ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UN CLUSTER TURSTICO LATINOAMERICANO. ESTUDIO DE CASO: SAUIPE-BRASILINTERNATIONAL STRATEGY OF A LATIN AMERICAN TOURISTIC CLUSTER STUDY CASE: SAUPE BRAZIL

Geraldo Luciano Toledo Eliana Marroquin Quelopana lvaro Castroman PolleroRESUMEN: En este trabajo se presenta un modelo terico referencial que analiza lasdimensiones de la competitividad de los agentes que pertenecen a un cluster turstico latinoamericano. El cluster turstico es Saupe-Brasil. Como metodologa se aplic el estudio de caso (Yin, 2001), elaborado a partir de la informacin obtenida mediante documentos institucionales y ms de 20 entrevistas a los ejecutores del proyecto, 120 cuestionarios a los turistas y de la consulta bibliografa sobre el tema. La evaluacin de la estrategia del cluster y el comportamiento empresarial adoptado por la regin, es realizada a partir del Modelo SIIC (Toledo et al., 2004) y del Modelo de Actividades Crticas para el xito de un resort, de Inskeep y Kallenberger (2005). Los resultados constatan que el alcance de la competitividad de los agentes es proporcional al vector resultante de las estrategias competitivas, de las estrategias cooperativas y de las relacionales con los turistas. Palabras Clave: Estrategia internacional, competitividad turstica, cluster, desarrollo regional.

ABSTRACT: In this paper a model theoretical reference is presented in order to analyze thedimensions of competitiveness of the agents that belong to a cluster tourist Latin American. The tourist cluster is Saupe-Brazil. The methodology adopted was the case study (Yin 2001), developed starting from the information obtained by institutional documents and more than 20 interviews to the Project manager, 120 questionnaires to the tourists and of the consultation bibliography on the topic. The evaluation of the strategy of the cluster and the "managerial behavior" adopted by the region, it is carried out starting from the Model SIIC (Toledo et al, 2004) and of the Model of Critical Activities for the success of a resort, of Inskeep & Kallenberger (2005).The results show that the competitiveness reach of the agents is proportional to the resulting vector of the competitive strategies, of the cooperative strategies and of the relation with the tourists. Keywords: International strategy, tourism competitively, cluster, regional development

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UN CLUSTER TURSTICO LATINOAMERICANO. ESTUDIO DE CASO: SAUIPE-BRASIL1. IntroduccinEl turismo es unos de los tres principales sectores econmicos de la actualidad, el Consejo Econmico y Social de la ONU (ONU, 2005), espera que el turismo contine incrementndose en el futuro debido, entre otros factores, al crecimiento de la poblacin, al incremento de los niveles de vida en los principales pases emisores, a la mejora y expansin de los sistemas de transporte y a la mayor disponibilidad de tiempo libre. De acuerdo con las previsiones de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT, 2005), es probable que las llegadas de turistas internacionales prcticamente se tripliquen en los dos prximos decenios, lo que significara que cerca de 1.600 millones de turistas visitarn pases extranjeros en el ao 2020. Ello aumentar todava ms la presin sobre los entornos competitivos entre diferentes regiones tursticas, impactando los espacios socioeconmicos, naturales y culturales, de los destinos ms solicitados. En estas circunstancias es necesario intensificar los esfuerzos para alcanzar estadios de competitividad en el desarrollo turstico de una regin. Toledo et al (2004), analizan que la idea de polo turstico ha llevado al concepto errneo de relacionar la competitividad turstica solamente con las caractersticas geogrficas, los recursos naturales y tursticos que se poseen en una regin. En el sector turstico este concepto ha quedado sobrepasado por los resultados concretos de clusters tursticos en pases como Estados Unidos, Canad, Australia, Mjico, el Caribe y Costa Rica, que han alcanzado posiciones exitosas sostenibles en el mercado. El Gobierno Federal de Brasil y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) estn apoyando la ejecucin de un proyecto, PRODETUR-NE de impulso al turismo en cinco Estados del nordeste de ese pas, que busca promover una nueva cultura para el desarrollo de la regin, a partir de la configuracin socio empresarial en clusters tursticos. En su concepcin, los sectores pblico y privado son instados a movilizar sus capacidades, a partir de las ventajas comparativas locales, para multiplicar la competitividad dinmica regional. Segn la The Pro-Northeast Initiative (2003), la regin est completando la segunda fase de la organizacin de sus clusters de turismo. Durante la primera fase fue desarrollado un diagnstico inicial con la evaluacin de la informacin nacional e internacional obtenida mediante ms de 100 entrevistas a los

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representantes de los polos tursticos locales y de los Estados. Para la elaboracin de la estrategia de posicionamiento internacional competitiva de estos clusters fueron organizados grupos participativos de trabajo, con integrantes de la regin, que iniciaron un proceso de identificacin de los desafos competitivos y de las soluciones compartidas. As, en el proceso de diagnstico del mercado, se seleccionaron cuatro clusters como referencias principales por ser competitivos en el mbito mundial y principalmente, porque actan en los mismos mercados en que proyectan posicionarse. Fueron evaluados Cancn, Bahamas, Costa Rica y Repblica Dominicana. Especficamente en este trabajo se tendr por objeto de estudio el anlisis de las estrategias de posicionamiento internacional de desarrollo de un cluster del tipo resort-beach en Saupe, en el Estado de Baha, Brasil. Este complejo fue inaugurado a finales del ao 2000, con una inversin pblica-privada que super los 300 millones de dlares americanos. En el proyecto, sin considerar las inversiones en infraestructura pblicas ejecutadas por el PRODETUR-BA, fueron invertidos U$D 160 millones, siendo el 92% de los recursos provenientes de PREVI (Fondo de Pensin del Banco de Brasil) y el 8% de la Constructora Norberto Odebrecht, responsable por la ejecucin de la inversin. Tres cadenas hoteleras internacionales - Accor, Marriot e SuperClubs - administran los cinco hoteles, que ofrecen 1.427 habitaciones, con tarifas medias diarias, en media pensin, de US$ 250 para dos personas, en la temporada alta. Se estima que el complejo finalice el ao 2002 recibiendo 130 mil huspedes, en su mayora turistas nacionales, seguido por turistas procedentes de otros pases del MERCOSUR, y Europa. Como meta para el 2004, se proponen equilibrar el nmero de turistas nacionales y extranjeros. Como metodologa se aplic el estudio de caso, elaborado a partir de la informacin obtenida mediante entrevistas a los ejecutores del proyecto de desarrollo de la regin y de la consulta a la ms actualizada bibliografa sobre el tema. La evaluacin de la estrategia para la organizacin en cluster y el comportamiento empresarial adoptado por la regin, es realizada a partir de: 1- el Modelo de Sistema Interfuncional Interrelacionado de la Competitividad en Clusters Tursticos (SIIC), de Toledo et al (2004); 2- el Modelo de Actividades Crticas para el xito de un resort, de Inskeep y Kallenberger (2005).

