Estrategia en La Industria

8/18/2019 Estrategia en La Industria

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ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

Docente: Mg. Mariela Flores


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Etapas del Proceso Estratégico

Formulación

Etapa del

planeamiento

Encontrar lasestrategias que

llevarán a laorganización desit. Actual => Sit.

deseada

Implementación

Ejecutan lasestrategias de laprimera etapa

Es una etapacomplicada

Evaluación yControl

Sus actividades seefectúan de

manera

permanentedurante todo elproceso

Monitorear etapas

secuenciales, OLP,OCP

Etapa Final

Conclusiones

Recomendaciones

EstrategaRol: responsable de desarrollar yadministrar el procesoestratégico


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Funciones del estratega

Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización

Diseño y ejecución de unefectivo proceso

estratégico

Buscar, revisar y clasificarla información relevante

Observar y analizar lastendencias del entorno, laindustria, la competencia y

la demanda

Evaluar el desempeñocorporativo (de las

unidades de negocio) ydivisional

Liderar el procesoestratégico

Estratega


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Administración estratégica

Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organizaciónhacia el futuro anhelado en el largo plazoProceso por el cual una organización determina su dirección a largo plazo


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Visualización del Proceso Estratégico

PROVEEDORES

SITUACIÓNDESEADA

ORGANIZACIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓN

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 3

SITUACIÓN ACTUAL

ORGANIZACIÓNCÓDIGO DE ÉTICA

INTERÉS

BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

GOBIERNO

ENTORNO

INTORNO

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT


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Los objetivos implícitos del proceso estratégico enlas organizaciones son:

Objetivos del Proceso Estratégico

• Productividad y competitividad: índices dedesempeño satisfactorios

• Ética y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas quedictan la moral y la ley

• Compromiso y responsabilidad social: desarrollaractividades que beneficien a su comunidad vinculada


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Etapas del Proceso Estratégico


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PROCESO ESTRATÉGICO

• Son los medios que encaminarán ala organización en la dirección dellargo plazo

¿Qué es la estrategia?

El proceso estratégico da el marco para responder lassiguientes preguntas:• ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?• ¿Cómo puedo mejorar mi organización?• ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?• ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?• ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

Factores claves de éxito de un Proceso estratégico• Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organización

• Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.


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PrincipiosCardinales

P r o

c e s o

E s t r a

t é g i c o

InteresesOrganizacionales

Objetivos

de largo plazo S I T U A C I Ó N

A C T U A L

Auditoría Interna

O R G A N I Z A C I Ó

N

Administración/Gerencia

MarketingOperaciones/Producción

FinanzasRecursos Humanos

Informática yComunicacionesTecnología (I&D)

AuditoríaExterna

EntornoLejano

Global Región

EntornoCercano

País Sector

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECC

● Estructuraorganizacional

● Políticas● Recursos

● Motivación● Responsabilidad

social● Medio

ambiente/ecología

EstrategiasExternas

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico

Factores clavede éxito

Requisito en F/P: ANÁLISIS Requisito en F/P: INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

EstrategiasInternas

S I T U A C I Ó

N F

U T U R A

E S P E R A D A

Establecimiento de la Visión,

Misión, Valores& Código Ética

AnálisisAMOFHIT

Objetivosde corto

plazo

Análisis del Entorno: O/AMatriz EFE

Análisis de la competencia del sector: FCEMatriz PC

Análisis del interior de la organización: F/DMatriz EFI

MIO, MPC

Matrices en el Proceso Estratégico:FODA, PEYEA, BCG. IE, GE

Resultado: estrategiasMatriz DE, CPE, Rumelt, Ética


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REFERENTE A LA MIN


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TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LARELACIONES INTERNACIONALES

Lo que busca un Estado para conseguiralgo o protegerse de los demás Estados

Débil o fuerteCapacidad para alcanzar los

intereses nacionales

7 elementosPoder Nacional

Estructura poblacionalTamaño y forma de territorioMaterial estratégicoDesarrollo tecnológicoExperiencia pasadaLa forma de gobierno

FFAA

Es lo que debe hacer una naciónpara alcanzar sus objetivos


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Intereses nacionalesClasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad

Supervivencia La existencia del País depende deellosEstán en riesgo cuando hayamenaza de destrucción masiva

1950, Ataque de Corea del Sur porCorea del Norte1990, Invasión de Kuwait por IrakII Guerra Mundial, EEUU suinterés de supervivencia no fue

amenazadoVitales Involucran asuntos económicos y

de orden mundial: Integridadterritorial, vidaMedidas: sanciones económicas,fuerza militarTomar medidas políticas yeconómicas que pueden cambiarla tendencia: Consultar conaliados, negociar con adversarios,

Decisión de Kennedy de nopermitir los mísiles soviéticos enCuba.Existe un interés vital cuando elgobierno de un país considera queéste sufrirá un daño si no setoman medidas dramáticas


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Intereses nacionalesClasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad

Mayores Importantes: Asuntos económicos,políticos, ideológicos.Negociación y acuerdos sondeseables, y no la confrontación.

Bush en 1989 no solicitóasistencia militar adicional paralos Contras en NicaraguaPaís podía vivir con una solucióninsatisfactoria

Periféricos No afecta seriamente el bienestardel País, puede perjudicar losintereses privados de las empresasque operan en el extranjero

Encarcelamiento de ciudadanosdel país en el extranjero porcargos de drogas, y casosaislados de atropello de losintereses de las empresas delPaís que operan en elextranjero.

Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo a la interacción o relación

Comunes Si desean alcanzar lo mismoOpuestos No desean alcanzar lo mismo


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Intereses nacionales


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MIN(Tomado de Nuechterlein)

MIN de los EEUU

Interés NacionalIntensidad del Interés

Supervivencia

(crítico)

Vital

(peligroso)

Importante

(serio)

Periférico

(molesto)Defensa del PaísBienestar económicoOrden mundial favorable

Promoción de valoresoccidentales


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MIN del PERÚ


Supervivencia(crítico)

Vital(peligroso)

Importante(serio)

Periférico(molesto)

Derechos fundamentales y dignidadde las personas

UEEEUU

Oportunidades y acceso a servicios Chile EspañaEEUU

Estado y gobernabilidad Chile Brasil, EcuadorColombiaBolivia

Economía, competitividad y empleo ChinaEEUU

BrasilUE

(Chile)

Desarrollo regional einfraestructura

BoliviaBrasil, EcuadorChile,Colombia

Recursos naturales y ambiente ChinaEEUUUE

CoreaBrasilJapón

(Chile)

Constitución, tratados, inclusión PSC, pobreza, oportunidades =

analfabetismo, desnutrición, calidad educación, SS: ESAsETVS

estado orientado a los ciudadanos , política exterior sólida => soberaníanacional, integridad territorio, espacio marítimo y aéreo

política económica estable, crecimiento económico xinversión, oportunidades laborales y comerciales

recursos y capacidades de las regiones, infraestructura

recursos naturales, necesidades de consumo, actividades

productivas, mercado interno y externoLos intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis.


