ESTERNALIZZAZIONE DEI SERVIZI: PRO E CONTRO DI UNA SCELTA

L’esperienza dell’Azienda ULSS 9 di Treviso

Dott. Michele Tessarin

Dott.ssa Emanuela Zilli

OUTSOURCINGdelega della funzioni ausiliarie a fornitori specializzati mentre l’Azienda si occupa della Mission o del “Core Business”

“MAKE OR BUY”?

Distinzione delle attività“core”= insourcing, concentrare gli sforzi e le risorse su attività ad elevato contenuto strategico, basate su competenze già in possesso“no core”= outsourcing

OUTSOURCING

1. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING

1. Aumento del livello di specializzazione nello svolgimento delle attività

2. Incontro di esperienze genera maggiore know how

3. Rifocalizzazione sulle competenze distintive

4. Maggiore flessibilità (nei costi, nell’organizzazione, ecc.)

5. Ottimizzazione dei vantaggi derivanti dall’utilizzo delle risorse umane

6. Snellimento dell’organizzazione

7. Motivazioni istituzionali (esigenze di superare vincoli)

8. Motivazioni strategiche

2. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING

3. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING

9. Qualità del servizio

10.Innovazione

11.Migliori risposte temporali

12.Vantaggi economici

1. FATTORI “CONTRO” la scelta dell’OUTSOURCING

1. Possibile perdita di controllo

2. Possibile riduzione del potere negoziale

3. Possibile debolezza contrattuale (se attivate preventive relazioni)

4. Rischi di mancata riduzione dei costi

2. FATTORI “CONTRO” la scelta dell’OUTSOURCING

5. Possibile impoverimento know how

6. Difficoltà di dialogo se subappalti

7. 20%costi in più per l’IVA

Fasi preliminari per lo sviluppo di un valido iter procedurale

1. Fase della analisi strategica

2. Fase della definizione degli obiettivi aziendali da perseguire

3. Fase della selezione del partner/fornitore

4. Fase del trasferimento della gestione

1. Fase della analisi strategica

Individuazione delle aree di organizzazione e/o servizi non direttamente correlate al Core business e direttamente correlati ad esso, nonché la individuazione dei criteri con cui selezionare il partner/fornitore

Contestualizzazione

2. Fase della definizione degli obiettivi aziendali da perseguire

Obiettivi aziendali ben definiti e misurabili

3. Fase della selezione del partner/fornitore

4. Fase del trasferimento della gestione

Forte partnership con il fornitore

ESTERNALIZZIONE del servizio di STERILIZZAZIONE:

RECENTE ESPERIENZA DELL’AZ. ULSS 9

AZIENDA ULSS 9

Territorio 986 kmq

Popolazione 406.731

37 comuni

AREA VASTA

ULSS 1 Belluno

ULSS 2 Feltre

ULSS 7 Pieve di Soligo

ULSS 9 Treviso

POSTI LETTO TOTALI 1062

51.491 ricoveri ordinari

120.000 circa accessi ai Pronto Soccorso

TREVISO ODERZO

PRIMA DELL’AVVIO DELLA STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING

•La Centrale di Sterilizzazione interna serviva tutte le Unità Operative dell’ospedale compresa l’area territoriale

•Le Sale Operatorie erano autonome

VALUTAZIONE DELLO STRUMENTARIO

1. Valutazione dello stato dell’arte di tutto lo strumentario delle Unità Operative e Sale Operatorie mediante ditta specializzata

2. Inventario di tutto lo strumentario di tutte le Unità Operative e Sale Operatorie

3. Incremento delle strumentario in base alla valutazione dell’attività quotidiana

4. Incremento dei Kit per Sala Operatoria in base alla valutazione dei picchi per singolo intervento

VALUTAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI STERILIZZAZIONE + VALUTAZIONE DELLO STRUMENTARIO

Costruzione della nuova centrale di sterilizzazione, in area tecnologica, da parte della ditta appaltatrice

Estensione del service allo strumentario chirurgico

STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING:FASE DI AVVIO DI UNITA’ OPERATIVE E SERVIZI

1.Individuazione di Unità Operative pilota in base dell’attività standard

2.Divisione in blocchi delle Unità Operative su base logistica

3.Partenza scaglionata per singolo blocco fino a regime completo

STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING:FASE DI AVVIO SALE OPERATORIE

• Partenza scaglionata dalla chirurgia generale fino alle varie specialità

STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO

OTTIMIZZAZIONE DELL’IMPIEGO DELLE RISORSE PROFESSIONALI

DELEGA DELLE RESPONSABILITA’

RIDUZIONE DEI CONTENZIOSI

INNOVAZIONE

RISPOSTE TEMPORALI

RISULTATI

LA DIREZIONE AZIENDALE DEVE CODURRE E CONTROLLARE I PROCESSI DI OUTSOURCING

FONDAMENTALE UN “PROJECT CONTROL” STRUTTURATO

PERSONALE INTERNO CON CAPACITA’ DI IDEAZIONE E INNOVAZIONE

OTTICA “PARTNERSHIP”

CONCLUSIONI

Non esiste un’unica soluzione vincente!

Grazie per l’attenzione