Estrategia Disruptivas

7/28/2019 Estrategia Disruptivas

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Efectos de las innovacionesen la industria

Technological Innovation Proje


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Efectos de las innovaciones en la industria

Autores: Profa Sandra Sieber, Sistemas de Informacin, IESE

Prof Josep Valor, Sistemas de Informacin, IESE

Asistente de investigacin: Ivette Fuentes Molina

Edicin: Gemma Golobardes y Cristina Puig

Este cuaderno forma parte del Technological Innovation ProjectPuede encontrar ms informacin en la pgina web www.ebcenter.org/proyectos

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Autores:Profa Sandra Sieber, Sistemas de Informacin,

IESE Prof Josep Valor, Sistemas de Informacin,IESE


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1e-business Center PricewaterhouseCoopers & IESE

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ndice

Introduccin .............................................................................................. 3

1. La innovacin y los tipos de innovacin .............................................. 5

2. Cmo identificar las innovaciones disruptivas....................................11

3. La banca online innovacin disruptiva o de apoyo? ....................... 15

4. Un ejemplo de disrupcin: el caso de la msica digital .................... 19

5. Disrupciones en modelos de negocio: la base de la pirmide.......... 23

6. Otras consideraciones acerca de las innovaciones disruptivas ........ 25

7. Cmo hacer frente a las innovaciones disruptivas............................ 27

8. Conclusiones ..................................................................................... 31

9. Bibliografa ......................................................................................... 33


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Introduccin

La innovacin como fuente de ventaja competitiva est en boca de losejecutivos desde los aos noventa. Aunque siempre se ha entendido que el

futuro de una empresa depende de su capacidad para mejorar sus productos ysus procesos, en las ltimas dos dcadas la evidencia de este hecho ha sidoapabullante. Algunas empresas que se han tenido que reinventar para nodesaparecer, vctimas de innovaciones, aprovechadas adecuadamente por suscompetido- res, les haban puesto en jaque. Si una empresa no innovaconstantemente, sus competidores o bien llevarn al mercado productos msavanzados y con caractersticas diferenciales, o bien si el producto es muymaduro y difcil de evolucionar, competirn con menores costes a base demejorar sus procesos.

Aun siendo conscientes de todo ello, empresas lderes en sus sectores se hanvisto sorprendidas por nuevos entrantes que usando de forma novedosa lastecnologas, a menudo conocidas por las primeras, han conseguido hacersecon partes sustanciales del mercado. Este documento explora este fenmeno.Para ello repasa de forma sistemtica los distintos tipos de innovacin, susefectos en los mercados, y apunta algunas acciones que pueden tomar lasempresas tradicionales para no verse sorprendidas por estos denominadosdisruptores.

Los conceptos cambio tecnolgico e innovacin han ido evolucionando a lo

largo de los aos. En este documento usaremos el trmino innovacin deforma amplia, incluyendo tanto innovaciones tecnolgicas, como procesos, eincluso nuevas formas de acceder a mercados, enmarcando en un sentidoamplio los conceptos empresariales de tecnologas, procesos, estrategias,productos y servicios.


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Efectosdelasinnovacionesenlaindustria

1. La innovacin y los tipos de innovacin

Un repaso a la literatura clsica de innovacin

Algunos de los estudios ms citados que describen los patrones de innovacinsostienen que el cambio tecnolgico sigue un ciclo predeterminado (Abernathyy Utterback, 1978). Este ciclo consta de tres fases, y cada una de ellas implicatomar diferentes decisiones estratgicas para ser gestionada adecuadamente.En la primera fase se llevan a cabo las innovaciones del producto. La segun-da fase est caracterizada por innovaciones de proceso y la ltima, presentainnovaciones que simultanean cambios en producto y proceso. Los objetivosque estn implcitos a lo largo del ciclo son la mejora de la calidad, el aumentode las prestaciones y la reduccin de costes. El citado modelo de Abernathyy Utterback concluye que el cambio tecnolgico presenta un comportamientocclico y que las distintas etapas se van sucediendo en el tiempo.

