ESTRATEGIA Patrón de movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa...
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ESTRATEGIA
Patrón de movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización.
ENTORNO GENERAL
ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA
ENTORNO ESPECIFICODEL SECTOR
LIDERAZGO EN COSTES Instalaciones productivas modernas y eficientes Series largas de producción (poca variedad de productos) Preocupación constante por el control de costes Retribución del personal basada en la productividad Constante crecimiento
Olvido de otros aspectos: innovación, marketing, etc
DIFERENCIACION La empresa carga a sus clientes las cualidades del producto
(Ejemplo: Mercedes/Seat) Barrera de entrada para otros clientes
(Ejemplo: “Made in Swiss”)
Reducida participación del mercado Aumento de costes.
CONCENTRACION Segmento perfectamente diferenciado Evolución constante
TIPOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
Competir en DIFERENCIACION
EL SECTOR NO SE HA SUMADO AL PROCESO DE CONCENTRACIONES Y CORRE EL RIESGO DE NO PODER ATENDER LAS CADA VEZ MAYORES EXIGENCIASDE LA DISTRIBUCIÓN (La Nueva España, 22/11/99)
Los expertos afirman que la industria láctea asturianacarece de tamaño para competir
La distribución nos está exigiendoprecios mas bajos, pero nosotros no podemos reducirlos, ¿Qué podemos hacer ?
Competir por Diferenciación
de nuestros productos
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
1,4
1,5
1,7
1,9
2,0
2,2
2,3
2,3
2,4
2,8
2,9
2,9
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3,1
3,3
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3,4
3,5
3,6
3,7
3,9
4,0
4,2
4,3
4,5
4,6
4,6
Camerún
Paraguay
Honduras
Nigeria
Indonesia
Colombia
Venezuela
Ecuador
Rusia
Bolivia
India
Egipto
Bulgaria
Yugoslavia
Tailandia
Rumania
Nicargua
Argentina
Guatemala
Filipinas
México
Turquía
China
El Salvador
Marruecos
Eslovaquia
Brasil
Corea del Sur
Uruguay
Perú
Polonia
Italia
4,84,9
5,0
5,2
5,3
5,3
5,4
5,6
5,8
6,1
6,1
6,5
6,7
6,8
7,1
7,5
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8,2
8,7
8,7
8,9
9,0
9,0
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,610,0
Rep. Checa
Grecia
Hungría
Sudafrica
Taiwan
Malasia
Bélgica
Costa Rica
Japón
España
Botsuana
Portugal
Francia
Chile
Israel
EE.UU.
Austria
Hong Kong
Alemania
Irlanda
Reino Unido
Australia
Suiza
Noruega
Holanda
Singapur
Canadá
Islandia
Nueva Zelanda
Suecia
Filandia
Dinamarca
INDICES DE CORRUPCION
A) Modelo del CICLO de MADURACION del SECTOR
tiempoIntroducción Crecimiento Madurez Declive
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ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Modelo del CICLO de MADURACION del SECTOR
Factores/Fases Introducción Crecimiento Madurez DecliveTasa de crecimiento de lademanda
Rápida Rápida Estancada Estancada oNegativa
Potencial de la industria Importante Importante Débil Muy débilGama de productos Importante Importante Estable DisminuciónCompetidores Pocos Entran
nuevosCompetencia enprecios
Salida decompetidores
Estabilidad Fragmentado Estable Estable EstableComportamiento de compra Poco
identificadosMejoridentificación
Conocidos Conocidos
Barreras de entrada Débiles En aumento Elevadas ElevadasTecnologías Inestables Vías de
Estab.Estables Estables
B) Modelo TECNOLOGICO
tiempoIntroducción Crecimiento Madurez
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Tecnología antigua
Tecnología nueva
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Modelo TECNOLOGICO
Factores/Fases Introducción Crecimiento MadurezTipo de innovación Cambios frecuentes
de productosCambios deprocesos,buscanvolumen
Cambios de productos yprocesos, mejorancalidad y productividad
Línea de productos Diversos Estables StandardProducción Flexible Mas rígidos Rígidos
coste de cambioelevados
Materias primas No específicas Específicas EspecíficasCarencias: Integraciónvertical
Plantas Dimensiónreducida
Intermedia Gran Escala
Tipos de control Informal Grupos detrabajo
Jerárquicas
C) Modelo de la BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Importanciade la Ventaja CompetitivaDébil Elevada
Factores deDiferenciación
Múltiples Fragmentados Especialización
(Tecnología) Limitados Impasse Volumen
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Modelo de la BCG
Sectores FRAGMENTADOS Débiles barreras de entrada y de salida Reducidas economías de escala Diferenciación desaparece con rapidez
Ejemplo: Producciones artesanales(paños, botijos, etc.)
