Estratégia de Atuação Social Guia de Planejamento - Instituto … · Oficina de Planejamento...

Estratégia de Atuação SocialGuia de Planejamento (versão atualizada 2016)

Estratégia de Atuação Social Guia de Planejamento 2

Sumário

MENSAGEM DO INSTITUTO VOTORANTIM

ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO SOCIAL E RELACIONAMENTO COM COMUNIDADES

PLANEJAMENTO DA ATUAÇÃO SOCIAL

Envolvidos

Etapas

Etapa 1: Priorização de Localidades

Etapa 2: Caracterização das Localidades

Etapa 3: Agenda Social

Etapa 4: Planejamento Social

Etapa 5: Plano de Investimento

Construção de Portfólio

Prospecção de Parceiros Executores

Projetos Incentivados

Articulações Locais

Programas e Projetos

Capital Humano

Dinamismo Econômico

Capital Social

Capital Institucional

Etapa 6: Gestão de Portfolio

COMUNICAÇÃO

ANEXOS

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS

CRÉDITOS

Esta publicação é navegável. Ao clicar nos itens do sumário e no Menu localizado no topo das páginas, é possível acessar os seus respectivos conteúdos.

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Estratégia dE atuação social E rElacionamEnto com comunidadEs comunicAÇÃo

PlAnejAmento dA AtuAÇÃo sociAl anexos

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS E CRÉDITOS

O Instituto Votorantim atua para gerar valor às empresas da Votorantim. A partir do conhecimento dos desafios atuais e de longo prazo das empresas, nosso propósito é contribuir para incorporar a atuação social estruturada à estratégia dos negócios, mirando o desenvolvimento da empresa e da sociedade.

Entendemos que cada empresa e cada operação, de acordo com seu contexto, vive um estágio específico de maturidade em relação à construção e gestão de sua Agenda Social. Assim, o que diferencia a atuação do Instituto, e abre oportunidade para soluções inovadoras, é o olhar sobre os desafios e oportunidades sociais com intenção de gerar valor para o negócio e alavancar sua competitividade.

Este Guia reúne a essência desse conhecimento e visa apoiar as empresas da Votorantim no planejamento de sua estratégia social e de relacionamento com comunidades para que possam realizar, na prática, seu objetivo de compartilhar valores e gerar um legado positivo para os territórios em que estão presentes.

CAMINHOS PARA UMA ATUAÇÃO SOCIAL DE VALOR

Os processos e ferramentas aqui sugeridos se inspiraram nas contribuições das equipes responsáveis pela estratégia social das empresas em reflexões e exercícios conjuntos realizados na Oficina de Planejamento 2015, além de considerar os modelos de planejamento estratégico já utilizados pela Votorantim.

Este Guia é uma forma de o Instituto Votorantim contribuir para a construção e execução de uma estratégia de atuação social consistente. Também é um material de referência para consulta dos profissionais envolvidos neste trabalho nas diversas localidades de operação.

Boa leitura.

Cloves CarvalhoDiretor do Instituto Votorantim






Um círculo virtuoso se estabelece quando as relações entre os diversos atores são construídas com base na troca de experiências, no conhecimento da realidade de cada envolvido e, principalmente, no diálogo. Nesse sentido, considerando a necessidade de um bom relacionamento e de crescimento da empresa de forma harmônica com seu entorno, é fundamental que seus interlocutores estejam abertos a escutar a comunidade e a refletir sobre o contexto em que estão inseridos.

Com o conhecimento de sua influência e da influência que a comunidade tem sobre o negócio, a Empresa consegue impulsionar aspectos positivos, além de minimizar ou mitigar eventuais pontos negativos que possam afetar a população local.

Como ocorre em outras áreas, a busca por resultados no campo social também demanda um planejamento específico. É por meio da construção de uma estratégia de atuação social que as operações conseguem definir objetivos, metas, ações e investimentos para o desenvolvimento e relacionamento com as comunidades.

A Votorantim está presente em diversas localidades brasileiras. Por meio de suas operações, colabora para o desenvolvimento das comunidades e impulsiona mudanças socioeconômicas relevantes para os territórios em que atua, muitas vezes marcados por baixos índices educacionais e de desenvolvimento. O desafio de atuar em municípios de difícil acesso e carentes de infraestrutura e mão de obra qualificada incide diretamente sobre o negócio, o que demanda estratégias que alavanquem o crescimento da Empresa, para permitir o desenvolvimento das comunidades.

ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO SOCIAL E RELACIONAMENTO COM COMUNIDADES






Contribuir para o desenvolvimento de uma comunidade vai além de promover boas ações.

A partir de uma estratégia consistente de atuação social, é possível identificar as oportunidades e riscos envolvidos no relacionamento com a comunidade, definir uma agenda de atuação com foco no desenvolvimento e, com base nela, determinar as mudanças desejadas em médio e longo prazo, assim como orientar o plano de investimento ano a ano. A estratégia também permite que a liderança local acompanhe a efetividade das ações sociais implementadas nas comunidades, e avalie sua continuidade e relevância.

É importante lembrar que contribuir para o desenvolvimento de uma comunidade vai além de promover boas ações. O mapeamento dos interesses e desafios de um território são essenciais para que se crie um ambiente propício à prosperidade dos negócios.

A estratégia social deve considerar como premissa o fato de que uma comunidade desenvolvida pode oferecer um ambiente dinâmico e inovador para a operação. Há uma relação de ganhos compartilhados em tal abordagem, uma vez que a população local melhora sua qualidade de vida e a empresa fortalece sua competitividade.

O infográfico a seguir exemplifica as inter-relações contidas no processo.

EMPLEADOSPERCEPCIÓN

SOBRE LAEMPRESA

POLÍTICASPÚBLICAS

NACIONALESY LOCALES

TEMASMACRO

ECONÓMICOS

STAKEHOLDERSIMPACTADOS

POR LA EMPRESA

DINÁMICAECONÓMICA

LOCAL

ORGANIZACIONESY MOVIMIENTOS

SOCIALES

Ejemplo: cuando la empresainvierte en el apoyo al poderpúblico para la mejora de losservicios de saneamiento de laciudad, también está asegurandocondiciones para la buena saludde sus empleados.

Ejemplo: cuando la empresa invierteen proyectos para mejorar la calidadde la educación o en la capacitaciónprofesional de los miembros de lacomunidad, el resultado será laoferta de mano de obra máscalificada para su operación.

IMPACTOSEN LA COMPETITIVIDAD

DE LOS NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURAY SERVICIOSPÚBLICOS

OPORTUNIDADES

GENERACIÓN DE VALORGESTIÓN DE RIESGO(PROTEGER VALOR)

AMENAZAS

CONTEXTO LOCAL



ESTRATéGIA DE ATUAçãO SOcIAl E RElAcIONAMENTO cOM cOMUNIDADES

ENVOlVIDOS

ETAPAS

cOMUNIcAçãO anexos


Planejamento da atuação social

Essa mesma lógica de planejamento deve ser considerada para a atuação social.

É com base no levantamento e análise das informações sobre o contexto local, e na consulta e compartilhamento das visões dos envolvidos, que será definida uma estratégia de atuação social consistente, que considera uma visão de médio e longo prazo.

Nesse sentido, é importante estar alerta para não incorrer na criação de duas estratégias isoladas. Quando alinhada ao planejamento estratégico da empresa, a estratégia de atuação social reflete no suporte a operação para o cumprimento dos seus objetivos e metas, a partir de um ambiente mais harmônico, propício ao bom relacionamento e ao desenvolvimento das comunidades.

Para isso, é fundamental que a estratégia seja construída de forma participativa, com rigor metodológico e técnico e com atualizações periódicas, para garantir sintonia com a dinâmica do contexto local.

Todos os anos, as empresas passam pelo ciclo de planejamento estratégico. Os líderes de cada organização realizam rodadas de diálogo para avaliar a conjuntura e os direcionamentos do mercado, constroem um mandato para nortear as ações, definem metas para os cinco anos seguintes, e acordam o orçamento e os projetos para atingir as metas de cada ano.

PLANEJAMENTO DA ATUAÇÃO SOCIAL




ENVOlVIDOS

ETAPAS




Pontos-chave do planejamento

A estratégia de atuação social deve ser construída com base em uma visão de longo prazo, capaz de gerar transformações sociais positivas e permanentes.

O planejamento deve partir das questões endereçadas pela Agenda Social.

Mais importante que ter uma vasta carteira de projetos é poder contar com iniciativas qualificadas e alinhadas aos objetivos da estratégia social na localidade.

Uma boa gestão e monitoramento garantem o cumprimento do planejado e, sobretudo, o alcance dos objetivos propostos.

PRIORIZACIÓNDE LOCALIDADES

CARACTERIZACIÓNDE CIUDADES

AGENDA SOCIAL PLANIFICACIÓN SOCIAL PLAN DEINVERSIÓN

DIÁLOGO ESTRATÉGICO MANDATO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO

Planificación estratégica de la empresa

Construcción de la estrategia de actuación social

É importante estar alerta para não incorrer na criação de duas estratégias isoladas. Quando alinhada ao planejamento estratégico da empresa, a estratégia de atuação social reflete no suporte a operação para o cumprimento dos seus objetivos e metas.




ENVOLVIDOS

ETAPAS




EnvolvidoS

• apoia as unidades na elaboração da estratégia, implantação das diretrizes e avaliação dos projetos;

•desenvolve e disponibiliza processos e ferramentas;

•oferece soluções em programas para o desenvolvimento de localidades;

• acompanha, sistematiza e dissemina resultados para as empresas da Votorantim;

• cria sinergia e dissemina as melhores práticas;

•promove articulações com parceiros estratégicos.

• são responsáveis pela estratégia de sustentabilidade do negócio (aspectos econômico, social e ambiental);

• apropriam-se das diretrizes da estratégia de atuação social para orientar o negócio;

• criam condições para que as diretrizes sejam aplicadas;

• validam a estratégia de atuação social, acompanham os resultados e avaliam o impacto no negócio.

• cria condições para que as diretrizes sejam aplicadas;

•participa do desenho da aplicação da estratégia de atuação social no território local;

• valida a proposta de estratégia de atuação social local, acompanha os resultados e avalia o impacto no negócio;

• cria condições para o trabalho do gestor local, de forma a incentivá-lo e reconhecê-lo pelo seu desempenho.

•monitora a execução dos projetos e estabelece ações para ampliar resultados.

• apropria-se das diretrizes da estratégia de atuação social da Votorantim;

•mapeia o contexto local (interno e externo) e propõe prioridades para a estratégia de atuação social na localidade, com o apoio da liderança local da operação e das áreas responsáveis pelo relacionamento com a comunidade;

• estabelece o diálogo com as organizações proponentes e lideranças comunitárias com vistas a endereçar os temas estabelecidos na Agenda Social;

• seleciona e indica projetos de acordo com a aderência às diretrizes e visão territorial;

•monitora a realização dos projetos e preenche semestralmente o Relatório de Visita no sistema Gestão de Projetos Sociais Votorantim (GPSV);

• faz a gestão do portfólio de projetos e iniciativas, garantindo junto aos envolvidos a efetividade das ações e, consequentemente, o alcance dos objetivos do planejamento.

Os papéis e responsabilidades dos envolvidos na execução das iniciativas também são detalhados no conteúdo Programas e projetos, a partir da página 30.

Instituto Votorantim

CEO e Diretor da operação

Gestor corporativo

Liderança da operação (gerente da unidade)

Gestor local da estratégia de atuação social

Proponentes e parceiros institucionais (projetos apoiados)

• apropria-se das diretrizes da estratégia de atuação social para orientar as operações locais;

• elabora o formato de aplicação da estratégia de atuação social de acordo com a estratégia do negócio e as características de cada localidade;

•monitora a execução e os resultados da estratégia de atuação social no âmbito da Unidade;

• sensibiliza os líderes locais em cada Unidade local e garante a adesão deles;

•motiva e reconhece o trabalho do gestor local.

• apropria-se das diretrizes da estratégia de atuação social da Votorantim;

• apresenta proposta de parceria para a Votorantim por meio do Formulário de inscrição no sistema GPSV;

• realiza o projeto conforme acordado;

• fornece informações e alimenta as ferramentas de gestão dos projetos e iniciativas;

• envolve o gestor local nas principais atividades do projeto e o mantém informado sobre resultados e eventuais alterações nas atividades previstas.



ESTRATéGIA DE ATUAçãO SOcIAl E RElAcIONAMENTO cOM cOMUNIDADES cOMUNIcAçãO


ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1

PRIORIZAçãO DE lOcAlIDADES

ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2

cARAcTERIZAçãO DE lOcAlIDADES

ETAPA 6

GESTãO DE PORTFÓlIO

ETAPA 4

PLANEJAMENTO SOCIAL• PLANEJAMENTO SOCIAL NA PRÁTICA: EXEMPLOS

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS E CRÉDITOSANExOS

ETAPA 5

PLANO DE INVESTIMENTO• CONSTRUÇÃO DO PORTFÓLIO DE INICIATIVAS• PROSPECÇÃO DE PARCEIROS EXECUTORES• PROJETOS INCENTIVADOS• ARTICULAÇÕES LOCAIS• PROGRAMAS E PROJETOS

Para definir sua estratégia de atuação social, cada empresa deve considerar as especificidades do seu negócio e o contexto identificado em cada Unidade local.

É interessante trazer para a análise as mais diversas informações sobre a operação e a comunidade, além de envolver diferentes áreas e hierarquias da Empresa para equilibrar as visões sobre o que é importante e o que é urgente, sobre o que é percepção e o que é realidade, sobre as conexões entre a agenda da comunidade e da operação. O estágio de maturidade mais avançado contempla o envolvimento da própria comunidade nesse processo.

A metodologia de construção da atuação social aqui sugerida organiza-se em diversas etapas (ver tabela), que contemplam as fases de levantamento de informações e definição de prioridades (etapas de 1 a 3), estabelecimento da estratégia (etapa 4) e execução das ações (etapa 5). Todas as etapas estão interligadas e realizam-se em sequência. A metodologia prevê, ainda, o monitoramento sistemático dos resultados das ações (etapa 6), que deve ser integrado à rotina de gestão da Unidade local.

O trabalho se desenvolve conforme um cronograma acordado anualmente entre o Instituto Votorantim e as empresas.

Objetivo: apresenta o norte de cada etapa. Recomenda-se que, após completar os procedimentos sugeridos para a etapa, os resultados sejam avaliados a partir dos objetivos inicialmente propostos.

Processo: inclui as informações necessárias ao desenvolvimento da etapa, as análises que devem ser feitas e as conclusões ou produtos que podem ser obtidas. O conteúdo é complementado com dicas de verificação e de como se pode elevar o grau de consistência e qualidade do processo.

Envolvidos: indica o profissional mais adequado à condução da etapa. Em linhas gerais, a liderança da operação é o responsável pelo olhar estratégico em todas as fases do planejamento, sendo que o gestor local responde pela execução das ações.

Definir as localidades prioritárias para atuação social da empresa, a partir do levantamento de riscos, impactos socioeconômicos e histórico de investimento social de cada operação.

Priorização de localidadesEtapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

Etapa 4:

Etapa 5:

Etapa 6:

EtAPAS

Conhecer a realidade local (contexto local, contexto do negócio, histórico de relacionamento) para identificar desafios e oportunidades da operação na localidade.

Caracterização de localidades

Priorizar desafios e oportunidades para compor a Agenda Social da Unidade (visão de médio/longo prazo).

