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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y AGROINDUSTRIA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE A
TRAVÉS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO DE MÁSTER (MSc.) EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD
LESLY CAROLINA VÁSQUEZ ROJAS e-mail: [email protected]
DIRECTOR: ING. MAURICIO ROJAS D., MSc. e-mail: [email protected]
Quito, abril 2017
© Escuela Politécnica Nacional (2017) Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo, Lesly Carolina Vásquez Rojas, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
Lesly Carolina Vásquez Rojas
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Lesly Carolina Vásquez
Rojas, bajo mi supervisión.
Ing. Mauricio Rojas, MSc.
DIRECTOR DE PROYECTO
AGRADECIMIENTO
Gracias, desde el fondo de mi corazón:
A Dios por llenar de fuerzas mi espíritu y poner en mi camino a las personas
adecuadas, que son mi fortaleza.
A mi querida Universidad, por proporcionarme los conocimientos necesarios para
una vida laboral competitiva.
Al Ing. Mauricio Rojas, por su apoyo en este camino, por su amistad y sobre todo
por la confianza brindada, recordándome que pertenezco a una de las mejores
universidades y debemos demostrarlo.
A la empresa Panificadora PANARTE, por la apertura a la investigación y su
apoyo brindado.
A mis padres por apoyarme durante este tiempo de estudios y cuando lo necesité.
A mis hermanos Laura, Ivonne y Fausto que han sido un soporte.
A Evelin por su colaboración y apoyo para desarrollar este trabajo.
A mi familia Diego y Emilie por su comprensión, porque cada minuto empleado en
este trabajo restaba dedicación hacia ellos.
A mis abuelitos mis segundos padres, que me recuerdan la perseverancia para
alcanzar las metas.
Y a todos mis familiares, amigos, compañeros de clases que siempre me han
brindado su apoyo y no me han dejado desistir hasta llegar a cumplir este nuevo
objetivo.
Lesly C. Vásquez R.
La gratitud no sólo es la más grande de las virtudes, sino la madre de todas ellas. Marco Tulio Cicerón
DEDICATORIA
Este trabajo investigativo está dedicado a Emilie, mi compañera durante estos
años de estudio, por recordarme que es posible y que siempre después de la
tormenta sale el sol.
Lesly C. Vásquez R.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINA
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN xi
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1
1.1. Evolución del concepto procesos 1
1.1.1. ¿Qué es un proceso? 3
1.1.2. Clases de procesos 3
1.1.3. Selección de procesos 3
1.1.4. Representación gráfica de los procesos 4
1.1.5. Tipos de flujogramas 5
1.1.6. Estrategias de procesos 6
1.2. Mejoramiento de procesos 7
1.2.1. Análisis de procesos 7
1.2.1.1. Paso 1: Identificar oportunidades 8
1.2.1.2. Paso 2: Definir el alcance 9
1.2.1.3. Paso 3: Documentar el proceso 9
1.2.1.4. Paso 4: Evaluar el desempeño 9
1.2.1.5. Paso 5: Rediseño del proceso 10
1.2.1.6. Paso 6: Implementar los cambios 10
1.2.2. Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso 11
1.3. Estudio de tiempos 13
1.3.1. Desarrollo histórico del estudio de tiempos 13
1.3.1.1. El trabajo de taylor 13
1.3.1.2. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos gilbreth 14
1.3.1.3. Época contemporánea 17
1.3.1.4. Surgimiento del diseño del trabajo 17
1.3.1.5. Tendencias actuales 18
1.3.2. Estudio de métodos de trabajo 18
1.3.3. Fases del estudio de métodos 19
1.3.4. Estándares de trabajo y medida del trabajo 20
1.3.4.1. Experiencia histórica 20
ii
1.3.4.2. Sistemas de tiempos predeterminados 21
1.3.4.3. Muestreo del trabajo 21
1.3.5. Estudio de tiempos (cronometrajes) 23
1.3.5.1. Elementos del estudio de tiempos 23
1.3.5.2. Inicio del estudio 24
1.3.5.3. Ciclos en el estudio 24
1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario 25