Sectores ESPECIALIZACION La diferenciación es muy
variada y no se puede actuaren todos los campos.
Ejemplo: Industria informáticaespecialista en diferentesaplicaciones software
Sectores IMPASSE Demanda estancada
Ejemplo: Siderurgia
Sectores VOLUMEN Economías de escala. La diferenciación es fruto de
una larga experiencia.
Ejemplo: Industria automovilística
D) Modelo de PORTER o Modelo de lasFUERZAS
LA COMPETENCIA
CLIENTES
SUMINISTRADORES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
NUEVOS COMPETIDORES
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
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LA COMPETENCIA
Mejoras Tecnológicas Reducciones considerables en Costes
Movimientos de Fusión
Sobreproducción en el Mercado Bajada de precios
Sectores con Aumentos de Capacidad en grandes saltos para rentabilizar inversiones Sobreproducción en el Mercado
Bajada de preciosEj.: Industria Papelera
+ = Reducción de Costes
HUARTEOBRASCON
OHL Aumento infraestructura
Razones Estratégicas
Coches con consumos<3L/100
Fabricaba hasta 1.999 el mejor
coche del Mundo PRESTIGIOEn 1.998 ve reducida su ventaja competitiva, entra en pérdidas y es comprada por
Ej.: Mercado del Acero
Sector con Fuertes Barreras de Salida – Imposibilidad legal de despedir a los trabajadores
– Instalaciones productivas complicadas de cerrar
Desarrolló maquinas con una reducción en costes de mantenimiento del 50%
Adquirir know-how antes
Prestigio
Movimientos de Fusión: Construcciones y Contratas+ Fomento de Obras y Cosntrucciones
Dragados-FCC Internacional de Construcción, S.A. Presa de hormigón compactado en la localidad italiana de Monte Nieddu (Cerdeña) Importe: 6.500 millones de pesetas.
Dragados-FCC Internacional de Construcción, S.A.
Complejo penitenciario Marcos Paz, cerca de Buenos Aires. Importe: 11.625 millones de pesetas.
Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Concesión autopista Fredericton-Moncton, New Brunswick (Canada) 195 kms. Inversión: 90.000 millones de pesetas
Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Saneamiento urbano: Recolección de basuras, limpieza viaria y mantenimiento de la red primaria de alcantarillado de una zona de Buenos Aires Facturación: 16.000 millones de pesetas.
Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Construcción del Aeropuerto Arturo Merino Benítez, en Santiago de Chile Inversión: 160 millones de dólares (23.400 millones de pesetas).
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NUEVOS COMPETIDORES
Barreras deEntrada
• Necesitan Obtener Licencias Estatales
• Países en vías de desarrollo:
• Desestabilizan el mercado:muchos recursos
Empresas dentro del mercado tienen:
• Diferenciación de los Productos
• Fidelización de clientes: Costes elevados por cambio de proveedor
• Economías de Escala: – Producción– Finanzas
Ej.: Productos agrícolas (trigo, oliva) Productos energéticos (butano)
– Compras– Marketing
Empresas que entran en el mercado:
- Pueden competir directamente con nuestra empresa- Sirvan de Mano de Obra barata
“La imagen de Renault en EE.UU. es pobre. A los automovilistas les recuerda a vehículos que se oxidan
Louis Schweitzer
Decisiones Organizacionales:
Propone que todos corran con la misma bicicleta
No podrán competir con los fabricantes chinos
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ER PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los Productos Sustitutivos FIJAN PRECIOS MAXIMOS PRECIOS DEL PETROLEO y PRECIOS DEL CARBON
APARICION de PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
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ER SUMINISTRADORES CLIENTES
IMPORTANCIA de un bien o un servicio en LOS COSTES
FRAGMENTACION del MERCADO
SALUD del SECTOR SUBCONTRATAS DE MANTENIMIENTO DE PLANTAFORMAS PETROLIFERAS SUMINISTRADORES DE COMPONENTES INFORMATICOS
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