ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS

La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos y no varias empresas luchando por esa posición. Cuando hay más de un líder aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de participación se considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa.

La estrategia aplicada en busca de disminución de costos debe concentrarse en el análisis de las siguientes variables:

• Costo de las materias primas y materiales.

Disminución de los precios de adquisición de las materias primas importadas.

• Técnicas de producción.

Utilización más eficiente de materias primas.

Menor residuo de procesos.

Aumento de la calidad de la producción.

• Diseño de productos.

Adecuación de diseño a patrones internacionales.

Diseño que disminuyan costos.

Diseños que integren las producciones del complejo.

Diseños que obtengan parámetros competitivos.

• Efecto aprendizaje.

Aumento de destrezas.

Capacidad innovadora.

Aumento de la eficiencia en la cooperación.

Organización empresarial.

• Economías de escalas.

Especialización.

Economías de alcance.

Costos compartidos con otros negocios (Dumpíng industrial interno.

Utilización de capacidades instaladas.

Relación Costos fijos-Costos variables.

Costos diferenciales como patrón de costos.

Pero, se compite como hemos visto en recursos, habilidades, conocimiento tecnológico que permita la máxima utilización de las capacidades en este sentido amplio. Las habilidades que surgen del proceso productivo y del colectivo de la organización.

Consideramos que el lector está familiarizado con la elaboración de estrategias corporativas, con vistas a seguir introduciendo los elementos de la Cadena de Valor con fines de aplicación de la Contabilidad Directiva, desarrollamos este ejemplo sobre la misma empresa del ejemplo anterior.

EJEMPLO

Wal-MartWal-Mart Stores Inc. tiene éxito con su estrategia de precios bajos todos los días para atraer clientes. La idea de todos los días de precios bajos es ofrecer productos a un precio más barato que sus competidores de forma coherente, en lugar de depender de las ventas. Wal-Mart es capaz de lograr esto debido a su gran escala y la cadena de suministro eficiente. Los productos de origen desde los más económicos proveedores nacionales y los bajos salarios de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus productos a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen alto.

McDonald'sLa industria de restaurantes es conocida por la obtención de los más bajos márgenes, pueden hacer que sea difícil competir con una estrategia de costo de comercialización de liderazgo. McDonald ha tenido un gran éxito con esta estrategia al ofrecer básicos de comida rápida a precios bajos. Son capaces de mantener los precios bajos a través de una división del trabajo que le permiten contratar y capacitar a los empleados sin

Southwest AirlinesLa industria aérea ha sido tradicionalmente una industria donde los beneficios son difíciles de conseguir sin la carga de los altos precios de venta de billetes. Southwest Airlines ha desafiado este concepto mediante la comercialización de sí mismo como un líder en costes. Trata de ofrecer los precios más bajos posibles, siendo más eficientes que las aerolíneas tradicionales. Reducen al mínimo el tiempo que pasan sus aviones en la pista con el fin de mantenerlos volando y mantener los beneficios arriba. También ofrecen poco en el camino de emociones adicionales a los clientes, pero hacen que ahorres

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Posicionarse de la mente del consumidor se vuelve cada vez más retador. Desde que nos levantamos estamos expuestos a diferentes marcas, anuncios y recomendaciones de productos lo que hace difícil que las recordemos todas.

ESTRATEGIAS QUE PUEDO UTILIZAR PARA DIFERENCIARME

Antes de seleccionar la estrategia de implementar debo conocer a mi cliente y mi competencia.

TIPOS DE ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN SEGÚN PHILIP KOTLER

Producto: la marca se diferencia por los atributos del producto como la forma, resultados duración confiabilidad estilo y diseño.

Personal: la empresa puede diferenciarse si su capacitación es superior a la competencia. Formando una fuerza de venta especializada, ofreciéndole al cliente un asesor en lugar de un vendedor. El asesor le ayudara al cliente a seleccionar la mejor opción de acuerdo a sus necesidades.