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MIN del PERÚ


Supervivencia(crítico)

Vital(peligroso)

Importante(serio)

Periférico(molesto)

Inserción estratégica del Perú en losmercados internacionales

EEUU Chile * Ecuador*

Promoción del emprendimiento ybuenas prácticas comercialesbasadas en valores

Chile *Ecuador*

Lucha contra el narcotráfico Venezuela* Ecuador*BoliviaEEUU, UEColombia

Alianzas estratégicas para

cooperación energética

Venezuela

BrasilMéxicoPreservación de la soberaníanacional y política de límites

Chile* Bolivia*Ecuador*

Cobertura en Salud BrasilColombiaChile* Intereses opuestos


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TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LARELACIONES INTERNACIONALES

• Primera Dimensión: Intereses nacionales• Segunda Dimensión: Factores del potencial nacional• Tercera Dimensión: Principios cardinales

Deben ser analizadas y encontrar la influencia quetienen en la organizaciónDebe valorar cuál es la influencia del país o países enla organización involucrada


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REFERENTE A LA MIO


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TEORÍA TRIDIMENSIONAL APLICADLAS ORGANIZACIONES

MIO

MEFIMEFE

Fines para el LPque la organización intentaalcanzar para tener éxitoen la industria y mercados

donde compite

PO: determina los factores de fortalezay debilidad distintivos

En qué se es fuerte, en qué se es débil

PC: Permite reconocer lasOportunidades y amenazas parauna organización en su entorno

ClarosVarían de acuerdo con el tipo de

organización

Corresponde a………Análisis internoAMOFHIT (7 áreas funcionales clave)

BUSCAR COMPETENCIAS

DISTINTIVASCORE COMPETENCE


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INTERESES ORGANIZACIONALE

Preguntas a formularse:• ¿Cuáles son los intereses organizacionales vitales,

mayores, periféricos ?

• ¿Con qué organizaciones se va a interactuar?• ¿Cómo es la competencia?• ¿Con quiénes se puede hacer alianzas?

• ¿A quiénes se va a tener como competidores?• ¿Quiénes son los enemigos (competidores)?


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INTERESES ORGANIZACIONALEClasificación de los intereses de las organizaciones de acuerdo al Nivel de

IntensidadVitales Si el hecho de no alcanzarlos genera daños peligrosos

Es relevanteImportantes Si afecta adversamente

Es importantePeriféricos Si sólo tiene consecuencias marginales

No es importante

Clasificación de los intereses de las organizaciones de acuerdo a la

interacción o relaciónComunes Posibilidad de acuerdos y alianzas (Aliados)

Buscarlos agresivamenteOpuestos Imposibilidad de acuerdos y alianzas (Competidores)

Competidores


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MATRIZ DE INTERESESORGANIZACIONALES

Organizaciones con las que interactúanCompetidoresAliados: Organizaciones con las que se puedehacer alianzasInstituciones del sector

Colocar + o – o * a cada organización para identificar intereses opuestos y

comunes


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MATRIZ DE INTERESES DEL SECTOSALUD


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MATRIZ DE INTERESES DEL SECTORMANGO


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PRINCIPIOS CARDINALESPRINCIPIOS CARDINALES

Influencia de terceraspartes

Ninguna interacción es puramente bilateralHay un tercero que intervieneEvaluar las implicancias que tendría la intervención deterceros o competidores de obstaculizar e impedir unacuerdo o alianzaNo alianzas con organizaciones con intereses opuestos,si con las que comparten intereses comunes

Lazo pasados ypresentes

Lo que ocurrió en el pasado se proyetca al presente yfuturoCómo han rivalizado históricamente los competidoresy si esta competencia ha sido leal o afectada poracciones de competencia desleal.¿Qué tipo de interacción se ha tenido con otros?¿Qué pasa hoy y qué pasará en adelante?Análisis que ayuda a decidir estrategias y los cuidados

a tener en cuenta cuando se implemente.


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PRINCIPIOS CARDINALESPRINCIPIOS CARDINALESContrabalance deintereses

La organización tiene un contrabalance de intereses(costo-beneficio) respecto a otras organizacionesEvaluar los intereses de los competidores para decidir siel conflicto de intereses afectará a los planes de laorganización.Evaluar intereses comunes cuando se busquen acuerdoso alianzas con posibles socios estratégicos.

Conversación de losenemigos

Contar con enemigos obliga a estar preparado paraenfrentarlosSer más productivo con recursos que se tiene paracompetir con mayores posibilidades de éxitoAliciente para mejorar, ser creativos, innovadores, y asíhacer más productiva y competitiva a la organizaciónNo competidores=> menor preocupación por elconsumidor, no se busca mejorar


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Objetivos de Largo Plazo OLPMIO

MEFIMEFEBUSCAR COMPETENCIAS

DISTINTIVASCORE COMPETENCE

Estos aspectos deben ser cuidadosamente analizados, junto con la visión y misión servirán para el adecuado

establecimiento de los OLP


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OLP


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OLPResultados a ser alcanzados al perseguir la misión de laorganización, luego de implementar las estrategias escogidas queconducen hacia la visión. El horizonte de tiempo de los OLP yestrategias debe ser coherente con la visión y dependerá de laindustria, la organización, sus productos, y sus respectivos ciclos

de vida• Indican rumbo• Facilitan la evaluación• Crean sinergia

• Revelan prioridades• Encauzan la coordinación• Facilitan la base para una gestión eficaz

Parten de la VISIÓN Y MISIÓN,Se derivan cuantitativamente de los INTERESES ORGANIZACIONALE


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OLP

Antes de describirlos, se debe tener en cuenta losPosibles cursos de acción

• Estrategia genérica escogida• Estrategias alternativas posibles• Estrategias internas necesarias• Estrategias externas especificas


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OLP

OCP Son considerados los hitos para alcanzar losOLP

• Petrolera LP: 20-25 años• Minera LP: 10-15 años• Textil LP: 2-3 años• Tecnología LP: 6 mesesVISIÓN=∑OLP OLP=∑OCP


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Características de los OLPCuantitativo: Para poder ser medidos, puedenplasamarse en: %, US$, cifras proyectadas, niveles aalcanzar, indicadoresMedibles, uso de indicadores confiablesRealista: es posible alcanzarlosComprensible: comprendidos por todosDesafiante: para exigir el compromiso de todosJerárquico: siendo el primero más importanteObtenible o alcanzable: en el tiempo establecido por lavisiónCongruente entre las unidades de organización

Temporales: asociables a un horizonte de tiempo


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OLP deben estar asociados de acuerdocon la industria a los siguientes criterios

Criterios Ejemplos Crecimiento deactivos y/o tecnología

Aumentar la capacidad instalada, pasando de 10% a20%, en los próximos dos años

Crecimiento de lasventas

Incrementar las ventas de 5 % a un régimen de 10%anual en los próximos 5 años.

Beneficio/Rentabilidad/Productividad

Incrementar el retorno en la inversión (ROI), de 2%que se alcanza actualmente a 5% en los próximos 3años.

Participación demercado/Posicióncompetitiva

Aumentar la participación de mercado, pasando delactual 20% a 40%, dentro de los próximos 4 años.

Diversificación Desarrollar dos productos nuevos relacionados, enlos próximos 2 años, mejorando el indicador actual

de solo un producto nuevo relacionado cada 4 años


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OLP deben estar asociados de acuerdocon la industria a los siguientes criterios

Criterios Ejemplos Integración Contar con 10 almacenes más de productos

terminados, en el próximo quinquenio, pasando de 5a 15 almacenes durante este periodo

Ganancias por acción Aumentar de 2% en el ´último periodo a 5% lasganancias anuales, en los próximos 5 años. Responsabilidadsocial

Reducir totalmente contaminación ambiental, enproductos de desecho en los próximos 2 años, dadoque actualmente esta es de 95%


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OLPLos objetivos son la base para:

Diseñar procesos y trabajosOrganizar las actividades

Proveer direcciónConseguir sinergia Organizacional

Desarrollar estándares para evaluacióny el control


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OLPEstán asociados con la ARCARC: Área de la actividad de la organizaciónen la que el negocio debe destacar para

satisfacer las necesidades del cliente,vencer la competencia y superar lasexpectativas de la comunidad vinculada o

stakeholders.


