Estratégia de Preços na Officenet Staples · surpreso e debilitava sua convicção de que o...

Pricing Strategy at Officenet Staples 81

Estratégia de Preços na Officenet StaplesAndrés Terech, UCLA, Anderson School of ManagementJavier J. O. Silva, IAE Business School, Austral UniversityMaría Barale, IAE Business School, Austral University

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Desde o início, aOfficenet Staples (ON), empresa especializada na comercialização de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado na confiança. “Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os agentes são

inteligentes, têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de negócio; portanto, desejam o melhor para a rentabilidade da nossa companhia”, explicava Leo Piccioli (Leo), o novo gerente geral da ON. Entretanto, o relatório que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples quando adquiriu a firma no final de 2004.

Em maio de 2005, com a união entre a ON e a Staples já encaminhada, Leo, economista de 33 anos de idade, havia assumido como gerente geral da ON Argentina. O cargo representava um grande desafio para ele, pois teria que liderar seus ex-colegas e amigos. Antes de entrar na ON, em 1998, como gerente de logística, Leo tinha trabalhado como jornalista na seção financeira de um jornal local e tinha cofundado uma companhia de Internet. Seus colegas o descreviam como “uma pessoa criativa que procurava ideias novas constantemente”.

Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação, seu desafio mais urgente consistia em definir a política de preços da ON. Quando estava indo buscar um café, passou pelos cubículos dos representantes de venda e perguntou a si mesmo quantos deles deixariam a ON se fosse decidido restringir sua liberdade para fixar preços. Sabia que as faculdades outorgadas aos funcionários da ON tinham sido um importante componente do desenvolvimento da cultura corporativa e que a capacidade de realizar descontos representava um fator importante de motivação para os vendedores.

Leo planejava reunir-se com Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Vendas da ON, para rever várias opções de preços e descontos – entre elas, as propostas das equipes de trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de preços atuais. Leo precisava contar com razões sólidas para não seguir suas recomendações; caso contrário, sua liderança poderia ser ameaçada. Queria mostrar resultados concretos antes do final do ano. Tinha que encontrar o melhor curso de ação com rapidez, pois o tempo estava terminando.

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ANTECEDENTES DA COMPANHIA

Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de oportunidades de negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para inovar na forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja de venda ao público, como a maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade pouco desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e tornando-os o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país.

A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotografia atrativa e a informação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e os detalhes técnicos do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos, incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e estantes. No Anexo 1 podem ser observadas as capas do primeiro e último catálogo publicado, e no Anexo 2, a descrição das categorias de produto que a ON comercializava.

Como lembrava Leo, “nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi proporcionar uma proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina”. Para isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega. A ON foi pioneira na entrega de pedidos no domicílio do cliente em menos de 24 horas, sem custo adicional na Capital Federal e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do país, as entregas eram realizadas aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização geográfica e das condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do total do valor da compra.

A ON estava situada no bairro de Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o suficientemente longe para diminuir seus custos imobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de mais de 14.000 m2, mais do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo. A empresa despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel.

Sebas, que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em diferentes áreas como vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do serviço da ON: “Sabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo produtivo nem são imprescindíveis para a empresa, até o momento que faltam. É por isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes perca tempo nem esforço em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos que deleguem em nós essa responsabilidade”. E continuava: “nosso objetivo é conhecer nossos clientes e suas necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com eles antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar”.


Sebas, um licenciado em Administração de Empresas de 30 anos de idade, era, de acordo com Leo, “considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e com ambição por crescer, e que vestia a camiseta da ON.”

Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam no momento de atender um pedido, como ser, o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em cada uma das compras prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de inventário. Além disso, este sistema também permitia fazer o seguimento da entrega e verificar se tinha sido entregue corretamente. Se o sistema detectava algum problema na entrega, informava ao vendedor o motivo pelo qual não tinha sido possível realizar a entrega, de forma que pudesse notificar ao cliente.

