Escuela Profesional de Administración Curso: Organización ...

1

Unidad I. La administración y su relación con el entorno organizacional

FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y RRHH

MANUAL DE CURSO: PROCESOS DE LA GESTIÓN

Curso: Organización y Gestión

de PYMES

Unidad II

Escuela Profesional de Administración

Organización y Gestión de PYMES

Índice

Unidad II: Planeamiento, organización, dirección y gestión de personas en las PYMES

Resumen

1

Semana 05: Sistema de información de Mercado

1 El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e importancia. 2

1.1. Importancia 2

1.2. Planeamiento Estratégico 4

1.2.1. Análisis de la situación 4

1.2.2. Diagnóstico de la situación 7

1.2.3. Perspectiva interna de la empresa 8

1.2.4. Perspectiva externa a la empresa 10

1.2.5. Estrategias Corporativas 11

1.2.6. Planes de Acción 14

1.2.7. Benchmarking en Pymes 15

1.2.8. Mecánica General 16

1.2.9. Utilización de la Información Resultado del Benchmarking 17

Actividad de Aprendizaje N°1

17

Semana 06: Estructura y diseño organizacional de PYMES

1 Sistema de administración y gestión de PYMES 18

1.1 Planeación 18

1.2. Organización 20

1.3. Dirección 21

1.4. Control 21

1.5. Sistema de gestión para una Pymes 22

Actividad de aprendizaje N°2 24

Organización y Gestión de PYMES

Semana 07: Sistema de administración y gestión de PYMES

1 Sistema de administración y gestión de PYMES 25

1.1. Planeación: 25

1.2. Organización: 26

1.3. Dirección: 27

1.4. Control: 27

1.5. Sistema de gestión para una Pymes 28

1.6. Elementos a considerar para una Dirección eficaz 31


33

Semana 08: Comportamiento de Compra de los Consumidores

1 Técnicas y procedimientos para la administración y gestión del personal de

PYMES

34

1.1. Revisando el desempeño del personal 34

1.2. Rotación del personal 38

1.2.1. Describir el puesto 38

1.2.2. Convocatoria y selección de personal 39

1.2.3. Referencias laborales 39

1.2.4. La buena selección de personal, ¿resuelve mis problemas de rotación? 39

1.3. Estructuras eficientes 40

1.4. Características de un puesto 42

1.5. Reclutamiento y selección de personal 44

1.5.1. Perfil del puesto: 45

1.5.2 Reclutamiento 46

1.5.3 Selección 48

1.5.4 Compatibilidad con la empresa 48

1.6 Ajustar la gestión de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia

Empresarial, la Innovación, rotación del personal y la Internacionalización.)

49

1.7. El Coaching en las Pymes 52

Actividad de aprendizaje N°4 53

Dilema ético por unidad 54

Autoevaluación 56

Tabla de resultados de la autoevaluación 58

Glosario de términos 59

Referencias 63

Organización y Gestión de PYMES 1

Resumen

Las pequeñas y medianas empresas (PYME) deben considerar en su gestión prácticas

administrativas que máxime la eficiencia en todos sus procesos, esto cobra fuerza cuando

se tiene en consideración que deben enfrentarse a otras organizaciones en los mercados

mundiales. Una buena gestión administrativa representa oportunidades de crecimiento y

consolidación en los mercados que opera.

El Plan Estratégico de una PYME tiene repercusiones significativas, en el desempeño de la

organización en su conjunto, aéreas de gestión como la financiera, la logística, la producción

o mercadeo se ven influenciadas en sus actividades, ya que deben contribuir a alcanzar los

objetivos estratégicos en su conjunto.

Las pequeñas y medianas empresas (PYME), deben considerar una estructura orgánica que

proporcione soporte a los objetivos institucionales, del mismo modo implementar sistemas

de gestión integrales que incrementen la eficiencia de la organización, y estén en

condiciones de dar rápida respuesta a las exigencias del medio en el que se desarrollan.

También integrar en la organización el capital humano idóneo para cada puesto, sobre todo

en aéreas de gestión importantes que puedan tener trascendencia en los objetivos

institucionales, es importante implementar un buen clima organizacional, formando equipos

de trabajo para que los miembros de la misma puedan desarrollar todo su potencial.

UNIDAD II: PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y

GESTION DE PERSONAS EN LAS PYMES

CAPACIDAD: Elabora el Plan Estratégico de una PYME, incorporando la organización,

dirección y gestión de personas.

Organización de y Gestión de PYMES 2

Semana Nº 05: El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e

importancia

1. El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e importancia.

Si bien es cierto que las PYME realizan una gran contribución a la economía, también lo

es el que estas posean altas tasas de mortalidad y en muchas ocasiones pobres niveles de

rendimiento. Es por ello que para asegurar su desarrollo sostenido se necesita comprender

los factores que permitan su éxito, y uno de los principales factores determinantes del

éxito de las PYME radica en la presencia de planificación estratégica.

1.1. Importancia

En la práctica, la planificación estratégica

es rara o inexistente en la mayoría de las Pyme,

sin embargo se sabe que:

La planificación estratégica tiene que ver con el

establecimiento de metas a largo plazo de la

organización, el desarrollo e implementación de

planes para alcanzar estos objetivos, y la

asignación o desvío de recursos necesarios para

la realización de estos objetivos.

El objetivo de la planificación estratégica es permitir que una empresa logre con

mayor eficiencia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.


La planificación estratégica suele usualmente existir en Pymes que tienen altos niveles

de rendimiento y éxito de mercado. Un ejemplo de ello es que tienen más

probabilidades de lograr mayor crecimiento en ventas, un mayor rendimiento de los

activos, mayores márgenes de ganancia.

Por otra parte, las PYMES que atienden a la planificación estratégica son también más

propensas a ser las empresas que sean más innovadoras, que tienen productos más

recientemente patentados, que emplean nuevos procesos y tecnologías de gestión, y

que finalmente logran un crecimiento internacional.

Una de las principales ventajas y características de las PYME es su tamaño que le

permite adecuarse rápidamente a los cambios de mercado, sin embargo dedican gran

cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden a

orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las

cuestiones estratégicas, la toma de decisiones tiende a ser más reactiva que

proactiva, los planes son con frecuencia intuitivos más que formalmente por escrito, y

proporcionan poca base sobre para que el rendimiento del negocio pueda ser medido o

analizado.

De esta manera no es posible ver las oportunidades de nuevos negocios, como

tampoco entender las tendencias sobre las cuales evoluciona el mercado o un

determinado sector industrial, más aún, a veces ni siquiera nos permite ver hacia

donde se está direccionando el negocio y si estamos mejor o peor que antes.

Las Pymes que desean permanecer en el tiempo tienen la

necesidad de desarrollar la planificación estratégica, para

determinar la dirección que se tomará como empresa, que

acciones se tomaran para alcanzar los objetivos y controlar las

variables que nos permitan conocer si vamos por buen camino.


1.2. Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico es el inicio del proceso de planificación de la

organización.

En el cual se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y

largo plazo el funcionamiento de una institución.

Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario

profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones;

podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:

1.2.1 Análisis de la situación

En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada

por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las

debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, de

actividad en el que opera la PYME. Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la

competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de

valor añadido en su forma de negocio.


El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos

analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los

clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:

Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es

decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en

el futuro.