Otro de los modelos clsicos en innovacin tecnolgica es el de la curva Sintroducida por Foster en 1986. Este modelo distingue tres fases en la evolu-cin de una tecnologa y el fruto que de ella puede extraer una empresa. Enla primera fase, la tecnologa es inmadura y las ventajas obtenibles son meno-res. De hecho, los costes de inversin suelen ser grandes y las rentabilidadesbajas. La segunda fase es la de explosin y crecimiento de la tecnologa y larentabilidad. La tecnologa mejora rpidamente y su efecto en los productos yprocesos es evidente, con un impacto muy positivo en la cuenta de resultados.En la ltima fase, la tecnologa ha madurado, y el rendimiento de las inversio-nes en mejorarla baja muchsimo, entendiendo que se ha llegado al lmite de loque la tecnologa puede dar de s.

El modelo S explicita las posibilidades de agotamiento en la explotacin deuna tecnologa al madurar, y ayud a entender la desaparicin de algunasempresas que, aferradas a una tecnologa madura, eran desplazadas pornuevos entrantes que usando tecnologas ms avanzadas eran capaces de


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proporcionar niveles de rendimiento y desempeo muy superiores a los exis-tentes. El movimiento a lo largo de una curva S es el resultado de mejorasincrementales dentro de una trayectoria tecnolgica existente, mientras queel saltar sobre la curva siguiente de la tecnologa implica adoptar una nuevatecnologa. En este sentido, la innovacin en la industria se mueve a travsde una sucesin de ciclos tecnolgicos. Cada ciclo comienza con una discon-tinuidad tecnolgica (1), basada en que las nuevas tecnologas tienen lmitestcnicos intrnsecamente superiores a los de la tecnologa dominante anterior(Tushman y Anderson, 1996).

Figura 1. Curvas S: sustitucin de la tecnologa

Desempeo

(satisfaccin denecesidades)

Tecnologa

antigua

Tecnologa

nueva

Esfuerzo (tiempo)

Fuente: Foster, (1986).

La Figura 1 presenta la tpica curva en S en la que se aprecia el agotamientode una tecnologa que debe ser sustituida por una de nueva cuando lasprestacio- nes de la segunda superan a la primera. La empresa tiene que serconsciente de que si es necesario desarrollar unas ciertas capacidades antesde incorporar la nueva tecnologa de forma adecuada, tiene que empezar ainvertir en ella bastante antes de poder realizar el cambio.

Las innovaciones tambin pueden ser descritas en base al efecto queprovocan en los hbitos del consumidor (Onkvisit, Sak y John J. Shaw, 1989),la competencia, (Henderson y Clark, 1990) y la cadena de valor (Abernathyy Clark,1985; Anderson y Tushman, 1990; Clark, 1985, Utterback, 1994).

(1) Tushman y Anderson (1986) distinguen dos tipos de innovaciones discontinuas: las competence-en-hancingque consolidan a la industria, y las innovaciones competence-destroying, que hacen que sefragmente la industria.


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Diferentes tipos de innovaciones:innovaciones de apoyo e innovaciones disruptivas

Cuando una empresa se enfrenta a la decisin de si incorporar una determina-da tecnologa, no duda en hacerlo si cree que mejorar sus productos o servi-cios respecto a sus funcionalidades anteriores. En algunos casos, el impactodel cambio tecnolgico puede no ser evidente a corto plazo, ni en productosque la empresa pueda comercializar de manera rentable, ni en reducciones decostes sustanciales, y la empresa puede decidir no incorporar dichatecnologa. Si la tecnologa es adoptada por competidores y evoluciona hasta

proporcionar a stos ventajas que no eran previsibles por la primera empresa,nos podemos encontrar con una situacin en la que la decisin de no haberadoptado la tecnologa resulte fatal.

A este respecto, Christensen (1997) plantea dos tipos de innovaciones basa-das en tecnologa, cada una con efectos diferenciados sobre la industria. Lasinnovaciones del primer tipo, llamadas de apoyo (sustaining, en ingls), secaracterizan por la mejora continua del funcionamiento de un producto o pro-ceso y generalmente las desarrollan y adoptan las empresas dominantes de laindustria. Por otra parte, las innovaciones del segundo tipo, llamadas innova-

ciones disruptivas (disruptive, en ingls) interrumpen o redefinen la trayectoriadel funcionamiento del producto o servicio, y, en general, las empresas domi-nantes tienen dificultades para adoptarlas.