Como assinalava Leo, “a cultura organizacional da ON se apoia em três pilares: o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção. Em relação ao fator humano, a ON prioriza seus funcionários capacitando-os permanentemente; respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta constantemente as preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o melhor serviço. Quanto aos processos, consideramos a tecnologia e a eficiência operativa como elementos fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. Por último, a transparência é a base do nosso estilo de direção. Focalizamo-nos em um objetivo comum e compartilhamos a informação com todos os funcionários. Fixamos objetivos claros e delegamos responsabilidades na tomada de decisões, ao mesmo tempo que fomentamos uma ampla comunicação entre as áreas gerenciais e os funcionários.”

A EXPANSÃO INTERNACIONAL

Desde sua criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de ter vendas de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999, quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina (ver o Anexo

, que contém os estados de resultados da ON para os últimos anos). No ano 2000, a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única empresa do setor com presença em mais de um país da América do Sul. Em 2003, entre as operações da Argentina e do Brasil, a ON faturou um pouco mais de 51,5 milhões de dólares, dos quais aproximadamente 77% foram gerados no Brasil. Entre ambos os países, a ON empregava cerca de 500 pessoas e abastecia mais de 30.000 companhias.

Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a intenção de transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Convidaram os principais jogadores do seu ramo a nível internacional, entre eles, Office Depot, Staples e Office Max, para que conhecessem as instalações da firma e suas operações regionais.

Foi assim que, para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região. Desse modo, em novembro de 2004, anunciou a seus acionistas a união com a ON e, gradualmente, mudou o nome


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da companhia adquirida para Officenet Staples. Nos meses imediatamente posteriores à fusão, os executivos da Staples não interferiram no gerenciamento da ON, apesar de que impuseram o objetivo de que a empresa alcançasse um benefício operativo de 3% sobre vendas – retorno que ainda não havia conseguido. Entusiasmado com o lucro operativo de 1% obtido em 2004, que marcava um recorde até aquele momento, Leo havia fixado um objetivo ainda mais ambicioso para 2005: queria chegar a 8% das vendas.

A SITUAÇÃO EM 2005

Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente em questões financeiras e novas oportunidades de negócios. Uma equipe formada por Sebas, dois supervisores da área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente financeiro; a outra equipe estava integrada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. Sobre esta seleção, Leo acrescentava: “ao mesmo tempo eram os que melhor conheciam e apoiavam o modelo vigente de preços”.

Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra por este trabalho. A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, “esta tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a companhia.” Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas de trabalho. Embora ambas as equipes tivessem trabalhado de forma independente, as duas propostas foram notavelmente similares (o Anexo 4 apresenta um resumo de ambas).

O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA

Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares. Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis. As livrarias comerciais (comumente conhecidas como “livrarias de bairro”) eram consideradas pela ON como um dos seus principais concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a firma. Também competia fortemente com outros fornecedores integrais. Entre os mais importantes, encontravam-se Ofishop, Librería del Professional e Distripaper.

As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento profissionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio. Quando o pessoal dispunha de tempo, realizava entregas nas imediações da loja. Estas lojas normalmente tinham uma clientela fixa, à qual ofereciam facilidades de pagamento. Também existiam as livrarias de bairro “tipo rede” que tinham de duas a três lojas. Estas



redes usualmente contavam com um sistema para realizar um gerenciamento mais profissional do negócio, através do controle de vendas, custos e inventário, entre outras coisas. Algumas livrarias tipo rede usavam como elemento diferenciador o serviço de entrega em domicílio para aqueles pedidos que eram feitos por telefone ou via e-mail. Geralmente as livrarias de bairro se caracterizavam por oferecer preços competitivos, pois se tratava de um atributo muito valorizado por seus clientes.

Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em 1997 – via telefônica- diretamente às empresas. No final da década de 1990, além da venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos, que incluíam também móveis, produtos de higiene e produtos informáticos. Contavam com um site web como alternativa para poder realizar as compras através da Internet. Em 1998, abriram três lojas de rua na Capital Federal, uma delas no microcentro portenho, com o objetivo de atender as empresas da região. Contavam com um depósito de 6000 m2

e uma frota de caminhonetes próprias para realizar as entregas na Capital Federal e GBA, em 24 horas sem custo adicional. Para envios ao resto do país, terceirizavam o transporte, cobrando do cliente 10% adicional sobre o valor da compra, e o pedido tinha que ser igual ou superior a US$ 150. Em 2004 representavam a terceira parte do faturamento da ON.