Agenda Social

Estabelecer a lógica para alcançar a mudança desejada, a partir da definição de objetivos, fatores geradores e macroações a serem implementados, ano a ano, para o alcance dos resultados pretendidos.

Planejamento social

Definir as iniciativas e projetos, com orçamento, indicadores e plano de ação detalhados, que serão realizados para conduzir ao cumprimento das macroações anuais.

Plano de investimento

Acompanhar as iniciativas e identificar riscos e oportunidades de visibilidade e relacionamento para o negócio.

Gestão de portfólio

Etapas Objetivos

Para facilitar o entendimento e a consulta, este Guia detalha a seguir cada etapa integrante da atuação social considerando:





ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1

PRIORIZAÇÃO DE LOCALIDADES

ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


); Dicas

Como a Votorantim está presente em muitos territórios com diferentes tipos de operações, esta etapa é fundamental para dar foco à alocação de esforços e recursos. Ela funciona como um primeiro filtro para a estratégia de atuação social e determina quais as localidades que serão alvo de intervenção por meio de programas e projetos.

ProcessoPara que a empresa defina as localidades prioritárias para atuação, é fundamental realizar uma análise de riscos e oportunidades considerando os impactos de cada Unidade sobre as comunidades da área de influência. A avaliação consolidada gera um ranking de criticidade.

Para facilitar o trabalho, sugere-se que o gerente de cada Unidade preencha um questionário disponibilizado pelo Instituto Votorantim sobre diversos aspectos da operação. Além de guiar a análise, o uso de tal ferramenta permite a padronização na coleta das informações. O conjunto dos questionários embasa a tomada de decisão do gestor corporativo sobre as localidades a priorizar.

Envolvidos• liderança da operação com o

apoio do gestor local: levanta as informações e/ou alimenta o questionário on-line com as informações da localidade;

•gestor corporativo: analisa os questionários das unidades e prioriza as localidades.

informações necessárias

• avaliação da liderança da operação sobre os riscos e impactos socioeconômicos sofridos na operação;

•dados do histórico de investimento social da Unidade local.

Para qualificar a análise, é importante consultar as áreas da empresa que mantêm contato direto com a comunidade.

Análise dos dados e produto da etapa

O gestor corporativo realiza uma análise dos questionários de todas as Unidades, a fim de identificar as que se destacam em características e questões que demandam foco e investimento. O produto da análise é a lista de localidades prioritárias para atuação social.

Ferramentas recomendadas

•Questionário on-line (disponível em https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv) Acesse aqui o formulário.

Para elevar o nível de maturidade do processo e conferir mais consistência e legitimidade a esta etapa, é importante:

• incluir informações e questionários do maior número possível de localidades onde a empresa está presente;

• envolver diversas áreas e equipes internas na análise e preenchimento dos questionários. Quanto mais abrangente a consulta, mais consistente será a priorização.

Não existe um limite estabelecido para o número de localidades a priorizar. Isso vai depender do cenário de atuação de cada empresa, das especificidades da operação e de suas perspectivas em curto, médio e longo prazos.

EtAPA 1: PrIorIzAção dE LoCALIdAdES

Objetivo

Definir as localidades prioritárias para atuação social da empresa, a partir do levantamento de riscos, impactos socioeconômicos e histórico de investimento social de cada operação.

https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv







ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2

CARACTERIZAÇÃO DE LOCALIDADES

ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


Nesta etapa, se aprofunda o conhecimento sobre as localidades consideradas prioritárias na etapa 1 (Priorização de localidades). A proposta é conhecer mais o ambiente para a atuação social da empresa. O conhecimento das especificidades locais é fundamental para qualificar a etapa seguinte (Agenda Social).

ProcessoDiversas fontes de informação colaboram com a caracterização, como dados secundários disponibilizados por fontes oficiais, consultas a públicos estratégicos e conhecimento e experiência do gestor local e das equipes internas.

A partir da análise desse conjunto de elementos complementares, é possível delinear os contextos do negócio e do local e o histórico de relacionamento, assim como definir a lista de desafios e oportunidades que embasará a Agenda Social.

CARACTERIZAÇÃO

LISTA DE DESAFIOSE OPORTUNIDADES

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DA EMPRESA

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DA OPERAÇÃO

RISCOS E TEMAS CRÍTICOS

INDICADORES OFICIAIS

ONGS E AGENDAS LOCAIS

PROJETOS E AÇÕES SOCIAIS

CONTEXTO DO NEGÓCIO

CONTEXTO LOCAL

HISTÓRICO DERELACIONAMENTO

QUEIXAS E RECLAMAÇÕES

PEDIDOS DE DOAÇÕES

MAPA DEPARTES INTERESSADAS

EtAPA 2: CArACtErIzAção dAS LoCALIdAdES

Objetivo

Conhecer a realidade (contexto local, contexto do negócio, histórico de relacionamento) para identificar desafios e oportunidades da operação na localidade.





ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2

CARACTERIZAÇÃO DE LOCALIDADES

ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5



Na análise das informações levantadas para a definição dos contextos locais, do negócio e histórico de relacionamento, desafios ou oportunidades devem ser identificados e reunidos em uma lista de temas, que podem ser endereçados pela estratégia de atuação social.

As perguntas a seguir ajudam a conduzir de forma prática a análise de cada contexto.

Contexto local•Quais as principais características

socioeconômicas (positivas e negativas) que melhor definem a localidade e que precisam ser consideradas pela empresa?


• lista com referências de dados, informações e fontes de consulta. Acesse aqui o arquivo.

• roteiro de construção da caracterização. Acesse aqui o arquivo.

•Quais os grupos e organizações que estão envolvidos em torno de uma agenda local e que precisam ser considerados pela empresa? Existem ações desses grupos que beneficiam a localidade?

•Qual a relevância da operação da Votorantim para o desenvolvimento da localidade?

Contexto do negócio• Existem fragilidades da

localidade que impactam a operação da empresa?

•Considerando o planejamento estratégico da Unidade, que impactos sociais podem ser previstos?

•Como a operação impacta a vida da comunidade?

Histórico de relacionamento Quais as principais pautas de relacionamento da Votorantim com a comunidade?

Como a Votorantim é reconhecida pela comunidade? É um risco ou uma oportunidade mudar essa percepção?

Quais são as principais queixas, reclamações e pedidos que a Votorantim recebeu da comunidade ao longo dos últimos 12 meses?

Envolvidos•gestor local, com validação

da liderança da operação.

); DicaPara elevar o nível de maturidade do processo e conferir mais consistência e legitimidade a esta etapa, é importante:

• assegurar a diversidade e a qualidade de informações coletadas para análise. Quanto maior e mais diversificado o conjunto de informações coletadas, mais assertiva será a análise;

• envolver diferentes públicos (internos e externos). O acesso a grupos diferentes permite uma visão mais ampla do cenário;

•manter as caracterizações sempre atualizadas;

• se houver ambiente, a comunidade pode ser envolvida nessa análise.


•dados disponíveis em estudos, pesquisas e consultas anteriormente realizadas pela empresa ou por terceiros.

Esta etapa pode ser enriquecida por diversas fontes de informação. Alguns exemplos:

Contexto local• indicadores sociais oficiais, como

os disponíveis no banco de dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE);

• consulta a lideranças locais;

•mapa de organizações locais.

Contexto do negócio•planejamento estratégico da

empresa e/ou Unidade local;

•mapa de riscos e temas críticos;

• informações sobre a operação: perfil dos funcionários, histórico da operação, impactos ambientais e sociais;

• Estudos de Impacto Ambiental (EIA/RIMA).

Histórico de relacionamento •mapa de partes interessadas;

• relação de projetos e ações sociais realizados pela Unidade;

• registros de queixas e reclamações da Unidade;

•histórico de pedidos e doações.

Quais são os públicos locais com quem a Votorantim se relaciona diretamente, hoje, para garantir o bom andamento de sua operação (Mapa de partes interessadas)?

Quais os públicos locais com quem a Votorantim gostaria de se relacionar melhor para garantir o bom andamento de sua operação (Mapa de partes interessadas)?

EtAPA 2: CArACtErIzAção dAS LoCALIdAdES

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacao_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacao_roteiro_v2.doc





ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


Nesta etapa, se refina a lista de temas gerada na caracterização considerando sua relevância para o negócio e para a comunidade de modo a estabelecer prioridades e evitar a dispersão de esforços. Da mesma forma que no planejamento estratégico da empresa é definido um mandato, no campo social, a determinação da Agenda Social norteará as ações e os investimentos.

As informações de caracterização devem ser compartilhadas com as equipes internas – e, em um estágio mais avançado, com a própria comunidade –, para se definir as prioridades de planejamento e investimento em médio e longo prazos.

A ferramenta Matriz da Agenda Social pode auxiliar essa reflexão, pois permite identificar o grau de relevância do tema para o negócio e sua capacidade de impacto/mudança ao propor alguma intervenção.

Processoinformações necessárias• lista de desafios e

oportunidades, extraída da caracterização da localidade.

Análise dos dados e produto da etapaNesta etapa são definidos os temas prioritários que vão pautar a atuação social da empresa na localidade nos anos seguintes.

A avaliação das informações deve considerar diferentes aspectos, como os riscos envolvidos, o tempo requerido para implementar as ações, o investimento necessário, o impacto gerado e o perfil do público. A tabela acima dá alguns exemplos para poder enriquecer as discussões desta etapa.

O que é necessário X

O que é urgente

Mudanças que podem ser implementadas no ano

X Legado a ser construído para

os cinco anos seguintes

O que é possível fazer com poucos recursos

X O que demanda

investimentos maiores

Geração de valor para o negócio X

Proteção do valor do negócio

Preocupações individuais X

Preocupações coletivas (dos funcionários ou da comunidade)

Risco

tempo de implantação

investimento

impacto

Público

Aspectos Pontos a considerar

EtAPA 3: AGEndA SoCIAL

Objetivo

Priorizar desafios e oportunidades para compor a Agenda Social da Unidade (visão de médio/longo prazo).


• tabela de análise de desafios e oportunidades. Acesse aqui o arquivo.

•matriz da Agenda Social. Acesse aqui o arquivo.

Envolvidos•gestor local, com validação


https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/3.agendasocial_matrizpriozacao.pptx






ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


Para conduzir a análise de forma mais objetiva, recomenda-se o uso da tabela de Análise de desafios e oportunidades, a fim de que os desafios e oportunidades levantados sejam hierarquizados de acordo com a relevância de cada um, para o negócio e a capacidade de intervenção da Unidade local. Após isso, sugere-se usar a Matriz da Agenda Social, que utiliza uma representação visual para esse mesmo conteúdo.

Para uma análise mais consistente, recomenda-se envolver as equipes internas e realizar um processo coletivo com um amplo número de pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos para a definição da pontuação de cada tema.


• assegurar a diversidade de públicos consultados para a validação da Agenda Social. O ideal é reunir pessoas de áreas diversas para decidir os rumos dos anos seguintes.

! Atenção!

EtAPA 3: AGEndA SoCIAL

imagens ilustrativas





ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


DESAFIO/OPORTUNIDADE

ANO 1MARCO ZERO ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

MUDANÇADESEJADA

MACROAÇÕESMACROAÇÕES

MACROAÇÕES

MACROAÇÕES MACROAÇÕES

CAMINHO PARA A MUDANÇA DESEJADA

Nesta etapa, se desenha de forma mais palpável o caminho a seguir para estabelecer a ponte entre a realidade local e a visão de futuro que a empresa pretende construir. A Agenda Social, definida na etapa 3, é o ponto de partida. A visão clara de onde se quer chegar e o que precisa ser feito ano a ano auxilia a definição de indicadores e de ações concretas para o alcance de objetivos e metas.

O conhecimento dos desafios e oportunidades traz consigo o desejo de mudança. Mas para conseguir mudar efetivamente um dado cenário, é necessário estabelecer um plano, um roteiro que dê subsídios para essa conquista.

É importante ter clareza sobre questões estruturais, tais como: o Marco Zero (de onde estou partindo), a mudança desejada (onde quero chegar), as macroações (o que deve ser feito para atingir a mudança desejada) e o cronograma (em quanto tempo).

Elementos do planejamento social

•Desafio ou oportunidade: Qual o objeto da minha intervenção e o que ele representa – um desafio ou uma oportunidade?

Vale destacar que o planejamento é um instrumento que define o caminho a seguir para conquistar as mudanças e evoluções desejadas. No entanto, seu sucesso depende da forma como é executado e do constante monitoramento e avaliação de sua efetividade.

•Objetivo geral: Que transformação quero gerar?Obs.: para definir o objetivo geral deve-se utilizar um verbo (veja os exemplos na página 17).

• Indicador geral: O que indicará a evolução e o alcance do meu principal objetivo?Obs.: o indicador geral deve traduzir de forma ampla o resultado esperado na mudança desejada. Para definir indicadores e a evolução esperada, é importante ter como referência, contextos similares. Exemplo: Localidades com características similares e que possuem um bom desempenho no indicador em questão e compreender como se deu a sua evolução.

• Fatores geradores: Quais são os fatores que geram o meu desafio ou oportunidade e o que devo considerar para o sucesso do objetivo geral estabelecido?Obs.: os cenários levantados na caracterização podem apoiar o entendimento dos fatores geradores.

•Objetivo específico: Onde vou focar a minha intervenção para gerar a mudança?Obs.: o objetivo específico deve estar relacionado a cada fator gerador.

• Indicadores de suporte: O que indicará a evolução e o alcance dos meus objetivos específicos? Como posso medir/acompanhar os resultados da minha intervenção?.

•Macroação: Quais são as ações fundamentais, que devem ser realizadas ano a ano, para garantir a evolução ou mudança desejada em cada objetivo específico em médio/longo prazos? A macroação deve responder ao objetivo geral.

Para conhecer exemplos de fluxo da etapa de Planejamento social, consulte a página 17.

EtAPA 4: PLAnEjAMEnto SoCIAL

Objetivo

Estabelecer a lógica para alcançar a mudança desejada, a partir da definição de objetivos, macroações e metas a serem implementadas, ano a ano, para o alcance dos resultados pretendidos.





ENVOlVIDOS

etaPas

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


EtAPA 4: PLAnEjAMEnto SoCIAL

Processoinformações necessárias

•Agenda Social (lista de desafios e oportunidades priorizados na etapa anterior). As mudanças desejadas devem ser definidas a partir dessa lista.


A partir dos desafios e/ou oportunidades mapeados inicia-se o fluxo do planejamento para o alcance da mudança desejada.


• tabelas de construção do planejamento social. Acesse aqui o arquivo.

Envolvidos•gestor local com apoio e validação


O primeiro passo é a definição do que se pretende mudar ou alcançar no longo prazo (Objetivo geral). Depois, é necessário compreender quais são as questões que necessitam ser consideradas para o sucesso da mudança desejada (Fatores geradores). Compreendidas as questões é possível definir o que deve ser feito para que cada fator gerador tenha seu devido endereçamento (objetivos específicos).

Cada objetivo específico deve ser desdobrado em macroações que acontecerão ao longo dos anos, de acordo com o horizonte de tempo estabelecido para que a mudança aconteça.


• assegurar a ampla participação de áreas internas e agentes externos. Sugestão: realizar fóruns, oficinas ou outras formas de consulta que privilegiem processos de cocriação e participação coletiva;

• contar com a validação do Corporativo e da liderança da operação.