El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y

amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá

descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Este tipo de análisis por lo general se realiza mediante herramientas de auto

diagnóstico estratégico, nos ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones

estratégicas adecuadas, si hemos aplicado correctamente los planes de actuación,

etc…Más concretamente, nos permitirá responder cuestiones como:


1.2.2 Diagnóstico de la situación

Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o

débiles con relación a nuestros competidores.

Este tipo de análisis es denominado FODA, puesto que pone de relieve:

El análisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación

actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos

que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra

empresa.

La información nos ayudará a definir acciones futuras y facilitará la manera de

abordar la solución de los problemas. Podemos decir que los principales beneficios de

realizar un análisis FODA son los siguientes:

Tomar mejores decisiones

Plantear objetivos más concretos y realizables

Identificar nuestros recursos así como los que puede conseguir del exterior

Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones alternativas

Definir prioridades de acción


Es un análisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

presentes en la organización, de ahí las siglas de su nombre FODA. El análisis FODA

se realiza observando y describiendo como las fortalezas y debilidades de nuestro

negocio interactúan con las amenazas y oportunidades que encontramos en el

mercado o entorno en el cual está enmarcado nuestro negocio.

ANÁLISIS

INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

¿Cuáles son las fortalezas de mi

empresa? ¿Cómo puedo maximizar las

mismas?

¿Cuáles son las debilidades de

mi empresa? ¿Cómo puede

minimizar las mismas?

ANÁLISIS

EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿Cuáles son las oportunidades en el

mercado? ¿Cómo puedo aprovechar

estas oportunidades?

¿Cuáles son las oportunidades

en el mercado? ¿Cómo puedo

proteger mi empresa de estas

amenazas?

1.2.3 Perspectiva interna de la empresa

Como mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas

y debilidades

Fortalezas:

Elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para

la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos,

capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, formalidad en los tratos,

responsabilidad, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?


Debilidades:

Factores negativos que se tienen y que se

constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas

propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de

objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de

situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética,

desorden, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que

contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?


1.2.4 Perspectiva externa a la empresa

Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas

Oportunidades:

Elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar

para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social,

económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras

organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.


¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas:

Aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus

objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de

aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.


¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?


Existen elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando

estas se agrupan, se pueden contrastar ambas perspectivas. Además, como ya se

ha mencionado, la idea de enfocar tus energías implica que trate de aumentar o

afirmar aspectos positivos de tu negocio (tus fortalezas y oportunidades), a la

par de minimizar los negativos (debilidades y amenazas).

Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan

aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para

nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y

debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos

controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.

El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para

aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o

eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros

puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales

decisiones estratégicas que debemos abordar en las etapas siguientes.

1.2.5 Estrategias Corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse

en un plan estratégico son las siguientes:


En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que

ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o

preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional como el

comercio electrónico.

Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los

mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos

segmentos de clientes.

Las estrategias de segmentación y posicionamiento, son la búsqueda que el producto

defina dentro del mercado segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y

su respectivo posicionamiento. Esto implica:

Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el

conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posición semejante

en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.

Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea

suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea

accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.

Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo

cual pasa por conseguir una posición diferenciada y significativa en el mercado.

1.2.6 Planes de Acción

Son las decisiones operativas que deberán concretarse para ser efectiva, la

estrategia y esta debe traducirse en acciones. Además, es importante asignar un

responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos

previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,

evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos


planes en función de su urgencia e importancia. En las estrategias funcionales se

tomaran las acciones más oportunas según corresponda y guarde relación con las fases

anteriores.

1.2.7 Benchmarking en Pymes

El Benchmarking es una serie de técnicas y procedimientos para comparar los

productos, servicios, procesos entre distintas organizaciones. Se toma como base una

organización guía o base, la cual se considera, ya sea como el líder del mercado o bien

como aquella que posee las mejores prácticas operativas.

Muchas empresas desarrollan procesos sistemáticos de Benchmarking con el fin de

mantenerse atentos a los movimientos de la competencia o bien para mantenerse

actualizados.

Por otro lado, las organizaciones que buscan la excelencia u operar bajo las mejores

prácticas tienen un buen trecho por recorrer, y parte de ese recorrido es el conocer

el mercado donde estamos situados, siendo el benchmarking una buena herramienta

para conocerlo.


1.2.8 Mecánica General

PUNTOS A COMPARAR NOSOTROS LIDER DEL MERCADO

PRECIO DEL PRODUCTO S/. 10.00 S/. 12.00

TIEMPO DE ENTREGA (PLAZOS) 5 DIAS 3 DIAS

FLETE (TRASLADOS) NO DAMOS EL SERVICIO CONVENIO Y MOV PROPIA

GARANTIA NO PROPORCIONAMOS 30DIAS.


1.2.9 Utilización de la Información Resultado del Benchmarking


Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe descargar y

presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o «Comunicaciones»,

revise su cronograma de actividades publicado en el apartado

Información/Documentación.


Semana Nº 06: Estructura y diseño organizacional de PYMES

1. Estructura y diseño organizacional de PYMES

Al realizar el planeamiento estratégico, existen preguntas que toda Pyme debería

formularse, si ya hemos considerado hacia donde deseamos ir, también debemos pensar si

disponemos de la estructura organizacional adecuada es decir los recursos, personal,

procedimientos y procesos necesarios para ello y si estos se encuentran alineados para

alcanzar los objetivos estratégicos.

1.1. Estructura.

Cuestionarse sobre la estructura de nuestra empresa es preguntarse si estamos

organizados y poseemos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que nos

hemos propuestos.

Las organizaciones necesitan de una “estructura adecuada” para no derrumbarse. ¿Qué tan

saludable o que tan eficaz es está estructura en tu PYME?


Para la mayoría de Pymes así como en cualquier empresa en los tiempos de crisis es en

donde se nota la fortaleza de su organización, los organismos más fuertes y adaptados

sobreviven, ¿Qué tan apta está tu PYME para sobrevivir en medios adversos?

La “estructura organizacional” tiene la función de sostener. Pero, ¿a qué nos referimos con

“estructura organizacional”? Existen múltiples definiciones e interpretaciones, sin embargo,

en todas existen dos características en común: división del trabajo y logro de objetivos.

Generalmente todas las Pymes empiezan siendo el fruto del arduo trabajo de un

emprendedor, que tiene una idea de negocio, que ve en la realización de esta, una fuente de

sustento. Eventualmente esta empieza a crecer y, si sobrevive a las primeras crisis, el

empresario comienza a contratar más personal, a adquirir más maquinaria, a ampliar su local,

a abrir nuevas sucursales… etcétera. Entonces surge la necesidad de administrar, de “hacer

a través de otros”, de empezar a delegar atribuciones, de “dividir” el trabajo a fin de

alcanzar los “objetivos” trazados. Este es entonces el punto crucial para todas las

empresas; es un punto de inflexión, en donde la empresa crece y se desarrolla o

simplemente falla y perece.

Esto es entonces la estructura organizacional, es la forma que le permite a la empresa

realizar su misión, operar día a día, adaptarse a los cambios del entorno y reaccionar a las

situaciones que se le presentan.


1.2. Procesos

Los procesos son grandes agrupamientos de tareas, son

bloques de tareas que tienen cierta entidad. Cuando

analizamos los procesos de una organización debemos

preguntarnos:

¿Cuáles son los grandes procesos (procesos claves) de

la organización?

¿Hay algún proceso que esté tan desorganizado que

esté trabando la gestión?

¿En este contexto hace falta algún proceso que no

existe pero que es necesario para garantizar el logro de los

objetivos?