Librería del Profesional (LP) começou suas atividades como loja varejista familiar em 1961, com uma loja situada na Capital Federal, próxima de duas faculdades da Universidade de Buenos Aires. No início dedicou-se principalmente à venda de artigos de livraria para escritório, entre eles papelaria comercial e insumos de computação. Com o passar dos anos, ao mesmo tempo em que ia profissionalizando seu gerenciamento, foi ampliando a variedade de oferta, acrescentando artigos de armazém e limpeza. No ano 2000 a LP publicou seu primeiro catálogo ilustrado, onde oferecia mais de 10.000 artigos. Junto a essa publicação lançou seu web site como alternativa ao catálogo. Quando os pedidos eram feitos pelo telefone, os vendedores geralmente ofereciam alternativas variadas aos produtos solicitados, caso não contassem com o que o cliente estava solicitando. Trabalhavam com um valor mínimo de compra de US$ 20, e utilizavam caminhonetes próprias para entregas no domicílio do cliente, sem custo, dentro de 24 a 48 horas, na Capital Federal e GBA. No interior do país, enviavam os pedidos através de empresas distribuidoras com um custo de 15% adicional. Em 2004, sua renda não superava 30% do faturamento da ON.

A Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de computação e móveis de escritório. Sempre manteve sua qualidade de atacadista, com um pedido mínimo de US$ 120. Entregavam seus produtos sem custo extra na Capital Federal e GBA. Contavam com uma loja de rua em Palermo, um bairro de Buenos Aires. Em 2004, seu faturamento não chegava a 20% das rendas da ON.

No mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de escritório para empresas utilizavam a mesma estratégia quanto à fixação de preços. Geralmente fixavam entre 10 e 20% abaixo dos preços publicados pela ON. Utilizavam esta metodologia porque, através dos relevamentos de mercado, os concorrentes sabiam que os preços publicados pela ON eram no mínimo 10% superiores aos faturados. Os vendedores das diferentes empresas competitivas ofereciam descontos adicionais no momento de cotizar um pedido telefonicamente. Os Anexos 5 e 6 apresentam dados sobre reconhecimento de marcas e preços competitivos, respectivamente.


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OFFICENET E SEUS CLIENTES

Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, entre outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava seus procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava – por exemplo, um banco geralmente precisava maior quantidade de insumos de escritório que uma fábrica.

A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários de escritório (veja a Tabela 1). Informalmente, os dois segmentos com menor quantidade de funcionários –A e B- eram denominados “pymes” (pequenas e médias empresas), enquanto os C e D, “Grandes Contas”. Em meados de 2005 cada par de segmentos abastecia 50% das vendas da ON.

TABELA 1: CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES SEGMENTOSDE CLIENTES – ANO 2005

Pequenas Médias Grandes

A* B C D

Quantidade de funcionários de escritório 10 ou menos 11–40 41–199 Mais de 200

Média de vendas por cliente ativo por mês 110 271 854 2.667

Média de quantidade de clientes ativos por mês 3.797 1.316 368 188

Média de vendas mensais (USD) 417.508 356.448 314.442 501.447

Participação de vendas da ON (USD) 26,3% 22,4% 19,8% 31,5%

Participação de lucro bruto da ON 33% 25% 22% 20%

Média de margem bruta 27% 24% 18% 13%

Participação do desconto total outorgado 18% 45% 18% 19%

Algumas pymes compravam insumos de escritório de forma muito esporádica. Seus consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais difícil de padronizar que o das grandes empresas. Estas características aumentavam o grau de infidelidade na hora de escolher um fornecedor de insumos para escritório. Estas empresas viam os catálogos dos fornecedores, faziam o pedido através do correio eletrônico e recebiam os produtos no seu domicílio. Valorizavam o fato de ter seu fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que diante de um pedido específico, podiam ir escolher pessoalmente, às vezes dando mais valor à novidade do produto do que ao preço. Algumas pymes, porém, tinham verbas ajustadas, o que as levava a procurar preços baixos e serviço. Como estas empresas eram de pouca envergadura, suas compras de limpeza e higiene eram realizadas num supermercado da sua área. As compras de insumos de escritório normalmente eram feitas pelo próprio dono, pelas secretárias ou por algum funcionário administrativo.