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OLPIdentificar su ARC (Áreas de resultadoclave): desempeño financiero, servicio alcliente, gestión logística

Cómo medir el éxito en cada ARC: medidade servicio al cliente => índice desatisfacción del cliente

Tener OLP específicos: índice desatisfacción del cliente de 98


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ARC se derivan de las siguientes fuentes:Estrategias internas clavesMedidas financieras comunes provenientesde los stakholders y estándarse de la

industria.FCEElementos clave de la visión, misión, y

valores (calidad, servicio, crecimiento,rentabilidad), nuevos productos o serviciosMedidas de desempeño de áreas prioritarias


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Organizaciones tienen de 4 a 6 ARCCada ARC tiene sólo uno o dos objetivos estratégicos

ARC


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PrincipiosCardinales

P r o c e s o

E s t r a t é g i c o

InteresesOrganizacionales

Objetivosde largo plazo

S I T U

A C I Ó N

A C

T U A L

Auditoría Interna

O R G A N I Z A C I

Ó N

Administración/Gerencia

MarketingOperaciones/Producción

FinanzasRecursos Humanos

Informática yComunicacionesTecnología (I&D)

AuditoríaExterna

EntornoLejano

Global Región

EntornoCercano País Sector

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECC

● Estructuraorganizacional

● Políticas● Recursos

● Motivación● Responsabilidad

social● Medio

ambiente/ecología

EstrategiasExternas

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico

Factores clavede éxito

Requisito en F/P: ANÁLISIS Requisito en F/P: INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

EstrategiasInternas

S I T U A C I

Ó N

F U T U R A

E S P

E R A D A

Establecimiento de la Visión,

Misión, Valores& Código Ética

AnálisisAMOFHIT

Objetivosde corto

plazo

Análisis del Entorno: O/AMatriz EFE

Análisis de la competencia del sector: FCE

Matriz PC

Análisis del interior de la organización: F/DMatriz EFI

MIO, MPC

Matrices en el Proceso Estratégico:FODA, PEYEA, BCG. IE, GE

Resultado: estrategiasMatriz DE, CPE, Rumelt, Ética


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LOS ESTRATEGAS DEBEN EVITAGerenciar por extrapolación

• “Si no se rompió, no lo arregle .”

Gerenciar por crisis• Reactivo vs. Proactivo

Gerenciar por subjetividad• La toma de decisión tiene algo de misterio

– A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que está

sucediendo y por qué.

Gerenciar por esperanza• Los buenos tiempos están justo volteando la esquina

CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS


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ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNACLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIASESTRATEGIASGENÉRICASCOMPETITIVAS

ESTRATEGIASEXTERNASALTERNATIVAS

ESTRATEGIASESPECÍFICAS

ESTRATEGIAS INTERNAS ESPECÍF

Liderazgo en costos Integración Estrategiascon nombrepropio, seobtienen dela matriz

FODA

Gerencia de procesos BPMDiferenciación Intensivas Calidad Total TQMEnfoque Diversificación Reingeniería de Procesos BPR

Defensivas Turn around (reconversión)

Modalidades:Alianzaestratégica,aventuraconjunta, fusión,

adquisición

Downsizing (achicamiento)

Rightsizing (adecuación)

Facilitadores:Referenciación (benchmarking)

Tercerización (outsourcing)Tecnologías de información ITTecnologías de comunicación CTControl estadístico de Procesos SPCTecnologías emergentes (JIT,TPM,MRP, MRPII, CIM)


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ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETIT

Estrategias de Liderazgoen Costos

Estrategias de Diferenciación

Estrategias de Enfoque

Permiten obtener ventajascompetitivasLa ventaja competitivaestá relacionada con la

posición de laorganización en elmercado por lo tanto laestrategia genérica que se

elija está en función de lahabilidad, recursos ycapacidades distintivas dela organización

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


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Liderazgo encostos Diferenciación

Enfoque encostos

Enfoque endiferenciación

Alcancedel

mercado

Ventaja competitiva

Amplio

Angosto

CalidadCosto

Nicho en costos Nicho endiferenciación

+

-

+-

ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENÉRICAS

ESTRATEGIA R R i i t Ri


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ESTRATEGIA Recursos yhabilidadesrequeridos

Requerimientosnecesarios

Riesgos

Liderazgo en costos Inversión

sostenida encapital y acceso afuentes de capitalHabilidades ening. De procesosSupervisión

intensiva deltrabajoProductosdiseñados de talmanera de serfácilmente

producidosSistema dedistribución debajo costo

Controles estrictos

de costos.Controles yreportesdetalladosOrganizacionesestructuradas con

responsabilidadesclaras.Incentivos poralcanzar objetivoscuantitativos.

Cambios

tecnológicosAprendizaje a bajocosto porentrantes/seguidores conimitaciones

/habilidad parainvertirInhabilidad paraver productos quese requieren porla atención en

costos.Inhabilidad paramantener unprecio diferencialpara opacar laimagen o marcade competidores.


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Riesgos

Diferenciación Excelenteshabilidades demarketing.Ingeniería deproductos.Cualidades

creativas.Excelentescapacidades eninvestigaciónbásica.Reputacióncorporativa decalidad y liderazgotecnológico.

Excelentecoordinaciónentre lasfunciones de I&D,desarrollo deproductos, mkt

Medicionessubjetivas eincentivo en lugarde medicionescuantitativasFacilidad paraatraer a personalcalificado, creativoy científico.

El diferencial decostos entre loscompetidores debajo costoLas necesidadesde factores

diferencialesbuscados por loscompradores quese vuelven massofisticadosLas imitacionesreducen lapercepción de ladiferenciación,ocurreusualmente enindustriasmaduras.


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Riesgos

Enfoque Combinación delas políticas antesindicadasdireccionadas a unobjetivoestratégico

especifico.

Combinación delas políticas antesindicadasdireccionadas a unobjetivoestratégico

especifico.

El diferencial decostos entre loscompetidores quecubren un ampliomercadoLas diferencias en

los productos,bienes o servicios,entre el mercadoobjetivo y elmercado total seestrecha.Los competidoresencuentransubmercadosdentro delmercado objetivo


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Estrategias en Acción

Definición• Cuando se desea que la

organización sea grandepero débil en calidad deproductos diferenciables,

buscando el control yreducción de costos,conseguir altos volúmenesde producción y ventas

• “Economías de escala paracubrir un amplio mercado”

• Bajos costos globales

¿qué es lo que serequiere?• Contar con facilidades productivas y

eficientes en escala• Perseguir agresivamente la

reducción de costos basada en laexperiencia• Tener control estricto de costos de

los indirectos• Reducción al máximo de gastos en

I&D, ventas, publicidad, servicios y

otros• Evitar clientes marginales• Retirar activos obsoletos, invertir en

tecnología y gestionar la empresateniendo presente el nivel de costes.

Liderazgo encostos


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organización sea grandepero débil en calidad deproductos diferenciables,buscando el control yreducción de costos,conseguir altos volúmenesde producción y ventas

• “Economías de escala paracubrir un amplio mercado

Las compañías que persigan elliderazgo de costes comoestrategia deben:

Tener una cuota de mercado elevadaen relación a sus competidores, algúnotro tipo de ventaja, ej: el acceso

favorable a las materias primas.Mantener una extensa gama deproductos relacionados de forma quepueda repartir los costes entre toda lalínea de productos y evitar así quetoda el peso recaiga sobre los

productos individualesDeberá ser capaz de generarmárgenes de beneficio elevados

Liderazgo encostos


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organización sea grandepero débil en calidad deproductos diferenciables,buscando el control yreducción de costos,conseguir altos volúmenesde producción y ventas

• “Economías de escala paracubrir un amplio mercado

EjemploLiderazgo encostos


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Definición• Si la organización posee

competencias distintivas, yes grande y fuerte• “Alta calidad para un

mercado amplio”

Las compañías que persigan ladiferenciación como estrategia:La lealtad a una marca => ciertadefensa contra los competidoresEl carácter único de losdiferenciadores => barrera para laentrada de nuevas empresas.El producto que ofrece eldiferenciador tiene pocos sustitutos=>clientes tienen menos opciones,< su poder negociadorTienen cierta protección frente a losproveedores =>sit. Financierapermite buscar otras alternativas.Riesgos: Gusto de los compradorespuede cambiar. La característica

única puede pasar de moda.