Dicas);

Nesse fluxo, é importante destacar que os objetivos geral e específico devem ser amparados por indicadores que apontarão a evolução e sucesso da mudança pretendida. (Para saber mais sobre como construir os indicadores, consulte a ferramenta de Tabela de construção do planejamento social).

Feito esse fluxo, é possível compreender o caminho a ser percorrido para a execução da estratégia de atuação social na localidade. Com base nessas informações, chegam-se aos tipos de parcerias, articulações e mobilizações necessárias ao endereçamento dos temas.

Um planejamento dinâmico deve prever o passo a passo em direção à mudança desejada, contando com momentos para sua atualização e, se necessário, ajuste ou alteração de rota. O planejamento deve ser uma ferramenta flexível, criada para servir à empresa, e deve ser ajustável às transformações dos contextos interno e externo, e apto à renovação conforme as demandas do negócio.

Este Guia sugere uma metodologia específica para embasar o planejamento, mas podem ser adotadas outras. O importante é definir o planejamento com base nos temas priorizados e ter uma visão muito clara a respeito da mudança desejada.

Indicador geral

OBJETIVO GERAL MUDANÇADESEJADA

DESAFIO/OPORTUNIDADE

MACROAÇÃO

MACROAÇÃO

MACROAÇÃO

Indicador de suporte

Indicador de suporte

OBJETIVOESPECÍFICO 1

OBJETIVOESPECÍFICO 2

FATORGERADOR 1

FATORGERADOR 2

FLUXO DO PLANEJAMENTO SOCIAL

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/4.planejamentosocial+planoinvestimentos.xlsx





ENVOlVIDOS

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ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


OCORRÊNCIAS

MARCO ZERO

15

-20%

-17%

-20%

-25%

-17%

-67%

ANO 1

12

10

ANO 2

8

ANO 3

6

ANO 4

5

ANO 5

PLAnEjAMEnto SoCIAL nA PrátICA: ExEMPLo 1

desafio e/ou oportunidade (Qual é a situação identificada?)

Em uma operação florestal pode ocorrer a entrada de terceiros nos limites das áreas de plantio, o que dá margem a danos ao patrimônio, como incêndios e roubos.

Quais aspectos podem contribuir para a ocorrência dessa situação (fatores geradores)?

Fator 1: A comunidade desconhece os benefícios gerados pela empresa.

Fator 2: A Empresa não participa ativamente do cotidiano da comunidade, o que acarreta um distanciamento entre as partes.

Indicador de suportenúmero de pessoas atingidas

Indicador de suportenúmero de pessoas atingidasREDUZIR OCORRÊNCIAS

PROGRAMAPORTAS ABERTAS

CONSELHOCOMUNITÁRIO

PATROCÍNIO APROJETO CULTURAL

APOIAR CAUSAS/PROJETOSRELEVANTES PARAA COMUNIDADE

ESCLARECER APOPULAÇÃO SOBRE

A ATUAÇÃO DA EMPRESA

COMUNIDADE NÃOCONHECE A EMPRESA

Objetivo geral Fatores geradores Objetivos específicos Macroações

EMPRESA NÃOPARTICIPA DO COTIDIANO

DA COMUNIDADE

Indicador geralnúmero de ocorrências

Para reforçar o fato de o objetivo geral tratar de uma ação a ser realizada, recomenda-se a utilização de um verbo no infinitivo. Neste exemplo, o verbo que marca o objetivo geral é “reduzir”.

Qual o principal desejo de mudança com relação a essa situação e o que indicará o sucesso (objetivo geral e indicador geral)?

Reduzir o número de ocorrências de danos ao patrimônio ano a ano. O gráfico mostra a expectativa de redução de ocorrências ano a ano.

A meta final deve ser definida com base em referências internas ou de mercado.





ENVOlVIDOS

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ETAPA 3

AGENDA SOcIAl

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ETAPA 5


o que se pretende endereçar no contexto de cada fator gerador e o que indicará o sucesso (objetivos específicos e indicadores de suporte)?

Fator 1: No caso de falta de informação, pode-se esclarecer a comunidade quanto à atuação da empresa.

Fator 2: Para diminuir o distanciamento, a empresa pode apoiar projetos/causas importantes para a comunidade.

Para alcançar o objetivo específico, é preciso definir uma estimativa do número de pessoas a ser atingido ao longo dos anos, tendo como norte a meta ou mudança desejada.

Quais ações fundamentais (macroações) precisam ser realizadas ano a ano para alcançar a mudança desejada?

Fator 1: Instituir a realização do Programa Portas Abertas na localidade. Outra possibilidade é desenvolver ações de engajamento por meio do Conselho Comunitário existente.

Fator 2: Patrocínio a projetos locais.

Para reduzir o número de ocorrências em 67% ao longo de cinco anos, deve-se trabalhar na sensibilização da comunidade e aproximação da empresa ao cotidiano do local. Para tanto, pretendem-se realizar ações que impactem aproximadamente 2,1 mil pessoas por meio de programa de visitas e patrocínios a projetos da comunidade.

Ao final do fluxo do planejamento deve-se ser capaz de sintetizar a estratégia definida

PESSOAS IMPACTADAS

MARCO ZERO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

2100(acumulado)

2100(acumulado)

1900(acumulado)

1200(acumulado)

700(meta)

500(meta)

700(meta)

200(meta)

500(acumulado)

0

META






ENVOlVIDOS

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Em operações de usinas hidrelétricas, o acúmulo de resíduos sólidos nas grades da barragem pode provocar danos ao patrimônio, entre outras implicações, prejudicando a operação.


Reduzir o lixo retirado da grade da usina.

Para estabelecer os indicadores e metas é necessário buscar referências internas ou externas.


Fator 1: A comunidade tem o hábito de jogar lixo em locais inadequados.

Fator 2: O sistema de coleta de resíduos sólidos é ineficiente.

Indicador de suporteTaxa de cobertura

Indicador de suporteNúmero de pessoas atingidas

REDUZIR LIXORETIRADO DA GRADE

Indicador geralToneladas/ano

EDUCAÇÃOAMBIENTAL

CAMPANHA NASVILAS RIBEIRINHAS

AMPLIAR COBERTURADO SISTEMA DE COLETADE RESÍDUOS SÓLIDOS

CONSCIENTIZARA POPULAÇÃO LOCALSOBRE O PROBLEMA

HÁBITO/CULTURA DAPOPULAÇÃO LOCAL DE

JOGAR LIXO EMLOCAIS INADEQUADOS


ELABORAÇÃO DEPLANOS MUNICIPAIS

SISTEMA DESANEAMENTO BÁSICO

INEFICIENTE

ENGAJAMENTODO PODER PÚBLICO

REDUÇÃO PRETENDIDA

MARCO ZERO

2 ton

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

0,6ton

ANO 5






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Fator 1: Para evitar que a comunidade jogue lixo em locais inadequados, a empresa deve iniciar um processo de conscientização sobre o problema.

Fator 2: Em caso de falta de saneamento básico, a empresa pode fomentar ações com o poder público para ampliar a taxa de cobertura do sistema de coleta de resíduos sólidos.

É necessário estabelecer objetivos e metas para o endereçamento da Agenda Social, indicando as macroações a serem implementadas ano a ano para o alcance dos resultados pretendidos.


Fator 1: Iniciar um programa de educação ambiental nas escolas e realizar campanhas sobre o tema nas vilas ribeirinhas.

Fator 2: Engajar o poder público para a resolução do problema e elaborar planos municipais.


Para reduzir a quantidade de lixo nas grades da usina, de 2 ton para 0,5 ton ao longo de cinco anos, deve-se trabalhar na conscientização da comunidade sobre hábitos corretos de descarte de resíduos e fomentar ações do poder público para a implementação do sistema de saneamento básico. Para tanto, pretendem-se realizar ações de educação ambiental que impactem aproximadamente 1,2 mil pessoas, além de engajar o poder público para ampliar a taxa de cobertura dos serviços de coleta de resíduos em 60% ao longo de cinco anos.


50%(acumulado)

60%(acumulado)

25%(acumulado)

10%(acumulado)

10%(meta)

10%(meta)

25%(meta)

5% (meta)5% (meta)

5%(acumulado)

ANO 5

Sensibilizaçãodo poder público

Elaboração deplanos municipais

Implantação de planos municipais

EDUCAÇÃO AMBIENTALpessoas impactadas

COLETA DE RESÍDUO SÓLIDOtaxa de cobertura

MARCO ZERO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

1000(acumulado)

1200(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)

0%






ENVOlVIDOS

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ETAPA 5



Baixa qualidade da educação na localidade.


Melhorar a qualidade da educação.

No gráfico, o objetivo geral parte do Ideb (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) do município para determinar a meta a ser alcançada.


Fator 1: Ineficiência da escola pública.

Fator 2: Baixa valorização da educação pela população.

Indicador de suporteNúmero de pessoas atingidas

Indicadores de suporteNúmero de pessoas da

comunidade escolar capacitadas;Número de temas críticos trabalhados

Indicador geralIdeb

MELHORAR A QUALIDADEDA EDUCAÇÃO PÚBLICA

QUALIFICAÇÃODE PROFESSORES

APOIO AOPLANEJAMENTO DA

SECRETARIA

SENSIBILIZAR ACOMUNIDADE PARA A

IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO

FORTALECER AESCOLA PÚBLICA

INEFICIÊNCIADA ESCOLA PÚBLICA


CAMPANHADE MOBILIZAÇÃO

BAIXA VALORIZAÇÃODA EDUCAÇÃO

PELA POPULAÇÃO

IDEBevolução pretendida

MARCO ZERO

33,5 3,5

4,3 4,5

5 5

4

ANO 2 ANO 4 ANO 6

Ideb do municípioMeta para o Ideb definida pelo MEC






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200(acumulado)

160(acumulado)

110(acumulado)

80(acumulado)

60(acumulado)10 (meta)

20(meta)

30(meta)

50(meta)

40(meta)

50

ANO 5

SENSIBILIZAÇÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃOfamílias atendidas

CAPACITAÇÃOprofessores contemplados


1000(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

ANO 5

1200(acumulado)

150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)



Fator 1: Para diminuir a ineficiência, a Empresa irá fortalecer a escola pública.

Fator 2: A Empresa também terá um projeto para sensibilizar a comunidade sobre a importância da educação.


Fator 1: A empresa irá investir na qualificação de professores.

Fator 2: Realização de campanhas de mobilização.

Para melhorar a qualidade da educação pública, alavancando a nota do Ideb para 5 ao longo de cinco anos, deve-se trabalhar no fortalecimento da escola pública e na sensibilização da comunidade sobre a importância da educação. Para tanto, pretende-se realizar ações de capacitação para 200 professores da rede pública, além do engajamento e mobilização de 1,2 mil famílias (entre pais e alunos).






ENVOlVIDOS

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EtAPA 5: PLAno dE InvEStIMEnto

Objetivo

Nesta fase, a Unidade define as soluções mais adequadas para as demandas priorizadas no Planejamento Social e constrói seu portfólio de iniciativas. Sugere-se utilizar como referência os quatro eixos estratégicos que norteiam a atuação social da Votorantim para o desenvolvimento territorial: Capital Humano, Dinamismo Econômico, Capital Social e Capital Institucional (para mais informações, consulte a página 30).

O portfólio para atender a estratégia de cada localidade pode ser definido considerando as tecnologias oferecidas pelo Instituto Votorantim e/ou projetos ofertados por outros parceiros e organizações que atuem localmente.

Definir as iniciativas e projetos, com orçamento, indicadores e plano de ação detalhados, que serão realizados para conduzir ao cumprimento das macroações anuais.

Processoinformações necessárias

• Planejamento Social (definido na etapa anterior);

• Programas e projetos oferecidos pelo Instituto Votorantim e mapa de parceiros locais com suas respectivas iniciativas.


O Plano de investimento deve concretizar a estratégia social definida. Sua função é viabilizar as macroações planejadas para o ano a partir da resposta às seguintes questões estruturais:

•O quê?•Quem?•Quando?•Quais os recursos envolvidos

(financeiro, físico e humano)?•Quais os resultados esperados?•Como será monitorado?

É importante lembrar que os resultados esperados devem estar alinhados ao indicador geral e aos indicadores de suporte definidos na etapa de Planejamento Social. Além disso, a definição orçamentária deve estar de acordo com o cronograma e os critérios de cada empresa.


• Template para construção do plano de investimentos. Acesse aqui o arquivo.

Envolvidos•gestor local analisa o conjunto

de informações, faz a proposta de plano de investimentos e valida com a liderança da operação e o Corporativo;

• Instituto oferta tecnologias próprias, realiza análise técnica de projetos locais e apoia o processo de contratação das iniciativas;

• Proponentes e parceiros institucionais fazem a proposição de programas e projetos.


• assegurar a ampla participação das áreas internas e de outros públicos estratégicos (internos e externos). A experiência e o conhecimento de diversos agentes são fundamentais;

• avaliar criteriosamente a carteira de projetos: propostas que trazem atividades e indicadores bem definidos e alinhados ao Planejamento social apresentam um maior nível de consistência e diminuem os riscos de reprovações e fluxos extensos de avaliação;

• validar as decisões com a liderança da operação e o gestor corporativo.

Dicas!PLANEJAMENTOSOCIAL

PLANO DE INVESTIMENTO

MACROAÇÃO

O QUÊ? QUEM? QUANDO?

QUAIS OS RECURSOS ENVOLVIDOS(financeiro, físico e humano)?

COMO SERÁ MONITORADO?

PROJETO

O QUÊ? QUEM? QUANDO?

QUAIS OS RECURSOS ENVOLVIDOS(financeiro, físico e humano)?

COMO SERÁ MONITORADO?

PROJETO






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Situação Opções Pontos a considerar

ConStrUção do PortFÓLIo dE InICIAtIvAS

Este é um dos momentos mais importantes do Plano de investimento, já que define os programas e projetos que vão alavancar a estratégia em direção à mudança desejada.Nesta fase, devem-se avaliar as diferentes soluções oferecidas (tecnologias próprias e investimento em projetos locais) e definir qual a melhor solução que responde às demandas identificadas localmente em linha com a Agenda Social da unidade.

demandas identificadas (Investimento em tecnologias próprias ou projetos locais definido a partir das macroações)

Renovações (Iniciativas apoiadas e desenvolvidas atualmente)

Pedidos avulsos (Solicitações de apoio ou doações pontuais)

• tecnologia própria: verificar dentre as tecnologias próprias ofertadas a mais adequada à demanda local e formalizá-la junto ao Instituto.

• apoio a projetos locais: identificar parceiros e avaliar a proposta de apoio que esteja de acordo com a demanda local e as diretrizes do Investimento Social Externo;

• solicitar ao Instituto apoio para identificar parceiros e soluções customizadas (para saber mais, consulte o conteúdo Programas e projetos a partir da página 30).

• avaliar a proposta de renovação;

• validar a continuidade (para projetos contratados com intenção de apoio por mais de um ano);

• encerrar a parceria.

• convidar a organização a fazer propostas alinhadas ao planejamento social no momento de prospecção de projetos.

•negar as doações e as solicitações de apoio não alinhadas ao planejamento social;

•mapeamento de ações da Unidade na comunidade.

• capacidade da Unidade para acompanhamento e execução das iniciativas;

• alinhamento das iniciativas com as macroações e planejamento social.

• resultados alcançados pela ação no último ano;

• tempo da parceria;

• alinhamento das ações em curso com as macroações definidas para o ano seguinte.