As denominadas “Grandes Contas” costumavam centralizar suas compras de artigos de escritório com dois procedimentos marcadamente diferentes. Em algumas,

*Este segmento também incluía indivíduos

Fonte: Informação da companhia



uma pessoa ou departamento, normalmente o de compras, realizava o pedido e depois se encarregava da distribuição dos artigos aos diferentes usuários. Outras tendiam a descentralizar seus pedidos de modo que vários funcionários ou secretárias podiam realizá-los, sempre que fossem utilizados fornecedores autorizados por um gerente ou pelo departamento de compras. “Para o Banco Santander, por exemplo, entregamos não só nas sucursais, mas também na casa central, em cada uma das suas áreas e quase escrivaninha por escrivaninha, porque existem responsáveis de cada setor que realizam os pedidos”, explicava Sebas. Podiam ser encontradas exceções à centralização em função do custo das ordens de compra. Por exemplo, aquelas compras em que o montante não fosse superior a um mínimo definido, podiam ser realizadas sem uma aprovação centralizada. Em relação à frequência, algumas companhias realizavam os pedidos semanalmente e mensalmente, ao passo que outras de forma mais irregular, geralmente com base em suas necessidades ou restrições financeiras. Algumas empresas grandes decidiam terceirizar completamente os procedimentos de compras, armazenagem, gerenciamento de pedidos e entrega de insumos para escritório.

Assim como para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório não era uma categoria classificada como crítica; para algumas grandes empresas com bastantes funcionários e sucursais, era estratégica. Os bancos, por exemplo, consumiam grandes quantidades de papel de diferente tamanho e modelo, o que significava maior espaço, tempo e dinheiro para administrar. Por este motivo, algumas empresas buscavam com os seus fornecedores de insumos de escritório, algum suporte para dirigir ou administrar esse inventário.

Uma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega e o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscadas pelos clientes, e mostrou que a maioria dos fornecedores de insumos de escritório, incluindo a ON, ainda devem melhorar quanto ao serviço personalizado. O estudo também mostrou que outros atributos valorizados por alguns clientes eram proximidade, possibilidade de checar o sortimento, serviço personalizado e preços baixos, apesar de que não revelou uma diferença significativa na importância dada aos diferentes atributos.

A ÁREA DE VENDAS DA ON

Em meados de 2005 o gerenciamento de vendas estava a cargo de três áreas interconectadas: Aquisição, Desenvolvimento e Executivos de Contas Chave (ver o organograma da área comercial no Anexo 7).

A principal responsabilidade dos representantes de vendas da área de Aquisição, internamente conhecidos como Assessores Comerciais (AC), era captar clientes que nunca haviam comprado na ON ou prospect, e clientes perdidos, que eram aqueles que não compravam na ON fazia mais de 6 meses. Esta área, chamada internamente de hunting, era composta por 20 AC e um supervisor. Depois que um AC conseguisse realizar uma venda, o cliente era derivado aos representantes de venda da área de desenvolvimento–internamente conhecidos como Executivos de Conta (EC), que seriam os responsáveis por gerenciar sua conta no futuro. O gerenciamento dos EC consistia em ligar para seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes reposição de produtos baseando-se no seu histórico de compras, novos produtos e ofertas semanais. A área de Desenvolvimento era composta por 32 EC e um supervisor. Tanto os vendedores da área de Aquisição como os da área de Desenvolvimento trabalhavam, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.


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A área dos Executivos de Venda Chave, ou Kee Account Managers (KAM) como eram chamados internamente, era composta por 7 KAM e um supervisor. Eleseram os responsáveis por estabelecer e cuidar do relacionamento com os clientes dos segmentos C e D. Tinham uma dupla função: hunting e seguimento do desenvolvimento. Para cumprir com a primeira, os KAM visitavam clientes potenciais com o objetivo de captar novas contas. Nestas visitas, os KAM apresentavam as vantagens de operar com a ON, entregando material promocional. Do mesmo modo, faziam um trabalho similar ao de um consultor, procurando projetar soluções personalizadas. Para cumprir com a função de desenvolvimento, os KAM frequentavam os clientes ativos com o objetivo de manter um relacionamento próximo e de reconhecer mudanças nas suas necessidades, como por exemplo, a abertura de alguma sucursal ou a incorporação de pessoal.