2. La competitividad en el sector de turismo. Los complejos tursticos de sol y

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playa.El sector del turismo, en el contexto del nuevo escenario mundial, est impactado por una multicausalidad de factores condicionantes ambientales, como una gran velocidad de innovacin tecnolgica, creciente integracin sectorial, comercial y financiera, internacionalizacin de los procesos de produccin de los servicios, rescate de los valores del ambiente socio-cultural de cada regin y la ms reciente remodelacin y modernizacin de los Estados. Estos factores promueven una readaptacin de los mecanismos de planificacin estratgica en el sector. Toledo et al (2004) destacan que la prctica utilizada hasta hoy, por la mayora de los destinos tursticos, en que la oferta crea su propia demanda, ley de Jean Baptiste Say, en el turismo competitivo de hoy no puede prevalecer ms. Segn seala Porter (1996), los pases no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad econmica. Sus distintas fuentes de recursos, las caractersticas de la poblacin, sus culturas, instituciones, as como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen ms o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales. Porter (1998) afirma que en la actividad empresarial actual se manifiesta el fenmeno en que algunas fuentes de ventajas comparativas tradicionales quedan anuladas, o al menos sus efectos son menores, por la facilidad de accesos que la globalizacin permite. Este autor destaca que la bsqueda de competitividad en la globalizacin ha tenido como resultado conformar el mapa econmico del mundo con una nueva configuracin empresarial que se denomina cluster. Lo define como concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interconectadas ms all de la competencia entre ellas. Sus caractersticas principales son: 1. ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinrgicamente (Cravens y Piercy, 1994; Slater y Narver, 2004; Hunt y Morgan, 2005); 2. producir una masa crtica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas segn esta configuracin (Dull et al., 2005); 3. estar localizado en un local geogrfico especfico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998); 4. estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens y Piercy, 1994; Slater y Narver, 2004; Hunt y Morgan, 2005); 5. ser tpicos y diferenciados aunque no nicos, (Porter, 1998); 6. alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el

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mbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens y Piercy, 1994; Slater y Narver, 2004; Hun y Morgan, 2005); 7. estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribucin y clientes) y en la horizontal (integracin con productos complementarios, industria de tecnologas anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 2005). Segn Dull et al. (2005), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor mediante redes de alianzas y sociedades entre las empresas, de forma tal de aumentar y facilitar la flexibilidad para superar la rgida competencia tradicional. Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenmeno de formacin de cluster atrae naturalmente empresas correlacionadas entre s en un pas o regin, para alcanzar una ventaja competitiva de forma conjunta. La presencia de empresas internacionalmente competitivas tiene un efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y estimula los servicios relacionados. Como seala Porter (1998), este tipo de configuracin alcanza su xito por la cooperacin entre todos sus integrantes, cuando se consolida una historia de xito de renombre mundial, que pasa a tener el efecto de atraccin competitiva selectiva. Se favorece, por el propio inters de coordinacin de las empresas actuantes, la entrada de las empresas realmente ms competitivas, eliminando las barreras tradicionales. Con el arribo de estos nuevos competidores, empresas complementarias y dems factores se produce un efecto multiplicador de eficiencia y competitividad. La organizacin en clusters en el sector de turismo es an reciente. Segn Gutirrez y Bordas (2003), en el sistema de turismo, los clusters comprenden agrupamientos de varios atractivos tursticos concentrados en una regin geogrfica, con infraestructura compatible, equipamientos, servicios receptivos y rganos y agentes tursticos coordinados para ofrecer un producto turstico integrado y diferenciado.

3. Los complejos tursticos de sol y playa (Resorts-Beach).Segn Inskeep y Kallenberger (2005), esta modalidad de producto turstico ya tiene algunas dcadas en EUA y Europa. Los complejos tursticos, llamados resorts de playa, son los que ms han atrado la atencin de los inversionistas, tal vez porque es el segmento de mercado que ms crece en el mundo. Segn Neto (2000), este mercado crece principalmente por: 1. Reduccin de los precios de tarifas areas, por el aumento del volumen de turistas a

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trasladar, que permite la utilizacin de vuelos charter y alianzas entre las distintas compaas, que por un aumento de escala reduce los costos operacionales; 2. Incremento del nivel de renta per cpita de los turistas, principalmente en los pases desarrollados, creando mayor capacidad de consumo de productos tursticos con paquetes ms sofisticados en destinos distantes; 3. Aumento de los das para vacaciones en las nuevas relaciones laborales (aumento de tiempo para viajes); 4. Desarrollo y diversificacin en los nuevos productos de hospedaje, mejorando relaciones de costo/beneficio posibilitando al turismo ser ms masivo; 5. Inters humano por conocer nuevas culturas y ambientes; 6. Mayor impacto de la publicidad y las promociones realizadas con tcnicas mercadolgicas que divulgan la imagen de estos destinos en todo el mundo. La OMT (2005) seala que en los ltimos aos, el rpido crecimiento del turismo europeo para Amrica del Norte, se bas en visitas a sus resorts principalmente. Como principales ejemplos, Cancn (Mjico), los de Florida y los conocidos resorts de Hawai. Mostrando la tendencia de utilizacin, no slo de los destinos tipo closer-to-home, sino tambin de las localidades que ofrecen diferentes experiencias definidos como exciting and unspolit. Inskeep y Kallenberger (2005), sealan que actualmente, el nuevo reposicionamiento de las islas caribeas se suma a esa tendencia, con substancial crecimiento de turistas europeos interesados en los beach-resorts de Barbados, Jamaica, Repblica Dominicana, Granada, Santa Luca, Trinidad Tobago e Isla Margarita. Las acciones mercadolgicas para las regiones de los resorts, tanto en Amrica del Norte como en el Caribe, estn enfocadas a segmentos especficos, como: 1- Vacaciones familiares (Florida y la mayora de las islas caribeas) 2- Bodas y lunas de miel (Santa Luca y Barbados, principalmente) 3- Turismo nutico (Islas Leeward, principalmente) 4- All-inclusive resorts (Jamaica, Barbados y Repblica Dominicana) 5- Buceo (casi todo el Caribe) 6- Golf (Jamaica, lder de la regin y Cancn para amateurs). Segn la WTTC (2005), se triplican los tour-operadores europeos que estn llevando turistas a los clusters-resorts del Caribe en vuelos charters o en otras combinaciones. El pblico se divide principalmente entre los destinos que estn planificados para recibir gran volumen de