• Planejamento social como canal oficial para a seleção de projetos sociais. Obs.: as doações como formas pontuais e assistencialistas de apoio devem ser substituídas por ações estruturais.





ENVOlVIDOS

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PLANO DE INVESTIMENTO• CONSTRUÇÃO DO PORTFÓLIO DE INICIATIVAS• prospecção de parceiros eXecUTores• PROJETOS INCENTIVADOS• ARTICULAÇÕES LOCAIS• PROGRAMAS E PROJETOS

Mapeamento de parceiros potenciais

Questão-chave Quais são as organizações ou agentes locais que podem atuar localmente e apresentar projetos alinhados à estratégia de atuação social?

Esse mapeamento define a rede com a qual a empresa poderá contar para implementar sua estratégia de atuação social no território.

Este é o momento de identificar parceiros potenciais e avaliar a efetividade e continuidade de parcerias em andamento. De posse dessas informações, a Unidade terá insumos para convidar proponentes a apresentar projetos para o processo de seleção.

A rede que se formará poderá contar com diversos tipos de agentes, como proponentes (organizações qualificadas a participar do processo de seleção de projetos conduzido pelas Unidades) e os parceiros institucionais (organizações que contribuem para o sucesso das iniciativas com conhecimento, recursos humanos ou materiais).

Questão-chave Como definir os parceiros mais adequados?

Uma vez mapeada a rede de parceiros potenciais para a execução de projetos locais, a Unidade local deve estimulá-los a apresentar projetos que estejam alinhados às prioridades definidas. Dessa forma, a unidade tem condições de identificar mais claramente suas opções de investimento local, que serão consideradas em conjunto com as opções de tecnologias próprias no momento do desenho do Plano de investimentos.

Ao definir o parceiro ou a organização proponente, devem-se levar em conta:

• competência, reconhecimento e recursos da organização para a realização do projeto;

•histórico de parceria e relacionamento com a Votorantim;

• riscos para a imagem/reputação da empresa (idoneidade da organização, questões políticas, ambientais etc.).

Prospecção

Contratação de projetos locais

Para garantir um bom relacionamento com os potenciais parceiros e representar a empresa de forma adequada, é importante estar atento a alguns pontos antes e durante a abordagem junto às organizações parceiras, como:

• apresentar a empresa e sua forma de atuação no território;

• compartilhar o sonho da mudança desejada, apontando os caminhos para essa conquista e revelando a expectativa da empresa com relação ao projeto;

• explicar como funciona o processo de seleção de parceiros e projetos, comunicando com transparência os critérios, expectativas e prazos;

•dar suporte à organização, disponibilizando materiais e contatos que possam apoiar a apresentação de propostas;

•deixar clara a intenção de construir relações de longo prazo;

• ressaltar a necessidade de documentação comprobatória de regularidade fiscal. As organizações que não apresentarem os documentos solicitados no prazo determinado não poderão receber os recursos previstos para o apoio.

Recomenda-se a continuidade da relação com organizações que não tiveram suas propostas aprovadas. A Unidade pode aproximar o proponente da sua rede de contatos, além de avaliar oportunidades de sua atuação em futuras ações.

Dica);

Estão aptas a apresentar projetos e receber recursos:

•pessoas jurídicas de direito privado formalmente constituídas (com documentação e CNPJ válidos) e sem registro de inadimplência no Governo Federal. Obs.: o escopo do projeto deve estar contemplado nos objetivos de atuação da organização, definidos no seu Contrato social ou Estatuto;

•pessoas físicas com projetos aprovados para captar recursos via lei de incentivo. Obs.: válido somente para projetos das áreas de Cultura e Esporte.

(Para mais informações sobre o uso de recursos incentivados, consulte a página 28. As iniciativas da área de Cultura são descritas na página 37, e as de Esporte, na página 38).

Atenção!

ProSPECção dE PArCEIroS ExECUtorESQuando a solução mais adequada à demanda da Unidade local envolve a contratação de projetos locais, o trabalho envolverá uma etapa de prospecção de parceiros e formalização das parcerias.

A imagem abaixo indica o fluxo desta etapa, que deve ser realizada por meio do Gerenciador de Projetos Sociais da Votorantim (GPSV), e está disponível online.

ProSPECção dE PArCEIroS

CArtA-ConvItE

ForMULárIo

AvALIAção

AProvAção

ForMALIzAção dE PArCErIAS

http://gpsv.institutovotorantim.org.br





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Instância Foco Atribuições

Avaliação de projetosQuestões-chave os projetos atendem as demandas locais e os resultados esperados? Apresentam indicadores claros de monitoramento?

Após a definição das organizações e parceiros aptos a enviar proposta, o gestor local deve enviar-lhes a carta-convite para inscrição do projeto, conforme informações e diretrizes disponíveis no GPSV.

Na avaliação, são considerados os critérios e resultados esperados de cada uma das frentes de atuação: Educação, Trabalho, Cultura, Esporte e Fomento de Cadeias Produtivas (consulte os critérios detalhados em Programas e projetos a partir da página 30)

Os projetos apresentados são avaliados por quatro instâncias, conforme quadro abaixo:

Unidade local (liderança da operação e gestor local)

Corporativo (gestor corporativo)

instituto votorantim

Conselho do instituto votorantim

Estratégia local

Estratégia do negócio

Análise estratégica e técnica

Direcionamento da atuação social da Votorantim

• avalia a adequação do projeto, quanto às prioridades locais e à estratégia de atuação social

• valida as estratégias de atuação social

• valida as avaliações locais dos projetos (coerência em relação aos desafios de sustentabilidade da Unidade local)

• realiza avaliação técnica dos projetos, propondo metas, condicionadores e ajustes

• aprova a estratégia de atuação social de cada Unidade

Formalização de parceriasQuestão-chave Como oficializar parcerias com organizações proponentes selecionadas?

Uma vez selecionados os projetos é hora de estabelecer as bases do relacionamento entre a empresa e o proponente. Para isso, devem ser formalizados os compromissos e responsabilidades de todas as partes, assim como metas e contrapartidas do projeto.

ProSPECção dE PArCEIroS ExECUtorES

A formalização do apoio da Votorantim ao projeto se dá por meio do Termo de Parceria, que tem vigência de um ano, podendo ser renovado no final do período. O modelo do termo está disponível no GPSV e deve ser preenchido com as informações do projeto em sua versão final, já considerando os ajustes solicitados no processo de avaliação. Vale mencionar que o Instituto Votorantim figura como interveniente dos contratos.

Depois de assinados, os Termos de Parceria devem ser encaminhados ao Instituto Votorantim, e a Unidade local deve fazer o acompanhamento das atividades.

As condições para o repasse de recursos (valores, número de parcelas e cronograma de desembolso) devem ser acordadas com os parceiros e validadas pela liderança da operação e o gestor corporativo.

A fim de evitar atrasos no cronograma do projeto, é importante agilizar a assinatura do Termo de Parceria, sem o qual não pode ser feito o repasse de recursos próprios. Para projetos financiados com recursos incentivados, o envio da documentação e o desembolso ocorrem no final do ano anterior à execução do projeto. Para saber mais sobre recursos incentivados, veja a página 28.

Em caso de projetos com desembolso parcelado, a recomendação é liberar a primeira parcela e condicionar as seguintes à execução do cronograma de atividades previsto.

A partir da formalização da parceria e início da implementação dos projetos é preciso iniciar o processo de gestão (veja mais as ferramentas disponíveis na etapa Gestão de portfólio, na página 51). Ao final de cada ano é preciso fazer uma análise crítica, avaliando os resultados do programa/projeto em relação ao que havia sido previsto e analisar sua contribuição para a execução dos objetivos do planejamento social. A análise qualifica a tomada de decisão para o ano seguinte.

Atenção!





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Confira a relação de documentos necessários para a contratação de projetos e iniciativas a partir de recursos próprios e incentivados

PESSOA JURÍDICA

• Estatuto Social• Última Ata de Eleição dos Representantes Legais• Cartão de CNPJ• Certidão Conjunta de Débito relativa a Tributos Federais e à

Dívida Ativa da União• Certificado de Regularidade do FGTS• Certidão Negativa de Débitos de Tributos Municipais• Certidão Negativa de Débitos de Tributos Estaduais• Cópia do Diário Oficial com a aprovação do projeto* • Cópia do Diário Oficial com aprovação da prorrogação,

nos casos de período de captação prorrogado*• Comprovante bancário da conta corrente aberta pelo

Ministério*

*documentação exigida para projetos aprovados via lei de incentivo

PESSOA FÍSICA* • Cópia do Diário Oficial com a aprovação do

projeto• Comprovante bancário da conta corrente aberta

pelo Ministério/Secretaria• RG e CPF• Comprovante de Endereço• Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos

Federais e à Dívida Ativa da União

*válido apenas para projetos aprovados para captação via leis de incentivo

ProSPECção dE PArCEIroS ExECUtorES





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o que são? São recursos oriundos da renúncia fiscal das diversas instâncias de governo. Em vez de pagar os valores na forma de impostos, as empresas têm a opção de destiná-los a iniciativas sociais que cumprem com requisitos e processos predeterminados.

Existem diversos mecanismos em vigor atualmente. Alguns dos principais acessados pelas empresas da Votorantim são:

•lei Federal de incentivo à Cultura (lei Rouanet): Possibilita que empresas e pessoas físicas apliquem uma parte do imposto de renda devido em ações culturais nas áreas de teatro, dança, circo, música, literatura, artes plásticas e gráficas, artesanato, patrimônio cultural material e imaterial. Pessoas físicas e jurídicas podem inscrever projetos, em um processo coordenado pelo Ministério da Cultura.

•lei de incentivo ao Esporte: Assim como a Lei Rouanet, também prevê a destinação de parte do imposto de renda de pessoas e empresas,

mas o proponente dos projetos precisa ser uma pessoa jurídica de natureza esportiva, como autarquias, fundações, cooperativas ou organizações não governamentais, por exemplo. Os projetos podem ser na área esportiva ou paradesportiva, e o processo de seleção é coordenado pelo Ministério do Esporte.

•Fundos dos direitos da Criança e do Adolescente (FiA): possibilita que empresas destinem até 1% do imposto de renda devido aos Fundos dos Direitos da Criança e do Adolescente que são administrados pelos Conselhos Municipais dos Direitos da Criança e do Adolescente. Eles visam contribuir para a proteção e promoção dos direitos] de crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade.

•lei do imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (iCMS): Em estados como Bahia, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo, as empresas

têm a possibilidade de destinar a projetos culturais uma parte do valor devido de ICMS. As iniciativas precisam ser aprovadas previamente pela secretaria estadual de cultura, e em alguns casos, é exigida uma parcela de investimento próprio das empresas.

Os mecanismos governamentais de incentivo fiscal podem representar uma importante fonte de recursos para o financiamento de projetos sociais, especialmente nas áreas de cultura e esporte.

O Instituto apoia as empresas da Votorantim na avaliação dos projetos e na definição de prioridades, em linha com as definições estratégicas da área corporativa.

No caso dos recursos incentivados federais, cabe ao Instituto fazer a gestão dos recursos, em um processo que é realizado anualmente e envolve quatro etapas:

• consolidação do montante de recursos disponíveis das diversas empresas

• levantamento das demandas locais e institucionais

• análise técnica, orçamentária e de documentação dos projetos recebidos (locais e Institucionais)

• repasse dos recursos, em parceria com as empresas.

ProjEtoS InCEntIvAdoS Recursos incentivadosNa fase de execução, o Instituto também apoia o monitoramento das ações (mais informações nas páginas 35 a 38).

Para a utilização de recursos incentivados no Estado de São Paulo, o Instituto Votorantim apoia as empresas no uso de recursos para projetos de Cultura e Esporte. O processo é realizado mensalmente e segue os mesmos passos listados acima.

Para casos de recursos incentivados de outros Estados, cabe uma análise mais detalhada, pois em muitos deles, é necessário também a destinação de recursos próprios por parte da empresa.

•Cada mecanismo de incentivo tem suas regras próprias, e é importante manter-se atualizado sobre eventuais mudanças nas leis correspondentes.

• Independentemente da fonte de financiamento, todos os projetos apoiados devem estar enquadrados nos processos de definição da estratégia de atuação social, desde o mapeamento inicial até a etapa de monitoramento, de modo a qualificar as ações e garantir sua efetividade.

Atenção!





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Mapeamento Abordagem

Alinhamento estratégico

Gestão do relacionamento

Identificação de organizações, institutos técnicos, empresas, órgãos acadêmicos e outras entidades presentes no território de abrangência da Unidade local. Normalmente, a etapa 1 (Caracterização das localidades) já envolve esse tipo de levantamento, mas as informações podem ser aprimoradas ao longo do ano por meio de mapeamentos complementares e da participação em redes e eventos.

Busca ativa dos parceiros potenciais para a discussão de modelos de colaboração. Nesta etapa, é fundamental identificar os benefícios potenciais não apenas para os projetos e iniciativas geridos pela unidade, mas também as vantagens estratégicas para o parceiro, de modo a estabelecer uma relação horizontal que se sustente ao longo do tempo. Ao final desta etapa, há a formalização da parceria ou a realização da atividade conjunta.

Identificação dos temas da Agenda Social e das iniciativas integrantes do Plano de Investimentos que poderiam ser impulsionados por meio do trabalho conjunto com outras organizações. São diversos os focos e modalidades das potenciais parcerias, que devem ser definidos caso a caso. Elas podem envolver, por exemplo, o cofinanciamento das ações, a disponibilização de recursos técnicos e expertises, o aval institucional e, consequentemente, credibilidade e visibilidade às iniciativas.

O trabalho deve prever um fluxo de relacionamento e prestação de contas dos resultados do esforço conjunto.

ArtICULAçõES LoCAISUm eixo importante do trabalho para a execução do portfólio de iniciativas sociais e que merece a atenção das empresas na etapa de elaboração do Plano de Investimentos é a articulação com outras organizações para identificar sinergias e oportunidades de trabalho conjunto. Por meio do aporte de recursos técnicos e/ou financeiros, as parcerias aperfeiçoam, fortalecem e ampliam a atuação social da Votorantim, colaborando com a sustentabilidade das iniciativas.

No plano institucional, esse trabalho é realizado pelo Instituto Votorantim, mas são muitas as oportunidades de articulação no plano local. Para aproveitá-las, sugerimos um trabalho sistemático de identificação de parceiros potenciais e gestão do relacionamento, envolvendo as seguintes etapas:


• Planilha Articulações: modelo para o planejamento e acompanhamento do trabalho. Acesse aqui o arquivo.

•A participação em redes, fóruns e eventos é uma boa oportunidade de colocar em prática o trabalho de articulação. Prepare-se previamente para essas ocasiões, identificando quem serão as organizações participantes, palestrantes e patrocinadoras, se elas compartilham desafios e interesses comuns à unidade local e têm habilidades complementares.

•Nas parcerias, os interesses comuns devem sustentar relações equilibradas e de benefício mútuo. Antes da abordagem a parceiros potenciais, é fundamental definir com clareza os ganhos que o trabalho poderá gerar para a atuação própria e a do parceiro.

•As articulações locais podem envolver customizações para especificidades locais de parcerias institucionais já estabelecidas por meio do Instituto Votorantim.

Dicas);

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.Articulacoes+Parcerias_v2.xlsx





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CAPITAL SOCIAL

Promoção de diálogo, engajamento e controle

social por meio da constituição de redes e alianças da própria

comunidade.