1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras 29
1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar 31
1.4. Indicadores de productividad 32
1.4.1. Concepto de productividad 32
1.4.2. Indicadores de la productividad 33
1.4.3. Variables de la productividad 33
2. METODOLOGÍA 35
2.1. Direccionamiento estratégico de la empresa 35
2.1.1. Historia de la empresa panificadora panarte 35
2.1.2. Misión 38
2.1.3. Visión 38
2.1.4. Valores 38
2.1.5. Productos 38
2.1.6. Proveedores 39
2.2. Descripción del área de producción 40
2.2.1. Proceso de elaboración 40
2.2.1.1. Pesaje 40
2.2.1.2. Amasado 41
2.2.1.3. Dividido de la masa 42
2.2.1.4. Formado 42
2.2.1.5. Pintado 43
2.2.1.6. Fermentación 44
2.2.1.7. Horneado 44
2.2.1.8. Enfriamiento 45
2.2.1.9. Empaque 46
iii
2.2.2. Proceso actual 46
2.2.2.1. Mano de obra 47
2.2.2.2. Materia prima 47
2.2.2.3. Equipos 47
2.2.2.4. Medio 48
2.2.2.5. Método 48
2.3. Evaluación de los procesos críticos 48
2.4. Estudio de tiempos del proceso crítico 50
2.6. Cálculo de la productividad del área de producción 51
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 52
3.1. Análisis del proceso de producción de pan popular 52
3.1.1. Mapa de procesos de la empresa panarte 52
3.1.2. Identificación de los procesos 53
3.1.3. Estrategia de procesos de panarte 54
3.2. Mejoramiento del proceso de producción de pan popular 54
3.2.1. Análisis del proceso de producción de pan popular 54
3.2.1.1. Identificación de oportunidades de mejora 55
3.2.1.2. Definición del alcance 56
3.2.1.3. Documentación del proceso de producción de pan popular 56
3.2.1.4. Priorización de etapas críticas en la elaboración de pan popular 59
3.2.1.5. Escuchar la voz del cliente 60
3.3. Estudio de tiempos y movimientos 61
3.3.1. Estudio del método de trabajo para producir pan popular 61
3.3.1.1. Selección del proceso de panificación a estudiar 61
3.3.1.2. Revisión de la información del proceso de elaboración de pan
popular 61
3.3.1.3. Determinación de problemas existentes 61
3.3.2. Estudio de tiempos 62
3.3.2.1. Selección del trabajador 63
3.3.2.2. Registro de la información 63
3.3.2.3. División del proceso en elementos 64
3.3.2.4. Inicio del estudio 66
iv
3.3.2.5. Tamaño de la muestra 67
3.3.2.6. Calificación del desempeño del trabajador 68
3.3.2.7. Adición de suplementos y holguras 68
3.3.2.8. Cálculo del tiempo estándar 69
3.3.2.9. Propuesta del nuevo método de trabajo 73
3.4. Rediseño del proceso 73
3.5. Desarrollo de la estrategia de aprendizaje 76
3.6. Cálculo de la productividad 77
3.7. Discusión 78
3.7.1. Disminución de talento humano en el área de producción 78
3.7.2. Limitantes del estudio 79
3.7.3. Asignación de nuevas responsabilidades 79
3.7.4. Evaluación de la productividad 79
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81
4.1. Conclusiones 81
4.2. Recomendaciones 82
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
ANEXOS 87
v
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA Tabla 1.1. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth 15
Tabla 1.2. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth 16
Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric 24
Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General
Electric (continuación…) 25
Tabla 1.4. Guía para calificar la velocidad 26
Tabla 1.5. Valoración del desempeño para nivelación 28
Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT 30
Tabla 2.1. Turnos de trabajo del área de panadería de la planta de PANARTE 47
Tabla 2.2. Equipos del área de producción de la planta de PANARTE 48
Tabla 2.3. Producción planta año 2015 49
Tabla 3.1. Inventario del Proceso de Producción 53
Tabla 3.2. Identificación de oportunidades de mejora en la elaboración de pan
popular 55
Tabla 3.3. Responsables de etapas de elaboración de pan popular 59