Imagen: las personas reaccionan positivamente ante los productos que les brindan un estatus o si es un operacional

Canal: las empresas pueden destacarse por su cobertura en los canales de distribución, porque le facilita a su cliente adquirir el producto.

Para que una estrategia se califique como diferenciación debe cumplir los siguientes requisitos:

Importante Distinta Inimitable Asequible Rentable

ESTRATEGIA DE ENFOQUE Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

“La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa”. Michael Porter.

El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo por lo que representa para su estructura organizacional interna sino también por lo que le permite obtener con relación al conocimiento y trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más rápido, con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las decisiones estratégicas vayan perdiendo su eficacia en un menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad.

BALANCED SCORDCARD Y SUS PERSPECTIVAS

La competitividad es un tema de actualidad en las empresas, esto ha llevado a que las organizaciones busquen diferentes vías para alcanzar las metas estratégicas, ser más productivos y aprovechar de manera más eficiente los recursos disponibles. Para lograr esto es muy importante que todas las personas que conforman la organización tengan claridad de la dirección a seguir para lograr estos objetivos y conozcan de qué manera desde su posición en la empresa van a colaborar al desarrollo de la misma.

Una metodología muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para lograr la alineación de los objetivos de la empresa con los de cada uno de los miembros del equipo es el Balanced Scorecard el cual tiene como principal fin fungir como una herramienta de medición y de gestión que permite direccionar los esfuerzos del talento humano para traducir la estrategia en ejecución..

Las 4 perspectivas dentro del Balanced Scorecard

El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las cuales son las siguientes:

• Financiera

• Enfoque en el cliente

• Procesos internos

• Aprendizaje y crecimiento

Balanced_Scorecard-1

Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la empresa requiere para un correcto funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para definir los indicadores clave de la compañía. Es importante el equilibrio entre estas categorías ya que es lo que otorga el balance entre los procesos internos que tienen que ver con colaboradores, innovación, capacitación, etc así como los externos que van relacionados a los accionistas y clientes.

Por otro lado se considera que existe también un equilibrio entre los indicadores que muestran resultados especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como lo es el desarrollo del talento humano.

Perspectiva financiera

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos.

Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital.

Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

• Ingresos

• Utilidad neta

• Valor económico agregado

• Margen operativo

• Margen de contribución

• Retorno de la inversión

• Flujo de caja

• Precio de la acción.

La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

Perspectiva de enfoque en el cliente

“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"

En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.

Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

• Nivel de satisfacción del cliente

• Índice de recompra

• Participación de mercado

• Pedidos devueltos

• Percepción de valor de marca.

• Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes.

• Procesos de innovación

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

• Procesos operativos

- Porcentaje de mermas

- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta:

.“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"

.Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:

1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.

.2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

.3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc.

.A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño. Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos estratégicos son los que están relacionados con el desarrollo y crecimiento de las personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc.

• Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)

• Retención de talento clave

• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.

• Programas de desarrollo y aprendizaje

• Clima organizacional

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en

Los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de

Vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde

La perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria

La participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el

Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

1) SIGNIFICADO HOY DEL TÉRMINO COMPETENCIA

En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o servicio

1) LA ESTRATEGIA EN LA ANTIGÜEDAD

Administración: Viene del latín “AD” (dirección para, tendencia para) y “MINISTRARE” subordinación, obediencia) (Corominas, 1995). Surgió en la época primitiva, conjuntamente con el individuo. Ya en las formas de organización de nuestros ancestros, recolección de alimentos, distribución de actividades, pueden apreciarse formas primarias de administración. Luego se presentó en la Antigüedad y en las Edades Media, Moderna y Contemporánea. En esta última comienza a estudiarse como una disciplina científica, a través de la Administración Científica del Trabajo y los estudios de Taylor y Fayol. Según Chiavenato, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Chiavenato, 1989). Es visto por un gran número de autores como la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de personas, cosas y sistemas que forman una empresa; la cual persigue siempre un fin eminentemente práctico: obtener resultados. Chiavenato lo ve como la conducción racional de las actividades de una organización. Considera que su principal tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en acción a través de cada una de las funciones básicas, alcanzando esos objetivos de la manera más adecuada a la situación de la organización (Chiavenato, 1989).