Los procesos y los procedimientos formales e informales

usados para administrar una organización.

Incluye, por ejemplo:

Un exitoso esfuerzo de cambio casi siempre involucra una reingeniería de los

procesos existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas

compensatorios, nuevos sistemas de administración de la información, y

nuevos sistemas de control). Es decir, es el objetivo final es alinear los

procesos a los objetivos que nos hemos propuestos


1.3. Personal

La pregunta acerca del personal de la empresa se desdobla en dos grandes

preguntas:

¿Tengo que hacer algún cambio a nivel personal en cuanto a cantidad de personal para

lograr los objetivos en este contexto?

¿Tengo que hacer algún cambio a nivel personal en cuanto a perfil de base para

alcanzar los objetivos en este contexto?

El perfil de base son las capacidades y competencias adquiridas que hacen que cierta

a persona. Es decir, aquello que la persona sabe hacer o en su defecto le podemos

enseñar

1.4. Conocimientos y Habilidades

Preguntarse por los conocimientos y habilidades significa es

preguntarse si dentro de la empresa:

¿Hace falta algún cambio de habilidades y conocimientos

(aprender o desaprender) para poder cumplir con este foco, en este

contexto?


1.5. Diagnóstico de la organización.

Existen algunos puntos que nos permiten conocer el estado de la estructura

organizacional de una empresa, y que nos permiten emitir un diagnóstico:



Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe

descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o

«Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en el

apartado Información/Documentación.

¿Y a tu PYME? ¿Cómo le va?

1. Para saber ubicar a nuestra PYME en este contexto, contestemos

algunas preguntas: ¿Todas las personas que colaboran en mi

empresa conocen perfectamente bien cuál es su misión (para que

existimos), cuál es su visión (a donde quiero llegar) y cuáles son sus

objetivos a corto, mediano y largo plazo?

2. ¿Conocen mis colaboradores en qué funciones se divide el trabajo y

qué se realiza en cada etapa del proceso?

3. ¿Conocen cada uno de los integrantes de mi empresa cuál es su

función y cómo se relaciona con las funciones de los demás?

4. ¿Conocen cuántos departamentos existen en la empresa?

5. ¿Existen manuales en mi empresa? ¿Se les da uso?

6. ¿En qué consiste la capacitación y la inducción para los

colaboradores nuevos?

7. ¿Pago horas extras?

8. ¿En qué consiste la capacitación y la inducción para los

colaboradores nuevos?

9. ¿Pago horas extras?


Semana Nº 07: Sistema de administración y gestión de PYMES

1. Sistema de administración y gestión de PYMES

Aunque actualmente el mundo de los negocios sufre cambios más rápido que antaño, las

bases por lo general prevalecen. Tal es el caso de los principios básicos de administración:

Cuatro simples aspectos que hacen la diferencia entre una dirección empírica y una

dirección de negocios profesional.

Estos cuatro aspectos pueden ser consultados y profundizados en casi cualquier libro de

administración, sin embargo si usted nunca ha tenido contacto con ellos, a continuación los

presentamos de manera breve, de tal forma que sin abundar en ellos, tenga una clara idea

de cómo estructurar sus futuros proyectos o dirección del negocio.

Es importante realizarlos en el orden en que se mencionan.

1.1. Planeación:

Sin importar el giro o tamaño de su negocio, el éxito de él depende directamente de los

objetivos del mismo, según un proverbio de L. Meter, "si no sabes a dónde vas, acabarás en

otra parte”.

Por lo tanto en este punto de la administración, es necesario seguir los siguientes pasos


Después viene la parte más extensa, ya que aquí habrá que tomar en cuenta los recursos

que serán necesarios (materiales, económicos, humanos, etc.), las prioridades que tendrá

cada objetivo y luego cada actividad, habrá siempre que diseñar un plan de respaldo,

comúnmente conocido como el “plan B” y todo esto debe conservar el enfoque que se

pretende del negocio (misión, visión, valores, etc.).

La misión, visión y valores son algo que debe vivirse en la empresa, de otro modo se pierde

de vista el objetivo y se corre el riesgo de seguir un camino equivocado.

1.2. Organización:

La ejecución del plan.

Este punto se refiere a la coordinación de esfuerzos, es decir:

Hacer equipos de trabajo.

Distribuir la materia prima.

Documentar y establecer procesos, personas responsables, cargas de

operación, etc.


Esta parte en general se refiere a la ejecución del plan, a poner los “engranes” donde

deben ir para que la maquinaria funcione.

1.3. Dirección:

Conseguir la meta de la mejor forma posible.

Al llegar a este punto debemos preocuparnos por conseguir la meta de la mejor forma

posible, no sólo optimizando recursos sino obteniendo el mejor desempeño de su personal.

Por lo tanto, tiene como principal herramienta la motivación y la adecuada supervisión, lo

que traerá como consecuencia un clima laboral saludable para llegar al objetivo de la mejor

forma y tratando de que no hayan bajas en el camino.

1.4. Control:

Detección y corrección de fallas en un sistema

administrativo

Esta actividad es en realidad una retroalimentación; por

supuesto que puede hacerse sobre la marcha.

Su función principal es detectar fallas y corregirlas; es cuando

se determina el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto de la meta.

En resumen:


Es muy importante tener en cuenta que por lo general quien dirige será muy hábil en uno o

algunos de estos 4 puntos, por lo que es importante asesorarse, documentarse y apoyarse

en expertos para cumplir con las 4 funciones en administración.

Imagínese por ejemplo, un líder con la habilidad para organizar grupos de trabajo; sin

embargo tal vez le haga falta visión para poder realizar una correcta planeación, y en

consecuencia inconscientemente dirigirá todos los esfuerzos a un rumbo equivocado.

1.5. Sistema de gestión para una Pymes:

Al desarrollar un sistema de gestión para una Pymes, se deberá considerar como

en cualquier organización que al realizar la misma, se espera la ejecución exitosa de las

estrategias antes planteadas. Conocer el ciclo de gestión que relaciona la estrategia con

las operaciones y las herramientas que podemos utilizar.

Como explicamos anteriormente las Pymes, por lo regular suelen cometer el error de

dedicar gran cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden

a orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las

cuestiones estratégicas. Es decir cuando se identifica que el negocio no va bien, se

intenta corregir mediante acciones operativas de corto plazo como: Fijación de precios,

recortes de personal administrativo, disminución de la capacidad, campañas de ventas

etc. Es decir con tal de alcanzar el objetivo trimestral olvidan tratar los temas de

implementación de las estrategias planteadas, al caer en este juego pierden la

oportunidad de modificar adecuadamente su estrategia para lograr mejores caminos de

crecimiento y dejar de enfocarse solo en metas financieras, de esta manera es fácil

perder el rumbo.


La causa principal de un bajo desempeño de una Pyme por lo general radica en un sistema

de gestión poco adecuado, no por falta de capacidad o compromiso de los directivos. En

ese sentido debemos definir como sistema de gestión, al:

“conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza

la Pyme para desarrollar las estrategias que se formularon

asimismo traducirla en acciones operacionales y monitorear

el desarrollo de ambas”.