Diferenciación


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mercado amplio”

Productos: maquinaria para construcción,equipos de minería, motores diésel,turbinas industriales de gas.Durabilidad, el servicio, la disponibilidadde repuestos, y la buena red dedistribución de sus productos

Diferenciación


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mercado amplio”

Diferenciación

Prestigio

Seguridad, rapidez y flexibilidad


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mercado amplio”

Diferenciación

Vende mucho más que ropa y artículospara el hogar; vende estilo de vida,una imagen de sofisticación, clase ygusto.

Liderazgotecnológico


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Definición• Si la organización es

pequeña• Tomar un segmento de

mercado menos amplio, yasea con calidad o concostos dependiendo de lasfortalezas y competenciasdistintivas de laorganización

Medidas a seguir• Concentrarse en un grupo particular

de clientes, en un mercadogeográfico específico, o en una líneade productos.

• Puede tomar dos formas: en costoso en diferenciación.

• Debe servirse muy bien eseparticular mercado

Enfoque


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mercado menos amplio, yasea con calidad o concostos dependiendo de lasfortalezas y competenciasdistintivas de laorganización

Una organización que nace conenfoque en diferenciación puede másadelante adoptar una estrategiagenérica de diferenciaciónmanteniendo que sus productos,bienes o servicios, sean percibidoscomo únicos en calidad, peroampliando su alcance de mercado.No es concebible que unaorganización pase de costos a calidado viceversa, a menos que adopte una

estrategia de diversificación que lalleve con otros productos (bienes oservicios) a adoptar una estrategiagenérica diferente a la de su negociooriginal

Enfoque


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mercado menos amplio,con calidad dependiendode las fortalezas ycompetencias distintivasde la organización

EjemploEnfoque endiferenciación

Autos de lujo

Vender únicamente aquellos productosque pudiera hacer mejor que nadie, yeliminó el resto

Prestigio, calidad


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EjemploEnfoque encostos

Honda Selva del Perú,fabrica motocicletas ymototaxis a bajo costo yse ha instalado en Iquitos,

debido a que es unsegmento de mercado enel que el transporte es enmototaxis



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Definición• Aquellas que debe

desarrollar laorganización paraintentar alcanzar la

visión estratégica• Son alternativas porquea través del procesosestratégico, sedeterminarán cuáles seescogerán.

Estrategias

externasalternativas

Definición• Aquellas que la

organización desarrolla alinterior de si misma paramejorar aspectos que laorganización requiereque sean realizadosantes o en paralelo de laimplementación deestrategias externas

Estrategiasinternas

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNA


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ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

INTEGRACIÓN

Integración verticalhacia adelante

Ganar propiedad o mayor control sobre losdistribuidores

Integración verticalhacia atrás

Ganar propiedad o mayor control sobre losproveedores

Integraciónhorizontal

Ganar propiedad o mayor control sobre loscompetidores

INTENSIVAS

Penetración en elmercado

Producto actual + mercado actual

Desarrollo demercados Producto actual + nuevos mercados

Desarrollo deproductos

Producto mejorado o nuevo + mercado actual



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ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVA

DIVERSIFICACIÓN

D. Concéntrica Productos nuevos relacionados con los actuales

D. Conglomerada Productos nuevos no relacionados con los actuales

D. Horizontal Productos nuevos no relacionados para losmismos consumidores

DEFENSIVAS

Aventura conjunta Empresas A y B crean C para defenderse

Atrincheramiento /reducción

La empresa A reduce sus activos / costos

Desposeimiento /desinversión

La empresa A vende todas, alguna división o partede la organización

Liquidación La empresa A es liquidada


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Estrategias de Integración• Integración Vertical hacia Adelante• Integración vertical hacia Atrás• Integración Horizontal


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DefiniciónEl ganar propiedad o mayorcontrol creciente sobre los

“canales de distribuidores ominoristas ”

Se puede ofrecer soporte técnico,garantías, se adquiere un mayorconocimiento del comportamiento delos consumidores, puede generaruna relación duradera con el cliente.

Ejemplo• Zara controla la mayoría de los

pasos de la cadena de suministro,diseño, fabricación y distribuciónde sus productos.

Integración Vertical

hacia Adelante


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DefiniciónEl ganar propiedad o mayorcontrol creciente sobre los

“canales de distribuidores ominoristas ”

Ejemplo• General Motors adquirió el 10% de

sus dealers.• Walt –Mart adquiere una flota de

camiones.• Courier Corp - empresa encargada

de la impresión de libros - adquirióDover Publications, especializada ensu distribución y publicación.

• Abre su Multimarket

Integración Vertical

hacia Adelante



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Estrategias en Acción Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante

• Cuando los canales de distribución resultan deficientes• Cuando los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia• Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de

la organización.• Cuando el insumo que produce la empresa a adquirir es un componente

relevante de la estructura de costos de la compradora y cuando secuenta con la tecnología necesaria para llevar a cabo una producciónmás eficiente que la realizada por los proveedores

• Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de pocacalidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la

organización.• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y

activos necesarios para desarrollar sus propios canales de distribución.• Cuando la industria crece y la organización cuenta con una excelente y

productiva capacidad instalada.



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Definición• El ganar propiedad o

mayor control sobrelos proveedores de laempresa.

Ejemplo

• Holiday Inn compró a su fabricantede muebles.

• Sandoz -la unidad de medicamentosgenéricos del laboratorio suizoNovartis, con sede en Austria- realizóla compra de Amifarma, especializadaen la producción de antibióticos y queen los últimos años fue su proveedor.=> adquirió tecnología para expandirsus productos y servicios en elmercado mundial de Antibióticos

Integración Verticalhacia Atrás



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Ejemplo

• Se convirtió no sólo en un vendedor,sino también en un editor de libros =>puede optar por vender los libros quepublica a otras librerías o venderlossólo a través de Amazon.com, controlarla competencia de sus libros y el precioque puede cobrar por ellos.

• Cuando compró una finca de café enChina =>asegura que tendrá unsuministro de granos y que lo recibirá aun precio razonable.




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Ejemplo

• Avícola San Fernando:alimentación=>granjas=>comercialización

• Topi Top: hilados=>tejeduría=>confecciones =>comercialización

• Compra de una empresa de cartones




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Estrategias en AcciónPautas para Integración Vertical hacia Atrás

• Cuando los proveedores resultan deficientes• Cuando los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia• Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y objetivos de

la organización.• Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de poca

calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de laorganización.

• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y

activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro.• Cuando la industria crece, la organización cuenta con una excelente y

productiva capacidad instalada, y requiere de mejores sistemas desuministro.



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Definición

• El ganar propiedad oincrementar el controlsobre los competidores

Ejemplo

• Mattel fabricante de la Barbie,Hot wheels y juguetes Disneyadquiere a Fisehr Price parasuperar a Hasbro

IntegraciónHorizontal



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Pautas para la Integración Horizontal

• Cuando la organización cuenta con una buena situación financiera ycompite en una industria creciente y desarrollándose.

• Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo operativo de laorganización.

• Cuando se buscan crecientes economías de escala como ventajascompetitivas.

• Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría unaintegración horizontal.

• Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con la integración


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Estrategias en AcciónEstrategias

integraciónhorizontal

Busca ganar economías de escalay mejorar la curva de costospromedio en el largo plazo:• Obtener las sinergias

resultantes de juntar diferentesorganizaciones y dar como cadauna maneja sus mercados, la

tecnología y know-how de susprocesos• Aprender el modo de como

cada organización administra losdiferentes aspectos de su ciclooperativo

Cuidado con:• Leyes antimonopolio• Conflictos culturales que podrían

surgir de estas uniones• Burocracia que podría

desarrollarse• Problemas laborales que podrían

resultar de la reducción depersonal o del descontento deaquellos relegadosadministrativamente

ó


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© 20 01 Prentice Hall Cap. 1-79


Estrategias de concentración o Intensivas

• Penetración de Mercados• Desarrollo de Mercados• Desarrollo de Productos



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Definición• El enfoque de la

organización está en unsolo producto o línea deproductos, en los que

cuenta con la experiencianecesaria y hace uso desus competenciasdistintivas convertidas enfortalezas

Estrategias intensivas, de

concentración, agresivas uofensivas

Ventajas• Posible aumento de

productividad por laeficiencia en el uso de

recursos por laexperiencia ganada• Uso de la reputación de

la marca y de laorganización



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Definición• Busca aumentar la

participación demercado en elmercado actual conlos productos actuales,bienes o servicios,

mediante diversasacciones como unmayor esfuerzo enmarketing (publicidad,políticas dedistribución)

Ejemplo• Ameritrade, broker on line,triplicó sus gastos depublicidad anual a $200millones para convencer a lagente de que puede tomar

sus propias decisiones deinversión

• Gloria

Penetración deMercados



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Definición• Busca aumentar la

participación demercado en elmercado actual conlos productos actuales,bienes o servicios,

mediante diversasacciones como unmayor esfuerzo enmarketing (publicidad,políticas dedistribución)

Ejemplo• Coca cola

• Otro ejemplo:“colecciona los stickers en el interior ”o “ junta 3 tapas y podrás participar por un auto cero kilómetro“

Penetración deMercados



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Pautas para Penetración de Mercados • Cuando los mercados no están saturados y permiten >entrada de productos.• Cuando se busca incrementar la participación de mercados donde opera la

organización.• Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una

creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los que laorganización compite.

• Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayoresventajas competitivas

• Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursosnecesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial.

• Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelenteposicionamiento en el sector industrial.

• Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos ybusque liderar los mercados donde compite.



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Definición

• Introducción de losactuales productos, bieneso servicios a nuevosmercados, dentro denuevas áreas geográficas

Ejemplo• El proveedor principal debuses de Gran Bretaña, HenlysPLC, adquiere Blue Bird Corp.,el fabricante de busesescolares más importante deNorteamérica.

• Apertura de nuevos locales enel interior del País y en elexterior

Desarrollo deMercados



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Definición


Ejemplo• Pepsi Co (Frito-lay y Pepsi se

fusionaron) adquirió Sabritas,

iniciando la modernización desus procesos y la ampliaciónde su canal de distribución




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Definición


Ejemplo

• 8.500 tiendas en 15 países,con 55 nombres diferentes(Estados Unidos, Puerto Rico,México como Walmex, enJapón como Seivu, en Indiacomo Best Price)

• Otro ejemplo: una empresaque ofrece sus productos enPerú, podría investigar laposibilidad de exportar elproducto a otros países como

Argentina y Chile dependiendode las características de los

mercados.



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Definición

• Busca incrementar lasventas en los mercadosactuales mediante lamejora de productos,

bienes o serviciosactuales o desarrollo denuevos, mejora dediseño o presentacióndel producto

Ejemplo

• Productos listos para consumir,como es el caso del Frapuccino

• Nace como un anticaspa, luegodesarrolla nuevos productos

Desarrollo deProductos


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g

Pautas para el Desarrollo de Productos • Cuando la organización cuenta con productos exitosos (imagen y marcas

de prestigio)• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en

innovación, investigación, y desarrollo.

• Cuando los productos de la organización están en su etapa de madurez ocomenzando la de declinación.

• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales quebuscan nuevos productos.

• Cuando se compite en una industria caracterizada por progresostecnológios rápidos

• Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas,igualmente, en el área de investigación y desarrollo “ ofrecen productosde mejor calidad a precios comparables ”

Estartegias en Acción


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Estartegias en Acción

Estrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal



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Definición• Ampliar la línea de

productos tanto haciaproductos relacionadoscomo no relacionados

Estrategias de diversificación

Requiere• Buena situación financiera• Adecuado análisis para entrar

a nuevos negocios.• Liderazgo comprometido con

el cambio e implicancias

Permite• Repartir el riesgo entre los

diferentes productos y losdiversos mercados en los cualesse pretende posicionarlos.



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Definición• Adición de nuevos productos,

bienes o servicios relacionadoscon los brindados actualmentepor la organización.

• Finalidad: incrementar las ventascon productos relacionados yque se ajustan a una industriaen lento crecimiento

• Productos nuevos consemejanza tecnológica o demercadotecnia, productosrelacionados con el giro delnegocio

Ejemplo• El Banco National Westminster Bank PLC

de Gran Bretaña compró la principalcompañía de seguros de Gran Bretaña,Legal & General Group PLC.

• El banco Waschovia compra una compañíade seguros

DiversificaciónConcéntrica



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Ejemplo

• Una empresa que produce y comercializayogurt, podría continuar en la industria delos lácteos con un nuevo producto comoleche, apuntando a segmentos menossensibles al precio que prefieren lo natural,con un producto como la leche de soya.Estaría generando un producto nuevo enrelación a los productos que actualmentegenera y apuntando a un mercado al cual

no apunta con sus productos actuales.




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g

Pautas para la Diversificación Concéntrica • Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las

ventas de los productos actuales.• Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la imagen

de la organización.

• Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensa laestacionalidad de los productos actuales.

• Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez odeclinación en sus ciclos de vida.

• Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidadescompetitivas e innovadoras.

• Cuando la organización se encuentra en una industria de lentocrecimiento.



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Definición

• Adición de nuevosproductos o servicios norelacionados con losactuales.

• Se aplica cuando lasventas y beneficios estánen descenso.

• Busca obtener sinergiasfinancieras

Ejemplo

• Cosméticos Mary Kay adquiere unaempresa de procesamiento dealimentos.

• Grupo Tata es un conglomeradoindustrial indio, tiene presencia en

Asia, Europa, América, África, estácompuesto por 98 empresas queoperan en siete sectores:Comunicaciones y sistemas deinformación, Ingeniería, Materiales,Servicios, Energía, Bienes de consumo,Químicos.

DiversificaciónConglomerada



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Definición





Con el objetivo de que pueda realizar

extracciones y transporte de gas.



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Definición





Fabricane de calzado y ropadeportiva, diversificó sus productoslanzando su línea de perfumería(perfumes, desodorantes, colonias) yen el área de electrónica creandorelojes.



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g

Pautas para la Diversificación Conglomerada

• Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas ymateriales necesarias para competir con éxito en nuevas industrias.

• Cuando la organización se encuentra en una industria madura o

declinante.• Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de adquisición

de organizaciones operando en una industria no relacionada.• Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las

capacidades de la organización que se espera adquirir.• Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para

desarrollar nuevos productos no relacionados.• Cuando las ventas y beneficios anuales están en descenso



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g

Definición• Adición de nuevos

productos o servicios norelacionados para losactuales consumidores

• Vender al mismo mercadonuevos productos norelacionados, haciendo usoeficiente de los actualescanales de distribución ycombinando productosactuales con otros nuevos

Ejemplo• Una revista editora de saludcompra un club de deportes yestética para que los lectores desu revista se convierta enmiembros del mismo.

• Cuando PepsiCo adquirióchocolates Toddy, losconsumidores son similares a losque PepsiCo con sus conocidossnacks pero el producto es nuevopara la empresa y satisface otranecesidad

DiversificaciónHorizontal



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Pautas para la Diversificación Horizontal

• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución para llegarcon los productos nuevos no relacionados a los actuales consumidores.

• Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales consumidoresentregándoles productos nuevos no relacionados.

• Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados tienendiferentes patrones de estacionalidad “patrones cíclicos de venta”.

• Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos nuevos norelacionados.


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g



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g



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g

Definición• La organización entra al

negocio de sus

proveedores, o al de suscanales o consumidores.

EjemploDiversificación Vertical



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Estrategias Defensivas

• Aventura conjunta• Atrincheramiento• Desposeimiento• Liquidación



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Definición• Estrategia con la cual la

organización buscasalvarse de situacionesfinancieras y operativasdeficientes

• Se basa en accionescorrectivas para unmejor posicionamientoen el sector industrial osalir del mismo

Estrategias defensivas

Se puede pensar en:• Retirar productos que se

encuentren en su etapa dedeclinación

• Venta de unidades de laorganización que no seanproductivas o que sean deficitarias

• La reasignación de recursos haciaunidades más rentables



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DefiniciónDos o más organizaciones formanuna (nueva) organizacióndiferente para propósitosespecíficos cooperativos comoalcanzar sinergias importantes,

reducir riesgos de inversión,compartir capacidades distintas ocomplementarias, defenderse deuna organización más grande,introducir rápidamente unanueva tecnología.

Ejemplo

• Lucent Technologies y PhilipsElectronic NV formaron PhilipsConsumer Communicationspara fabricar y venderteléfonos.

• Cuando Sony unió fuerzas conEricson

• Nestea Joint-Venture entreNestlé y Coca-Cola. Unaaporta su experiencia ycredibilidad en Té y la otra sured de distribución (finales de2012). A partir de enero de2013, Nestea es producido ydistribuido por Nestlé Waters.

AventuraConjunta



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Pautas para la Aventura Conjunta

• Cuando dos organizaciones se pueden complementar productivamentepara desarrollar algún proyecto específico “capacidades distintivas de dos omás empresas son complementarias”

• Cuando existe la necesidad de introducir una nueva tecnologíarápidamente

• Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a alguna másgrande con mayores probabilidades de éxito.• Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente competitivos.• Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización con

objetivos concretos, manteniendo cada una sus respectivas razones

sociales y operaciones.• Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para desarrollar

proyectos importantes.• Cuando se decide convertirse en una organización global consiguiendo un

socio en el extranjero.



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DefiniciónReagrupación a través de lareducción de activos y costospara revertir la declinación deventas y utilidades, en vistade que su desempeño no lepermite

mantener su tamaño actualpara seguir siendo competitivaSi esta estrategia noresulta, una alternativa es eldesposeimiento

Ejemplo• Braniff Airlines anuncia el 24

de octubre de 1984 que

elimina su servicio a diezciudades importantes de losEstados Unidos.

• Eliminación de 2 milempleados de la empresa

Michelin North America, 7%de su fuerza laboral debido ala escasa demanda de llantas

Atrincheramiento



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Pautas para el Atrincheramiento

• Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se encuentraen una situación financiera comprometida, pero cuenta con competenciasdistintivas que podrían ser usadas para recuperar su posicionamiento en elsector industrial.

• Cuando la organización está siendo superada constantemente por sus

competidores.• Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad baja, el

personal está desmotivado y con baja moral, existen presiones de losaccionistas para mejorar el desempeño y la gerencia no ha sido capaz demejorar la situación general de la organización.

• Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivosestratégicos trazados.• Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y una

reorganización es necesaria



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Definición• Vender una división o

parte de una organización• La venta de una unidad

del negocio se da porquegenera pérdidas, noencaja con la organización,

requiere de más recursosde los que la organizaciónpuede proveerles.

• Si esta estrategia no dieraresultado, una solución esla liquidación

Ejemplo

• Harcourt General, la másgrande editora de USA, vendiósu división Neiman Marcus.

• Holiday Inn vendió Deltasteamship lines por$96.000.000

• IBM vendió su negocio deordenadores y portátiles alfabricante chino Lenovo

Desposeimiento



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Pautas para el Desposeimiento

• Cuando la organización no se recupera a pesar de haber desarrolladouna estrategia de atrincheramiento y reducción.

• Cuando una división o área de la organización ha sido constantementedeficiente, afectando los resultados integrales.

• Cuando una división requiere más recursos de los disponibles y no sevislumbran retornos productivos en su inversión.

• Cuando una división muestra constantes problemas distrayendo laatención de la gerencia.

• Cuando se considera mejor transferir a terceros una división de laorganización (outsourcing).



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Definición• Venta de todos los

activos de la compañía,en partes, a su valortangible.

Ejemplo• Liquidación de De Lorean

Motor Company en 1984.

Liquidación



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Pautas para la Liquidación • Cuando las estrategias de atrincheramiento/reducción y

desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas.• Cuando la situación de la organización no tiene soluciones

previsibles.• Cuando es mejor vender la organización a continuar con las

pérdidas.• Cuando se busca una salida ordenada declarándose en

bancarrota para luego liquidar la organización.

MODALIDADES DE LAS ESTRATEGALTERNATIVAS


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ALTERNATIVASMODALIDADES

Alianzaestratégica

Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin quese necesite crear otra (nueva) organización.Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, perosiguen operando independientemente de acuerdo con sus misiones.

Aventuraconjunta

Se crea una nueva organización con un fin específico con una razón socialdiferente y las organizaciones que la crean siguen operandoindependientemente de acuerdo con sus misiones.

Fusión Dos organizaciones integran sus operaciones en una relativa igualdad debases. Se crea una nueva organización desapareciendo las dos originales.

1. Fusiónvertical

vinculada a organizaciones que están en diferentes etapas de la cadenade producción o suministro dentro de un mercado particular.

2. Fusiónhorizontal

cuando se unen dos o más competidores directos que producenproductos similares en el mismo mercado

3. Fusiónconglomerada

cuando se unen compañías que no son rivales directos ni productores enla misma cadena de producción o suministro.

MODALIDADES DE LAS ESTRATEGALTERNATIVAS


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ALTERNATIVASMODALIDADES

Adquisición Una organización toma el control total de la otra de forma hostil oconcertada. Permanece la organización que compra.

1. Adquisiciónvertical

cuando la organización adquiere un proveedor o distribuidor de uno omás de sus bienes o servicios

2. Adquisiciónhorizontal

cuando la organización adquiere una organización que compite en lamisma industria.

3.Adquisiciónrelacionada

Adquisición de una organización de una industria altamente relacionada.

ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS“estrategias alternativas con nombre propio”


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estrategias alternativas con nombre propio Estrategias específicas Estrategias alternativas Modalidades

Desarrollar lentes de contacto descartables Diversificación concéntricaVender la división informática de laorganización.

Desposeimiento.

Tercerizar la publicidad en la organización Desposeimiento.Exportar al Sudeste Asiático. Desarrollo de mercados.

Desarrollar estudios para celulares. Desarrollo de productos

Fusionarse con Alpaca Súper S.A. Integración horizontal. Modalidadfusiónhorizontal.

Liquidar Caminos del Inca S.A. LiquidaciónDesarrollar Café Kanya para Leche HolandaS.A.

Diversificación horizontal.