Cada um destes vendedores trabalhava principalmente com uma classe de cliente – A, B, C, D – a fim de conhecer melhor suas necessidades e oferecer um serviço à sua medida. O trabalho em equipe era um aspecto importante para poder oferecer a melhor experiência de compra e serviço. Costumavam fazer registros detalhados com particularidades de cada cliente para que outro vendedor da ON pudesse substituí-lo quando fosse necessário.

Tinham dois tipos diferentes de vendedores: jovens estudantes e mulheres que estavam perto dos 45 anos. No primeiro grupo, 75% da força de vendas, estavam por formar-se na universidade e planejavam continuar uma carreira de trabalho na ON. Eram mulheres e homens, em proporções iguais, entre 20 e 35 anos. No segundo eram mulheres não profissionais que voltavam ao mercado de trabalho depois de ter se afastado, a maioria por motivos familiares. Sebas comentou que “ambos os grupos se caracterizam por ser amigáveis; inspiram confiança e facilitam o trabalho com eles. Desfrutam do tipo de produto que vendem e compartilham o desejo de atingir metas profissionais.” A ON capacitava os vendedores em três áreas: características dos produtos, atendimento ao cliente e sistemas de informação. Os vendedores com maior experiência capacitavam informalmente o resto em relação a táticas de preços e rentabilidade de produto.

O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO DA ON

No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40% respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos.

As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada dimensão dependia do segmento no qual o vendedor trabalhava (ver Anexo 8). Vinte por cento da comissão total dependia do desempenho do grupo em função dos objetivos estabelecidos a nível de segmento. Uma maior proporção das comissões dos vendedores que atendiam o segmento D dependia das metas do grupo, devido à natureza mais grupal do seu trabalho. (O Anexo 9 apresenta um exemplo do cálculo das comissões).

Os diretores da ON consideravam que, se compartilhassem a informação sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem objetivos lógicos nas diferentes



dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre o benefício da companhia. A respeito disso, Sebas destacava: “Construímos a cultura organizacional baseada no valor e na transparência. Todos sabem com quanto dinheiro contribuem no resultado da companhia. Tratamos de gerar um sentido de pertença e de responsabilidade compartilhada pelos resultados da ON”.

SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES

“A lógica da estratégia de preços da ON é que a margem bruta total por ordem determina, na maior parte, a rentabilidade. Isto significa que a contribuição por produto explica 50% do nosso resultado, enquanto o volume proporciona os outros 50%”, comentava Leo.

A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma margem bruta histórica para cada família de produto. Os fundadores da ON tinham definido essas margens em função da análise realizada em suas visitas a empresas dos Estados Unidos. Com exceção de mínimas variações, a companhia sempre usou estas margens para fixar os preços. A área de Compras realizava relevamentos para ver, entre outras coisas, qual era o custo dos mesmos produtos que o deles, no mercado. O objetivo era chegar a ter preços conforme os do mercado. Porém, a prioridade da companhia era obter as margens fixadas pela diretoria. Os preços mais altos que os da concorrência eram aceitáveis para a ON devido à diferença de serviço e posicionamento que considerava ter.

A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens, em função de certas características, como quantidade de compras por mês e quantidade de funcionários de cada cliente, entre outras métricas. Em consequência, um mesmo produto podia ter preços diferentes, segundo a listagem que se utilizava.

Independentemente do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita liberdade para fixar os preços finais. Como ponto de partida, utilizavam as listas de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma discricionária. Guadalupe Baeza, EC que tinha trabalhado quase 10 anos na ON, comentava: “Ajustamos os preços manualmente, na base do que consideramos que será um preço adequado para cada cliente. Alguns clientes fazem pedidos cada semana. Então, para gerar certa consistência, temos que verificar o preço com o qual lhe vendemos na semana anterior…” Na média, estes descontos não podiam superar 25% do preço de lista. Nos segmentos A e B, a média era de 18%. Nos segmentos C e D, 33 e 43%, respectivamente.