CAPITAL INSTITUCIONAL

Fortalecimento de instituições locais (públicas e de cunho social) para que executem seu papel como

agentes de desenvolvimento das comunidades e

dos municípios.

CAPITAL HUMANO

Iniciativas voltadas ao desenvolvimento

individual e à formação da cidadania, com foco em

educação, trabalho, cultura, esporte e direitos civis.

DINAMISMO ECONÔMICO

Ações de fomento à economia local,

empreendedorismo, geração de renda e

autonomia financeira das localidades em que a Votorantim está inserida.

OS PrOgrAMAS E PrOjETOS DO POrTfóLIO DO INSTITUTO SE

CONCENTrAM EM qUATrO EIXOS DE DESENvOLvIMENTO TErrITOrIAL

ProGrAMAS E ProjEtoS

Na definição do seu Plano de investimentos e construção de um portfólio de iniciativas sociais, as empresas contam com o apoio do Instituto Votorantim para identificar oportunidades e soluções aderentes as demandas e estratégia definida. Além de colocar sua experiência de atuação social a serviço dos desafios do negócio, o Instituto assegura a coordenação gerencial e metodológica para que as ações estejam alinhadas às diretrizes de atuação social da Votorantim e em consonância com políticas públicas.

O trabalho se desenvolve em quatro eixos de desenvolvimento territorial (ver figura):

ATUAÇÃO SOCIAL

A distribuição dos programas e projetos nos quatro eixos de atuação leva em conta o principal aspecto abordado em cada ação e visa facilitar o entendimento. Mas, na prática, como é característico de toda intervenção social, as iniciativas desenvolvidas não se limitam a apenas um aspecto ou eixo, sendo importante uma visão integrada sobre os seus resultados.





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Engajamento de partes interessadas

Grupos de participação comunitária

A cada eixo correspondem opções de iniciativas que visam abordar as diferentes demandas dos negócios e as especificidades culturais, sociais e econômicas de sua área de influência. O conjunto de soluções oferecidas inclui:

Tecnologias próprias: programas estruturados com base em metodologias desenvolvidas internamente ou por parceiros especializados. O objetivo é gerar ganhos de escala nas ações;

Projetos locais: apoio a iniciativas realizadas por organizações das áreas de influência do negócio. O suporte técnico do Instituto assegura elementos objetivos para a tomada de decisão, elevando a assertividade dos investimentos.

PL

TP

TP

TP

Parceria Votorantim pela Educação (PVE)

VIA Apoio ao Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA)

Educação

Cultura

Esporte

Trabalho

PL

PL

PL

PL

TP

TP

TP

ReDes

Encadeamento produtivo

Fortalecimento de empreendedores locais

Fomento a cadeias produtivas

PL

PL

TP

TP Apoio à Gestão Pública

Qualificação de organizações

TP

TP

O Instituto Votorantim também pode contribuir com os negócios na identificação de soluções e parceiros que atendam aos desafios e estratégia social desenhada em cada negócio e que ainda não são contemplados pelas tecnologias próprias ou projetos locais.

Eixo Estratégico Tecnologias Próprias Projetos LocaisTP PL

CAPITAL HUMANO



CAPITAL SOCIAL

Para saber mais

www.institutovotorantim.org.br

ProGrAMAS E ProjEtoS

Voluntariado

http://www.institutovotorantim.org.br





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capitalsocial

dinamismoeconômico

capitalinstitucional

Capitalhumano

CAPITAL HUMANO

objetivo

Melhorar a qualidade da educação por meio de iniciativas complementares às desenvolvidas pelo poder público ou que fortaleçam a capacidade do Estado de exercer sua responsabilidade na área.

Envolve duas linhas de atuação:

• educação complementar aos saberes do aprendizado formal;

• elevação da escolaridade por meio de atividades que contribuam para a permanência na escola – como ações para evitar o agravamento da defasagem idade-ano e atividades de reforço escolar, por exemplo –, ou que favoreçam a retomada da trajetória escolar, como os cursos preparatórios para o vestibular.

Elegibilidade e seleção

• conexão do projeto com seu cenário de desenvolvimento por meio do mapeamento de pontos críticos, desafios, potencialidades e estratégias da Educação pública na localidade;

• foco na complementação do aprendizado formal por meio de um plano estruturado de desenvolvimento, sem que haja sobreposição com a atuação do Estado;

• estabelecimento de parcerias com a rede de ensino local (sempre que a melhoria do desempenho escolar integre o escopo do projeto);

• capacidade de monitoramento, objetivo do desenvolvimento do projeto e do alcance dos resultados previstos.

Resultados esperados

• integração local e envolvimento da comunidade, públicos estratégicos ou parceiros;

• estímulo à continuidade da trajetória educacional;

•melhoria nas taxas de frequência, evasão e rendimento escolar;

• impacto positivo nos indicadores de educação.

Papéis e responsabilidades

• Instituto Votorantim: faz a análise técnica e orçamentária e apoia o monitoramento, realizado pela Unidade local.

•Corporativo: avalia se o projeto está alinhado à estratégia geral de investimento e o encaminha para a análise do Instituto.

•Unidade local: identifica os parceiros potenciais, analisa a documentação do proponente, encaminha o projeto para a análise do Corporativo e, depois de aprovado, é responsável pelo relacionamento cotidiano com a organização executora e pelo monitoramento das atividades.

• Proponente: executa o projeto e presta contas do seu desenvolvimento e resultados em relatórios periódicos.

EducaçãoPL

Proponentes

•pessoa jurídica ou organização juridicamente constituída, com finalidade educacional e sem registro de inadimplência junto ao Governo Federal.





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Capitalhumano

As frentes acontecem a partir de atividades divididas em ciclos e contam com apoio de parceiros técnicos que qualificam e acompanham as ações ao longo de todo ano. Recomenda-se que cada localidade permaneça no programa por no mínimo 4 anos para aprofundar as melhorias na qualidade da educação pública.

objetivo

Contribuir para a melhoria da educação pública por meio da qualificação da oferta (secretarias municipais, diretores e coordenadores de escolas) e da demanda (comunidade escolar e sociedade em geral), atuando em linha com as metas nacionais de educação e as políticas públicas existentes.

Envolve duas frentes de atuação:

•Mobilização social: informa a sociedade, promove o seu engajamento no tema e a estimula a participar como corresponsável na criação de melhores condições para o ensino e a aprendizagem.

•Gestão pública e escolar: dá suporte às estruturas públicas diretamente responsáveis pela definição e execução das estratégias de educação, como gestores públicos e gestores das escolas, e apoia a qualificação sobre temas de planejamento e gestão.

Educação: Parceria Votorantim pela Educação (PVE)TP

Público-alvo

• secretarias municipais de educação, diretores e coordenadores das escolas públicas municipais;

• sociedade de forma ampla (alunos, famílias, educadores, igrejas, público interno da empresa, organizações não governamentais e formadores de opinião).


• evolução do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB);

• amplitude e efetividade da mobilização nos diversos setores da sociedade;

• inserção do tema educação nas agendas de discussão e fóruns locais;

•políticas públicas educacionais implementadas de forma qualificada e efetiva, alinhadas com as metas nacionais;

•melhoria nos processos de gestão da secretaria de educação, diretores e coordenadores escolares;

•gestão participativa nas escolas.

Parceiros institucionaisParceiro técnico





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Capitalhumano

Reconhecimentos recentes

•Reconhecido como boa prática pela iniciativa Benchmarking em Investimento Social Corporativo (BISC);

•Certificado como Tecnologia Social pela Fundação Banco do Brasil;

• Finalista do Prêmio Objetivos do Milênio Brasil 2012, organizado pelo Governo Federal, com o apoio do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD);

•Vencedor do I Prêmio Latinoamericano de Desarrollo de Base – Transformadores, edição 2013, concedido pela Fundação Interamericana e pela RedEAmerica.

Esta solução é aderente à demanda local quando:

• se identificam desafios relevantes no setor de educação pública, normalmente expressos por um IDEB abaixo da meta do Ministério da Educação ou por pontos críticos específicos identificados objetivamente na leitura de cenário;

•há disposição e um cenário favorável para a aproximação da empresa com o poder público local;

•há interesse em estabelecer diálogo e relacionamento com a sociedade civil e públicos estratégicos.

Para outras demandas específicas na área de Educação ou atuar de forma complementar ao PVE, o Instituto recomenda:

•projetos locais de Educação que tenham como premissa a melhoria das condições de ensino e aprendizagem, executados por parceiros que tenham experiência no tema (ver página 32);


• Instituto Votorantim: articula as parcerias institucionais, define o planejamento anual e monitora as ações, supervisiona o desempenho do parceiro técnico, gerencia as estratégias de comunicação e a produção de conteúdo e monitora processos e resultados.

•Corporativo: sensibiliza as lideranças corporativas e local, monitora riscos e acompanha os resultados. Dedicação média: 1h/mês.

•Unidade Local: mobiliza os setores dentro e fora da empresa, avalia riscos, identifica e articula lideranças locais para atuarem como replicadores do conhecimento gerado e monitora localmente processos e resultados. Dedicação média: gestor local – 12h/mês + participação em oficinas de capacitação (32h/ano) | liderança da operação – 1h/mês.

); Dicas

Educação: Parceria Votorantim pela Educação (PVE)TP





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Capitalhumano

objetivo

Contribuir para a melhoria da qualidade de vida de crianças e adolescentes e fortalecer as políticas e programas do sistema de garantia de direitos.

As ações se desenvolvem em parceria com programas e projetos da rede local ou por meio do apoio aos Fundos Municipais da Criança e do Adolescente (FUMCAD).

Os projetos customizados para atender demandas locais urgentes de violação visam aperfeiçoar o atendimento local e aprofundar a conscientização. Podem envolver a realização de:

•diagnósticos (para identificar demandas e pontos críticos e conferir mais assertividade ao planejamento),

•planos de ação e suporte ao atendimento e expansão.

• ações de fortalecimento do sistema de garantia e rede de atendimento local.

Nas iniciativas desenvolvidas em parceria com os FUMCAd, são duas frentes de trabalho:

•diagnóstico (com foco nas causas de violação e efetividade das estratégias) e

Parceiro institucional

Público-alvo

• crianças e adolescentes (abaixo de 18 anos);

•gestores públicos, integrantes do sistema de garantia de direitos.


• identificação dos problemas/causas de violação a serem enfrentados;

• fortalecimento das estruturas de atendimento e da rede de proteção a crianças e adolescentes;

•melhoria da capacidade gerencial dos conselhos e das organizações na execução das ações;

• capacidade de captação de recursos e estabelecimento de parcerias com outras instituições;

•melhoria da qualidade de vida do público-alvo.

Defesa de direitos: VIA Apoio ao Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA)

TP

• apoio a projetos existentes por meio da destinação de recursos próprios e/ou incentivados. (Para saber mais sobre recursos incentivados, veja a página 28)

O trabalho inclui a capacitação dos diversos atores do sistema de garantia de direitos. São desenvolvidas atividades presenciais ou à distância com foco no planejamento, identificação de demandas e riscos, gestão administrativo-financeira, mobilização e captação de recursos.





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Capitalhumano


•o município conta com uma rede de atendimento ativa e motivada a participar de uma das modalidades do VIA;

• são identificadas violações de direitos de crianças e adolescentes, impactadas ou não pela operação.

• Para a modalidade de atendimento via FUMCAD, é imprescindível que o Fundo esteja legalmente habilitado a receber recursos.


• Instituto Votorantim: identifica as demandas e oportunidades de fortalecimento da rede de proteção nas modalidades de atendimento a demandas locais e apoio aos FUMCAD, faz a gestão do parceiro técnico responsável pela elaboração de diagnósticos, planos de ação e capacitações e monitora processos e resultados. Quando a iniciativa envolve o repasse de recursos incentivados, também analisa se o município tem condições legais para o recebimento.


•Unidade local: participa das reuniões de alinhamento e capacitação realizadas anualmente, mantém diálogo com integrantes do sistema de garantia de direitos local, monitora localmente processos e resultados. Dedicação média: gestor local – 2h/mês + participação em oficinas anuais (16h/ano) | gerente – 1h/mês.

); !Dicas Atençãoo vIA tem alta relevância em municípios onde há projetos da votorantim para novas operações ou expansão porque colabora com as estratégias de redução de impactos potenciais na dinâmica de funcionamento dos municípios em decorrência de obras e grande fluxo de pessoas, além de possibilitar o fortalecimento das relações entre a empresa e o poder público local.

Defesa de direitos: VIA Apoio ao Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA)

TP





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Capitalhumano

Cultura

objetivo

Democratizar os serviços culturais, para privilegiar populações que normalmente têm acesso restrito a bens e serviços em geral. O apoio pode ser feito com recursos provenientes de leis de incentivo à cultura, mas também pode envolver investimento próprio, e beneficia prioritariamente regiões desprovidas de manifestações ou equipamentos culturais.

Envolve três linhas de atuação:

•difusão cultural: amplia o acesso da população a atividades e manifestações culturais por meio de programações gratuitas ou a preços populares, privilegiando espaços públicos ou equipamentos sociais.

• formação artística: cursos e oficinas de caráter educativo ou profissionalizante em diversas áreas culturais.

• capacitação de mediadores culturais: forma professores e/ou pessoas da comunidade para atuarem na sensibilização local e engajamento. Funciona de forma complementar as duas outras frentes, potencializando os resultados das ações.

Proponentes

•pessoa jurídica ou organização juridicamente constituída, com finalidade cultural, artística e educacional e sem registro de inadimplência no Governo Federal;

•pessoas físicas responsáveis por projetos aprovados em leis de incentivo à cultura (ver página 28).


•promoção da democratização cultural;

•oferta de uma programação cultural gratuita ou a preço simbólico;

• valorização da cultural local e regional;

•necessidade social da região (déficit de programação ou aparelhos culturais);

• estratégias propostas para a sensibilização do público e a integração local;

• acessibilidade para pessoas com deficiências.


• acesso da população desprovida ou carente de serviços culturais à atividade e aos equipamentos culturais;

•disseminação de temáticas relevantes no contexto local, considerando a valorização de aspectos culturais e manifestações artísticas relevantes;

• articulação e mobilização da comunidade, públicos estratégicos ou parceiros que agreguem valor à proposta apresentada;

• reforço dos laços entre empresa e comunidade, para gerar visibilidade e reputação.


• Instituto Votorantim: faz a análise técnica, orçamentária e de documentação, realiza – em parceria com as empresas – os repasses por meio das leis de incentivo e apoia o monitoramento.


•Unidade local: identifica os parceiros potenciais, analisa a documentação do proponente, encaminha o projeto para análise e aprovação do Corporativo, e é responsável pelo relacionamento cotidiano com a pessoa/organização executora e pelo monitoramento das atividades.


PL





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Capitalhumano

Esporte

objetivo

Apoiar o esporte educacional em diversas modalidades para impulsionar a formação integral do cidadão com o desenvolvimento de habilidades cognitivas, liderança, autonomia e trabalho em equipe. As atividades voltadas a crianças e adolescentes também colaboram para alavancar o aprendizado escolar. O apoio envolve recursos provenientes de leis de incentivo ao esporte (ver página 28) ou investimento próprio.

Engloba três linhas de atuação:

•núcleo de esporte: promove atividades físicas orientadas dentro de um plano de esporte educacional.

• capacitação de agentes esportivos: forma pessoas da comunidade e/ou professores para apoiar as atividades desenvolvidas nos núcleos de esporte.