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turistas (large resorts), como lo de las Bahamas y Repblica Dominicana, y aquellos destinos que atraen turistas que rechazan el turismo de masas (small resorts) como Cozumel y Santa Luca. Para Neto (2000), el nicho de mercado de familias, est siendo dividido por los operadores, entre familias con y sin nios. El subsegmento con nios va a Florida, principalmente a Orlando.Las tendencias principales de consumo son: 1- Large-scale resort area, en localidades como Huatulco y Puerto Loreto en Mjico, Braco Village en Jamaica, Saupe en Brasil y en varios puntos de la Florida. 2- Small-scale/secondary resort area; en destinos del Caribe y Hawai. 3- Centros de ecoturismo, en la regin en Costa Rica. Estudiando sistemticamente la demanda, segn Inskeep y Kallenberger (2005), el mercado de resorts ha podido consolidarse como uno de los grandes destinos del turismo actual. Variada oferta de hoteles, discotecas, vida nocturna agitada, diversos deportes, como golf, tenis, equitacin, buceo y equitacin, adems de otras facilidades para complacer las motivaciones de los turistas, slo es posible de alcanzar con la sinergia de los diversos equipamientos tursticos concentrados en una determinada regin, en la forma de mega-resort o complejo turstico. Como los de Ocho Ros y Negril en Jamaica, Nusa Dua en Indonesia, Puket en Tailandia y el ms famoso mejicano: Cancn.

1. Desafo estratgico de los resortsQu es lo que un resort determinado tiene que otros competidores no tengan? Toledo et al (2004), argumentan que la competitividad actual, en el mercado turstico, conduce a la utilizacin de herramientas mercadolgicas intensamente depuradas, para alcanzar la imprescindible diferenciacin. As, el marketing relacional propone las tcnicas estadsticas ms avanzadas para diagnosticar las caractersticas y potencialidades de los diferentes nichos de mercado, las estrategias empresariales ms innovadoras, como el Modelo Delta y el SIIC, las tcnicas y conceptos de propaganda y promocin, aplicadas todas para posicionar al producto turstico en una perspectiva de xito internacional. Neto (2000), alerta que a cualquier destino que no satisfaga al turista, cuando el producto que se vende el turista es diferente al que se le prometi antes de su viaje, generar aproximadamente 22 rechazos a ese destino, perdiendo 22 clientes potenciales diferentes que sabrn de sus vacaciones frustradas. Siendo as, un punto muy crtico de la operacin de mercado de los resorts, es su proceso de

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comercializacin internacional. Usualmente todos los catlogos, folletos y anuncios en revistas presentan el resort especfico como fantstico, donde las aguas del mar son las ms verdes o azules de todo el globo terrestre, con palmeras que se balancean al viento, constituyendo un espectculo nico que el turista no puede dejar de conocer. Esta publicidad que resulta muchas veces engaosa, genera el primer motivo de insatisfaccin.

2. Actividades crticas para el xito de un resortInskeep y Kallenberger (2005), analizan mediante la metodologa de estudio de caso los resorts de Nusa Dua (Bali), Pomun Lake (Corea), Cancn (Mxico), Puerto Plata (Repblica Dominicana), Project South Antalya (Turquia), Lanzarote (Espaa), concluyendo con las siguiente observaciones para el xito estratgico de un resort. Cuadro 1: Actividades crticas para el xito de un resort.Planificacin Fcil acceso de los mercados emisores (condicin bsica) Aeropuerto internacional Plan de desarrollo con nfasis en la sinergia en el contexto regional Destino con atractivos tursticos seleccionados sistemticamente y estratgicamente Planificacin de las redes de transportes (interna y externa) Anlisis mercadolgico y ambiental con validez y realidad. Orden de riesgo econmico y ambiental bajo. Evaluar tambin el riesgo socio-cultural Proyeccin de crecimiento la demanda futura. Cronograma fsico-financiero del desarrollo del resort Suministros de infraestructura estandarizada internacionalmente (agua, electricidad, residuales, telecomunicaciones) Superestructura construida con normas internacionales de calidad y estandarizada. Estudio detallado de las caractersticas geogrficas y naturales de toda la regin Actividades de ocio, auto ayuda, deporte, aventura, sendas ecolgicas etc., todas detalladas, con cronogramas y manuales ejecutados por tcnicos especializados Programa de las actividades socio-culturales y econmicas de vnculo con la sociedad local. Implementacin y Gestin Implementacin del programa de trabajo. Rutas crticas, cronogramas, detalle de las actividades. Logstica e infraestructura necesaria. Organizacin. Lderes, equipos interdisciplinarios capacitados, toma de decisiones, incentivos y recompensas Uso del suelo y control ambiental, detallados y con manuales tcnicos. Educacin y formacin para la sociedad local. Programas de hoteles escuelas, idiomas Plan regional de implementacin de actividades: servicios, insumos, y recursos que deben ser ofrecidos a los turistas en la regin. Gestin del resort. Plan y programas con las directrices y polticas que expliquen las estructuras, funcionalidad, control y mejora de la operacin del resort. Servicios de Marketing en todas las esferas. Actividades Financieras Identificacin de los inversionistas y formas de financiamientos. Cronogramas fsico financieros. Contratos. Legislaciones, incentivos e impuestos. Cooperaciones y sociedades estratgicas. Negociacin de los costos. Costo-beneficios. Ingeniera financiera con precios regionales. Sociedad con iniciativa pblica. Cronogramas detallados de retorno de las inversiones

Fuente: Inskeep y Kallenberger (2005)