Subcontratar equipo de vendedores. Integración vertical haciaadelante


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ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DEESTRATEGIAS


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ESTRATEGIAS

Análisis y determinación estratégica:• Tomar decisiones subjetivas basadas en información

objetiva

• Genere alternativas factibles• Evalúe las alternativas• Seleccione los cursos de acción específicos



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ESTRATEGIAS

Generando y seleccionando estrategias:• Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas

más atractivas

• Determine para el sistema:• Ventajas• Desventajas• Compensaciones

• Costos• Beneficios



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ESTRATEGIAS

Generando y seleccionando estrategias:Involucre una amplia combinación de personas – Representación de cada departamento/función

– Proporciona la oportunidad de ganar la comprensión de ladirección de la empresa – Proporciona el medio para desarrollar el compromiso para

alcanzar los objetivos de la organización

Evalúe cada alternativa• Información de la auditoría interna y externa• Enunciado de la Misión de la empresa• Tener la información por escrito

MARCO ANALÍTICO DE LAFORMULACIÓN


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A

CTUAL FASE 1

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

IMPLEMENTACIÓN

6 MATRICESMIN

MEFEMPCMPRMEFIMIO

F

UTURO

INSUMOS

Análisis

PROCESO PRODUCTOS

Intuición Decisión

5 MATRICESMFODA

MPEYEAMBCGMIEMGE

4 MATRICESMD

MCPEMRME

FASE 2 FASE 3

2 MATRICESMEOLPMEPCS

1 MATRIZMBSC

CONTROL

FINAL

FORMULACIÓN



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Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

FORMULACIÓN



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FORMULACIÓNFASE 1: FASE O ETAPA DE ENTRADA O DE INGRE

(INSUMOS)Proporciona los insumos para la Fase 2 y 3

Matriz deIntereses

Nacionales(MIN)

En inglés NIM

Matriz deEvaluación de

FactoresExternos (MEFE)En inglés EFEM

Matriz del PerfilCompetitivo

(MPC)En inglés CPM

Matriz del PerfilReferencial

(MPR)En inglés BPM

Matriz deEvaluación de

Factores Internos(MEFI)

En inglés IFEM

Matriz deIntereses

Organizacionales(MIO)

En inglés OIM

Matriz más importante Matriz más importante



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FORMULACIÓNFASE 2: FASE O ETAPA DE EMPAREJAMIENTO O DEL PROC

ESTRATÉGICO PROPIAMENTE DICHO (COMBINACIÓNGenera estrategias por medio del emparejamiento y combinación de factores internos y

externos “combinación de recursos habilidades internas con las oportunidades y amenazasgeneradas por los factores externos=> Estrategias ofensivas, Estrategias defensivas

Matriz de lasFortaleza,

Oportunidades,Debilidades y

Amenazas(MFODA)

En inglésWOTSM

Matriz de laPosición

Estratégica yEvaluación de la

Acción(MPEYEA)

En inglésSPACEM

Matriz delBoston

ConsultingGroup

(MBCG)

En inglés BCGM

Matriz InternaExterna(MIE)

En inglés IEM

Matriz de laGran Estrategia

(MGE)En inglés GSM

Matrices de portafolio que puede tenero no la organización

Matrices más importantes


Ó


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FORMULACIÓNFASE 3: FASE O ETAPA DE SALIDA O DE LA DECISIÓN

ESTRATÉGICA (DECISIÓN)Usando información de la Fase 1, se evalúan las estrategias generadas en la Fase 2 y seseleccionan las que consideren más atractivas por medio de la MDE, MCPE, MR, ME. Se

integra el análisis con la decisión obteniéndose las estrategias externas e internas

Matriz deDecisión

Estratégica(MDE)

En inglés SDM

Matriz

Cuantitativadelplaneamiento

estratégico(MCPE)

En inglésQSPM

Matriz deRumelt(MR)

En inglés RM

Matriz de Ética(ME)

En inglés EM

Matriz más importante



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ESTRATEGIAS

• Nivel de calidad de análisis determina resultados delproceso estratégico (mayor información y calidad deinformación del entorno, competencia, demanda,organización)

• Hay subjetividad en el proceso estratégico por lo que unbuen juicio intuitivo es importante, cuantificando ytomando decisiones sobre la importancia relativa de losfactores externos e internos en función de laexperiencia de quienes desarrollan las matrices,considerando que existen sectores industriales dediferentes características y niveles de competitividad.

FODA


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• Herramienta de análisis situacional• Permite desarrollar un análisis del entorno, de

la competencia y del intorno para generar lasestrategias específicas FO,DO,FA,DA

• Consiste en poder determinar de formaobjetiva, en qué aspectos nuestra empresatiene ventaja respecto a la competencia y enqué aspectos necesita mejorar para poderser competitiva; es imprescindible efectuar elanálisis con objetividad y sentido crítico.

Matriz FODA


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Estrategias DAMejore las debilidadesy evite las amenazas

Estrategias FAUse las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas AListe las amenazas

Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FOUse las fortalezas para

sacar ventaja de lasoportunidades

Oportunidades OListe las oportunidades

Debilidades DListe las debilidades

Fortalezas FListe las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.2.3.

1.2.3.

Análisisinterno

Análisisexterno

1.2.3.

ExploteMaxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1.2.3.

Pasos para elaborar MatrizFODA


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FODA

UNO DOSTRES

1.Se copian lasoportunidades yamenazasregistradas en laMEFE y lasfortalezas ydebilidadesregistradas en la

MEFI

3. Se crean lascuatrosentradas paralos cuatroscuadrantesmencionados(FO,FA,DO,DA)

4. Generarestrategiasexternas yestrategias internasestableciendo larelación entre F yO, entre D y O,entre F y A, entre D

y A,“emparejamientoFO, FA, DO, DA”

ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FO


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EstrategiasFO

Explotar(Maxi Maxi

EstrategiasFA

Confrontar(Maxi Min)

EstrategiasDO

Buscar(Mini Max)

Estrategias

DAEvitar(Mini Mini)

Empareje las

fortalezas internas conlas oportunidadesexternasGenere las estrategiasusando las F quepuedan sacar ventajade las ORegistre lasestrategias resultantescon la notación de lalógica que la sustentaEjemplo F1,F2 conO2,O3CUADRANTE MÁSIMPORTANTE

Empareje las

fortalezas internascon las amenazasexternasGenere lasestrategias usandolas F para evitar oreducir el impacto delas ARegistre lasestrategiasresultantes con lanotación de la lógicaque la sustentaEjemplo F3,F4 con A1

Empareje lasdebilidades internascon las oportunidadesexternasGenere las estrategiasmejorando las D parasacar ventaja de las ORegistre lasestrategias resultantes

Ejemplo D1,D3,con O1CUADRANTE QUEPERMITECONTROLAR LASDEBILIDADES PARACONVERTILAS ENFORTALEZAS

Empareje las

debilidades internascon las amenazasexternasGenere lasestrategiasconsiderandoacciones defensivascon el fin de reducirlas D evitando las ARegistre lasestrategiasresultantesEjemplo D2 con A3CUADRANTE MÁSPELIGROSO

Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno

EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FOD


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Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno

Desarrollar unpaquete debeneficios para elempleado nuevo

=Fuerte unión deactividad Sindical(amenaza)

+Pobre moral de lostrabajadores(debilidad)

Desarrollo de nuevosproductos para adultosmayores

=Disminución delnúmero de adultos

jóvenes (amenaza)+Fuerte I &D (fortaleza)

Búsqueda de integración

horizontal comprandolas instalaciones delcompetidor

=

Salida de los dosprincipalescompetidores de laindustria(oportunidad)

+Capacidad insuficiente(debilidad)

Se adquire Visioncable,Inc.=

20% de crecimientoanual en la industriade cablevision(oportunidad)

+Excesiva capacidad detrabajo (fortaleza)

EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FOD


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Matriz FODA


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FortalezasF1F2… Fn

DebilidadesD1D2… Dn

Oportunidades

O1O2… On

FO

(Maxi – Maxi)Estrategia paramaximizar F yO.

DO

(Mini – Maxi)Estrategia paraminimizar D ymaximizar O.

AmenazasA1A2… An

FA(Maxi – Mini)Estrategia paramaximizar F yminimizar A.

DA(Mini – Mini)Estrategia paraminimizar D yA.