Uno de los patrones de innovacin es mantener una trayectoria de mejora delfuncionamiento del producto o servicio, con la finalidad de alcanzar un aumentode los mrgenes de beneficio. Aunque algunas de estas tecnologas sean radi-calmente nuevas y difciles de implantar, no necesariamente presentanpatrones disruptivos. Las empresas establecidas pueden ser agresivas,innovadoras y capaces de satisfacer las necesidades de sus clientes con

innovaciones de toda clase. Sin embargo, en ocasiones las empresas parecenincapaces de afrontar con xito la incorporacin de innovaciones que apoyenproductos o servicios dirigidos a las partes menos rentables de su cartera declientes o a nuevos mercados. Encontrar nuevos usos y mercados paranuevos productos parece ser una capacidad que la empresa tuvo una vez,durante la entrada al mercado, y que al parecer despus perdi (Christensen,1997). Christensen plantea que es como si las empresas establecidas seconservaran prisioneras de sus clientes, permitiendo a las empresas entrantesabsorber parte de su mercado.


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Las innovaciones de apoyo

Las organizaciones establecidas tienen alicientes convincentes para innovar ypara moverse hacia arriba en el mercado, porque los clientes ms exigentestienden a pagar precios superiores por los productos o los servicios que solu-cionan los problemas ms complicados. Las empresas que escuchan a susclientes desarrollan innovaciones de apoyo que mejoran sus productos a lolargo de las funciones que los clientes han valorado histricamente. Este tipode innovaciones toman un buen producto y lo mejoran; son cruciales para elcrecimiento y la prosperidad de una empresa. Es decir, las innovaciones deapoyo llevan un producto cada vez mejor al mercado, y acostumbran a nece-sitar de mejoras en los procesos de produccin y/o distribucin. Algunas inno-vaciones de apoyo son mejoras simples, incrementales, ao tras ao. Otrasson ms radicales, por ejemplo, en el campo de las telecomunicaciones, detecnologa analgica a digital y de digital sobre cobre a fibra ptica. Las pro-babilidades de xito favorecen de forma contundente a las empresas lderesde la industria cuando se enfrentan con nuevos entrantes en el campo de lasinnovaciones de apoyo.

Las innovaciones de apoyo fomentan el funcionamiento del producto mejorado.Si la tecnologa ayuda a una empresa a hacer un producto o servicio mejor que

se pueda vender a un precio ms alto a sus clientes, la decisin de innovar escontinuista, y de aqu el nombre de apoyo o de sostenimiento de las estrate-gias establecidas.

Las innovaciones disruptivas

La teora de la innovacin disruptiva (Disruptive Innovation), fue elaborada en1997 por Christensen, quien sostiene que las empresas que ingresan en unmercado con soluciones relativamente simples y directas pueden desplazar a

empresas poderosas y lderes en ese mercado. Segn esta teora, para queuna innovacin sea disruptiva, debe trepar sigilosamente por debajo de unnegocio existente y amenazarlo, poco a poco, con desplazarlo, argumentaChristensen, (1997, 2004).

Las innovaciones disruptivas van incorporando mejoras en su funcionamiento,hasta desplazar progresivamente a los productos o servicios que ofrecen lasempresas lderes. Comienzan desplazando gradualmente al antiguo producto


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mediante un proceso que va generando un cambio en las costumbres de losconsumidores, inclinando sus preferencias hacia la nueva propuesta. Las con-diciones fundamentales que conducen al xito de una innovacin disruptivaestn relacionadas con un producto o servicio que inicialmente no es tanbueno como el que se comercializa en un mercado consolidado. Comoresultado, puede tomar porciones de mercado con nuevos clientes o bien conclientes menos exigentes y no tradicionales (Hart y Christensen, 2002).

Existen dos tipos de innovaciones disruptivas:

1. Las innovaciones disruptivas de bajo nivel, que consisten en captar lademanda de los clientes menos exigentes de un mercado ya establecido.Para ello, se ofrecen nuevos productos o servicios que son ms baratos yde una calidad inferior que los productos existentes en el mercado. Este tipode innovaciones pueden aparecer cuando los productos y servicios existen-tes estn dotados de caractersticas que superan las necesidades de losclientes menos exigentes. Por tanto, estos ltimos se convierten en clientespotenciales de nuevos productos menos sofisticados e incluso ms simplesen su uso. El transistor, que en un principio no tena suficiente potencia parahacer funcionar un aparato de radio, o las primeras pantallas LCD conpxels de varios milmetros, son ejemplos de tecnologas que fuerondesdeadas en su momento por no poder ser usadas en los productos msrentables.