Existe una técnica utilizada por las organizaciones deben crear un ciclo de gestión que

vincule las estrategias con las operaciones, este ciclo comprende cinco fases:


En el desarrollo de la estrategia se implementan herramientas, procesos y conceptos como

misión, visión valores, FODA, posicionamiento competitivo, competencias centrales para

formular la declaración de las estrategias, luego es traducida en objetivos específicos

usando otras herramientas y procesos incluyendo: Mapas estratégicos, Balance scorecards,

la implementación de estrategias vincula la estrategia con las operaciones mediante un

tercer conjunto de herramientas y procesos: Reingeniería, tableros de procesos,

proyecciones continuas, costeo y estimación de costos según actividad, planificación de la

capacidad de los recursos y presupuestos dinámicos, a medida que progresa la

implementación los ejecutivos analizan continuamente los datos operacionales internos y los

datos externos, sobre los competidores y los negocios, finalmente se avalúan

periódicamente la estrategia actualizándola cuando los supuesto que la fundamentan están

desfasados o son falsos y se inicia otro ciclo cerrado de gestión.

Para que este mecanismo funcione debe ser manejado

con prudencia los errores más frecuentes

ocurren en el inicio cuando se formulan

estrategias que son incompatibles al momento de

convertirlas en metas y objetivos y su vez que la dirección de una Pyme

pueden entender con exactitud, los objetivos estratégicos deben estar vinculados

con herramientas que respaldan los procesos de mejoras operacionales y que al final deben

lograr los objetivos de la estrategia, finalmente se completa la retroalimentación para el

aprendizaje de la estrategia. Así como es importante también las herramientas para el

sistema de gestión.


1.6. Elementos a considerar para una Dirección eficaz:

Dentro del proceso administrativo, uno de los elementos con mayor relevancia es la

Dirección, ella concentra en sí, a todo el conjunto de

procesos, metodologías y estrategias que los líderes y

directivos de las empresas deberían adoptar para

administrar. En la práctica es en esta función donde se

cometen los errores más trascendentales, llegando a

afectar a tal grado, que puede ocasionar la quiebra,

cierre, despido masivo o hasta la cárcel de sus

directivos.

La mayoría de errores en la dirección son errores de

personas es decir de quienes las ejercen, quienes tienen el cargo medio o alto en una

empresa, no se puede separar la parte subjetiva del directivo a cargo de una Pyme y

además por lo general estos errores afectan el clima organizacional entre los empleados y

la relación con los proveedores.

A continuación una lista de elementos a considerar:




descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»

y/o «Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en

el apartado Información/Documentación.


Semana Nº 08: Técnicas y procedimientos para la administración y

gestión del personal de PYMES

1. Técnicas y procedimientos para la administración y gestión del personal de

PYMES

La pequeña y mediana empresa no es una especie

protegida. Se enfrenta a los mismos desafíos que las

grandes empresas. No se puede contentar con soluciones

de segunda clase. La gestión de personal de las Pymes

tiene que ser tan profesional como la de la gran empresa.

Pero esa es exactamente la clave del problema: la pequeña y mediana empresa no se puede

permitir el lujo de tener un gran departamento de Recursos Humanos. O quizá su empresa

ha crecido tanto que es necesario reflexionar acerca de la estructura del personal, como:

1.1. Revisando el desempeño del personal

Lo importante en una medición de desempeño siempre es recurrir a los hechos, basándonos

en el antes, durante y después (si es que nunca hemos hecho alguna medición). La situación

será tratada bajo el entendido de que desde un inicio las cosas no fueron claras; la

velocidad a la que fue integrado el personal y la necesidad de obtener resultados,

derivaron obtener el fin sin importar los medios, por lo que se abordará un sistema de 3

pasos para medir el desempeño. Por supuesto, si Ud. ha implementado alguno

anteriormente, solo será necesario seguir los que le falten.


Este sencillo procedimiento está basado en 2 premisas:

Lo que no se conoce, no puede medirse, por lo tanto, lo que no se mide

no puede mejorarse.

Decirle a la gente "debes hacerlo bien” deja más interrogantes que

respuestas; si decimos "debes entregar 25 reportes diarios a las 5 p.m. con

la información completa, veraz, sin faltas de ortografía, limpios y con

carpeta blanca con broches tipo B”, le da una gran claridad al personal

sobre el objetivo a perseguir. Es importante tener en cuenta que mientras

el puesto tenga un nivel jerárquico mayor, la especificación deberá ser

menor, dependiendo del giro de la empresa, ya que se presupone mientras

más especializada y con mayor experiencia sea la persona, mas utilizará su

criterio para seguir márgenes de operación eficientes.

Si no sabemos a dónde vamos, cualquier lugar a donde vayamos

siempre será el equivocado.


No conocer el objetivo provoca que en ocasión es la gente nos parezca floja, torpe,

como empresa preguntarnos si a la gente le ha quedado claro el motivo por el cual fue

contratada, por supuesto, más allá de archivar, limpiar, o hacer llamadas telefónicas, de qué

forma su labor cumple con objetivos más grandes. Mientras más alto sea el puesto más

difícil es identificar la finalidad, por lo tanto, más necesidad hay de hacerlo.

Lo anterior no es receta de cocina, cada empresa cuenta con gran diversidad de puestos,

políticas, reglamentos, etc., lo que hace único el sistema de evaluación de un lugar a otro.

Lo importante es tener en cuenta que a la gente carismática, "buena onda”, “dicharachera”,

con buena voz para el karaoke, son los que invitamos a las fiestas, pero en la empresa

invitamos a los eficientes, a los que comparten los objetivos de la empresa y trabajan a la

par del desarrollo institucional por un desarrollo personal o económico, aceptan

responsabilidades y cumplen metas.

La gente siempre será cambiante, por esto se suelen involucrar los sentimientos en las

mediciones de resultados o en la toma de decisiones. Sin embargo -sin dejar a un lado la

parte humana-, a fin de cuentas hasta las Asociaciones Civiles tiene objetivos y es

importante saber si éstos se cumplen o no y el porqué.

Como personas en ocasiones pasamos por malos ratos o por malas rachas, problemas

personales, enfermedades, etc.; siempre será responsabilidad de la empresa (a menos que

quiera dejar en manos de las circunstancias personales) identificar esos daños que pueden

ser pasajeros de los permanentes y que de igual forma pueden no sólo disminuir el

desempeño individual sino a la larga de un grupo, departamento o área.


Finalmente se deben explicar los indicadores que serán observados en sus labores

cotidianas, el jefe directo debe ser el responsable de verificar no sólo que se ha aprendido

lo necesario para desempeñar el puesto, sino los motivos por los cuales no se estén

cumpliendo los resultados o mejor aún, porque se están sobrepasando si fuera el caso.

Lo ideal es que las evaluaciones se realicen una vez al mes o por lo menos cada 6 meses, ya

que tanto papeleo y una medición diaria o semanal puede estresar al empleado más que

clarificarle los motivos reales por los que la empresa cuenta con él.

Importancia de tener empleados en la organización.

¿Suena obvio?

Le invito a echar una mirada a los índices de rotación de personal de su empresa, es decir,

tomemos el total de gente que se han retirado (voluntaria o involuntariamente), y

dividámoslo entre la plantilla de personal autorizada (el número de plazas laborales con que

cuenta la empresa), y multipliquémoslo por 100. El resultado nos indica el porcentaje de

personas que han pasado por la empresa, si el número es de tres dígitos tenemos un

problema muy grande, prácticamente caótico. Si es de dos, las soluciones dependerán de

cuanto le faltan a esos dos dígitos para convertirse en tres. Si es de un dígito, será

necesario hacer esta operación departamento por departamento y de seguro detectaremos

el problema en uno o varios. Puede ser con cantidades mensuales o anuales, ¿sorprendido?

