder. O crescimento do setor é lento. Os custos fixos são altos ou o bem ou serviço é

perecível. As barreiras de saída são grandes.

Nota: a Internet pode exacerbar ou mitigar as influências relativas das diferentes forças.

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A estrutura dos setores mudacom o tempo; às vezes, de forma complexa De estruturas verticais para horizontais.

Por meio da consolidação do setor.

Com o amadurecimento do setor.

Por meio da tecnologia.

Fase 1: Competição baseada em idéias, conceitos de produtos, opções de tecnologia e construção da base de competência essencial;

Fase 2: Competição focada na construção de uma coalizão viável dos parceiros;

Fase 3: Disputa pela participação no mercado por lucros e produtos finais.

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Atividades essenciaisA

tiv

os

es

se

nci

ais

Ameaçadas Não ameaçadas

Não

am

eaça

das

Am

eaça

das Mudança Mudança

radical criativa (Agências de viagem) (Estúdios de cinema)

Mudança Mudança intermediária progressiva (Museus) (Transporte rodoviário)

Trajetórias de mudança nos setores

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Análise do ciclo de vida do produto

Vendas

Características e estratégias

IntroduçãoCrescimento

Turbulênciacompetitiva

Maturidade

Declínio

Questões: O que é a unidade apropriada de análise? O que é um produto? Categoria? Setor? Segmento de setor? A estratégia deve levar ao crescimento em vez de o crescimento levar à estratégia.

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Segmentação estratégica

Foca a descoberta de qual(is) segmento(s) do setor oferecem as melhores perspectivas no longo prazo.

Considera a capacidade de defesa no longo prazo de diferentes segmentos.

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Segmentação, definição de alvoe posicionamento

1. Identificar a

segmentação

3. Avaliar a

atratividade do segmento

5. Identificar possíveis

posicionamentos

2. Desenvolver

perfis do segmento

4.

Selecionar

segmento(s)

-alvo

6.

Selecionar e

desenvolver

posicionamento

Segmentação Definição de alvo Posicionamento

Sheila Tonon Fabre

Deve ficar fora do boxe, embaixo, or. p. 65.

Sheila Tonon Fabre

idem

Sheila Tonon Fabre

idem

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Análise competitiva:perguntas-chave

Quem são nossos concorrentes?

Como elesse comportaram

no passado?

Quais são osprincipais pontos

fortes deles?

Como eles devemse comportar no

futuro?

Como eles podemnos afetar?

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Papéis dos concorrentes — Líderes, desafiadores,seguidores e nichers

Líder

40%

Desafiador

30%

Seguidor

20%

Nicher

10%

Estrutura hipotética do mercado

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Líderes de mercado

Estratégias:

1. Expandir a demanda total- Novos usuários- Novos usos- Maior utilização

2. Defender a participação do mercado

3. Expandir a participação do mercado

Examplo: P&G

Conhecimento superior do consumidor

Perspectiva de longo prazo Inovação do produto Qualidade total Colocação de produto, marcas

diversas, extensão de marca Propaganda maciça Força de venda agressiva Promoção efetiva Resposta competitiva efetiva e

rápida Eficiência na produção Sistema de gerenciamento de

marca

Sheila Tonon Fabre

De quê?

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Desafiadores do mercado

Estratégias:

1. Atacar o líder.

2. Atacar empresas do mesmo tamanho

3. Atacar os nichers

Exemplos:

Desconto nos preços(Fuji versus Kodak em papel fotográfico)

Proliferação do produto(Hunt’s versus Heinz em ketchup)

Inovação do produto(Polaroid, Xerox)

Serviço(Avis versus Hertz)

Distribuição(Avon cosméticos)

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Seguidores e nichers do mercado

Estratégias:

1. Seguir atentamente - Imitação inovadora

2. Seguir seletivamente - Mercados, produtos ou tecnologias

3. Focar consumidores

Exemplos:

Especialista em consumidor final

Especialista em nível vertical

Especialista em tamanho do cliente

Especialista em geografia

Especialista em produto

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Posicionamento estratégico Líderes

Focar a expansão da demanda total. Defender a participação do mercado é

importante. Não desejar agressivamente ter maior

participação de mercado dos concorrentes.

Desafiadores Concentrar em um único alvo. Atacar o líder.

Seguidores Competir com objetivo estratégico modesto. Usar geralmente a imitação inovadora. Competir em poucos segmentos selecionados.

Nichers Focar uma fatia restrita do mercado

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