2) COMPETENCIA MILITAR

En el estudio de la administración estratégica subyace una fuerte herencia militar. Términos como objetivos, misión, fortalezas y debilidades se utilizaron inicialmente para enfrentar problemas en el campo de batalla. Según el Webster’s New World Dictionary, la estrategia es “la ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de conducir a las tropas hacia la posición más ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo”. La palabra estrategia proviene del griego strategos, en referencia a los generales militares, y combina los términos stratos (el ejército) y ago (dirigir). La historia de la planeación estratégica comenzó en el ejército. Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como empresarial es “ganar una ventaja competitiva”. En muchos aspectos, la estrategia empresarial es parecida a la militar y, en el transcurso de los siglos, los estrategas militares han aprendido muchas cosas que pueden beneficiar a los estrategas de negocios en la actualidad.

2) QUE NOS DICE EL LIBRO DE ORO DE LOS SAMURAIS

El Código de Bushido

Estos son los siete principios que rigen el código de Bushido, la guía moral de la mayoría de samurái de Rokugan. Sed fieles a él y vuestro honor crecerá. Rompedlo, y vuestro nombre será denostado por las generaciones venideras.

1. GI - Honradez y Justicia

Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.

Para un auténtico samurái no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia.

Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.

2. YU - Valor Heroico

Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir.

Un samurái debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte.

Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.

3. JIN - Compasión

Mediante el entrenamiento intenso el samurái se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos.

Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.

4. REI - Cortesía

Los samurái no tienen motivos para ser crueles. No necesitan demostrar su fuerza. Un samurái es cortés incluso con sus enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores que los animales.

Un samurái recibe respeto no solo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurái se vuelve evidente en tiempos de apuros.

5. MEYO - Honor

El Auténtico samurái solo tiene un juez de su propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las llevas a cabo son un reflejo de quien eres en realidad.

No puedes ocultarte de ti mismo.

6. MAKOTO - Sinceridad Absoluta

Cuando un samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará.

No ha de "dar su palabra." No ha de "prometer." El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer.

Hablar y Hacer son la misma acción.

7. CHUGO - Deber y Lealtad

Para el samurái, haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan.

Un samurái es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

Las palabras de un hombre son como sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya.

Cuidado con el camino que sigues.

EL CREDO DEL SAMURAI

No tengo parientes, Yo hago que la Tierra y el Cielo lo sean.

No tengo hogar, Yo hago que el Tan T'ien lo sea. No tengo poder divino, Yo hago de la honestidad mi poder divino.

No tengo medios, Yo hago mis medios de la docilidad.

No tengo poder mágico, Yo hago de mi personalidad mi poder mágico.

No tengo cuerpo, Yo hago del estoicismo mi cuerpo.

No tengo ojos, Yo hago del relámpago mis ojos.

Los samuráis preferían luchar solos, uno contra otro. En batalla un Samurái "invocaría" el nombre de su familia, Rango y hazañas. Entonces buscaría un oponente de similar rango y batallarían. Cuando el Samurái acaba con su oponente le decapita, para así tras la batalla retornar con las cabezas de los oponentes vencidos que acreditan así su victoria. Las cabezas de los generales y aquellos con alto rango eran transportadas de vuelta a la capital y mostradas en las celebraciones y similares.

3) CUÁLES SON LAS ORIENTACIONES DEL MANUAL DEL CAMPO DE GUERRA DEL EJÉRCITO ESTADO UNIDENSE

LIDERAZGO DIRECTO: PARA LÍDERES DE PRIMERA LÍNEA, CARA A CARA.