¿Cómo está la rotación general de personal en su empresa? ¿Es cercana al 100%?

¿Aunque sea en algún departamento o área? ¿Puede deberse a la adecuación puesto

- persona o cree que tenga otros orígenes?


1.2. Rotación del personal

La rotación ¿Es algo que pueda "absorber” la empresa? Si estamos en una reducción de

costos y completa austeridad por encontrarnos en “tiempos de crisis”, ¿no sería

conveniente dejar de regalar tiempo y dinero invertido en capacitación de nuevos

empleados, horas -hombre de reclutamiento y selección, uniformes, equipo, y demás

trámites legales, etc.? Aparte, si no se hace adecuadamente el trabajo de integración de

personal, de seguro se gastará en demandas laborales, pérdidas de equipo, auditorías,

fraudes, etc.,

¿Cómo combatir la rotación de personal?

1.2.1 Describir el puesto

Lo primero es saber qué necesitamos, es

decir, un descriptivo de puesto, en donde

debemos plasmar primeramente el título del

puesto, los requerimientos de éste, que van

desde los generales de la persona que debe

ocuparlo hasta los conocimientos,

habilidades y experiencia requeridos para

desempeñar correctamente el puesto.

Una vez que se cuente con el descriptivo, ya sabemos lo que buscamos, ahora solo habrá

que comenzar con el reclutamiento.

- si ya hay alguien en el puesto y resulta que no se apega a las características que

buscamos nos quedarán 2 caminos: reubicar o capacitar y cuanto antes, mejor.-

Es muy sencillo publicar un anuncio solicitando personal, pero es importante tener en

cuenta los hábitos de la gente que buscamos, es decir, determinar si acuden a bolsas

de empleo, que tipo de periódico leen, que lugares frecuentan, que página web usan y

de seguro ahí hallaremos un buen lugar o medio en el cual promocionar nuestras

vacantes.


1.2.2 Convocatoria y selección de personal

Aquí las herramientas son el cotejo de los

requisitos del puesto, la entrevista, la cual debe

enfocarse a la experiencia y capacidad de hacer,

más que por como los veo o como simpatizo con la

persona, a menos que lo contratemos para eso, para que “se vea” o “trate” con

clientes de tiempo completo. Después de estos dos, se utiliza la psicometría, la cual

nos da indicadores de personalidad, esa que no vemos por encontrarnos en

condiciones anormales durante una entrevista, pero que identifican la personalidad

normal e incluso bajo presión de una persona.

1.2.3 Referencias laborales

Y por último podemos concluir con la obtención de referencias laborales;

punto no menos importante porque si lo anterior salió bien, puede o no decidirnos por

un candidato, además de que es donde debemos mantener un mayor grado de

objetividad ya que podemos encontrarnos en el dilema “es su palabra contra la mía”,

de tal forma que en caso de que ocurra esto, en la medida de lo posible la persona

debería tener la oportunidad de “demostrar su inocencia”.

1.2.4 La buena selección de personal, ¿resuelve mis problemas de rotación?

Una vez concluido el proceso, no tenemos la batalla ganada, de hecho, el

trabajo todavía comienza, comento esto, porque puede existir el mito de que la buena

selección de personal resuelve la rotación y lo hace incluso, pero solo si el problema


es la adecuación puesto - persona; pero si el problema es el clima laboral, bajos

sueldos, poca motivación y seriedad por parte de la empresa, y un sin fin de

etcéteras, entonces el resultado solo será reducirla.

En alguna ocasión escuché a un empresario decir: “en cuanto al personal, la puerta de

entrada debe ser pequeñita pero la de salida grandota”. Esto era hace 50 años,

cuando no se tenían las herramientas más que el “feeling” del reclutador, ahora con

tantos avances, la puerta de entrada debe ser pequeña pero la de salida aún más, en

el sentido de que la gente tuvo un gran filtro para entrar, pero también un proceso de

igual minuciosidad, para salir, bajo el supuesto de que es personal confiable,

productivo y de gran valor para la organización, ya que es un capital que perdemos, o

acaso, ¿el dinero entra por una puerta pequeña y sale por la puerta grande?

Si no cuenta con expertos en su empresa, es importante capacitarse o en todo caso

contratar a quien haga la labor por Ud. No olvidemos que se trata de gente.

1.3. Estructuras eficientes

En ocasiones ocurre que nos encontramos con el "director “ de la micro empresa X y

con el “gerente” del corporativo Y, erróneamente podemos suponer que el director se

encontrará en un nivel jerárquico superior al gerente, ya que el título nos lo indica, sin

embargo, es importante tener en cuenta la magnitud de las responsabilidades que cada

puesto conlleva.

¿Su organización cuenta con una estructura delgada (plana)? o es una pirámide más alta

que la de Chichén Itzá


No hay una escala universal de medición, actualmente cada quien establece una

nomenclatura a sus puestos acorde con su realidad interna, más que haciendo una

comparación en el mercado laboral. Lo normal es que la escala sea:

a. Accionista o consejo de accionistas

b. Director (puede ser por áreas operativas o geográficas pero no deben

haber de las 2 divisiones en una misma organización, por ejemplo:

director de recursos humanos y director de zona norte)

c. Gerente (puede ser por áreas operativas o geográficas pero no deben

haber de las 2 divisiones en una misma organización)

d. Supervisor, jefe, encargado.

Los errores más comunes siempre tienen que ver con la división de responsabilidades, es

decir quién tiene la autoridad para “qué” y cuando el ego profesional es una cultura

organizacional ocurre que puedan haber gerentes debajo de gerentes cuando lo ideal es

establecer organizaciones con la escala anterior, donde 1 es superior a 2 y así

sucesivamente, así como dentro de una clasificación nadie puede ser superior a otro, es

decir, un gerente de mercadotecnia no puede tener más jerarquía o peso que un gerente de

finanzas o uno de sistemas.

Por lo general estas estructuras no son viables en una Pyme, que por lo general el directivo.

(El dueño) suele asumir todas las funciones de dirección, empezando a delegar solo cuando

la organización crece en sus operaciones y se hace necesaria la división del trabajo. Otro

error muy común y que ocurre sobre todo en las Pymes, es el tener 2 jefes, nada más

contradictorio para los objetivos y alcances de un puesto que estar bajo esta condición.


Siempre es necesario que aunque se tomen, instrucciones de uno o varios puestos, se

establezca una prioridad de ejecución, por ejemplo, en la pequeña empresa es muy común

que normalmente el dueño del negocio dé órdenes a su secretaria, pero cuando esté su

esposa ahí la tome como asistente personal ¿qué instrucciones deberá seguir la secretaria?

¿Está claro su rol en la empresa así como su línea de ejecución? ¿O esperamos a que ocurra

algún problema para corregir y rectificar instrucciones?

1.4. Características de un puesto

No obstante las actividades que realice el puesto son importantes, básicamente

puede decirse que para ponerle nombre a un puesto, debemos tomar en cuenta lo siguiente:

Área de responsabilidad (en activos, número y características de las

personas a su cargo y el alcance de sus decisiones)

Sueldo y prestaciones o beneficios adicionales.

En general podemos decir que mientras más procesos le corresponda eficientar (esto

implica tener la autoridad para cambiar), más gente coordine y de un nivel educativo

mayor, mas deberá ser su rango.