2. Las innovaciones disruptivas de nuevo mercado, que se muestran cuan-do stas crean nuevos mercados, es decir, cuando el objetivo es satisfacerlas necesidades de los no consumidores. Ejemplos como la cmara fotogr-fica desechable de Kodak, la fotocopiadora de Xerox, el ordenador personalde Apple y el sitio de subastas online eBay fueron innovaciones disruptivasque crearon nuevos mercados. La Figura 2 esquematiza estos conceptos.


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Figura 2. Clasificacin de productos segn el tipo de innovacin

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez en el mercado, un producto o servicio disruptivo va incorporandomejo- ras en su funcionamiento hasta desplazar progresivamente a losproductos o servicios que ofrecen las empresas lderes del mercado. Es decir,empieza gradualmente a desplazar al antiguo producto en un proceso quefinalmente genera un cambio en las costumbres de los consumidores, y que

inclinan sus preferencias hacia la nueva propuesta.

Este contexto sugiere que las empresas establecidas en un mercado determi-nado suelen triunfar cuando la competencia se libra en el terreno de la innova-cin de apoyo, la que brinda mejores soluciones a los clientes ms exigentes.En cambio, las empresas recin llegadas al mercado suelen tener xito cuandola competencia est relacionada con la innovacin disruptiva: la que ofrecesoluciones simples, convenientes y de bajo coste, que se afianzan entre aque-llos clientes que los competidores existentes no atienden o no quieren atender(Christensen y Raynor, 2003). Christensen (2006) considera conveniente escu-

char las demandas de los clientes que no han sido atendidos por lasempresas que llevan a cabo innovaciones de apoyo y ser capaz de discernir ladireccin en la cual diversos clientes podran conducir a una innovacindisruptiva.


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Comportamientodelproducto


2. Cmo identificar las innovaciones disruptivas

Las grandes empresas innovan a un ritmo acelerado, que crece ms rpida-mente que los cambios en las vidas de los clientes, atendiendo cada vez a

ms usuarios con un perfil alto, ofrecindoles mejores tecnologas yproductos. En la bsqueda de nuevos atributos y cualidades en sus productos,las empresas lderes dejan una brecha de clientes que requieren productosms econmi- cos y fciles en su uso, y a quienes no les interesa seguir elritmo acelerado de las innovaciones. De acuerdo con lo anterior, lasinnovaciones disruptivas arrebatan esa brecha del mercado a las grandesempresas y si aprenden lo suficiente como para servir de manera paulatina alos clientes ms exigentes, transforman a los lderes en perdedores. Portanto, las empresas afectadas por la introduccin de las innovacionesdisruptivas se enfrentan al denomina- do dilema del innovador: se debe

apostar por una tecnologa que puede ser exitosa, pero con una estructura decostes diferente que requiere un modelo de negocio distinto, o seguir coninnovaciones de apoyo a la tecnologa actual, manteniendo el modelo denegocio al que se est acostumbrado, pero que puede quedarse obsoleto si lanueva tecnologa evoluciona suficientemente.

Figura 3. Los impactos de apoyo y disruptivos del cambio tecnolgico

Progreso impulsado por lastecnologas de apoyo

Comportamiento en elsegmento alto del mercado

Innovacindisruptiva

Progreso impulsadopor las tecnologasde apoyo

Comportamiento en elsegmento bajo delmercado

Tiempo

Fuente: Christensen, (1997).


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Las innovaciones disruptivas toman a menudo un largo tiempo antes de quesean perceptibles a otros fabricantes, as que a menudo son difciles de reco-nocer (Figura 3). De hecho, tal y como precisan Christensen y Overdorf(2000), las empresas lderes generalmente ven tamaos de mercado muypequeos en donde las innovaciones disruptivas se hacen presentes, y espor ello que no los consideran atractivos para sus productos o servicios. Lasinnovaciones que irrumpen en el mercado pasan desapercibidas osimplemente son igno- radas por las empresas lderes; esto se debe a queestas empresas estn organizadas para desarrollar e introducir tecnologasde apoyo que permitan la mejora constante de sus productos para poder

competir en sus mercados tradicionales.