• incremento de infraestrutura: reforma ou faz equipamentos de uso público com planejamento detalhado das atividades e do público beneficiado. Funciona de forma complementar as duas outras frentes, potencializando os resultados das ações.


• articulação e mobilização da sociedade nas atividades oferecidas;

• aumento das taxas de frequência e diminuição da evasão escolar (no caso de beneficiados em idade escolar);

• evolução do rendimento esportivo;

•desenvolvimento de habilidades cognitivas e sociais.


• Instituto Votorantim: faz a análise técnica, orçamentária e de documentação, realiza – em parceria com as empresas – os repasses por meio das leis de incentivo e apoia o monitoramento.


•Unidade local: identifica os parceiros potenciais, analisa a documentação do proponente, encaminha o projeto para análise e aprovação do Corporativo, e é responsável pelo relacionamento com a organização executora e pelo monitoramento das atividades.


PL

Proponentes

•pessoa jurídica ou organização juridicamente constituída, com finalidade esportiva e sem registro de inadimplência no Governo Federal.


• ser voltado ao esporte educacional e promover a diversidade e a inclusão;

• atuar em parceria com escola e/ou o poder público para promover a melhor ocupação de espaços públicos existentes;

•prever a integração com a comunidade local e outros atores locais;

• apresentar estratégias de continuidade no uso do espaço proposto.





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Capitalhumano

Trabalho

objetivo

Promover a empregabilidade por meio da capacitação para o mercado de trabalho. As iniciativas combinam conteúdos técnicos e de formação cidadã. Prevê também a formação de redes de empregabilidade com empresas e organizações para garantir a adequação às necessidades do mercado e apoiar a inserção dos formados no mercado de trabalho.

As ações se desenvolvem em duas linhas de atuação:

•qualificação pela Lei da Aprendizagem: capacitação de jovens a partir de 14 anos como aprendizes, desenvolvida por organizações habilitadas.

• formação profissional: voltada preferencialmente ao público a partir de 18 anos e com foco na inserção formal no mercado de trabalho, conforme demandas locais, podendo ser direcionada para a demanda da própria empresa ou de outras da região.

Proponentes

•pessoa jurídica ou organização juridicamente constituída, voltadas à formação profissional e sem registro de inadimplência junto ao Governo Federal.

Elegibilidade e seleção:

• responder a demandas do setor produtivo da região onde acontece;

• ter em suas estratégias a formação ou integração com uma rede de empregabilidade;

• aliar conteúdos técnicos específicos e formação para a cidadania;

•propiciar a inserção qualificada dos formados no mercado de trabalho.


• inserção no mercado de trabalho, na área de capacitação, aliada ao atendimento de demandas locais;

• estímulo à continuidade da trajetória educacional*;

• altas taxas de frequência e baixa evasão nas atividades de formação;

•permanência dos alunos formados no emprego.

*Os beneficiados que se encontram fora da escola são estimulados a retomar os estudos visando completar, no mínimo, o Ensino Médio, e sempre que possível, o Ensino Superior.


• Instituto Votorantim: faz a análise técnica e orçamentária e apoia o monitoramento pela Unidade local.


•Unidade local: identifica os parceiros potenciais, analisa a documentação do proponente, encaminha o projeto para análise e aprovação do Corporativo, e é responsável pelo relacionamento com a organização executora e pelo monitoramento das atividades. Também integra a rede de empregabilidade do projeto.


PL





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CapitalsoCial

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CapitalinstituCional


objetivo

Promover a geração de trabalho e renda a partir do apoio técnico e financeiro a cooperativas e associações com foco em inclusão produtiva. A metodologia é dividida em quatro fases:

• análise de viabilidade do programa no município.

•desenvolvimento dos planos de negócios e seleção dos projetos a serem apoiados: inclui a análise do cenário e das vocações locais, a identificação dos grupos produtivos com potencial de geração de renda e o desenvolvimento coletivo dos planos de negócios.

• implantação dos planos de negócios: consultoria técnico-administrativa e apoio financeiro para colocar em prática o planejamento realizado na etapa anterior.

•preparação para a autonomia: no último ano de atendimento, depois de encerrado o período de apoio financeiro, os grupos continuam contando com suporte em gestão.

Parceiros institucionais

Aporte de 50% dos recursos;

Público-alvo

• cooperativas e associações locais, constituídas juridicamente, formadas por integrantes de baixa renda conforme os critérios do Cadastro Único do Governo Federal (renda mensal individual de até meio salário mínimo ou familiar de até três salários mínimos), sem registro de inadimplência junto ao Governo Federal.


Cada projeto acompanha metas próprias relacionadas ao plano de negócio desenvolvido. O objetivo geral é que as organizações atuem de forma autônoma e eficiente e que seus integrantes sejam capazes de gerar renda coletivamente. Para isso, são monitorados indicadores como:

•número e perfil de beneficiados.

• renda gerada e receita do negócio.

• ano de atingimento do equilíbrio financeiro.

ReDesTP

O ciclo possui duração de quatro a cinco anos, ao longo dos quais os beneficiados adquirem conhecimento e maturidade para seguir atuando com autonomia após a saída do projeto.

Fundo Multilateral de Investimentos que integra o Banco Interamericano de Desenvolvimento (Fumin/BID): reforço metodológico.

Fundo Multilateral de InvestimentoMembro do Grupo BID





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CapitalsoCial

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• Instituto Votorantim: articula as parcerias institucionais, faz a gestão do parceiro técnico responsável pelo desenho dos planos de negócios e pela execução após aprovação, realiza a avaliação técnica e seleção de projetos, monitora processos e resultados.

•Corporativo: sensibiliza as lideranças corporativas e local, monitora riscos e acompanha os resultados. Dedicação média: 1h a 3h/mês.

•Unidade local: apoia a mobilização inicial no município, faz a recomendação local para seleção dos projetos, monitora implantação dos projetos e supervisiona os resultados. Dedicação média: gestor local – 8h/mês + participação na oficina anual (16h) | liderança da operação – 1h/mês.

•Comitê da Parceria entre Instituto Votorantim e BNDES (formado por acionistas da Votorantim, representantes do BNDES e um representante de cada empresa que participa do programa): define as diretrizes gerais, apoia a tomada de decisão e seleciona os projetos que integrarão o programa considerando a recomendação local (grupos de participação, Unidade local e consultoria). Dedicação média: 3 reuniões anuais (6h) + visita aos municípios participantes do programa.

Para saber mais

www.programaredes.org.br

Dicas);

Esta solução é aderente à demanda local quando o município conta com cooperativas e associações produtivas formalizadas e o objetivo da ação visa:

•promover a geração e trabalho e renda em iniciativas coletivas;

• estruturar negócios inclusivos (em contraposição a modelos assistencialistas); ou

• estimular fontes alternativas de renda de grupos produtivos estratégicos.

Para outras demandas específicas, o Instituto recomenda diferentes soluções. Exemplos:

•quando o foco são empreendedores individuais: Fortalecimento de empreendedores locais (ver página 44);

•para fortalecer a rede de fornecedores: Encadeamento produtivo (ver página 43);

ReDesTP

Reconhecimentos recentes:

•Reconhecido como prática de inovação em desenvolvimento local pela Fundação Getulio Vargas

•Venceu a edição 2014 do Prêmio Aberje na etapa Regional de São Paulo

•Vencedor do II Prêmio Latinoamericano de Desarrollo de Base – Transformadores, edição 2014, concedido pela Fundação Interamericana e pela RedEAmerica

• Foi considerado referência em negócios inclusivos pela Iniciativa Incluir do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD).

http://www.programaredes.org.br





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objetivo

Melhorar a competitividade e a produtividade de micro e pequenas empresas para que atendam as demandas das unidades da Votorantim com produtos e serviços locais. O trabalho segue uma metodologia do Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (Sebrae) e desenvolve-se de acordo com a necessidade de melhoria da cadeia de valor da unidade de negócios. As ações são estruturadas em 5 focos: Desenvolvimento dos pequenos negócios, Rede de aprendizagem, Inteligência competitiva, Políticas corporativas e Acesso a mercados.

A metodologia possui duração de dois anos e engloba:

•definição de micro e pequenas empresas a serem beneficiadas pelo programa de acordo com a demanda da Votorantim local.

•diagnóstico empresarial, considerando análise do Sebrae e da Votorantim.

• consultorias individualizadas envolvendo temas de gestão, tecnologia e a acesso a serviços financeiros.

• rodadas de negócios para divulgação e busca de sinergias entre os micro e pequenos negócios e as empresas locais, incluindo a Votorantim.

Encadeamento produtivo


A iniciativa visa aumentar em pelo menos 20% o desempenho dos negócios, nos critérios de avaliação da Votorantim (que envolvem aspectos como segurança, preço, prazo e qualidade, além de necessidades específicas de cada empresa), elevar seu grau de competitividade e reduzir sua dependência. O desempenho da iniciativa é acompanhado em aspectos como:

• resultado financeiro da micro e pequena Empresa;

• índice de competitividade;

• índice de satisfação;

•grau de dependência: participação do maior cliente no total do faturamento;

• índice de aplicabilidade dos produtos do Sebrae;

•desempenho em relação aos critérios da Votorantim.

TP

Parceiro institucional

Execução do programa e aporte financeiro de até 70% dos recursos.

Público-alvo

•microempresas e empresas de pequeno porte: fornecedores atuais ou potenciais da Votorantim.

•microempresas e empresas de pequeno porte: clientes atuais ou potenciais da Votorantim.





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• Instituto Votorantim: faz a gestão da parceria com o Sebrae e garante atendimento da demanda da Votorantim e os resultados acordados.

•Corporativo: sensibiliza as lideranças corporativas e locais, monitora riscos e acompanha os resultados. Dedicação média: 1h/mês.

•Unidade local: mobiliza os fornecedores e/ou clientes da base para participar do programa, indica demanda local por novos fornecedores e/ou clientes, realiza análise de desempenho de acordo com os critérios da Votorantim e monitora execução local. Dedicação média: gestor local – 2h/mês + participação na oficina anual (8h) | liderança da operação – 1h a cada três meses.

• Sebrae: executa o programa desde o diagnóstico até a implantação dos planos de melhoria e acompanha os indicadores estabelecidos.

• Fornecedores: participam das capacitações e contribuem financeiramente de forma simbólica para as atividades.


• existe a necessidade de qualificar produtos e serviços oferecidos por empresas locais;

• a Unidade local quer ampliar sua base de fornecedores e clientes nos segmentos de micro e pequenas empresas;

•há um alinhamento prévio entre a Unidade local e a área corporativa de Suprimentos para a ação no município.

Outras soluções mais indicadas quanto à prioridade é identificar e/ou potencializar as vocações econômicas locais, objetivando a geração de trabalho e renda e autonomia de comunidades, que não necessariamente integram a cadeia de valor da Votorantim, como por exemplo:

•ReDes (ver página 40) com foco em grupos produtivos;

• estímulo ao empreendedorismo por meio do Fortalecimento de empreendedores locais (ver página 44);

•desenvolvimento de projetos de qualificação e inserção no mercado de trabalho (ver página 39).

Para saber mais

Dicas);

www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Programa-Nacional-de-Encadeamento-Produtivo

Encadeamento produtivoTP

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Programa-Nacional-de-Encadeamento-Produtivo







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objetivo

Estimular o desenvolvimento de capacidades empreendedoras, especialmente em municípios carentes desse tipo de iniciativa e que apresentem baixo dinamismo econômico. O programa é desenvolvido com o apoio de um parceiro técnico especializado, que promove oficinas para qualificação de planos de negócios de empreendedores individuais, com ciclo de apoio de um a dois anos. Os empreendedores selecionados também recebem apoio financeiro (capital inicial) para a execução das atividades.

Público-alvo

• empreendedores individuais ou grupos não formalizados que desejem estruturar seus planos de negócios.


•desenvolvimento de planos de negócios;

• criação e fortalecimento dos negócios;

•geração de receita pelos negócios;

• formalização de micro empreendedores individuais.


• Instituto Votorantim: faz a gestão do parceiro técnico, responsável pelas rodadas de diálogo, desenvolvimento e acompanhamento dos planos de negócios; avalia tecnicamente a viabilidade das soluções propostas e monitora processos e resultados.

•Corporativo: avalia se a demanda pela iniciativa e seus resultados estão alinhados à estratégia geral de investimento da unidade. Dedicação média: 1h/mês.

•Unidade local: dá suporte à articulação com os atores locais, participa de rodadas de apresentação dos planos de negócios pelos empreendedores e acompanha resultados. Dedicação média: gestor local – 2h/mês | liderança da operação – 1h/mês.

Fortalecimento de empreendedores locais


•o objetivo é promover a geração de trabalho e renda em iniciativas individuais;

• se identifica a necessidade de fortalecer o empreendedorismo e estimular fontes alternativas de renda para os empreendedores locais.

Para outras demandas, como o fortalecimento da rede de fornecedores ou o apoio a grupos produtivos já constituídos, consulte outras soluções de Dinamismo econômico como:

•ReDes (ver página 40), voltado a cooperativas e associações.

• Encadeamento produtivo (ver página 42), com foco na cadeia de fornecimento da Votorantim.

TP

Dicas);





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objetivo

Fortalecer cooperativas e associações locais, com foco em geração de trabalho e renda, e estimular sua independência. As atividades se desenvolvem, conforme o projeto apresentado pelo proponente, e podem abarcar três tipos de ações:

Proponentes

• cooperativas e associações locais, constituídas juridicamente, formadas prioritariamente por integrantes de baixa renda, conforme os critérios do Cadastro Único do Governo Federal (renda mensal individual de até meio salário mínimo ou familiar de até três salários mínimos), sem registro de inadimplência junto ao Governo Federal.


• aumento da renda gerada por beneficiário;

• aumento de receita ou redução de despesa da organização;

•organizações mais autônomas e eficientes, capazes de gerar renda coletivamente e de ter perenidade na continuidade do negócio.


• Instituto Votorantim: faz a avaliação técnica da proposta e recomendações. Na fase de execução, pode ser acionado sob demanda para atividades de consultoria técnica.

•Corporativo: avalia se o projeto está alinhado à estratégia geral de investimento e o encaminha para a análise do Instituto. Monitora riscos e acompanha os resultados.

Fomento a cadeias produtivasPL

•Unidade local: acompanha o projeto e garante que seja executado em conformidade com o planejado.



• ser um grupo produtivo com experiência prévia na área temática do projeto submetido;

•demonstrar a viabilidade econômica da atividade proposta;

•gerar renda e benefícios sociais e econômicos aos integrantes da cooperativa ou associação.

•planejamento estratégico: estruturação dos planos financeiros, de recursos humanos, operação e marketing.

•gestão: fortalecimento de processos administrativos e financeiros para elevar a eficiência da organização.

• assistência técnica: melhoria da qualidade dos produtos, produtividade da organização ou as estratégias de distribuição e ou divulgação.





ENVOlVIDOS

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AGENDA SOcIAl

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Capitalhumano

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CAPITAL SOCIAL

objetivo

Apoiar as Unidades locais a realizar uma análise estratégica de seu relacionamento com a comunidade, a fim de que elas identifiquem partes interessadas prioritárias e definam planos de ação com foco em melhorias, oportunidades e gerenciamento de riscos nesses relacionamentos. Envolve três possibilidades de ação:

•planejamento do relacionamento: indicado para Unidades que necessitem de apoio na análise estratégica dos seus relacionamentos, priorização de partes e desenho de planos de ação.