Por ejemplo, un empresario al frente de una agencia creativa, que realiza negociaciones

que impacten directamente a su negocio y que a su vez coordina un grupo de licenciados o

expertos en artes gráficas y mercadotecnia, bien puede competir en cuanto a talentos con

un director de una empresa transnacional que tiene a su cargo personal del mismo nivel

académico.


1.4.1. Nuevas tendencias en la estructura de puestos

Los negocios actuales han entendido que las organizaciones deben ser planas,

es decir tener pocos niveles muy eficientes, ya es relativamente obsoleto el que un

puesto tenga 2 secretarias o que hayan 4 o 5 niveles jerárquicos en una empresa local,

además de que en cuanto a costos es mejor pagar un sueldo ejecutivo con un paquete

de prestaciones que 3 operativos con 3 seguros sociales, prestaciones mínimas, etc.

Esto no quiere decir que los puestos operativos se estén eliminando, solo que para

tenerlos deberán asistir al máximo de gente (ya no se emplea la relación de una

secretaria por gerente, lo que implica a su vez que el puesto no sea tan operativo ya

que habrá que contratar a alguien con cierta preparación para estas tareas) o resolver

problemas mínimos, entre otras situaciones, sin embargo es muy importante para que

este esquema funcione que:

Los gerentes deben hacer trabajo operativo (sacar sus propias copias,

llevar su agenda, hacer personalmente alguna que otro contacto).

Los jefes deberán acostumbrarse a no tener un asistente particular.

Los operativos deben pensar en cómo ser más eficientes y resolver

problemas comunes o de cierta trascendencia.

Un puesto operativo deberá comunicarse con un director o mando superior

a favor de las gestiones de las personas a quienes asiste.

Tal vez suene un poco extraño el planteamiento, pero la realidad es que este esquema

obedece a empresas más eficientes, con un capital intelectual mayor, con estructura

ligera y dinámica. Ya las empresas obesas de personal operativo son más difíciles de

adaptar, mover e incluso hacer reaccionar, de ahí que nuevamente con la finalidad de

EFICIENCIA, el esquema de seguro le será de utilidad.


1.5. Reclutamiento y selección de personal

Terminología básica en materia de reclutamiento

y selección aplicable a cualquier tipo de empresa.

Empleo y clasificación del proceso de integración de

personal a la empresa.

Perfil del puesto, reclutamiento, selección y empatía

con la empresa.

Al igual que alimentar una maquinaria con el insumo adecuado, resulta indispensable para

una empresa contar con el recurso humano adecuado. Entendiendo por adecuado, que reúna

no solo los requisitos técnicos para desempeñar el puesto, sino toda una serie de

características como:

• La presentación

• Dicción

• Actitud adecuada para las labores que desempeñará

...entre otras; todo con tal de que no ocurra, por ejemplo, que una persona introvertida se

desempeñe en un área de ventas personales y directas, mucho menos si se trata de

productos costosos o que requieran de estrategias de ventas agresivas.


1.5.1. Perfil del puesto:

Por lo tanto, el procedimiento para lograrlo inicia desde que

tenemos una plaza vacante, ya sea por nueva creación o para reemplazar a

quien ocupaba esa posición anteriormente, lo primero que debemos tener es

un perfil del empleado ideal para cubrir el puesto. En éste se deben definir

características técnicas, conductuales, físicas, sociales, socioeconómicas e

incluso, para algunos empleos, hasta religiosas, del tipo de integrante que

desearíamos ocupara el puesto.

Descripción del puesto

También es muy recomendable tener una descripción del puesto, con la

finalidad de que en la entrevista se cotejen los resultados de ésta y las

pruebas de selección (en caso de que hubieran) con las actividades del

puesto a desarrollar.

Es muy común que se suponga n características y actividades para un

puesto, lo que crea en muchas ocasiones por la expectativa creada, malos

entendidos y de entrada descontento en el nuevo integrante, la empresa o

ambos. Por ejemplo, para realizar reclutamiento para el puesto de "auxiliar

administrativo", es indispensable definir un perfil y actividades muy

concretos, ya que bajo esta denominación se suelen agrupar un sinfín de

actividades, que van desde únicamente el archivo y clasificación de

documentación en espacios aislados, hasta la asistencia personal de altos


ejecutivos o la realización de actividades que requieren conocimientos

especializados cuando menos a nivel principiante en áreas como medicina,

leyes, etc.

1.5.2. Reclutamiento

Una vez definido el perfil, lo siguiente sería elegir los medios de

reclutamiento, que van desde fuentes gubernamentales como los servicios

estatales del empleo, hasta muy especializados como despachos que

ofrezcan la contratación de “ejecutivos a la medida” e incluso los conocidos

como head hunters quienes se dedican a detectar a aquellas personas que se

han destacado en áreas específicas para ofrecerles mejores oportunidades

de desarrollo profesional en otras empresas, las cuales son las que contratan

este tipo de servicios.

La complejidad y costo del medio de reclutamiento depende mucho del tipo

de puesto a reclutar (mercado laboral al que va dirigido) y la cantidad de

público al que se quiera llegar. Lo principal a tomar en cuenta al elegir el

medio de reclutamiento es:


a. Determinación del mercado laboral a penetrar (nivel socioeconómico,

costumbres, áreas de reunión del tipo de candidatos deseados, etc.).

b. Identificar los medios de reclutamiento adecuados para mi mercado

laboral meta.

c. Elegir uno o varios de los medios de reclutamiento disponibles

basándonos en la relación costo beneficio.

d. Definir y establecer el proceso de recepción y atención de los

solicitantes.

e. Definir el contenido del anuncio. Por lo menos se recomienda:

Incluir la mayor cantidad de datos de la empresa posibles y la forma

de hacer llegar solicitudes o currículos profesionales.

Incluir breve descripción del puesto, que no deje duda sobre su

naturaleza.

Mencionar los requisitos y características que deberán reunir

quienes aspiren a ocupar el puesto y en caso de que hubieran aclarar

cuáles de éstos serán indispensables.

Tratar de que la información sea clara, para que no cree expectativas

falsas sobre quien acudirá a solicitar el puesto, así como evitar la

afluencia de candidatos fuera del perfil requerido, como podría ser

el usar palabras muy rebuscadas para definir algún puesto que

requiera personal de un nivel escolar básico o que la información

presentada se contradiga o no sea lógica, como solicitar un “recién

egresado, de 25 a 30 años, con experiencia de cuando menos 5 años

como gerente de ventas” o una

“mujer, de preferencia casada con hijos para trabajo que implique

viajes constantes”.

Ser veraces y éticos con la información plasmada en el anuncio.

f. Realizar la publicación y recepcionar a los aspirantes.


1.5.3. Selección

Durante este último proceso se analizarán aspectos cualitativos,

cuantitativos y de criterio de los aspirantes al puesto ofrecido. Por lo

general inicia con una breve entrevista para completar datos personales,

corroborar información plasmada en el currículo y obtener una primera

impresión sobre la persona y su compatibilidad con el puesto.

Los aspectos cualitativos incluyen aspectos personales del aspirante, tales

como experiencia, gustos, preferencias, metas, etc. Mientras que los

cuantitativos involucran cifras numéricas requeridas para cubrir cuando

menos el límite inferior requerido para el puesto, tal como tiempo promedio

de estabilidad laboral, sueldo pretendido, puntajes en las pruebas

psicométricas, etc.

Por último, realizando el cruce de información cuantitativa, cualitativa y las

impresiones de la entrevista de trabajo, tendremos el perfil de la persona

completo y podrá proceder con la contratación o descarte de un candidato.