Las innovaciones disruptivas no necesariamente mejoran para sobrepasar lasfuncionalidades de la tecnologa anterior. La trayectoria del progreso tecnol-gico es en muchos casos paralela y no llega a sobrepasar las funcionalidadesprecedentes; el comportamiento disruptivo, tal como muestra la Figura 3, sedebe a que las empresas tradicionales tienden a desarrollar funcionalidadesque en s sobrepasan las necesidades de las partes altas del mercado.

Si las empresas pequeas han tenido xito aplicando innovaciones disruptivas,

por qu las compaas establecidas no invierten agresivamente en este tipode innovaciones? Ello es principalmente debido a que los productos disruptivosofrecen en un principio mrgenes bajos de beneficios. Adems, las innovacio-nes disruptivas emergen inicialmente en mercados insignificantes, y losclientes preferentes de las empresas no utilizan ni demandan generalmenteese tipo de productos. Es por ello que se presentan asimetras de motivacin,ya que las empresas entrantes consideran atractivos los mercados quereportan menos beneficios, a diferencia de las empresas ya establecidas(Christensen, Johnson y Rigby, 2002).

Las empresas establecidas no se deciden a invertir porque la estructura decostes que plantea el modelo de este tipo de innovaciones disruptivas no escompetitivo. Las empresas establecidas no suelen responder apropiadamentea las innovaciones disruptivas no slo porque se centran demasiado en clien-tes existentes y en oportunidades de altos mrgenes de beneficio, sino porqueadems requeriran capacidades diferentes, as como redisear y canalizarlos recursos siguiendo otras estrategias sujetas a la incertidumbre inherente


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de entrar en nuevos mercados. Este desarrollo de habilidades y capacidadesdiferentes pueden llegar a ser incompatibles para la misma organizacin,requi- riendo formas organizativas novedosas. Es lo que Tushman y OReilly(2002) denominan empresas ambidiestras, capaces de gestionarsimultneamente unos negocios basados en tecnologas tradicionales,generalmente de altos mrgenes, y otros de probable alto potencial pero conmrgens actuales redu- cidos y mercados probablemente mucho mspequeos.

Por lo tanto, la innovacin puede ser vista desde dos ngulos: por una parte,

la mejora y el incremento de valor de lo ya existente; y, por la otra, el dejar delado lo que una vez funcion y buscar constantemente lo que funcionar en elfutu- ro. Mientras que el primer mtodo podra ser llamado incremental ybasado en las innovaciones que hemos llamado de apoyo, el segundoconstituye una revolucin (Hamel, 2000). En este segundo punto es donde lasinnovaciones disruptivas pueden encontrar un campo de accin.

Por qu las empresas lderes no apuestan por la innovacin disruptiva?

Debido a los bajos mrgenes de beneficio. Porque emergen inicialmente en mercados minoritarios. Sus clientes preferentes no suelen demandarles ese tipo de productos. No aportan valor a los productos que las empresas consolidadas ya

poseen. La estructura de costes del modelo de innovaciones disruptivas, de la

distribucin y de los canales de ventas no les compensa. Precisaran capacidades diferentes debido a que deberan redisear y

canalizar los recursos siguiendo estrategias que no dominan. Por la incertidumbre inherente a la entrada en nuevos mercados.



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Los cuatro principios de las innovaciones disruptivas capaces de dar

ventajas a las empresas

Las empresas dependen de clientes y de inversionistas para obtenersus recursos, y si sus patrones de inversin no satisfacen a ambos nopueden sobrevivir, as que dudan en invertir adecuadamente en innova-ciones disruptivas.Recomendacin: Crear unidades independientes a la empresa que ges-tionen nicamente las innovaciones disruptivas.

Los mercados pequeos no solucionan las necesidades de crecimientode empresas grandes.Recomendacin: Crear unidades independientes pequeas, capaces deresponder mejor a las oportunidades que representa el crecimiento deun mercado pequeo.

Los mercados que no han existido antes resultan muy difciles deanalizar. Recomendacin: Las buenas prcticas de gerencia, tales comoel estudio y planificacin de los mercados, pueden interpretarse encir- cunstancias normales, pero a menudo son inaplicables en el caso

de las innovaciones disruptivas. Dado que la estrategia de un modelo denegocio disruptivo no puede comprobarse por adelantado, se requiereque en el anlisis de mercado se incluyan las condiciones no habitualesen el mercado.