• resolução de questões críticas: indicado para Unidades que tenham clareza sobre as questões críticas e/ou oportunidades relacionadas a partes interessadas que pretendem endereçar.

•diálogo: indicado para Unidades que pretendam estabelecer um canal direto de diálogo com partes interessadas, para obter apoio na preparação das lideranças e na mediação das reuniões.

As atividades necessitam do envolvimento da liderança da Unidade e de um grupo multidisciplinar de empregados e contam com o apoio de parceiros técnicos que qualificam e acompanham as ações ao longo de todo ano.

Engajamento com partes interessadas (Engaja!)TP


• clareza da Unidade em relação a suas partes interessadas;

•melhoria no relacionamento com suas partes interessadas;

• cumprimento dos objetivos e indicadores definidos nos planos de ação;

•priorização da agenda da liderança local para temas relevantes;

•maior proximidade da visão operacional e estratégica da Unidade local.

Público-alvo

• empregados e lideranças das Unidades da Votorantim;

•partes interessadas priorizadas para envolvimento com o trabalho.

Esta solução é aderente à demanda quando a Unidade local:

• visa iniciar o trabalho de engajamento, mas não tem mapeadas as partes interessadas e/ou as prioridades de ação;

• identifica uma questão crítica relacionada a partes interessadas e necessita de uma resolução rápida e direcionada;

•necessita estabelecer canais de diálogo direto com uma ou mais partes interessadas.

A solução não se aplica a questões críticas de caráter meramente técnico que não tenham impacto significativo em públicos estratégicos.

Quando o intuito da Unidade é estimular a autonomia local e promover o engajamento dos diversos setores da sociedade, a solução indicada são os Grupos de participação comunitária (ver página 47).


• Instituto Votorantim: realiza a gestão das ações, supervisiona o desempenho do parceiro técnico e monitora processos e resultados.


•Unidade local: indica as prioridades e participa de momentos de validação, acompanha os resultados obtidos pelo grupo de engajamento, monitora riscos e oportunidades. Dedicação média: gestor local – 2h/mês | liderança da operação – 1h/mês.

•Grupo de engajamento: participa ativamente das rotinas de gestão e executa o plano. Dedicação média: cada integrante – 4h/mês.

Dicas);





ENVOlVIDOS

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objetivo

Fortalecer o capital social das comunidades por meio da formação de grupos compostos pelos três setores da sociedade (o Estado, o Mercado, e a Sociedade Civil) para planejar e realizar ações em prol do desenvolvimento local. O trabalho envolve três etapas fundamentais:

• formação do grupo: construção da identidade, pactuação dos propósitos, definição do modo de operação.

• fortalecimento institucional: planejamento das ações, participação em atividades de capacitação, execução do planejamento.

•preparação para a autonomia: capacitação de lideranças para continuidade do trabalho e identificação de outras oportunidades de desenvolvimento para o município.

As frentes são realizadas com o apoio de parceiros técnicos que qualificam e acompanham as ações planejadas. Também são realizadas atividades motivacionais e/ou de capacitação do grupo, conforme a necessidade identificada.

Público-alvo

• representantes de todos os setores da sociedade (poder público, empresas e sociedade civil organizada).


• criação de grupos autônomos;

•mobilização de diferentes setores da sociedade para a resolução de questões;

• implementação de ações conforme prioridades definidas pelo grupo;

• conscientização da comunidade para reconhecer que a Unidade local é parte da solução, e não a principal responsável pelos resultados esperados.


• Instituto Votorantim: apoia a definição metodológica sobre conteúdos e abordagem com o grupo, supervisiona o desempenho do parceiro técnico na condução das atividades e monitora processos e resultados.


•Unidade local: integra o Grupo e participa de suas atividades como membro ativo. A liderança da unidade acompanha os resultados obtidos pelo grupo e monitora riscos e oportunidades. Dedicação média: gestor local – 2h/mês | liderança da operação – 1h/mês.

Grupos de participação comunitáriaTP

Dicas);


• se necessita fomentar no município uma cultura de protagonismo e controle social;

•há a intenção de empoderar outros atores da localidade a respeito de seu papel e promover o engajamento dos diversos setores da sociedade;

•o objetivo é qualificar a demanda social em relação a operação, para promover uma discussão sobre papéis e responsabilidade de cada ator.

Quando a demanda é estabelecer um plano estratégico de relacionamento, diálogo com grupos específicos e/ou resolução de questões críticas, recomenda-se atuar com o Engajamento de partes interessadas, sendo a implementação do Grupo de Participação Comunitária uma estratégia complementar às ações de relacionamento (ver página 46).





ENVOlVIDOS

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capitalsocial

objetivo

Fortalecer iniciativas de voluntariado em organizações sem fins lucrativos e escolas públicas da área de influência das empresas, estreitar o relacionamento com a rede de atendimento local e fortalecer o engajamento dos funcionários com a estratégia de atuação social da Votorantim.

O Instituto dá suporte à criação e execução de programas e ações de voluntariado, que poderão ser estabelecidos de forma unificada para toda a empresa ou customizados para as unidades locais.

A formatação dos programas de voluntariado empresarial, com o poio do Instituto, envolve as seguintes premissas:

•Definição da contrapartida da empresa, que pode ser, por exemplo, na forma de alimentação e logística dos voluntários ou tempo de dedicação durante a jornada de trabalho;

•Definição de um orçamento compatível com a realização das atividades previstas;

•Definição da área responsável pelo programa, validada pela liderança e devidamente formalizada;

•Coleta e sistematização de

informações que permitam o monitoramento dos resultados tangíveis e intangíveis;

•Articulação entre as diversas áreas internas da empresa para assegurar o respaldo jurídico, contábil e operacional às ações de voluntariado empresarial;

• Promover ações de reconhecimento e valorização do trabalho realizado e comunicação dos resultados para motivar a continuidade das iniciativas e estimular novas adesões;

•Construção do modelo operacional do programa considerando os seguintes tópicos:

Objetivo estratégico do programa

Horário de realização do trabalho voluntário

Natureza da atividade

Seleção da causa

Iniciativas individuais ou coletivas

Frequência de realização

Captação de voluntários

Capacitação de voluntários

Público participante

VoluntariadoPL

Proponentes/ Elegibilidade e seleção

As organizações que podem ser beneficiadas são:

•organizações sem fins lucrativos juridicamente constituídas e sem registro de inadimplência junto ao Governo Federal;

• escolas públicas.


• fortalecimento da rede de atendimento local;

• engajamento de funcionários e melhoria do clima interno.

• resultados específicos definidos previamente para as atividades, em linha com os objetivos estratégicos do programa de voluntariado de cada empresa.


• Instituto Votorantim: mobilizar e dar suporte técnico para a criação, o desenvolvimento e a execução de programas de voluntariado, apresentando as diversas formas de planejar e operacionalizar tais iniciativas.

•Corporativo: estabelece os objetivos estratégicos e o modelo de operação, a possível customização local, o tipo de orçamento a ser adotado e a forma de gestão do programa e/ou das ações.

•Unidade local: executa o programa e/ou as ações, mobiliza os funcionários e monitora os resultados.

Dicas);

•As Caracterizações das localidades e a Agenda Social da unidade (etapas 2 e 3) são importantes fontes de informações para o planejamento do programa de voluntariado.

•Alinhar as atividades voluntárias ao Investimento Social Externo (ISE) potencializa os resultados.

Desafio VoluntárioAnualmente, o Instituto Votorantim realiza, junto com as empresas, uma competição saudável entre empregados de todos os negócios do Grupo. Utilizando a metodologia “gamification”, os participantes são orientados, em uma plataforma on-line, a cumprir etapas e atividades, tais como reforma e melhoria de instalações sociais, iniciativas culturais e educativas e doações para organizações locais. O processo dura cerca de dois meses e os participantes podem somar à ação amigos e familiares. As atividades são desenvolvidas em organizações sociais e escolas indicadas pelos próprios voluntários.

•O Desafio Voluntário, que o Instituto realiza anualmente com as empresas é uma boa oportunidade para sensibilizar os funcionários para o tema do voluntariado. A iniciativa é uma espécie de jogo corporativo que mobiliza profissionais, amigos e familiares a realizarem ações de reforma e melhoria de instalações sociais, atividades culturais e educativas e doações para organizações locais e escolas públicas.

O Guia de Voluntariado Empresarial, construído com apoio de todas as empresas do Grupo, oferece orientações, referências e modelos possíveis para que cada empresa construa seu programa de voluntariado.

http://www.institutovotorantim.org.br/wp-content/uploads/2016/03/guia-de-voluntariado-empresarial.pdf

http://www.institutovotorantim.org.br/wp-content/uploads/2016/03/guia-de-voluntariado-empresarial.pdf





ENVOlVIDOS

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Capitalhumano

CapitalsoCial

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objetivo

Fortalecer o poder público, reconhecendo-o como principal agente de desenvolvimento local, de modo a impulsionar as capacidades institucionais e a previsibilidade do ambiente de negócios. Envolve três frentes de atuação independentes, mas que podem também acontecer de forma concomitante:

•Modernização da Gestão: prevê a melhoria da relação receita/despesa, a captação de recursos para investimentos e a melhoria de processos e sistemas de gestão, além de atuar na capacitação de servidores.

•Ordenamento Territorial: apoia os municípios no desenvolvimento de planos setoriais (Plano Diretor, Plano de Saneamento, Habitação ou Mobilidade), na elaboração de projetos executivos e na captação de recursos para realização de investimentos.

• Planos Estratégicos Municipais: fomenta a participação social de atores estratégicos locais e a construção, com o poder público, de planos de ação de longo prazo, abordando questões sensíveis para a municipalidade. Estimula a aplicação de recursos físicos, técnicos, humanos, naturais e financeiros para viabilizar um modelo de sociedade que seja fruto do consenso local e tenha a capacidade de identificar e gestionar oportunidades e desafios.

O trabalho conta com o suporte técnico de parceiros especializados, que atuam sob a gestão do Instituto Votorantim. A entrada do município no programa é sempre precedida de uma etapa de análise sobre os indicadores e condições institucionais, além de uma pactuação com a Prefeitura.

Apoio à Gestão Pública

Público-alvo

•municípios onde há operações ou projetos (futuras operações) da Votorantim;

•prefeitos, secretários e servidores municipais.


• redução do déficit de legislação (planos) na área de ordenamento territorial;

•desenvolvimento de projetos para modernização da gestão;

•melhoria da relação receita-despesa;

•desenvolvimento de projetos executivos;

• captação de recursos.

TP

Dicas);


•o intuito é qualificar o diálogo e o relacionamento entre a unidade local e a Prefeitura a partir de uma agenda comum;

•o município tem a necessidade de melhorar os serviços públicos que presta à população, elaborar ou revisar os planos municipais setoriais e acessar recursos externos;

• se identificam gaps na gestão ou infraestrutura local, que impactam a operação e podem ser resolvidos a partir de planos e atividades com o poder local;

•o município possui estabilidade política.

Propõem-se soluções estruturais para questões locais e qualifica-se o diálogo entre unidade local, comunidade e poder público local. Os projetos envolvem outros atores relevantes – Legislativo, Ministério Público, conselhos e associações - visando a absorção da metodologia, a transparência e a participação.

Para demandas específicas de reforço ao papel do poder público na área de educação, a indicação é a Parceria Votorantim pela Educação (ver página 33).

No eixo Dinamismo Econômico (páginas 40 a 45) há opções de soluções voltadas ao fortalecimento da economia local.


• Instituto Votorantim: realiza a gestão das ações, supervisiona o desempenho dos parceiros técnicos e monitora processos e resultados.

•Corporativo: sensibiliza as lideranças corporativas e local e monitora riscos e acompanha os resultados. Dedicação média: 1h a 3h/mês.

•Comitê da Parceria entre Instituto Votorantim e BNDES (formado por acionistas da Votorantim, representantes do BNDES e um representante de cada empresa que participa do programa): define as diretrizes gerais e apoia a tomada de decisão. Dedicação média: 3 reuniões anuais (6h) + visita aos municípios participantes do programa.

•Unidade local: a liderança participa de momentos-chave do Programa e realiza a articulação de cunho institucional (pactuação com a Prefeitura, participação em audiências públicas, início e final de etapas, entre outras atividades). O facilitador local realiza a interface entre a consultoria técnica, a liderança da Unidade e a Prefeitura. Dedicação média: gestor local – 8h/mês + participação na oficina anual (16h) | liderança da operação – 2h/mês.

Parceiros institucionais

Aporte de 50% dos recursos





ENVOlVIDOS

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Capitalhumano

CapitalsoCial

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objetivo

Promover o fortalecimento institucional de organizações sociais locais por meio de capacitações e acompanhamento customizado em gestão, planejamento, comunicação e captação de recursos. O ciclo de qualificação tem duração de um ano e meio e oferece duas possibilidades:

• com recurso-semente: indicada para organizações mais frágeis institucionalmente que ainda não são parceiras da Unidade local. A organização participa de capacitações e conta com acompanhamento presencial e remoto para desenvolvimento de um projeto financiado por meio de recurso-semente.

• sem recurso-semente: indicada para organizações que já são parceiras da Unidade e estão recebendo investimento para realização de um projeto local. A organização participará de capacitações e terá acompanhamento presencial e remoto, mas não receberá aporte adicional de recurso-semente.

A metodologia utilizada no programa prevê visitas técnicas, capacitações e acompanhamento do desenho ou aplicação do projetos.

Público-alvo

•Organizações sociais locais formalmente constituídas


• fortalecimento institucional das organizações;

• realização dos projetos-piloto e /ou melhor execução de projeto em andamento;

• ampliação do leque de parceiros locais para a Unidade;

•melhor aplicação do investimento social;

•melhoria nos processos de gestão, planejamento, comunicação e captação das organizações participantes.


• Instituto Votorantim: realiza a gestão das ações, supervisiona o desempenho dos parceiros técnicos e monitora processos e resultados.

•Corporativo: define junto à Unidade local as organizações prioritárias para participar do programa, de acordo com demandas do planejamento estratégico da atuação social de cada localidade, e acompanha os resultados. Dedicação média: 1h/mês.

•Unidade local: identifica organizações conforme demandas e prioridades locais, acompanha as organizações integrantes do programa e participa das capacitações. Dedicação média: gestor local – 2h/mês + participação na oficina anual (16h).

Qualificação de organizações


•o município conta com organizações formalmente constituídas e adimplentes;

• a Unidade local visa ampliar seu leque de parceiros;

• se identifica a necessidade de qualificar a execução do investimento social.

Para os casos em que o foco da ação é o empreendedorismo individual ou a qualificação para a geração de trabalho e renda, as soluções estão indicadas no eixo Dinamismo Econômico (ver página 40).

TP

Dicas);





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GESTÃO DE pOrTFÓLIO

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Esta etapa começa com a execução do Plano de investimentos, depois de contratados e iniciados os programas e projetos que sustentarão a estratégia social ao longo do ano. Além de verificar se cada iniciativa está sendo desenvolvida, de acordo com o conceito original que norteou a sua inclusão no plano de investimentos e de colaborar para resguardar o investimento da empresa, a gestão do portfólio possibilita a identificação prévia de riscos e desvios; a definição de ações de ajuste; o fortalecimento da percepção de resultado; o mapeamento de oportunidades sociais na localidade e o retorno do investimento.