Em certa medida, o fato estava favorecido ao mesmo tempo pela percepção dos funcionários de que os preços da ON eram altos. De fato, Fernanda Gae, outra EC com bastante tempo de serviço na companhia, fazia a seguinte reflexão: “Alguns de nós, vendedores, achamos que os preços da ON são altíssimos, por isso eu tento cobrar o preço mais baixo possível dos meus clientes. Não sempre temos certeza de se, fazendo um desconto, os clientes comprarão mais quantidade desse produto ou outros produtos adicionais. Mesmo assim, me sinto obrigada a oferecer o desconto”.

Leo acreditava que, como consequência deste sistema, os vendedores geravam uma perda de tempo cotizando cada artigo para cada cliente. Também, entre outras consequências, como para os clientes era conveniente comprar por telefone, porque no final os preços eram melhores, o crescimento da venda por internet (cujo volume não atingia 7% do faturamento em dinheiro em 2004) era baixo.


EM BUSCA DE UM CAMINHO ALTERNATIVO

De volta à sua escrivaninha, diante da sua xícara de café quentinho, Leo e Sebas se encontraram e juntos começaram a discutir sobre as estratégias alternativas de preços.

Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área de Compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?” E enfatizava: “É quase impossível incrementar nossos resultados outorgando descontos. Já estamos baixando nossos preços mais de 25%”.

Enquanto olhava atentamente o estado de resultados na tela do seu notebook, Sebas opinou: “Eu acho que a opção mais rápida para melhorar nossa rentabilidade consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não afetem tanto nossas margens e nossos lucros aumentem”.

“Não tenho certeza de que tenhamos muito espaço para aumentar preços”, refletiu Leo. “Nossos clientes suportariam preços mais altos? Além disso, como é que nossa força de vendas vai reagir frente a um aumento de preços?” E acrescentou: “talvez possamos usar alguns produtos como ‘líderes a perda’ e incrementar os preços em outros, assim os vendedores o veriam como uma mistura entre incremento e redução de preços. Saberemos realmente qual a importância dos preços para cada tipo de cliente?” (Veja o com informação sobre a sensibilidade ao preço).

Sebas observou: “Nossa estratégia de preços está baseada na crença de que, em média, a sensibilidade de preços diminui do segmento D ao segmento A. Não seria mais conveniente ter uma única lista de preços para todos os clientes”?

“Uma estratégia de preço único não é o ótimo. Permite capturar mais valor dos clientes que estão dispostos a pagar um preço maior, mas terminaríamos sendo muito caros para outros”, indicou Leo. E, continuou: “não obstante, não seria uma má ideia rever nossa estratégia de discriminação de preços. Em vez de ter preços regulares e permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museus fazem: oferecer preços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de afiliação e cobrar o preço de lista àqueles que não a pagarem. Os clientes escolheriam qual segmento de preços é mais apropriado para eles. Inclusive, poderíamos oferecer mais de um nível de afiliação, cada um vinculado a diferentes descontos”.

Sebas perguntou um pouco desconcertado: “você restringiria a liberdade dos vendedores de fixar preços com a implementação de uma lista de preços regulares para os clientes sem afiliação e uma lista de preços com desconto para os sócios?” E acrescentou: “revocar sua liberdade de fixar preços poderia ser muito desalentador para nossos vendedores. Pode afetar seriamente seu estado de ânimo. Sabemos quanto apreciam sua autonomia para fazer descontos. Além disso, está gravado na nossa cultura e em nossos princípios.” Por último, sugeriu: “Por que não optamos pela política de preços proposta pelas equipes internas?”

Leo respondeu: “Mmmm, é interessante. Temos que tomar uma decisão antes da semana que vem. Que alternativa deveríamos adotar para modificar nossa política de preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada proposta, assim como seus potenciais problemas de execução e fatores de sucesso? Depois podemos rever as contas, sem esquecer que temos que conseguir um benefício operativo de 3% ou mais!”



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94

Anexo 4

Objetivo da proposta:

Supostos da proposta

O preço de mercado é uma faixa de preços e não é um único preço.

O preço de lista da ON deverá estar dentro da faixa de preço do mercado.

Todos os concorrentes compram ao melhor preço possível.