Puede ocurrir que la oferta tecnolgica no iguale a la demanda del mer-cado, es decir, que el progreso tecnolgico en los productos y serviciosexceda el nivel de mejora del funcionamiento de los productos o servi-cios que sus clientes requieren. En este caso, las empresas grandespierden clientes.

Recomendacin: Un negocio disruptivo tiene que medir y calcular cuida-dosamente hasta qu punto han sido sobrepasadas las necesidades delos clientes y ofrecer productos o servicios capaces de cubrir el segmen-to del mercado abandonado por las empresas grandes en su avancetecnolgico.



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3. La banca online:

innovacin disruptiva o de apoyo?

La creciente competencia entre entidades financieras impulsa la apertura de

nuevos canales que se adapten mejor a las necesidades de sus clientes. Eneste sentido, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin hansido la herramienta fundamental de una serie de innovaciones en las presta-ciones que ofrecen las instituciones financieras. En concreto, el avance experi-mentado en el tratamiento y almacenamiento de la informacin, junto al desa-rrollo de las telecomunicaciones especialmente de Internet, han impulsadola creacin y difusin de los sistemas de transferencia electrnica de fondos.As pues, la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin es una delas claves ms importantes para el sector (2).

Segn la Asociacin Espaola de Banca, las cuatro entidades que operanonline en Espaa: ING, Openbank, Uno-e y Bancopopular-e, obtuvieron en elprimer semestre de 2006, un total de 14,74 millones de euros en beneficios, loque representa cinco veces ms el resultado que registraron en el mismopero- do del ao anterior. Se trata de una cifra todava relativamente modesta,pero significativa, si se considera que estos bancos carecen de sucursalesfsicas. Slo en los 11 primeros meses de 2005, la banca online haba captado3.239 millones de euros de depsitos de clientes. Cabe sealar que en estecreci- miento jug un importante papel la estrategia de ING. En sus inicios en2003, adems de depsitos, esta banca comercializaba tambin hipotecas,

pero en2005 dio un gran impulso a su negocio online gracias a su "Cuenta Nmina",que completaba su oferta de productos ofreciendo la posibilidad de domiciliarlos recibos, utilizar la tarjeta de dbito y otros servicios.

(2) Las tecnologas de informacin y de la comunicacin modifican las barreras de entrada, potenciandocanales de distribucin alternativos a la clsica red de sucursales, facilitando la entrada de nuevoscompetidores, enfocados a segmentos especficos. Las cambiantes relaciones precio-servicio, que engran parte estn condicionadas por la tecnologa, determinan la evolucin de las cuotas de un mismomercado entre competidores de muy diferente naturaleza. Las nuevas tecnologas alteran el podernegociador de clientes y proveedores.


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Dada la revolucin que Internet ha representado para la banca, podemosconsiderarla una innovacin disruptiva? Rotundamente, no, ya que Internet espara la banca una innovacin de apoyo al negocio tradicional. La entrada deInternet ha modificado las expectativas de los clientes, que ahora demandanproductos y servicios 24 horas al da y durante todos los das de la semana.Adems, Internet ofrece la ventaja de romper con las limitaciones geogrficas,ya que permite atender a un nmero prcticamente ilimitado de clientes inde-pendientemente de dnde se encuentren. Es decir, el cliente puede acceder asu cuenta y realizar transacciones sin necesidad de desplazarse a la sucursalni hacer cola esperando su turno. Esta comodidad es an ms valiosa para

quienes viven en localidades en las que su banco carece de sucursal.

En consecuencia, prcticamente todas las entidades financieras han adaptadoel nuevo entorno financiero virtual al entorno tradicional. De esta forma, noslo incrementan su capacidad y rapidez en la transmisin de datos, sino quelas transacciones a travs de Internet les permiten generar nuevos servicios yofrecerlos a un mercado mundial.

Ilustrando las innovaciones de apoyo: La estrategia innovadora de

"la Caixa"

Un caso particular para explicar una actitud proactiva para innovar es "laCaixa", su experiencia muestra cmo las tecnologas de la informaciny la comunicacin han sido una herramienta para crear nuevos modelosde negocio. En el ao 2000, la estrategia de "la Caixa" consisti en creare-la Caixa (sociedad ntegramente participada por "la Caixa"), para aprove-char as las oportunidades que le brindaba la Red para ofrecer ms presta-ciones y servicios a sus clientes, y al mismo tiempo le permita posicionarseen el mercado como una entidad pionera en el espacio de Internet. Si bien,el ejemplo de "la Caixa" pareciera ilustrar una innovacin disruptiva, no es

as, ya que su estrategia estaba orientada a ser una innovacin incremen-tal.