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4. Aplicacin del Modelo SIICEl modelo SIIC (Sistema Interfuncional Interrelacionado de la Competitividad de un cluster turstico), propuesto por Toledo et al. (2004), est formado por cinco elementos que actan de forma interrelacionada en el sistema turstico y que adecuadamente gestionados apalancan la competitividad del destino turstico. Los dos primeros, la masa crtica y la naturaleza de la demanda, tienen las caractersticas de crear condiciones bsicas para el desarrollo turstico de la regin. Segn este modelo, el polo debe poseer una densidad tal de recursos naturales y artificiales, as como una demanda potencial de su consumo, debidamente estudiada, que constituyan una condicin necesaria, pero no suficiente, para convertir una regin turstica en un cluster exitoso internacionalmente. Estos ofrecen una configuracin de partida para la planificacin estratgica del mismo. Los tres elementos restantes del modelo, sugieren un proceso de interaccin de los agentes actuantes en la regin, cuyo vector resultante, es la ventaja competitiva del cluster turstico, alcanzada por la integracin de tres estrategias de desarrollo: Estrategias de integracin vertical, que buscan la ventaja competitiva mediante una oferta ms integral. Se fundamentan en las caractersticas del viaje turstico como hecho nico, motivado por necesidades que originan el desplazamiento, de ida y regreso, para satisfacerlas. Integrar los elementos que hacen posible el viaje turstico como un todo, adems de agregar valor a la oferta, genera una mayor satisfaccin en el cliente. Estas estrategias favorecen el proceso de desintermediacin en el turismo, que agrega mayor valor al cliente. Las empresas, conducen y orientan a los actores e identidades de la regin a aliarse estratgicamente para competir con otras regiones tursticas. A mayor estadio de desarrollo de esa necesidad estratgica de las empresas lderes, se involucran a las entidades y organismos pblicos a participar de esta alianza y viceversa. Este proceso establece una compleja red pblica-privada de interrelaciones entre todos estos niveles y actores de competicin, cuya similitud y/o finalidad, es la bsqueda incesante de la eficiencia (competitividad), agregndole ms valor a su producto turstico y as poder atraer capitales y turistas de todo el mundo. Este tipo de actitud ha sido llamado de comportamiento empresarial de la regin geogrfica. Estrategias de integracin horizontal, en que la cooperacin entre empresas competidoras del cluster que determinan un marco legal y polticas consensuadas (pblico-privadas) para generar estratgicamente mayor satisfaccin en el cliente y

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promover un desempeo superior colectivo ante otros clusters. Estrategias relacionales, que fortalezcan vnculos ms efectivos y duraderos con los clientes y entre los propios agentes actuantes. Este es el vector de profundidad de la estrategia, resultante de las estrategias anteriores, y tiene como indicador fundamental la fidelizacin de los clientes alcanzada. Las organizaciones de un cluster, tienen como objetivo comn el desarrollo competitivo, favorecido por la capacidad de las uniones y otras complementariedades, lo que les permite actuar de forma conjunta frente a otros clusters tursticos. Lo que hace un cluster ser competitivamente superior a otro es su capacidad de fidelizar a sus clientes. Como destaca Hax et al. (2001), es alcanzar el lock-in del sistema, en que el cliente quede atrapado por el cluster porque le proporcion una experiencia de satisfaccin tal, que gener una nueva necesidad, la de repetir su visita muchas veces ms. La configuracin en polos tursticos es comparada con los actuales clusters, segn el modelo SIIC, en el Cuadro 2: Cuadro 2. Anlisis de las actividades de un polo y un cluster turstico segn el modelo SIIC.Actividad Desarrollada Oferta Demanda Competidores Tecnologa Estrategia Competitiva Estrategia Cooperativa Estrategia relacional con los turistas Sostenibilidad del desarrollo Relacin de los sectores pblico, privado y no gubernamental Imagen Ciclo de la actividad turstica Diagnsticos y consultoras Definicin de las polticas de accin y marco legal. Estrategia para el desarrollo. Planificacin estratgica. Educacin, capacitacin y cultura Ejecucin y promocin Evaluacin y retroalimentacin Certificacin de la sostenibilidad Etiquetas ecolgicas Agencias en el exterior Tipo de configuracin de la regin turstica Cluster Segmentos especficos. Integrada para satisfacer expectativas del turista. Productos planificados/integrados No calificada Calificada, clientes sofisticados Predatorios, sin leyes Marco legal detallado e motivador Individual Elaboracin, uso y distribucin compartida por los Orientada al proceso agentes. Orientada al cliente Destructiva Fuerte, constructiva, alianzas estratgicas a escala regional y mundial No existe Planificada e integrada al cliente. Iniciativa pblica, privada y no gubernamental. No existe, o individual por Integrada para el cluster. Planificada para cada agente y algunos agentes sociedad local No existe Altamente planificada y reglamentada Pocos agentes lo realizan Es obligatorio para el cluster y para algunos agentes Polo Dispersa De cada agente Fragmentada Individual No hay A corto plazo e individual Algunos individualmente Individual No hay No hay Indiferente Embajada del pas 10 Del cluster en conjunto. Regional y mundial Productos integrados y diversificados En conjunto e individual. Peridica Indispensable. Empresas y gobierno alineados en los objetivos A largo plazo, en conjunto e individual. Empresas y cluster con objetivos mundiales En conjunto e individual En conjunto e individual Detallada y obligatoria Se exige Incentivos en el mbito de cluster y de empresas Agencias y articulaciones propias del cluster

Investigacin, I+D Participacin Social Fomento e incentivo a inversiones nacionales y extranjeras Enfoque y planificacin intersectorial

Individual No hay Individuales No existe

En conjunto e individual Exigida y planificada Altamente planificada y articulada en todo el mundo Se trabaja con metodologa y tcnicos especficos (horizontal y verticalmente).

Fuente: los autores

5. Estudio de caso de la organizacin del cluster turstico en Saupe-Brasil.Para determinar cmo se organiz el ms nuevo cluster latinoamericano, en el segmento beach-resort, en Saupe, Estado de Baha, Brasil, se adopt la metodologa del estudio de caso. Fue analizado su proceso de planificacin estratgica, mediante la adopcin de la configuracin en un cluster y la estrategia adoptada para su posicionamiento. Los resultados alcanzados en casi estos 2 aos de funcionamiento, son analizados al igual que sus principales desafos competitivos en el actual ambiente globalizado. Como paradigma de anlisis se adopt el modelo SIIC, por sus potencialidades para destacar las particularidades de la planificacin turstica de este tipo de organizacin empresarial en el turismo. En la Costa de Saupe se refleja la paradoja del turismo en Brasil: el de ser un pas privilegiado con una enorme diversidad natural y cultural y, a pesar de eso, llegar slo al 0,7% del flujo turstico mundial (5 millones de visitantes, de los 657 millones de turistas que cruzaron el planeta en el ao 2001). Neto (2000) afirma que Brasil presenta un crculo vicioso consecuencia del bajo nmero de vuelos internacionales a la regin, el alto precio de las tarifas areas domsticas, la pobre divulgacin del pas como destino turstico y el sin nmero de barreras burocrticas que complican excesivamente la recepcin de los turistas. Brasil es el pas nmero 29 segn el ranking de la OMT en el ao 2001, a pesar del crecimiento de 20% en relacin al perodo anterior, los ingresos por turismo slo alcanzaron 8,5 billones de dlares. Actualmente representan el 7,5% do PIB brasilero. Inversiones, competencia y fusiones deben marcar el futuro inmediato de la hotelera brasilea. El ndice de ocupacin hotelera en el ao 2001 fue de 52%, distante del 60% registrado al inicio del Plan del Real en 1996, segn la Asociacin Brasilera de la Industria de Hoteles (ABIH), adems de la cada de los movimientos de los flujos tursticos actual, el sector sinti el peso de la competencia, que baj los precios reduciendo las tarifas diarias en cerca de un 11%. Las cadenas extranjeras, que comenzaron a llegar a Brasil en la dcada de los 90, apuestan por una recuperacin y se preparan para viejas y nuevas oportunidades. La empresa espaola Sol11

Meli est invirtiendo US$ 850 millones, en 36 nuevos hoteles, con ms de 6.500 habitaciones hasta el ao 2002. No obstante estas dificultades, el sector del turismo est llamado a ser uno de los sectores emergentes en la economa brasilera. La Tabla 1 muestra el alto impacto que est teniendo el sector turstico en el desarrollo socio econmico brasileo.