Preço de x = Custo Venda / Abs [1 (MS% VM Rot Q*P Disp Sust)]

onde:

Abs: valor absoluto.

Custo de venda: custo da mercadoria comprada pela ON (CMV).

MS%:da ON deveria adicionar ao custo do produto para poder se manter no negócio. Esta porcentagem, estimada na base do conhecimento do mercado da ON, estava conformada pelos impostos mais a margem bruta necessária para pagar os custos operativos.

VM: era uma porcentagem associada ao Valor Monetário ou pesos de custo do produto.

Rot: era uma porcentagem associada ao Nível de Rotação do Produto.

Q*P:média, por pedido.

Disp: era uma porcentagem associada a um indicador de Disponibilidade de Mercado (grau de concorrência que existia no mercado em relação a esse produto).

Sust:produto por outro que tivesse uma função similar).

Para cada uma destas variáveis, com exceção da margem de subsistência, o valor porcentual a

lista. A área de compras da ON elaborava estas tabelas baseadas no seu conhecimento do mercado.

de substituição no mercado correspondiam porcentagens maiores de 100% e para altos níveis de substituição, porcentagens inferiores a 100%. Desta forma, o preço de lista seria mais alto quanto mais baixa fosse a porcentagem de substituição, e vice-versa.

Para os produtos de menor venda em cada categoria de produtos, aplicava-se a seguinte fórmula

P(x) = Custo Venda / [1 (MS% VM Rot)]

Fonte: Informação da empresa.

Anexo 5: Top-of-Mind para fornecedores de papel, almofadas e grampos

Livrarias de Bairro* 30%

12%

4,6%

Librería del Profesional 4%

Distripaper 1,3%

lojas de bairro mencionadas pelos participantes da pesquisa.




Anexo 6

Produto ON Librería del Profesional

Distripaper Cienfuegos

Resma Autor A4 80g Multifunção x 500 folhas

Resma Autor A4 75g Multifunção x 500 folhas

Resma Autor Carta 75g Multifunção x 500 folhas

Resma Autor Ofício 80g Multifunção x 500 folhas

FormulárioContínuo Ledesma 12x25 70g 1000h

Grampos Mit 50 Pinça (1000)

Taco papel

sortidas 400 folhas

Lápis Corretor Liquid Paper 7ml

Grampeador Mit pinça 50 Pintado

CanetaDescartável Bic

Unidade

Disquete Verbatim For 35 HD X10

Total Orçamento

Variação versus -22% -5% -6% -7% -17%

Fonte: Informação da empresa, pesquisa de preços “mestere shopper”


96

Anexo 7: Organograma área comercial da ON

Nota: Os valores entre parêntesis indicam a quantidade de funcionários em cada departamento.

atividades diárias da ON. Andrés Freire deixou a ON em 2002.

Fonte: Informação da empresa



Anexo 8: Esquema de incentivos*

Segmento A B C D

50% 50% 50% 30%

Clientes com compra1 35% 35% 35% 20%

15% 15% 15% 50%

eram usadas umas tabelas que indicavam quantos dólares de comissão correspondiam em função da porcentagem de cumprimento do objetivo atingido para cada uma destas três dimensões. Estas tabelas estavam construídas de forma tal que, com 100% de cumprimento

porcentagem de cumprimento em todas ou alguma das três dimensões fosse menor (maior) do que o objetivo, o vendedor receberia comissões por um montante que poderia ser menor (maior) de 40%. Ver exemplo no Anexo 9.

Nota:

do mês.



98

Anexo 9: Exemplo de cálculo comissão de representantes de venda

Salário básico e comissões (US$) A B C D

600 600 600 600

Comissão teórica total 400 400 400 400

Salário total teórico 1000 1000 1000 1000

Com. Teórica variável por venda 200 200 200 120

Com. Teórica variável por clientes 140 140 140 80

Com. Teórica variável por margem 60 60 60 200

Venda ($)