1.5.4. Compatibilidad con la empresa

Es muy importante tomar en cuenta el “feeling” o “química” entre

el aspirante y el jefe directo, ya que en todo caso la preparación, metas,

actitudes, aptitudes, etc. no garantizan por completo un alto desempeño en

un puesto por parte del candidato si éste desde un inicio no es del agrado,


del jefe inmediato. Por ejemplo, el contratar un candidato con tendencias

autoritarias y carácter fuerte para un departamento donde el jefe resulta

con las mismas características, podría traer problemas, sobre todo si estas

características no son necesarias para desempeñar el puesto.

1.6. Ajustar la gestión de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia

Empresarial, la Innovación, rotación del personal y la Internacionalización.)

1.6.1. La Estrategia Empresarial

¿Están representadas las funciones de RH en los diversos niveles de

dirección de su empresa?

¿Realiza su empresa un proceso periódico y estructurado de

planificación operativa y estratégica?

¿Participa el área de RH en estos procesos de planificación?

¿Saben los directivos de su empresa en qué objetivos operativos y

estratégicos juega un papel destacado el factor humano?

¿Se tiene siempre en cuenta el factor humano antes de tomar decisiones

importantes para la empresa (fusiones y compras, inversiones, nuevos

mercados, cambios en la cartera de productos)?

¿Tienen los directivos de su empresa los mismos conocimientos

detallados y sistemáticos sobre recursos humanos que sobre clientes,

finanzas y tecnología?

¿Hacen uso de estos conocimientos?

¿Conoce su empresa los puntos fuertes y débiles del personal de los

principales competidores?


¿Ha identificado la empresa 50-100 funciones clave que serán decisivas

para su futuro, independientemente del nivel jerárquico al que

correspondan?

¿Se ha definido para estas funciones clave un perfil de requisitos, y se

han localizado candidatos que respondan a estas exigencias?

¿Conocen sus directivos la situación y los objetivos de las empresas

rivales?

1.6.2. Innovación

Cree el caldo de cultivo para fomentar nuevas ideas e implementarlas.

¿Sabe si sus competidores son más innovadores que su empresa en los ámbitos

decisivos?

¿Sabe si los cuadros directivos han estudiado sistemáticamente los obstáculos

que impiden el surgimiento o progreso de las innovaciones, así como las vías para

fomentarlas?

Si tuviera que nombrar los tres pilares principales de su cultura empresarial,

¿diría que el afán de innovación cuenta entre ellos?

¿Ha identificado el equipo directivo de su empresa los posibles escenarios e

interrelaciones futuras entre tecnologías, requisitos del cliente y entorno

competitivo?

¿Sabe si las personas que quieren trabajar en su empresa o ya forman parte de

ella destacan por su capacidad de innovación?

¿Sabe si sus empleados creen que en su empresa reina un ambiente propicio para

la innovación?


En su empresa, ¿incluye la formación y promoción de directivos aspectos como la

gestión de cambios y el fomento de las innovaciones?

¿Se han establecido procesos e instrumentos que favorezcan un pensamiento y un

intercambio de conocimientos a nivel interdisciplinario?

¿Se dispone de instrumentos de remuneración y financiación para incentivar y

premiar las innovaciones aportadas?

En las publicaciones internas, ¿se informa regularmente sobre novedades y

empleados innovadores?

1.6.3. Rotación del personal.-

Gánese, desarrolle y retenga los mejores profesionales.

1.6.4. Internacionalización.-

Ponga en forma a su empresa para promover la cooperación en el marco de la

globalización.

¿Puede anticipar en qué estructuras globales se desarrollarán, fabricarán

y comercializarán en el futuro los productos de su empresa?

¿Ha observado la evolución de la distribución geográfica de su personal en

los últimos diez años, y sabe cómo seguirá cambiando en el curso de la

próxima década?

El número de extranjeros en cargos directivos, programas para personal

con potencial y candidaturas para puestos de responsabilidad, ¿está en

proporción con el de empleados en otros países?


¿Sabe si sus directivos y su personal en promoción tienen un buen nivel de

idiomas y cuentan con suficiente experiencia internacional?

¿Dispone su empresa de una tecnología que permita trabajar en cualquier

lugar y a cualquier hora?

¿Ha estudiado sistemáticamente los problemas que conlleva la gestión,

dirección y colaboración a distancia?

¿Ofrece la empresa una movilidad acorde con las estructuras globales,

desde el punto de vista político, organizativo, jurídico-fiscal y económico?

(viajes, delegaciones y traslados)

¿Se traducen a otros idiomas los medios de comunicación y los principales

procesos de su empresa, para que los puedan entender los empleados de

otros países?

¿Queda reflejada la internacionalidad de su empresa en el sistema y la

estructura de las organizaciones de representación de los trabajadores?

¿Se aplican reglas de alcance internacional, homogéneas y obligatorias

para todos los empleados, con el fin de prevenir riesgos para su empresa

y proteger la singularidad de su marca?

1.7. El Coaching en las Pymes

El Coaching es un proceso de aprendizaje, por medio del cual un Equipo o una

Organización se cuestionan los límites de su desempeño con el objetivo de superarlos.

Y en cada Equipo u organización hay algunas interpretaciones que obstaculizan su

desempeño, su competitividad, el logro de los resultados buscados, el vínculo efectivo

entre los integrantes del Equipo, el clima organizacional.


Un modelo que trabaja sobre el ser humano en el sistema social, orientado al proceso de

transformación de personas, equipos y organizaciones. Así, el coach organizacional puede

acompañar al Equipo en el proceso de desafiarse, de cuestionar sus interpretaciones con el

objetivo de que pueda hacer lo que antes no podía.

Más específicamente, el coach asiste a un Equipo a:

Cuestionar su forma de observar el mundo

Identificar los obstáculos que le impiden cambiar

Resolver esos obstáculos, a ver aquellos que, inmersos en su propia situación, no

logra ver

Identificar, implementar y sostener las nuevas acciones en pos del resultado que

busca.

Muchas Pymes cuando empiezan a crecer optan por tercerizar los procesos de gestión de

Recursos Humanos antes mencionados el Outsourcing es una herramienta muy utilizada por

las organizaciones actuales, la aplicación de la misma dependerá de la estrategia planteada

por la Dirección.



descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»

y/o «Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en

el apartado Información/Documentación.


Dilema ético

Pago de Comisión por ventas

Alonso y usted son co-propietarios de una firma de ingenieros. El ingeniero Alonso, quien ha

estado envuelto en proyectos de ingeniería a nivel internacional, le menciona la posibilidad

de expandir los negocios de su compañía en el área de estudio de mercadeo, y le explica que

él puede usar sus conocimientos en el campo de ingeniería en otros países con el propósito

de prestar un mejor servicio en pro de los intereses de la profesión. Explica que puede

utilizar su experiencia y sus contactos en el exterior ofreciendo representación a firmas

que deseen adelantar proyectos en el exterior pero que no cuentan con la experiencia ni los

recursos necesarios para tener éxito en el campo. Alonso añade que su firma puede sacar

ventaja del hecho de que las firmas de ingenieros de los Estados Unidos no están en

condiciones de reunir el capital necesario para entrar al mercado internacional.