A finales de los noventa, debido a la importancia que tenan los servicios atravs de Internet, junto con la necesidad de una organizacin ms flexiblee innovadora, la alta direccin de "la Caixa" irrumpi con un nuevo modelode negocio, al que llam e-la Caixa. El objetivo de e-la Caixa consista en


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gestionar de forma unificada todos los servicios ofrecidos por medio de lasnuevas tecnologas, proporcionar servicios financieros y no financieros vaonline, y reforzar su situacin en el mercado por medio de alianzas y nego-cios relacionados con las nuevas tecnologas.

En este sentido, la innovacin consista en crear un nuevo modelo denegocio inmerso en las tecnologas de la informacin dirigido a satisfacerlas necesidades de sus clientes y de sus no clientes. e-la Caixa funciona-ba como una unidad independiente, pero con objetivos comunes con "laCaixa". Esta independencia le permiti que la toma de decisiones se

hiciera ms fcil y rpida, que la informacin dentro de la unidad fuera msdirecta, que la organizacin de la unidad fuera menos jerrquica y que loscambios propuestos se llevaran a cabo rpidamente.

Los servicios no financieros que e-la Caixa ofreca fueron el resultado de lafirma de acuerdos y alianzas con empresas lderes en sus sectores. Estaestrategia estaba encaminada a fidelizar al cliente no slo por la va de losservicios financieros que les ofreca, sino tambin por una gama deproduc- tos relacionada con servicios inmobiliarios, servicios de compra ode ocio, entre otros, premiando a sus clientes con puntos estrella por las

compras realizadas por medio del portal.

Por lo tanto, la gestin multicanal de "la Caixa" propiciaba una relacin per-manente con el cliente, poniendo a su disposicin las nuevas tecnologaspara ofrecer servicios para la gestin de sus finanzas mediante todos loscanales disponibles a cualquier hora y en cualquier lugar. Con ello comple-mentaba la gestin de asesoramiento personalizado que realiza la red deoficinas. En sus primeros aos, el 75% de los usuarios de los servicios delportal de Internet no eran clientes de "la Caixa".

De acuerdo con los estudios de Nielsen Net-Ratings, en 2005 "la Caixa"ocup el primer lugar por cuota de 37% de usuarios activos de Internet enEspaa. El portal de Internet tambin permite el acceso a Lnea Abierta,herramienta de gestin online de los productos financieros, disponible en19 idiomas y con 730 operativas diferentes. Este servicio ha sido contra-tado por 3,7 millones de clientes, de los cuales 1,6 millones han operadoa travs de Lnea Abierta en 2005 y han realizado 641 millones de opera-


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ciones por un importe de 99.000 millones de euros. Esto demuestra quela estrategia de "la Caixa" permite que las nuevas tecnologas refuercen larelacin con sus clientes combinando el canal tradicional con los canaleselectrnicos, y ofreciendo en el mismo portal servicios financieros y nofinancieros, dando un buen ejemplo de cmo las innovaciones de apoyopueden formar parte importante de la estrategia de las empresas.

Desde el punto de vista de este estudio, lo fundamental es que las entidadesbancarias han sido capaces de desarrollar nuevas estrategias para modificar

la relacin con sus clientes, bsicamente tratando de entender, transformar ysatisfacer sus necesidades con soluciones reales plasmadas en la Red. Esdecir, como ya hemos sealado anteriormente, las instituciones financierashan comprendido plenamente que estas continuas innovaciones al igual quesucede con sus negocios tradicionales han de formar parte fundamental desu estrategia para competir y expandir el mercado. Por esa razn, la bancasigue desarrollando y adaptando estas tecnologas para ofrecer nuevas solu-ciones inmediatas a sus clientes a travs de Internet, como las plataformas deatencin al cliente que permiten una interaccin ms rpida y personalizada.Por ejemplo, cuando el cliente se conecta para verificar su saldo, recibe infor-

macin sobre cmo obtener un mejor rendimiento de sus depsitos o cmobeneficiarse de una oferta personalizada. Todo ello ilustra bien la voluntad ycapacidad de este sector de sacarle el mejor partido a la aplicacin de innova-ciones de apoyo.

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