Porcentagem de cumprimento A B C D

< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 155 155 155 93

De 80% a 84% do objetivo 163 163 163 98

De 85% a 89% do objetivo 171 171 171 103

De 90% a 94% do objetivo 181 181 181 108

De 95% a 99% do objetivo 190 190 190 114

De 100% a 104% do objetivo 210 210 210 126

De 105% a 109% do objetivo 232 232 232 139

De 110% em diante 258 258 258 155

Clientes


< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 108 108 108 62

De 80% a 84% do objetivo 114 114 114 65

De 85% a 89% do objetivo 120 120 120 69

De 90% a 94% do objetivo 126 126 126 72

De 95% a 99% do objetivo 133 133 133 76

De 100% a 104% do objetivo 147 147 147 84

De 105% a 109% do objetivo 162 162 162 93

De 110% em diante 180 180 180 103



Anexo 9: continued

Margem Bruta ($)


< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 46 46 46 155

De 80% a 84% do objetivo 49 49 49 163

De 85% a 89% do objetivo 51 51 51 171

De 90% a 94% do objetivo 54 54 54 181

De 95% a 99% do objetivo 57 57 57 190

De 100% a 104% do objetivo 63 63 63 210

De 105% a 109% do objetivo 70 70 70 232

De 110% em diante 77 77 77 258

Exemplo de comissões para dois representantes de vendas do Segmento B

Objetivo1 Real Cumprimento Comissão

Vendas 100.000 105.000 105% 232

Clientes 200 204 102% 147

Margem bruta 25.000 22.500 90% 51

Comissão total para o EC X 430

Objetivo1 Real Cumprimento Comissão

Vendas 100.000 85.000 85% 171

Clientes 200 206 103% 162

Margem bruta 25.000 25.000 100% 63

Comissão total para o EC E 381

Nota:

1. Esta tabela deve ser lida da seguinte forma: O EC do segmento B superou seu objetivo de vendas

Do mesmo modo, como chegou a manter 204 clientes ativos, com os quais superou seu objetivo em

correspondente.

Fonte: Informação da empresa


Anexo 10: Elasticidade do preço dos produtos de maior venda de cada categoria1

Categoria2 Produto Elasticidade3

Tinta e toner 5% Toner HP preto -2,62

Cartucho de tinta preto -5,08

Cartucho de tinta colorido -6,17

Cartucho de tinta preto -4,14

Papel e blocos 46% Resma de papel multifunção A4 -1,45

Resma de papel multifunção Carta -4,17

Resma de papel multifunção Ofício -2,80

Envelopes marrons -0,67

Insumos de livraria 4% Grampos para grampeador -0,75

Corretor líquido -1,86

Grampeador -1,97

Caneta descartável -1,15

Cafeteria e alimentos 26% Açúcar -9,46

Leite -10,4

Copos descartáveis -4,15

Notas:

2. A porcentagem indica a participação dos produtos incluídos nas vendas da categoria correspondente, em dólares.

3. Os valores de elasticidade de preço foram calculados junto com uma análise de regressão. Deve ser lido da seguinte forma: 1% de aumento no preço do Toner HP preto geraria uma diminuição de 2,62% nas unidades de toner vendidas.

Fonte: Elaborado pelos autores do caso baseado em dados da companhia e outras fontes correspond-entes ao período entre janeiro de 2003 e junho de 2005.


NOTAS

1. Staples Inc., fundada em 1986 era, no final de 2003, o maior vendedor do mundo no ramo de artigos para escritórios. Em 2004, operava em 23 países e contava com quase 60.000 funcionários, e atingiu uma venda de cerca de 14,5 bilhões de dólares, com uma rentabilidade líquida de 4% aproximadamente.

2. Na Argentina existia aproximadamente 25% de mercado informal. Entende-se por informalidade, aquela onde as empresas não cumprem com as normas fiscais bási-cas. Por exemplo, não utilizar notas fiscais oficiais para transações com o fim de evitar o pagamento do Imposto sobre valor agregado (IVA).

3. Clientes Ativos eram os clientes que realizaram pelo menos uma compra nos últi-mos 4 meses.

4. Estudo Competitivo de Satisfação de Clientes, com uma amostragem de 150 cli-entes ativos e potenciais.

5. O salário médio dos representantes de vendas era estimado baseado na suposição de que os objetivos mensais eram cumpridos.

6. Os custos de listas de mailings e correio eram considerados parte das despesas gerais e administrativas da ON.


Estratégia de Preços na Officenet Staples · surpreso e debilitava sua convicção de que o...

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