A continuación se examina lo que un líder directo debe SABER (aptitudes de interacción, técnicas y tácticas) y HACER (acciones para influenciar, motivar y operar). Puesto que la dimensión humana del liderazgo es esencial, no es de extrañar que las aptitudes de interacción con otras personas, lo que en inglés se denomina "people skills", se encuentren a la cabeza de lo que un líder del ejército debe SABER. Entre dichas aptitudes se encuentran las capacidades de comunicación, de construcción de equipos, de supervisión y de orientación. La comunicación, que consiste en transmitir información de forma que sea claramente comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo sentido o en dos sentidos, para lo cual es necesario que la escucha sea activa. Por otra parte, dentro de la comunicación el lenguaje no verbal desempeña un papel tan importante o incluso más que el lenguaje verbal. En cuanto a la supervisión, no debemos olvidar que corresponde a los líderes directos revisar y volver a revisar las cosas, pues de esta forma se minimizan los errores que podrían echar por tierra la misión y, además, se demuestra a los subordinados que el líder se preocupa por ellos. Por su lado, la orientación es un tipo de comunicación centrada en los subordinados que genera un plan en el que se delinean las acciones necesarias para que estos logren metas organizativas o individuales. La orientación eficaz lleva tiempo, por lo que requiere paciencia y práctica. Como todo lo demás, es una de las aptitudes que el líder debe desarrollar mediante el estudio de las técnicas de asesoramiento, el feedback obtenido de aquellos que han recibido sus consejos y los propios esfuerzos por mejorar. Con una orientación adecuada, el subordinado tendrá un plan de acción específico que hará las veces de hoja de ruta hacia la mejora personal y profesional.

LIDERAZGO ORGANIZATIVO.

Los líderes organizativos adiestran y dirigen personal, líderes subordinados e incluso organizaciones enteras. Su influencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan mediante el personal y comandantes subordinados. Estos líderes evalúan sistemas interrelacionados y diseñan planes a largo plazo para cumplir la misión. Puesto que su liderazgo es mucho más indirecto, a menudo resulta difícil predecir el resultado final de sus acciones

LIDERAZGO ESTRATÉGICO.

Los líderes estratégicos son los pensadores de más alto rango del ejército. Son expertos político-militares cuya función esencial consiste en identificar los elementos que conforman el entorno y tomar la decisión de cuál será la estructura y capacidad del ejército de mañana en cuestión de misiones, soldados, armas, logística y tecnología, entre otros

El proceso de Planeación Estratégica consiste en la elaboración de una estrategia para la organización, en el marco de sus particulares características y necesidades. A continuación se determinará cuál es el verdadero significado de la estrategia y cómo es que debe llegar a formar parte esencial de toda iniciativa empresarial.

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información: À Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere participar. À Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa. À Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

CAPITULO 2

1) CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN PETER DRUCKER

Según Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.

En sí mismo, el planeamiento, a largo o corto plazo, no es nada nuevo. Es el desempeño organizado de una antigua tarea. Pero hemos aprendido que rara vez se ejecutará la tarea si no se la organiza. Sobre todo, rara vez se convertirá en realización si no se la ejecuta intencionadamente.

2.

4) REALIZAR UN CUADRO SINÓPTICO SOBRE LOS PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS QUE INTEGRAN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

5) CUÁLES SON LOS 10 PRINCIPIOS QUE SE IDENTIFICAN EN EL TEXTO “EN BUSCA DE LA EXCELENCIA”

Peter y Waterman, en su libro “En Busca de la Excelencia”,

Identifican siete (7) creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas. Creencias en:

•Ser el “MEJOR”

•La importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho

•La importancia de las personas como individuos

•La calidad y el servicio superior al cliente

•Que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; Y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso

•La importancia de la informidad para mejorar la comunicación

•Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

En busca de la Excelencia’ es el libro que convirtió a Tom Peters en una de las principales referencias del management. En este trabajo, escrito junto a Robert H. Waterman, exponen 8 criterios y atributos que distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables en otras. Por lo tanto, dan las pistas necesarias para que los directivos que las apliquen conviertan a sus empresas en organizaciones excelentes tanto en funcionamiento como en resultados. Una labor en la que el Director de Comunicación tiene mucha importancia ya que muchos de ellos se basan en elementos como la transmisión de valores, la Comunicación con los empleados o la creación de mecanismos y canales que propicien la iniciativa de éstos.