Tabla 1: Destino turstico (perspectiva para el ao 2003)Turismo 1- Facturacin** (% do PIB) 2- Impuestos** (% do total) 3- Empleos generados* (% do total) 4- Llegadas de turistas* (% do total) 5- Ingresos de divisas** (% do total) 6 Inversiones** (% do total) Mundial 4500 (4,0%) 792,4 (4,2%) 207 (9,0%) 656,9 (--) 1063 (12,8 %) 656 (9%) A. Latina 145 (3,5%) (--) (--) 12,7 (8,5%) 40 (6,1%) 30 (12,3%) 22 (7,8%) Brasil 58,2 (7,5%) (--) (--) 5,382 (7,5%) 5,1 (0,8%) 8,0 (10%) 8,5 (6,2%)

* Millones

**miles de millones de U$S

Fuente: World Travel and Tourism Council WTTC (2005)

1. Segmento de Resort-beach en Brasil.El desarrollo de resorts tursticos en Brasil es reciente. Saab y Daemon (2002), destacan que los primeros pasos fueron dados hace 15 aos, con el surgimiento de resorts como el Club Med, en Itaparica, el Transamrica Comandatuba, el Palya del Fuerte, todos en el Estado de Baha, o el Blue Tree Cabo de Santo Agostinho, en Pernambuco. Con actividades deportivas, que van del tenis a la pesca ocenica, estos resorts se destacaron por poseer hoteles bien planificados, construidos en escenarios naturales de excepcionales condiciones, y son hoy un camino para nuevas inversiones. Estos resorts son operados actualmente por tres cadenas internacionales: La Club Mditarrane, o Club Med, pionera en el concepto de viajes de ocio con todo incluido en el paquete turstico (all inclusive), que posee dos resorts, uno en la Isla de Itaparica, en Baha, con 330 habitaciones y el otro en la Baha de Angra dos Reis, en Ro de Janeiro, con 340 habitaciones. La Cabo de Santo Agostinho, controlada por la Chieko Aoki Management Company, que12

cuenta tambin en su estructura societaria con la participacin (20%) de la Fundao dos Economirios Federais (FUNCET). Su constitucin ocurri en 1998, cuando el grupo mejicano Posadas Hoteles adquiri la red Caesar Park. En 1999, la Blue Tree Hotels pas a operar la marca Blue Tree Park (hoteles de categora superior o lujo), en el que se destaca el Blue Tree Park Cabo de Santo Agostinho, resort (que fue el primero de la Caesar Park en Brasil) con 300 apartamentos, situado a cerca de 34 Km. de Recife. La cadena Transamrica de Hoteles El primer hotel de esta cadena hotelera controlada actualmente por grupo financiero Banco Real/ABN-Amro Bank. El Transamrica Sao Paulo, fue inaugurado en 1984, en la zona sur, y es uno de los mayores hoteles de la ciudad con 400 habitaciones. En 1993, fue certificado por el Bureau Veritas Quality International con la ISO 9002 y, en 1998, fue reconocido por la agencia The Leading Hotels of the World, que representa a los ms importantes hoteles de calidad internacional. En 1989, esta cadena inaugur el resort de lujo situado en el Estado de Baha, Transamrica Comandatuba, tambin asociado a la The Leading Hotels of the World, con 370 habitaciones.

2. Fase de diagnstico y proyecto de Saupe.A partir de 1993 la Constructora Norberto Odebrecht (CON) comienza los estudios para evaluar la construccin de un polo turstico en su terreno de 1750 hectreas. La constructora invirti 5 millones de dlares en cuatro aos de estudio de mercado y viabilidad antes de ofrecer el proyecto de un resort al mercado. Por el tipo de inversin innovadora en Amrica del Sur, el proyecto ante de su inauguracin tuvo que pasar etapas de evaluacin y confianza. Por ejemplo la ocurrida en Fort Lauderdale, Florida, Estados Unidos, el da 12 de enero de 1995. All, en una sala del hotel Hyatt, un grupo de 43 consultores, inversores y ejecutivos de las mayores redes internacionales de hoteles, como la francesa Accor y la americana Hilton, fueron convidados por la constructora para consultarles sobre el desarrollo de un gran complejo hotelero en el litoral norte de Baha. Los consultores recomendaron que se debiera desistir de ese proyecto. Los argumentos estuvieron en torno a la inexistente infraestructura en la zona para iniciar un proyecto tan ambicioso, independientemente de sus grandes atractivos naturales. Segn Guthery y Philips (2002), los consultores haban indicado 4 tipos de posibles posicionamientos para el proyecto:

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1-

concepto

de

club

de

vacaciones.

Vacaciones seguras y prepagadas Construccin de varias villas, con diferentes precios y construir una sociedad con varios inversores para compartir los riesgos. 2- concepto de resort temtico. Villa colonial portuguesa a las mrgenes del ro. 3- concepto de resort discovery. Construccin de villas diferentes para atraer a los turistas a quedarse ms tiempo. Instituciones como el Zoolgico de San Diego y la Escuela de Buceo Caimn Wall seran contratadas para prestar servicios a los turistas de descubrimientos. 4- concepto de nueva ciudad de tecnologa de la recreacin. Integracin del resort con un parque temtico, una nueva ciudad desarrollada con lo ms alto de tecnologa del como las ya creadas en Francia y Nueva Zelandia. Finalmente despus de los 8 aos de consultas la Odebrecht opt por desarrollar el resort en Saupe, que debera, en el futuro, operar con 70 % de turistas extranjeros promovindolo con el concepto de conocer una experiencia brasilea, combinando el ecoturismo, el turismo cultural y la recreacin en un mismo lugar como muestra la figura 1. La estrategia del complejo fue la diferenciarse de ser un conjunto de edificios, unos juntos a otros, diferencindose as de otros resorts, como Cancn, en Mjico, principal competidor internacional de Saupe, sin un atractivo cultural autntico. El proyecto integr varios de estos conceptos y contar con 5 villas en ejecucin en un cronograma de 18 a 20 aos. 1- Beach Village (172 hectreas, el nico construido actualmente y comprado por la Previ