FactoresExternos

FactoresInternos

Estrategiasresultantes delemparejamientoalimentan laprimera base dedatosGeneramosestrategiasespecíficas yestrategiasinternas


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MFODA deuna empresapesquera

La Matriz FODA para Campbell Soup Company


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MATRIZ PEYEA


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• Usada para determinar la apropiada postura estratégica

de una organización o de sus unidades de negocio.• Dos Dimensiones Internas o factores relativos a la

organización “determinante de la posición estratégica deuna organización”

Fortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas o factores relativos a la

industria “determinante de la posición estratégica de laindustria ” Estabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]

MATRIZ PEYEA


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• Marco de cuatro cuadrantes

• Cada cuadrante está asociado con una posturaestratégica:

AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva

FF FORTALEZA FINANCIERA [+y]


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EA ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]

VC VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]FI

FO

Agresivo

FA

Competitivo

DA

Defensivo

DO

Conservador


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FO

FADA

DO

POSTURAS DE LA MATRIZ PEYE


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Postura Características ¿Qué debe hacer laorganización en estasituación?

Corresponde a laestrategia de:

Postura agresiva- Alta fortalezafinanciera (FF) yalta fortaleza dela industria (FI)

Postura de unaindustria atractiva conpoca turbulencia delentorno.La organización gozade una clara ventajacompetitiva, quepuede proteger con sufortaleza financiera.El factor crítico es la

entrada de nuevoscompetidores

Sacar total ventaja alas oportunidadesBuscar candidatospara ser adquiridosen su propia industriao industriasrelacionadasAumentar suparticipación en elmercado

Concentrar recursosen los productos quemarquen una claraventaja competitiva.

Losexploradores/buscadores , quienesinvestigan nuevossegmentosproducto/mercado,empleando métodosamplios deplaneamiento, controlesdescentralizados, yamplio análisis del

entorno.Los exploradoresusualmente poseenrecursos subutilizados.



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Postura Características ¿Qué debe hacer la

organización en estasituación?

Corresponde a la

estrategia de:

Posturacompetitiva -Alta fortaleza dela industria (FI) ybaja estabilidaddel entorno (EE)

Postura de una industriaatractiva.Generalmente es unapostura estratégicainestable yfrecuentemente conduceal fracaso.La organización goza deuna ventaja competitivaen un entornorelativamente inestable.

El factor crítico es lafortaleza financiera.No tienen ni fortalezafinanciera ni ventajascompetitivas paraprosperar ante laturbulencia del entorno.

Adquirir recursosfinancieros paraaumentar susesfuerzos demarketing, mejorar lafuerza de ventas,ampliar o mejorar lalínea de productos,invertir enproductividad,reducir costos,

proteger la ventajacompetitiva enmercados endeclinación, eintentar fusionarsecon una compañíarica en caja.

Es la estrategia delos reactivos,quienes saben que elentorno es inestable,pero la industria esfuerte. No tienen nifortaleza financierani ventajascompetitivas paraprosperar ante laturbulencia del

entorno.



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Corresponde a la

estrategia de:

Posturaconservadora -Alta fortalezafinanciera (FF) ybaja ventajacompetitiva (VC)

Postura de unmercado estable decrecimiento lento.La organización debeenfocarse en alcanzarestabilidad financiera.El factor crítico es elde competitividad deproductos.

Las organizaciones enesta situación deberíanreducir su línea deproductos, reducircostos, enfocarse enmejorar su flujo decaja, proteger susproductoscompetitivos,desarrollar nuevosproductos, y ganar

entrada en mercadosmás atractivos.

Es la estrategia de losanalistas . Dotados defortaleza financiera,pero carentes deventajas competitivaso potencial de laindustria, deben seguiruna estrategia conbase en un cuidadosoanálisis de lasoportunidades

producto/mercado, ydel desarrolloconservador de ellos.



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Corresponde a la

estrategia de:

PosturaDefensiva - Bajaestabilidad delentorno (EE) ybaja ventajacompetitiva (VC)

Postura de unaindustria no atractivaen la cual laorganización carece deproductoscompetitivos yfortaleza financiera.El factor crítico es lacompetitividad.

Las organizaciones enesta situación deberíanpreparar su retiro delmercado, descontinuarproductosmarginalmenteproductivos, reducircostos agresivamente,reducir capacidadinstalada, y diferir ominimizar inversiones.

Es la estrategia de losdefensores quienes seenfocan en unestrecho dominioproducto/mercado.Esta estrategia estácaracterizada porconcentración, controlcentralizado, ymonitoreo del entornolimitado. Los

defensores deben sercosto eficientes y susproductos deben servacas lecheras.

PEYEASi la organización tiene fortaleza financiera:


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Si la organización tiene fortaleza financiera:

Tiene un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles

Tiene excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas o financiarmovimientos agresivos en la actual industria frente a competidores débiles

Si la organización goza de ventaja sobre competidores en términos de participaciónde mercado, costos o tecnología:Pueden mantener un margen de rentabilidad más altoEsta ventaja competitiva Puede ser crítica en mercados declinantes.La ventaja competitiva es opuesta a la fortaleza de la industriaSi existe fortaleza operativa y financiera de la industriaAyuda a mantener aumentar el momento del mercado

El competidor marginal puede encontrar un nichoSi existe estabilidad del entornoPuede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una organización

Si existe entorno turbulentoNo posee una importante posición financiera, su supervivencia será difícil

Pasos para elaborar MatrizPEYEA


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UNO DOS TRES CUATRO

Seleccionar losfactores que definen

las variables FF, VC,EE, e FIUtilice los factoresque se indican en ellibro

Asignar los valoresnuméricos apropiados acada factor, computar elpromedio para cadavariable utilizando lasplantillas de calificacióno Asigne un rankingnumérico de +1 (peor) a+6 (mejor) para FF e FI;de –1 (mejor) a –6(peor)para EE y VC, computeel promedio para FF,VC, EE, e FI

A los resultados de EEVC después depromediarlos, restar 6

Grafique el puntajepromedio determinado

para cada grupo de losfactores en los ejes dela matriz, construyendoel polígono

Sume los dospuntajes del eje X,

grafique un punto enX.Sume los dospuntajes del eje Y,grafique un punto enY.Grafique el punto XY.Dibuje un vectordireccional desde elorigen hasta el nuevopunto de intersección.El vector direccionalindica la postura

Si el vector es cortono queda clara laposición estratégica.


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Usando plantillas para la MatrizPEYEA


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MATRIZ PEYEA


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• Sirve para determinar la postura estratégica de laorganización• El vector resultante puede usarse como referencia para

continuar el análisis aceptando la postura indicada obuscar la forma de que el vector se desplace a otrocuadrante cambiando el valor de los factoresdeterminantes de cada eje con el desarrollo deestrategias específicas, generándose un vectorresultante entre lo obtenido y lo deseado buscando enlas plantillas que factores pueden ser cambiados coneste fin, adoptando acciones estratégicas o tácticaspara tal fin


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MATRIZ BCGTi B l l ió t h t l ti i ió d l


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• Tiene como Base la relación estrecha entre la participación delmercado relativa en la industria y la tasa de crecimiento de ventasen la industria.

• Determina la posición competitiva de cada división o producto entérminos de su participación relativa del mercado y del crecimientode las ventas de la industria.

• Provee una foto global de la organización• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones• Permite evaluar la estrategia global de divisiones o productos, de la

organización así como su posición competitiva en le mercado

• Se debe considerar que cada división autónoma o producto puedeinfluenciar en las posibilidades de éxito de las otras divisiones oproductos, y de la organización.

• Las divisiones de las empresas pueden competir en industriasdiferentes requiriendo estrategias separadas

MATRIZ BCGP it f l t t i d l i i


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• Permite formular estrategias de las organizaciones

multidivisionales donde las divisiones autónomas (ocentros de ganancia) constituyen el portafolio de negocio• Sirve para evaluar:

A la organización con la competenciaComparativamente las divisiones dentro de corporaciónLa competencia en la industria o los productos en unsect

Estrategia en La Industria

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