Entre os principais obstáculos que podem afetar o cumprimento dos objetivos de um projeto estão problemas de comunicação, atrasos, não cumprimento do orçamento ou a não realização de ações corretivas acordadas, entre outros.

Para evitar tais problemas é fundamental monitorar e controlar aspectos relacionados a:

•marcos e metas;• cronograma;• riscos;•orçamento;• avanços rumo aos objetivos;• indicadores de desempenho;• envolvidos/interfaces.

ProcessoO monitoramento pode ser realizado de diversas formas, e sempre deve levar em consideração os resultados esperados/planejados para determinada ação e os efetivamente alcançados.

Para facilitar a incorporação da gestão social às rotinas de gestão operacional nas unidades, o Instituto coloca à disposição uma série de ferramentas que permitem uma visão geral do andamento dos projetos e a elaboração de relatórios padronizados, que facilitam o acompanhamento.

No GPSV existe um ambiente específico de Gestão de localidades, em que é possível obter relatórios com as principais informações para a gestão dos projetos e iniciativas. Esses relatórios são gerados a partir da inserção de dados pelos proponentes, em frequência a ser combinada pelo gestor local. Ao inserir as informações do projeto nos campos Formulário de Execução e Formulário de Gestão - disponíveis no próprio ambiente da Gestão de Localidades - serão gerados os relatórios que servirão de consulta e suporte à liderança da operação para que se inclua a atuação social à sua rotina.


• Planejamento social;• Plano de investimento;• Termo de Parceria (para projetos

contratados localmente);•Dados de gestão – metas,

pontos de atenção, marcos, indicadores, cronograma de desembolso e cronograma de execução –, a serem preenchidos diretamente no GPSV.


Para apoiar a Gestão de portfólio recomenda-se o uso da ferramenta One page, que permite, em uma página, a rápida visualização e verificação do cumprimento dos acordos realizados com os projetos/iniciativas e o acompanhamento das atividades e dos indicadores, em comparação com o planejamento.

Enquanto as one pages trazem os dados de gestão de cada projeto ou iniciativa de forma individual, o Relatório Consolidado é um painel geral com o status de todas as iniciativas em vigor na localidade.

As ferramentas estendem à atuação social a mesma lógica de monitoramento de resultados

que a liderança já aplica, no dia a dia, ao desempenho operacional. A sugestão é aproveitar as reuniões de equipe e de reporte de resultados para apresentar os indicadores e provocar as discussões e alinhamento entre as equipes.

As informações mapeadas também subsidiam um olhar mais acurado sobre a evolução das ações planejadas, possibilitando a aplicação de ações corretivas, quando necessário.

A análise periódica permite identificação de gargalos e de pontos de melhoria durante o desenvolvimento dos projetos, que possibilitarão o desenho de ações corretivas e preventivas para a realização dos objetivos gerais.

EtAPA 6: GEStão dE PortFÓLIo

Objetivo

Acompanhar o desenvolvimento e os resultados das iniciativas, identificar riscos e oportunidades de visibilidade e relacionamento para o negócio e definir ações corretivas que sejam necessárias.





ENVOlVIDOS

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ETAPA 4



ETAPA 5


A One page e o Relatório consolidado podem ser utilizados nas reuniões gerenciais, de rotina e de acompanhamento de resultados operacionais.

Dicas);


• aplicar a ferramenta One Page ao maior percentual possível de programas/projetos implantados;

• assegurar a execução dos planos de ação corretivos.

Atenção!

fluxo e responsabilidades

Fluxo para geração das One Pages e Relatório Consolidado

PROJETOSNO GPSV

PROJETOSFORA DO GPSV

REUNIÃO

BASELINEFORMULÁRIO

EXECUÇÃOFORMULÁRIO

GESTÃO

AÇÕES CORRETIVASTODOS OS PROJETOS

Proponente

Automático

Automático

• Processo gerido por localidade (independente)• Periodicidade e fórum a serem definidos pelo gerente da localidade• Processo agendado pelo gestor local: sistema gera tarefa para proponentes• Todos os relatórios ficam disponíveis para consulta

Execução de marcosExecução financeiraPontos de Atenção

Plano de AçãoPróximos Passos

Realizações

PROPONENTE

DesembolsoAtividades do Gestor

Pontos de AtençãoPlano de Ação

Próximos PassosRealizações

GESTOR LOCAL

ONE PAGEE RELATÓRIO

CONSOLIDADOEnvolvidos•gestor local, proponente

(no caso de apoio a projetos locais) e gestor corporativo.


• Formulário de Execução (campo disponível no ambiente Gestão de localidades no GPSV).

• Formulário de Gestão (campo disponível no ambiente Gestão de localidades no GPSV).

•One page e Relatório Consolidado: (serão gerados automaticamente a partir da inserção das informações de gestão no ambiente Gestão de localidades no GPSV. As ferramentas também estão disponíveis em modo off line, para serem preenchidas manualmente. Acesse o arquivo).

•Relatórios de Monitoramento e de Visita (disponíveis no GPSV).

Para saber mais sobre cada ferramenta, consulte a página 53.

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/one_page_e_relatorio_consolidado.xlsx





ENVOlVIDOS

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One PageRelatórioConsolidado

O Relatório consolidado reúne as informações-chave de todos os projetos em andamento na localidade, e proporciona uma visão mais ampla e consolidada da atuação social na Unidade. A ferramenta lança luz sobre as informações primordiais para o monitoramento, o que permite o gerenciamento dos projetos sociais e facilita as tomadas de decisão.

Relatório de Monitoramento

Elaborado a partir de informações preenchidas pelo proponente no GPSV, oferece um panorama geral do desempenho alcançado pelo projeto. Seu formato varia de acordo com o eixo de atuação do projeto e permite a visão de uma série de aspectos qualitativos e quantitativos sobre a realização do projeto ao longo do ciclo, na visão do executor. Entre eles:

• número e perfil dos beneficiados;• frequência e evasão;• execução das atividades previstas;• envolvimento da comunidade;• articulação com

sociedade e governo;• parceiros do projeto;• impacto no

desenvolvimento local.

Uma vez preenchido, o relatório deve ser validado pelo gestor local e o gestor corporativo.

A recomendação do Instituto é que o Relatório seja gerado, no mínimo, ao final da realização de cada projeto, para permitir a análise dos resultados, mas a liderança da operação pode optar por fazer análises intermediárias, durante a execução. Basta combinar previamente a periodicidade de preenchimento com o proponente e o gestor local.

Enquanto o Relatório de monitoramento é a visão do proponente sobre as suas atividades, o Relatório de visita revela a ótica do gestor local sobre a execução e resultados do projeto naquele ciclo. Ele também é preenchido e fica armazenado em área específica do GPSV, após o Relatório de monitoramento, a partir das visitas do Gestor local ao projeto. Tem por finalidade verificar as informações preenchidas pelo proponente e assegurar o acompanhamento ativo do gestor local.

Os aspectos contemplados são praticamente os mesmos do Relatório de monitoramento, com o acréscimo de uma avaliação da possibilidade de continuidade do apoio da Votorantim.

Da mesma forma que acontece com o Relatório de monitoramento, cabe à liderança da operação definir a periodicidade de elaboração para o Relatório de visita. A recomendação do Instituto é que haja pelo menos um relatório por projeto, elaborado ao final da execução das ações.

Relatório de Visita

O One page é um relatório analítico condensado em uma página, que resume o projeto e seu status de realização. Ele pode ser acessado on-line na aba Gestão de localidades do sistema GPSV e também pode ser gerado automaticamente, em periodicidade definida pelo gestor local e acordada com o proponente do projeto, que preenche as informações e garante a sua atualização.

O relatório é alimentado pelo cadastro do projeto e inclusão de dados sobre seu andamento, preenchidos pelo proponente e o gestor local, em periodicidade previamente definida entre eles e alinhada com o gerente da Unidade.

Os campos priorizados no One page funcionam como uma importante fonte de informação para a gestão. No entanto, vale destacar que o formulário em si não fornece uma ação, ele apenas mostra o cenário do projeto. O monitoramento deve servir de insumo para a tomada de decisão sobre o melhor caminho a seguir em cada situação identificada.

O gestor local é o responsável por definir e agendar no sistema a periodicidade de geração dos One pages, de acordo com as características e demandas de cada projeto.

imagens ilustrativas




PlANEjAMENTO DA ATUAçãO SOcIAl

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS E CRÉDITOSanexoscomunicAÇÃo

Ela deve ser pensada de forma estratégica, com foco no posicionamento da empresa, na visibilidade de investimentos e resultados e na aproximação de novos parceiros.

Com alguns cuidados, é possível tornar mais efetivo o trabalho de comunicação. Um deles é o planejamento. É preciso ter uma visão integrada dos objetivos pretendidos, públicos que se pretende alcançar e os temas prioritários. Essas definições possibilitam escolher melhor os canais e ferramentas e estabelecer planos concretos de divulgação

Outros pontos de atenção são o alinhamento estratégico e a conectividade das informações: mesmo na comunicação de uma iniciativa específica, é útil pensar de que forma ela se conecta à estratégia de atuação social e ao posicionamento da empresa e como contribui para a melhoria do ambiente de negócios e o desenvolvimento socioeconômico da região.

A atuação social é uma faceta importante do trabalho das empresas da Votorantim. Está alinhada às estratégias e à visão de futuro de negócios e colabora para o fortalecimento do ambiente de atuação. Além de servir de prestação de contas aos diferentes stakeholders da empresa, a comunicação adequada dessa atuação tem impactos positivos na reputação institucional e na gestão do relacionamento com funcionários, clientes, fornecedores, parceiros, agentes de fomento, entidades governamentais e comunidades.

COMUNICAÇÃO





INFORMAÇÕES CORPORATIVAS E CRÉDITOSanexoscomunicAÇÃo

Divulgação de parceiros

Comunicação interna

Os parceiros são fundamentais para a concretização das iniciativas e sua participação deve ser reconhecida e valorizada na comunicação. É importante que eles sejam citados nas descrições ou apresentações dos programas, e que suas logomarcas sejam incluídas nas peças de divulgação de acordo com o papel que desempenham.

Ao citar os programas ReDes e Apoio à Gestão Pública, por exemplo, uma descrição adequada deveria envolver a informação de que se trata de uma iniciativa do Instituto Votorantim em parceria com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que conta com o apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e é realizado pelas empresas Votorantim (Para conhecer a lista completa, consulte Programas e projetos, a partir da página 30).

Os funcionários devem ser um público prioritário na comunicação da atuação social. Além de qualificar o diálogo, as ações de divulgação das estratégias, iniciativas e resultados têm o potencial de reforçar o engajamento interno e o senso de pertencimento, colaborando para o clima organizacional. Com foco na mobilização, uma estratégia de comunicação consistente pode, inclusive, alavancar a participação dos profissionais para viabilizar ou ampliar as iniciativas.

•As logomarcas oficiais do Instituto Votorantim e seus programas estão disponíveis na intranet e devem ser utilizadas conforme o Manual de Aplicação. Em caso de dúvida ou de alguma necessidade específica, entre em contato com a área de comunicação do Instituto Votorantim.

•validação de placas, banners, faixas etc.: As peças de divulgação das iniciativas da atuação social – como faixas, placas, banners – produzidas nas localidades devem ser validadas previamente com as áreas de comunicação da empresa e do Instituto Votorantim.

•O contato periódico com as áreas de comunicação das empresas e do Instituto ajuda no mapeamento de oportunidades de divulgação interna e externa e colabora com o direcionamento estratégico das ações.

• Para informações atualizadas sobre a atuação social da Votorantim, consulte os diversos canais de comunicação mantidos pelo Instituto Votorantim (ver página 57). Se quiser enviar sugestões de conteúdos a divulgar, mande um email para [email protected].

Dicas);





INFORMAÇÕES CORPORATIVAS E CRÉDITOSanexos

Anexos

Etapa 1: Priorização de Localidades

•questionário on-line (disponível em https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv)


Etapa 2: Caracterização das Localidades

• lista com referências de dados, informações e fontes de consulta

• roteiro de construção da caracterização

Etapa 3: Agenda Social

• tabela de análise de desafios e oportunidades

•matriz da Agenda Social

Etapa 4: Planejamento social

• tabelas de construção do planejamento social

Etapa 5: Plano de Investimento

• tabela para construção do plano de investimentos

• tabela de Articulações Locais

Etapa 6: Gestão de portfólio

• formulário de Execução (campo disponível no ambiente Gestão de localidades no GPSV)

• formulário de Gestão (campo disponível no ambiente Gestão de localidades no GPSV)

•one page e Relatório Consolidado (serão gerados automaticamente a partir da inserção das informações de gestão no ambiente Gestão de localidades no GPSV)

• relatórios de Monitoramento e de Visita (disponíveis no GPSV)


https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacao_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacao_roteiro_v2.doc





https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.Articulacoes+Parcerias_v2.xlsx

gpsv.institutovotorantim.org.br


https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/one_page_e_relatorio_consolidado.xlsx



instituto votorantimRua Jerônimo da Veiga, 164 6º andar 04536-900 – São Paulo – SPwww.institutovotorantim.org.br

Equipe

Gerência Geral de Planejamento e desenvolvimento da Atuação SocialRafael Gioielli

Relacionamento CorporativoAdemar AssisChristiane CamargoJussara Barbosa Marcela LairesPaula EbelingSueme Matuzawa

Gestão de ProgramasAna Paula BonimaniCarolina Alves de JonghFelipe CastroFernanda Serem PereiraFilippe BarrosGustavo AlvesKarina SaesLarissa CruvinelLuis CamposRaquel Leite Renata BugniMichelle OliveiraTatiana Capitanio

Conselho deliberativo

PresidenteJosé Ermírio de Moraes Neto

vice-PresidenteAna Helena de Moraes Vicintin

diretoria Cloves Otávio Nunes de Carvalho

PMo Ana Carolina CarvalhoAndré Rodrigues de LaraEdson Souza Junior

ComunicaçãoFlavia BacarMelanie LayetWilian Lourenço

Administrativo-FinanceiroAntonio Neres CardozoLucinalva SantosMariana Liberato Thais Chaves

Articulação institucional e ParceriasLigia Saad




PlANEjAMENTO DA ATUAçãO SOcIAl ANExOS


ColaboraçãoParticipantes da Oficina de Planejamento 2015Alan Ferreira da CostaAline Serafini dos Santos Ana Angelica Lopes Vasconcelos Beatriz Minelli Martins Bianca Richter GuedesBruna da Silva LimaCarina Moutinho de MirandaCarolina SimonettiCecilia PapaveroChristiane CamargoDaniel GomesDaniela Silva LopesDaniele de Oliveira PedrosaElaine Yumi NotoyaEunice Elisete GugelminFernanda RamosFlavio Guilherme Dos Santos Henrique de Proenca Barbosa Juan Carlos Borras CarrascoMarcelo Augusto Nahime JrMaria Rosana AragãoNuno de Castro Pereira AmaroPatricia de Seixas DiasPriscilla Alvarenga RibeiroRoberaldo Silva Galiza Rubens HabitzreuterSabrina da Costa EspinolaSilvia Helena Horta BorimThaline Meri de Souza Oliveira

Redação e ediçãoFabiana ToyamaJudith MotaPriscila Fernandes

Projeto gráfico e diagramaçãoZapall Comunicação

FotografiaArquivo Instituto Votorantim

Revisão ortográficaLexikos

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Estratégia de Atuação Social Guia de Planejamento - Instituto … · Oficina de Planejamento...

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