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en 160 millones de dlares, que ser descrito ms abajo) 2- Ecological Village (52 hectreas, sedes de ONG, fomentando los conocimientos y aprendizajes sobre la vida natural, especies amenazadas etc.) 3- Marina Village (71 hectreas, estilo europeo en la costa de Baha ) 4- Hilltop Village (63 hectreas, adyacente a un parque temtico) 5- Village Plantation (estancia colonial) Beach Village. Este proyecto fue realizado en 24 meses, con un tipo de contrato turn key/lump sun, en sociedad con la PREVI (mayor inversionista de capital de Brasil). A fines de 1997, la PREVI (fondos de pensin) del mayor banco de Amrica latina, el Banco de Brasil, compr el 92 % del resort por 160 millones de dlares. Pocos meses despus, los ejecutivos del fondo de pensin comenzaron a negociar la implantacin de hoteles en el resort con la red Kempinski (Alemania), Radisson y Sonesta (EUA) y SuperClubs (Jamaica). La Howarth, consultora especializada en turismo, aconsej a la actual direccin, a construir slo hoteles de lujo. Su director Ricardo Mader Rodrguez modific el proyecto original, donde se abriran 2 hoteles de lujo (uno con espacio para convenciones) y uno de estndar inferior que los anteriores, ya que segn sus estudios de mercado, posicionarse como resort de lujo facilitara la venta del destino (Neto, 2000). Estos cambios afectaron a los tour-operadores que ya estaban con sus planes definidos y en ejecucin para la comercializacin de Saupe. Estas alteraciones estratgicas del posicionamiento del futuro resort demandaron tiempo para renegociar y por lo tanto entorpecieron la planificacin y su cronograma de ejecucin. Tambin esa indefinicin comprometi la estrategia de promocin y propaganda del resort en su conjunto. No fue posible vender el destino a tour-operadores internacionales en tan poco tiempo (Neto, 2000) . El mercado externo tiene como modus operandis comprar paquetes tursticos con una antecedencia de 2 aos. Los resultados alcanzados son mostrados en la Tabla 2. Tabla 2. Principales resultados de SaupeActividad Llegadas (miles) Pernoctaciones (miles) Turistas Brasileros Europeos Norteamericanos Ingresos Brutos (R$ millones) 2001 70 148 85 % 15 % Casi nulo 115 15 2002 (proyectado) 130 170 (70 % proyectado) 30% Casi nulo 140

Empleos directos Empleos indirectos

2.000 10.000

2.300 15.000

Fuente: Saab, Daemon (2002) Costa de Saupe, junto con Bahiatursa, vienen negociando nuevos vuelos charters. De mayo a octubre del 2001, un vuelo semanal desde Inglaterra gener ms de 7 mil turistas para Costa do Saupe. Se pone nfasis especial en alcanzar altos niveles de calidad. Para esto se trabaja en el constante perfeccionamiento del servicio que brinda el personal, con un sistema de capacitacin continuada promovida por el SENAC y cada uno de los hoteles. Se prioriza tener una alta comunicacin con los visitantes de forma de tener un feedback permanente, por medio de encuestas de satisfaccin. (2005) analiza que Saupe viene siendo presentado al mundo como un resort de alto estndar, capaz de atraer turistas de gran poder adquisitivo. Sus cincos hoteles pertenecen a esa categora. En pases con mayor tradicin en este tipo de resorts, como Mjico, el foco siempre estuvo dirigido al turismo de masa, alimentado por turistas de las clases medias de Europa y EUA. Como promedio, los resorts llevan de cinco a diez anos para conseguir una taza de ocupacin de 70%.

3. Puntos Dbiles.Las principales dificultades que enfrenta Saupe estn en el orden de: Gestin de la Saupe SA. La empresa brasilera que opera y coordina el resort, an est dando prdidas. Sus gastos administrativos se han quintuplicado con relacin al ao 2000. Segn Thomas Humpert (Director-Presidente) con el plan director de las 5 villas el resort llegar a 25 mil apartamentos, con un retorno de la inversin de 8 aos. La previsin es que en 2002 se incrementen un 20% los ingresos, a partir de un crecimiento de 30% en el nmero de llegadas. Gestin de los costos. Existen cerca de 50 prestadoras de servicios que operan en el resort (compaas de autobuses, recogida de desechos, jardinera, servicios de mantenimiento, abastecimientos y logstica), generan gastos por unos 300.000 dlares mensuales que son prorrateados segn el nmero de habitaciones, entre todas las operadoras de los hoteles. Este sistema genera incomprensiones, y ya se produjo la situacin en que, por falta de pago, la recoleccin de basuras se dej de efectuar por tres16

das consecutivos. Est estructurndose un programa integrado para la reduccin de estos costes. Por ejemplo, en el transporte de visitantes, que tena 100 empleados, la cifra se redujo a 50. La compra de suministros, como frutas y verduras, comenz a ser negociada en conjunto. Se construy un almacn nico para piezas de reposicin. Acceso de los turistas. Saupe es un local de difcil acceso para la mayora de los turistas, en especial los extranjeros, que estn acostumbrados a comprar paquetes de varias opciones que garantice el mximo de comodidad como vuelos sin escalas, traspaso para taxi, etc. La mayora de los vuelos son con escalas en Sao Pablo o Ro de Janeiro. El primer vuelo con destino sin paradas al aeropuerto de Salvador (100 Km. del resort) trajo turistas de Londres, ya hay vuelos de Lisboa, Frankfurt etc., llegando a 18 vuelos internacionales directos a Salvador por semana, la mayora de Amrica Latina. Se haba considerado un aeropuerto dentro de Saupe. (notar que en el 2000, el resort Transamerica de Comandatuba, en el Estado de Baha, invirti 2 millones de dlares en la construccin de un aeropuerto propio, lo que permiti que el ndice de ocupacin medio pas de 70% a 80%). Con la realizacin de nuevos vuelos, los europeos pasaran a ser responsables por el 45% de la ocupacin en Saupe, contra los 20% actuales. La expectativa es que lleguen a representar la mitad de las llegadas al resort para el ao 2004. La promocin de vuelos charter es otra causa de problemas en esta gestin. Sofitel, de Accor, al principio se rechaz vender sus habitaciones a los pasajeros de estos vuelos. Sus ejecutivos defendan la tesis de que estos no tenan el perfil de huspedes para un hotel de lujo. El presidente de Accor para Brasil, Sr. Bonadona, dice que estn analizando mejor esa situacin ya que no hay mucho que hacer cuando la taza de ocupacin media se mantiene debajo de las expectativas. Bonadona tambin descubri que la demanda interna para habitaciones de lujo no es suficiente para ocupar los Sofitel de Saupe. La solucin ha sido la reduccin de los mrgenes, en julio, los hoteles de la Accor pasaron a cobrar cuatro diarias por siete das de hospedaje. Capacitacin de los recursos humanos. La poltica de contratar la mayora del personal de los alrededores hizo necesario un gran esfuerzo en su formacin. La propia alteracin en la planificacin perjudic la formacin y prctica de los 2000 empleados de Saupe. Sergio Foguel, Presidente del Instituto de la Hospitalidad, entidad sin fines lucrativos, que atiende la capacitacin de la mano de obra de las comunidades regionales, declara que tuvimos que comenzar todo de cero, alguna persona nunca