Alonso diseña el borrador de un acuerdo de mercadeo que propone establecer contactos

dentro de ciertas regiones geográficas, evaluar posibles proyectos, coordinar el desarrollo

de programas, y negociar los términos de los contratos entre nuevos clientes y las firmas

representadas. Por este servicio su firma recibirá, además de honorarios, una cuota por

servicios cuyos valores serán definidos caso por caso. Alonso propone también que su firma

cobre un cargo de mercadeo, el cual será un porcentaje de las ganancias que la compañía

representada obtenga en los proyectos que usted haya ayudado a desarrollar.

¿Cuál sería su respuesta a lo que Alonso propone? ¿Cree que el hecho de que Alonso sea

ingeniero marca alguna diferencia en este caso?


Reflexión:

Elabora tres preguntas para el docente

1.

2.

3.


CONOCIMIENTO

1. ¿Cuál es el orden de las fases que se tienen que desarrollar para elaborar un Plan

Estratégico?

A. Fase de Desarrollo de estrategias corporativas.

B. Fase de Definición de Misión, Visión y objetivos organizacionales.

C. Fase de Diagnostico de la situación.

D. Fase de Declaración de objetivos corporativos.

E. Fase de Análisis de la situación.

COMPRENSIÓN

2. ¿Cuáles son los elementos que conforman un sistema de gestión?

I. La estructura organizacional.

II. La documentación

III. Los procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de la

organización.

A. I y II

B. Solo II

C. I, II y III

D. I y III

E. Ninguna es verdadera.

APLICACIÓN

3. Con respecto a la organización ¿Cómo debe estar constituida una empresa?

A. Con el número de cargos suficientes; es decir con los que realmente requiere

en función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.

B. Con el número de socios de capital suficiente; es decir con los que realmente

requiere en función a estrategias.

Auto evaluación


C. Con el número de socios suficientes; es decir con los que realmente requiere en

función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.

D. Una empresa debe estar constituida con el número de socios de capital

suficiente; es decir con los que realmente requiere en función a su nivel de

desarrollo.

E. Con el número de cargos que tenga para cubrir con el personal que tiene.

ANALISIS

4. Describir claramente puesto, los conocimientos, habilidades y experiencia

requeridos para desempeñar correctamente las tareas asignadas y realizar una

buena selección de personal permite:

A. Reducir la alta rotación de personal.

B. Conocer el puesto.

C. Mejorar la planeación estratégica.

D. Reducir el benchmarking.

E. Aumentar las utilidades.

SINTESIS

5. La forma cómo la organización opera, a partir de la estructura organizacional,

junto con la documentación, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los

objetivos de la organización y las razones por las cuales se hacen, se denomina.

A. Sistema de Gestión.

B. Planeamiento Estratégico.

C. Control Empresarial.

D. Partes de la empresa.

E. Sistema de dirección empresarial.

EVALUACIÓN

6. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee es el

individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las

situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el "Coach" asiste al

"Coachee" a aprender de sí mismo.

A. Verdadero.

B. Falso.


Tabla de resultados de la autoevaluación

Pregunta Respuesta

1 A. Fase de Definición de Misión, Visión y

objetivos organizacionales.

2 C. I, II y III

3

A. Con el número de cargos suficientes; es

decir con los que realmente requiere en función

de su complejidad, estrategias y nivel de

desarrollo.

4 A. Reducir la alta rotación de personal.

5 A. Sistema de Gestión.

6 A. Verdadero.


Glosario

1. Balance Score Card (BSC)

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que

convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados

en 4 categorías de negocio.

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos

necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados

en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada

negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

Glosario de Términos de Infoviews de la ciudad de Mexico. En:

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

2. Benchmarking

Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto

funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un

"proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los

competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que

ha permitido ese mayor éxito"

Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia

el entorno.

Glosario de Términos de Revista electrónica Gestiopolis. En:

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/47/bench.htm

3. Coaching

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una

empresa u organización.

Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y

satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/47/bench.htm


El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y

responsables de la competitividad empresarial.

Glosario de Términos de Revista electrónica Gestiopolis. En:

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/coach.htm

4. Cuadro de Mando Integral

Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en

definir la estrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados, se han

escrito multitud de ensayos, libros y manuales acerca de la planificación estratégica

de la empresa, no es objetivo de este articulo hablar de ello, supongo que con el tiempo

me veré obligado a escribir un articulo acerca de las diferentes herramientas y

técnicas para el desarrollo del Plan estratégico empresarial.

Glosario de Términos de Revista electrónica Web and Macros. En:

http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm

5. Estrategia

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular,

implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a

cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las

acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias

para alcanzar tales objetivos” M. Porter

Glosario de Términos de Blog Electrónico Planeación Estratégica. En:

http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html

6. Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que

permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/coach.htm

http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm

http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html


El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz

de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda,

inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por

esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder)

y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de

forma eficiente.

Glosario de Términos de Revista electrónica de Definición. En:

http://definicion.de/liderazgo/

7. Meta

La meta es el fin u objetivo de una acción o plan. Por ejemplo: “Mi meta es terminar la

carrera el año próximo y después viajar a Estados Unidos”, “La meta de Ramón es

ahorrar hasta poder comprarse un coche”, “Yo sé que el camino que es arduo, pero

nunca pierdas de vista tu meta”.


http://definicion.de/meta/

8. Objetivo

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia

donde ésta pretende llegar.

Glosario de Términos de Revista de Crece negocios. En:

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/

9. Reingeniería

Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e

instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una

definición.

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras

dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y

rapidez”

http://definicion.de/liderazgo/

http://definicion.de/meta/

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/


Glosario de Términos del: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la

Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4). En:

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

10. Tendencia

La tendencia es una inclinación o propensión hacia determinados fines. Por ejemplo: “La

tendencia alcista de los precios preocupa a los economistas”, “A dos horas del cierre

de los comicios, no hay una tendencia clara que permite vislumbrar un ganador”.

Tendencia también se utiliza como sinónimo de moda, en el sentido de tratarse de una

especie de mecanismo social que regula las elecciones de las personas. Una tendencia

es un estilo o una costumbre que marca una época o lugar.


http://definicion.de/tendencia/

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

http://definicion.de/tendencia/


Referencias

Según, las fuentes de información consultada se tienen las siguientes referencias:

Ideas para Pymes (2011), “La PYME saludable parte 1: el esqueleto o la estructura

Organizacional. Disponible en: http://www.ideasparaPymes.com/contenidos/PYMES-

estructura-desarrollo-organizacionalprocedimientos-manuales.html. [Consulta: 27 de

septiembre de 2011].

La voz kamina (2011), “11 Consejos para NO arruinar una empresa”. Disponible en:

http://buskaminas.wordpress.com/2008/02/09/11-consejos-para-no-arruinaruna-

empresa/.[Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Consultoría Pyme (2011), “Principios de la Administración”. Disponible

en:http://www.consultoria-Pyme.com/361Pirincipios+de+admiiinistraci%F3nnn.html.

[Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Strategy for People (2011), “Gestión de personal profesional para la pequeña y

mediana empresa”. Disponible en: http://www.strategyforpeople.com/gestion-

depersonal-Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Dircon (2011), “El Coaching Sistémico y las Pymes”. Disponible en:

http://www.grupodircom.com/redaccion/interna/712--el-coaching-sistemico-y-las

Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/PYMES-estructura-desarrollo-organizacionalprocedimientos-manuales.html

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/PYMES-estructura-desarrollo-organizacionalprocedimientos-manuales.html

http://www.consultoria-pyme.com/361Pirincipios+de+admiiinistraci%F3nnn.html

http://www.grupodircom.com/redaccion/interna/712--el-coaching-sistemico-y-las

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