Tabla 3.4. Matriz de priorización de etapas de producción pan popular 60
Tabla 3.5. Desempeño trabajadores de planta de producción 63
Tabla 3.6. Datos generales del estudio de tiempos 63
Tabla 3.7. Etapas estandarizadas proceso elaboración de pan popular 65
Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular 65
Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular (continuación…) 66
Tabla 3.9. Tiempo de ciclo de producción pan popular reventado 66
Tabla 3.10. Cálculo muestra división bolas grandes 67
Tabla 3.11. Calificación desempeño trabajador planta 68
Tabla 3.12. Suplementos del trabajador de la planta de PANARTE 69
Tabla 3.13. Cronograma de actividades para implementar el programa de capacitación 77
Tabla 3.14. Cálculo de la productividad del área de producción de PANARTE 77
Tabla AI.1. Listado de productos según lugar de elaboración 88
Tabla AIII.1. Entrevista al jefe de producción 91
Tabla AIV.1. Estudio de tiempos 02 marzo 2016 92
Tabla AIV.2. Cálculo tiempo estándar 02 marzo 2016 93
vi
Tabla AV.1. Calificación desempeño trabajador según sistema Westinghouse 94
Tabla AVI.1. Cálculo Suplementos y Holguras 95
Tabla AVII.1. Estudio de tiempos 06 de marzo 2016 96
Tabla AVII.2. Cálculo tiempo estándar 06 de marzo 2016 97
Tabla AVII.3. Estudio de tiempos 20 de marzo 2016 98
Tabla AVII.4. Cálculo tiempo estándar 20 de marzo 2016 99
Tabla AIX.1. Cálculos productividad 109
Tabla AX.1. Cálculo costos turnos de producción 110
vii
ÍNDICE DE FIGURAS PÁGINA
Figura 1.1. Diagrama Causa- Efecto 2
Figura 1.2. Proceso de atención médica 5
Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos 6
Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos 8
Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE 36
Figura 2.2. Logotipo PANARTE 36
Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe 37
Figura 2.4. Pesaje de materia prima 41
Figura 2.5. Amasado de ingredientes 41
Figura 2.6. Dividido de la masa 42
Figura 2.7. Formado de pan 43
Figura 2.8. Pintado de pan 43
Figura 2.9. Cámara de fermentación 44
Figura 2.10. Horneado de pan 45
Figura 2.11. Enfriamiento de pan 45
Figura 2.12. Empaque de pan 46
Figura 3.1. Mapa de procesos de la empresa PANARTE 53
Figura 3.2. Etapas de producción de pan popular 54
Figura 3.3. Diagrama de Ishikawa PANARTE 56
Figura 3.4. Diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular 58
Figura 3.6. Diagrama de flujo mejorado del proceso de producción de pan popular 74
Figura 3.7. Layout mejorado del área de panadería de PANARTE 75
Figura 3.8. Imágenes del taller de trabajo en equipo realizado a los trabajadores de
PANARTE 76
Figura AII.1. Productos panificados 89
Figura AII.2. Productos de pastelería 90
viii
ÍNDICE DE ANEXOS PÁGINA
ANEXO I
Productos PANARTE 88
ANEXO II
Productos planta 89
ANEXO III
Entrevista 91
ANEXO IV
Cálculos toma de tiempos 92
ANEXO V
Calificación desempeño trabajador 94
ANEXO VI
Suplementos y holguras 95
ANEXO VII
Cálculos toma de tiempos 96
ANEXO VIII
Manual de procesos 100
ANEXO IX
Cálculos productvidad 109
ANEXO X
Costos 110
ix
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo investigativo fue mejorar el proceso de producción
de pan popular, mediante el estudio de tiempos y movimientos en la empresa
panificadora PANARTE, incrementando la productividad y optimizando el uso del
talento humano, como uno de los recursos principales.
Para cumplir con este objetivo, se analizaron las etapas del proceso de
producción de pan popular mediante una matriz de priorización, con la finalidad de
determinar el área donde se realizaría el estudio de tiempos. Después de analizar
el proceso de producción de pan popular reventado, se encontró que la mayor
parte de las etapas tenían tiempo estándar, a excepción de las que se realizan
manualmente; y son en las que se centró el estudio.