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haban visto un interruptor y era preciso explicar el concepto de turismo. Precios. Semejantes a los cobrados por los resorts internacionales - una pareja pagar unos 300 a 450 Reales por da, dependiendo de la temporada - los administradores de Costa de Saupe esperan conquistar a los turistas brasileros, principalmente paulistas, el segmento objetivo en su primer ao de funcionamiento. "De los 135 mil huspedes previstos para el perodo, 70% sern brasileros o de los pases del MERCOSUR y 30% otros extranjeros", considera Thomas Humpert, Director de Marketing de la Saupe Hotels & Resorts. A lo largo de los cinco aos, la intencin es invertir esas proporciones, mediante acciones de marketing que buscan atraer a europeos, americanos y asiticos, pero an los precios no son competitivos.

4. Puntos Fuertes.Financiamiento. El resort coloc sus bonos en la mayor bolsa de Latinoamrica, So Paulo, lo que ha aumentado la capacidad de capitalizacin, as como una importante imagen y transparencia en los medios de inversionistas. Dada esta situacin, la PREVI comenz a integrar a todos los operadores en todos los aspectos del negocio marketing, ventas, compras, personal, imagen- actividades que estn siendo realizadas por la Saupe SA., nica empresa con perfil operacional controlada por el fondo PREVI. Segn el consultor Tarqunio es una manera de reducir costos. Es de imaginar los conflictos de la Saupe SA., al mismo tiempo, coordina las redes de hoteles competidoras y las 5 posadas estn bajo su propia administracin. La Saupe SA., tambin tiene poderes casi ilimitados en la gestin del resort, como vetar nombres de gerentes de banderas de hoteles, % de presupuesto dedicado al marketing etc. Algunas de ellas consideran un desperdicio gastar 4 millones de Reales en campaas de masa en propio Brasil, para promoverlo como destino de lujo, segn expresa el consultor Tarqunio de la PREVI. Ya para las banderas de lujo dicen que este tipo de propaganda beneficia slo a las posadas que son ms baratas y atraen un pblico ms variado que los hoteles de lujo de la Accor y Marriot. Estrategia de Marketing. Los operadores de Costa de Saupe intentan atraer turistas con la promocin de grandes eventos. Segn Andrade el primer torneo de tenis vlido por la ATP (Asociacin Profesional de Tenis Mundial) realizado en Brasil fue en Saupe y los hoteles consiguieron copar sus habitaciones. SuperClubs. El desempeo de hotel

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de la red jamaiquina SuperClubs instalado en la Costa de Saupe, se destaca de la media de sus competidores. La ocupacin de este hotel es superior por su posicionamiento como all inclusive, por ser una novedad en Brasil. La SuperClubs tambin fue la red ms agresiva en trminos de marketing y ventas. Desde la inauguracin en octubre hasta el comienzo de septiembre de 2001 invirti medio milln de dlares en la divulgacin de la marca. Como estbamos llegando a Brasil, era primordial tornar nuestro nombre conocido dice el Xavier Veciana, Director General de la SuperClubs en Brasil. Con 14 unidades en el mundo, todas tipo resorts tienen un programa intenso de animacin que, segn Xavier hace la diferencia de la actuacin en el segmento de hombres de negocios. En hoteles de resort, es preciso saber entretener y por eso hasta ahora SuperClubs es la nica red que dio ganancias en Saupe. Oferta para eventos y convenciones. El resort de Saupe centra su atencin en el turismo de eventos y en los viajes de incentivos a las grandes empresas, que debe generar unos incrementos del 16% al ao, segn los estndares internacionales para este tipo de segmento. No existen en la red hotelera del pas, instalaciones adecuadas para grandes eventos y los inversores de Saupe esperan llenar este vaco con algunas ventajas. En el Sofitel Conventions existe un auditorio con capacidad para 1300 personas, como los otros hoteles estn muy prximos e interrelacionados, aquellos eventos que renan un nmero mayor de participantes, podrn ocupar otros 1200 lugares en los hoteles vecinos. Toda la estrategia de la Accor y del SuperClubs en Saupe est dirigida a los programas de incentivos. Si todo este programa en marcha continuara, Saupe llegar al final del 2005 con un movimiento de 200 000 huspedes por ao y se consolidar como el mayor complejo turstico de Amrica del Sur. Formacin de personal. En la regin de Saupe existen 31 comunidades viviendo prcticamente de la pesca primitiva y de la produccin artesanal de harina y productos de utilidad domstica. El municipio de Mata de Sao Joo, posee 30.000 habitantes. La Saupe S.A desarroll un proyecto de asimilacin de la mano de obra local, para que no suceda como en otros pases de del Caribe, donde al lado de un paraso turstico, creado para recibir visitantes del todo el mundo y generar riquezas, existen grandes bolsones de pobreza. Para alcanzar este objetivo, cuentan con el auxilio del Instituto de la Hospitalidad, una ONG financiada por la constructora Odebrecht y por varias instituciones hoteleras brasileras, que actan en el sector en el Estado de Baha. El IH,

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desarrolla hace res aos un programa de capacitacin de la mano de obra, para proporcionar a los nativos de la regin la posibilidad de incorporarse al mercado de trabajo. Y el proyecto comienza a dar sus frutos, muchos de los moradores de la regin fueron contratados ya para trabajar en el SuperClub, primer hotel inaugurado y en el resto de los hoteles posteriormente. En total, Saupe debe generar 2 500 empleos, en su mayora para los residentes de los municipios vecinos del complejo. Sostenibilidad del medio ambiente. Localizada en la playa de Saupe, como Zona Turstica Especial (ZTE), existe un rea de proteccin ambiental (APA) que tiene un programa de salvamento y monitoramento de la fauna y de la flora. Dentro de este programa se prev cuidar de 20 mil nuevas cras de tortugas marinas. El programa de sostenibilidad medio ambiental tiene previsto destinar una tasa ecolgica de US$ 2 por noche para invertir en programas ecolgicos. Tambin el programa considera la identificacin de oportunidades para el desarrollo del ecoturismo.