5 PRINCIPIOS

1 Orientación a la acción

Siempre están preparadas para actuar.

Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.

Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos.

Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días.

Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación.

Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a burocracia

2 Cercanía con el cliente

o Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.

o El objetivo es que el cliente confíe en la marca.

o Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan.

o Medición intensiva y retroalimentación con los resultados.

o Formación constante del personal en atención al cliente.

o Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación….

o La verdadera venta empieza tras la adquisición del producto

3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados

Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos.

Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades.

Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas.

Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso.

Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados.

Para asegurarte de tener muchos aciertos,

fomenta el número de intentos

4 Productividad desde las personas

Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.

Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra.

Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor.

Inversión en las personas: Formación constante y útil.

Animación positiva: Incentivos, información constante...

Tratar a las personas como adultos;

si se les deja, las personas te abruman con ideas

5 Orientación a los valores

Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos.

Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.

El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia.

El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa.

Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo

6 Fidelidad a su negocio central

Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal.

Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona.

Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.

La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.

Es mejor la expansión interna que las fusiones o adquisiciones

7 Estructura simple y staff reducido

Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central.

Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción.

Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad.

La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada

8 Dirección central con libertad individual

La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo.

Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente.

La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente.

Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.

CONFORME SU GRUPO DE ESTUDIOS Y PREPARE UNA PRESENTACIÓN EN EL SIGUIENTE ORDEN:

GRUPO UNO: EMPOWERMENT,

GRUPO DOS OUTSOURCING,

GRUPO TRES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

GRUPO CUATRO BENCHMARKING

CADA GRUPO DEBE ENTREGAR MEMORIAS DE SU PRESENTACIÓN. (MEDIO MAGNÉTICO)

3.4 ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.

SUBACTIVIDAD NO. 1. HAGA CLIC EN EL SIGUIENTE ENLACE Y VEA CON DETENIMIENTO EL VIDEO HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=I3LMNMEYVZ0

EN UN DOCUMENTO, REALICE UN RESUMEN DEL VIDEO, EN EL CUAL ENUMERARÁ Y HARÁ UN BREVE EXPLICACIÓN DE LOS TRECE (13) PRINCIPIOS DE “EL ARTE DE LA GUERRA “DE SUNT ZU Y CÓMO CREE USTED QUE SE RELACIONA EL VIDEO CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL.

La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: un asunto de vida o muerte, el camino a la supervivencia o a la ruina. De ahí la importancia de estudiarla a profundidad.

El arte de la guerra se basa en el engaño. Cuando se está cerca del enemigo, hay que hacerle creer que se está lejos; cuando se está lejos, hacerle creer que se está cerca. Hay que atraerlo con carnadas, para atacarlo cuando menos se lo espere.Hay que evitar al

enemigo cuando se encuentre más fuerte. Si el oponente es de temperamento colérico, intente irritarlo. Si es arrogante, alimente su ego. Si, después de reorganizarse, las tropas enemigas se encuentran bien preparadas, trate de agotarlas. Si están unidas, intente sembrar la discordia entre sus filas. Ataque al enemigo cuando esté desprevenido y hágase presente donde menos se lo espere. Éstas son las claves para la victoria de todo estratega. No es posible formularlas al detalle con anticipación.

El principal objetivo de la guerra es lograr una rápida victoria. Cuando ésta tarda en llegar, las armas se desgastan y la moral disminuye. Cuando el ejército participa en campañas prolongadas, los recursos del Estado pronto se agotan. Por eso, aunque en la guerra la precipitación imprudente es muy común, jamás veremos una campaña inteligente que sea prolongada.

Por lo general, en la guerra la mejor táctica es apoderarse de un Estado intacto; arruinarlo es una mala estrategia. Capturar a todo el ejército enemigo es mejor que destruirlo; adueñarse de un regimiento, una compañía o un escuadrón sin dañarlos es mejor que destruirlos, pues el colmo de la habilidad no radica en obtener 100 victorias de 100 batallas libradas: avasallar al enemigo sin siquiera pelear es la excelencia suprema. Los más diestros en la guerra son los que derrotan al ejército enemigo sin luchar.

El arte en el uso de las tropas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, cérquelo. Cuando sea cinco veces más fuerte, atáquelo. Si es el doble de fuerte, divídalo. Si lo iguala en fuerza, enfréntelo respaldado por un buen plan. Si es más débil, tenga la capacidad para retirarse. Y si en todos los aspectos usted es el más débil, sea capaz de eludirlo.

Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo, y en 100 batallas jamás será derrotado. Si no conoce al enemigo pero se conoce usted mismo, sus posibilidades de ganar o de perder serán idénticas. Pero si no conoce al enemigo ni a usted mismo, con toda seguridad será derrotado en cada batalla.

El que llega primero al campo de batalla espera descansado al enemigo; el que llega después a la escena y se lanza a la batalla, lo hace agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalla, no son llevados allí por sus oponentes. Así que, cuando el enemigo esté descansado, tenga la habilidad de agotarlo; cuando se encuentre bien alimentado, llévelo hasta la inanición; cuando esté tranquilo, sea capaz de obligarlo a moverse.

Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuertes. Inquiételo para averiguar el patrón de sus movimientos. Incítelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y para averiguar su posición. Lance un ataque de prueba para saber en dónde es fuerte y en dónde es débil. Los planes se disponen para la victoria según la situación, pero esto escapa a la comprensión de la muchedumbre.

Los ejércitos se asemejan al agua, porque así como el agua huye de las alturas para fluir hacia las tierras bajas, los ejércitos deben evitar el lado fuerte y atacar la debilidad. Y así como el agua modifica su curso según el perfil del terreno, un ejército logra su victoria de acuerdo con la situación del enemigo. La forma del agua nunca es constante, y en el arte de la guerra las condiciones nunca son constantes. Por eso, quien es capaz de modificar sus tácticas según las condiciones del enemigo y así alcanzar la victoria puede equipararse con los dioses.

Si decide entrar en la batalla, jamás anuncie sus intenciones o planes. Actúe como si nada ocurriera.

Los líderes poco hábiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los campos de batalla. Los estrategas brillantes rara vez entran en batalla o pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus posiciones tácticas mucho antes de que surja cualquier confrontación.

Cuando decida desafiar a otra compañía (o ejército), no olvide que el triunfo es producto del cálculo, la estimación, el análisis y la posición. Un cálculo deficiente sólo traerá consigo la derrota.

Los líderes hábiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque creativo, ni que las órdenes dictadas por alguien que se encuentra muy lejos interfieran con las maniobras que surgen de manera espontánea ante una situación inmediata.

Cuando logran una ventaja decisiva sobre un rival, los líderes diestros dejan de hostigarlo. Mantienen su posición y dan a sus rivales la oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean mermadas por alguien que no tiene nada que perder.

Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia engañosa que oculte las áreas de mayor confrontación, para que los oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los frentes posibles. Crean la ilusión de encontrarse confusos, temerosos o vulnerables para que el oponente se sienta irremediablemente atraído por esta ventaja ilusoria.2

SUBACTIVIDAD NO. 2. ANÁLISIS DE CASO. TOMANDO COMO BASE EL CASO PROPUESTO, APLIQUE LA MATRIZ DOFA IDENTIFICANDO MÍNIMO CUATRO CARACTERÍSTICAS EN CADA UNO DE LOS ELEMENTOS.

SUBACTIVIDAD NO. 2. ANÁLISIS DE CASO. TOMANDO COMO BASE EL CASO PROPUESTO, APLIQUE LA MATRIZ DOFA IDENTIFICANDO MÍNIMO CUATRO CARACTERÍSTICAS EN CADA UNO DE LOS ELEMENTOS.

SUBACTIVIDAD NO.3. REALICE UN DOCUMENTO EN EL CUAL DETALLE LAS CINCO ESTRATEGIAS DE PORTER

o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

o El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.

o Amenaza de ingresos por productos secundarios.

o La rivalidad entre los competidores.

¿CÓMO SE USAN?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.

La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos

y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

CONCLUSIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.