6. Consideraciones finalesEste estudio analiz las caractersticas innovadoras de la estrategia de posicionamiento internacional utilizada en Amrica Latina para el desarrollo turstico de un cluster del tipo beach-resort, que ostenta tambin grandes inversiones tanto en infraestructura como en estudios de mercado. Saupe se encuentra en una fase inicio y sus resultados competitivos son un desafo a corto plazo. Fue posible de esta forma: 1- Analizar a travs del modelo de Inskeep y Kallenberger (2005) las actividades crticas para el xito de un resort, lo que permite concluir en las siguientes observaciones para el xito estratgico del resort de Saupe. Actividades de Planificacin son cumplidas en su plenitud todas las actividades del Cuadro 1, excepto la de fcil acceso de los mercados emisores (condicin bsica) El aeropuerto internacional esta siendo tratado por la Saupe SA para buscar una solucin pblica-privada consensuada. Actividades de la Implementacin y Gestin fueron bien trabajadas por Saupe con algunos incumplimientos en los cronogramas, tal vez por los propios problemas entre la relacin pblica-privada, Actividades Financieras son estratgicamente gestionadas. 2- Analizar los resultados de las estrategias adoptadas por esta regin turstica

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latinoamericana configurada espacialmente mediante la organizacin en clusters tursticos, 3- Validar el modelo terico SIIC de Toledo et al. (2004), mediante el mtodo de estudio de casos. La metodologa analiz las proposiciones tericas del modelo SIIC en la organizacin de los clusters tursticos estudiados y profundiz sobre el conjunto de las preguntas de la investigacin. Los resultados de esta metodologa permitieron validar la tendencia de planificacin en clusters como una va para alcanzar la competitividad, segn las proposiciones tericas del SIIC. 4- Pudo apreciarse, por esta metodologa, la creciente importancia que est teniendo el sector del turismo en la economa el pas estudiado, que est en relacin con la especificidad, rico marco terico y presupuesto de planificacin turstica de este pas. 5- El estudio justifica los esfuerzos por desarrollar un proceso de planificacin estratgica participativa de las regiones tursticas, a partir de la configuracin en clusters, como va para alcanzar la ventaja competitiva. Valida, a su vez, la idea del SIIC en que se propicia la integracin y especializacin de los agentes del producto turstico, tanto en la vertical (estrategia competitiva), como en la horizontal (estrategia cooperativa), y teniendo como objetivo central satisfacer y fidelizar un cliente cada vez ms sofisticado y exigente (estrategia de relacional con el cliente). As las teoras de comportamiento empresarial de la regin, desarrolladas por Toledo et al (2004), muestran que donde los mecanismos de la iniciativa privada y la gestin pblica regional, estn coordinadas, las regiones tursticas se tornen emprendedoras de su propia configuracin espacial para llegar a convertirse en clusters tursticos con un importante proceso de incremento de la competitividad. Tcnicas que antiguamente eran de uso exclusivo de las empresas ahora, son empleadas en nivel de regiones tursticas con el objetivo de maximizar sus resultados, empleando las ms actuales tcnicas de gestin empresarial. En el caso de Saupe, se nota una gran sinergia entre la iniciativa pblica del Gobierno de Baha y el Gobierno Federal, que actan como inversores fundamentalmente y no como administradores de las empresas operadoras del turismo en el territorio. No obstante, aunque existen aspectos an poco definidos en el marco legal vigente en el pas, como la poltica cambial de la moneda, la valoracin de los costes de inversin etc., Saupe es un caso novedoso para la regin principalmente por la magnitud de las inversiones all efectuadas, y el modelo de gestin desarrollado de coordinacin entre la administracin

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pblica y la iniciativa privada, que confieren a la regin un comportamiento empresarial de conjunto, a travs de su configuracin como cluster. Empresas lderes mundiales en mega-resorts, Bancos de Inversin, compaas areas, agentes publicitarias y tour-operadores estn analizando a los clusters de Brasil como futuros mercados. Esto no es como el caso mejicano que ya han decidido entrar de lleno. Hay un proceso de anlisis macroeconmico de las empresas internacionales altamente competitivas que viendo la oportunidad de trabajar en un mercado competitivo de mbito mundial quieren saber de la sustentabilidad de sus inversiones, para poder alinease con los objetivos comunes de las iniciativas pblico-privada regional. 6- Los resultados de las mejores prcticas o innovaciones de Saupe como cluster son analizadas segn el modelo SIIC, son resumidas en el Cuadro 3. Cuadro 3. Mejores prcticas e innovaciones en el caso estudiado. Estrategia CooperativaGestin de los gastos comunes, marketing, imagen de la regin consensuada, reduccin de costo de produccin mediante logstica, compra de suministros en comn entre los hoteles Hacer eventos en comn para promocionar y aumentar su ocupacin. Ejemplo torneo mundial de tenis ATP, bodas de famosos, visitas de artistas, grupos musicales, congresos, etc. Desarrollar mtodos que propicien la integracin directa como la fabricacin de artesanas por la sociedad regional Implementar programas especficos de formacin profesional y de desarrollo humano en la regin, lo que constituye un elemento bsico para la diferenciacin y el fortalecimiento regional de su rica identidad-cultural. Incorporar los conceptos de sostenibilidad dentro del plan estratgico y su implementacin. Respectar la APA y ZIET Madurez en cuidar y preservar los atractivos tursticos y alinearlos con su estrategia competitiva en el segmento ecolgico. Planes de uso del suelo (obras y actividades para proyectos tursticos),,. Tener alta capacidad de gestin pblica privada como muestran sus programas PRODETUR-NE, PRODETUR-BA con entidades como BID, BAHIATURSA, EMBRATUR, PREVI, entre otras Estrategia Competitiva El efecto de las posadas y hoteles por ser en diferentes segmentos ha podido en parte superar la dificultad de estar todos los hoteles igual posicionados Otorgar prioridad a la investigacin de mercados mas de 8 aos de consultaras internacionales en todo el mundo Algunos de los programas ms utilizados son de mejorar los precios entre los propios hoteles, surgiendo muchos tipos de promociones y para pblicos diferentes Marketing relacional con los turistas Ejecutar un programa de marketing efectivo e innovador en Brasil. Considerado el mbito mundial como el prximo paso Programa de Especializacin en la cultura regional .Capacita a la sociedad local para relacionarse con el turista

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