Como producto de la priorización de procesos, se determinó que las etapas a
estudiar serían el Pesaje, Formado y Dividido ya que su desempeño dependería
de la persona que lo realice. La obtención del tiempo estándar para elaborar pan
popular ayudó a conocer con exactitud cuántas personas emplear para cumplir
con una determinada orden de producción. Al analizar el método de trabajo se
evidenció que los trabajadores no tenían una función específica, esto ocasiona
tiempos muertos ya que ellos buscaban qué tarea realizar cuando tenían tiempo
libre. Motivo por el cual, se propuso asignar a cada uno de los trabajadores su rol
específico de trabajo siendo este: masero, maestro, hornero y empacador. De
esta manera cada uno sabrá qué actividades realizar. En el diagrama de flujo del
proceso de producción de pan popular reventado mejorado se muestra la
asignación de actividades planteadas.
Uno de los problemas que se detectó en la empresa fue la falta de compromiso de
su personal y un índice de ausentismo elevado. A pesar que no fue temática de
este estudio, se realizó una capacitación de trabajo en equipo cuyo objetivo fue
apoyar en la implementación de la nueva asignación de actividades y concientizar
a todos los empleados de la influencia de su trabajo con el de los demás.
x
Un problema en el proceso productivo era la falta de calidad del pan, una de las
causas era el desconocimiento de la parte teórica para la elaboración del
producto, por ejemplo los trabajadores no conocían los resultados de aumentar o
disminuir la cantidad de un ingrediente de la receta, para solventar este
inconveniente se realizó una capacitación de masa de hojaldre.
Una medida que se tomó después de revisar los resultados obtenidos en el
estudio, fue disminuir la cantidad de recurso humano empleado, y la influencia de
esta medida se vio reflejada en el incremento del índice de productividad.
Finalmente se evaluó la productividad, comparando el valor promedio del último
trimestre del 2015 y el primer trimestre del 2016, con el del mes de abril de 2016,
después de disminuir 2 trabajadores de la planta, obteniéndose como resultado
un incremento del 12 %. Esta medida contribuyó directamente en los costos de
producción, lo que permitió a la empresa mantener su precio de venta y beneficiar
a sus clientes.
xi
INTRODUCCIÓN
La empresa panificadora PANARTE cumple con distintas normativas obligatorias
para funcionar, como: BPMs, Seguridad y Salud Ocupacional y respeta las
jornadas de trabajo establecidas legalmente. Por estas disposiciones debe contar
con procesos y tiempos estándar para calcular la cantidad de recurso humano a
emplear.
Además hay una preocupación por parte del gerente y jefe de producción en el
aumento de los costos de producción debido a que el recurso humano empleado
no varía en relación a la cantidad a producirse, lo que dificulta cumplir con el
objetivo de marketing planteado de mantener el precio de venta en el pan popular,
por cuanto este mercado no tiene restricciones y pueden entrar varios
competidores que muchas veces abaratan costos.
Dentro del proceso de producción de pan popular se emplean en su mayoría
máquinas a las que se les puede programar el tiempo necesario para realizar la
actividad correspondiente, a excepción de dos etapas que son manuales siendo
estas: Dividido y Formado, que dependen básicamente de la experiencia del
trabajador, razón por la cual este estudio se centra en estas, con la finalidad de
obtener el tiempo estándar y de esta manera mejorar el proceso.
La tecnología utilizada en la empresa es moderna, lo que beneficia en la
estandarización, pero el principal problema que tienen es contar con un recurso
humano que no está consciente de la importancia de cumplir con todas las
normativas vigentes.
Para realizar este estudio se analizaron conceptos básicos de la medición del
trabajo y toma de tiempos, que ayudó a efectuar un análisis preliminar, el mismo
que no debe faltar en ninguna empresa, ya que está relacionado con el
desempeño laboral, costos y con la calidad del producto. Siendo una herramienta
para la toma de decisiones gerenciales que permite revisar carga laboral, horarios
y cantidad de talento humano a emplearse.
1
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
1.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO PROCESOS
La gerencia de procesos inició a principios del siglo XX, como una herramienta de
la calidad. Todas las empresas a nivel mundial estaban concentradas en la
producción de productos, siempre buscando el incremento y concibiendo a la
calidad como la inspección final del mismo.
Frederick Taylor en su enfoque de administración científica trató sobre el
mejoramiento de la productividad, para incrementarla asignó la planificación de la
planta a ingenieros y la parte operativa sería ejecutada por supervisores y
trabajadores. Este sistema tuvo algunas desventajas, una de ellas era que la
ejecución la realizaban personas sin formación que no podían interpretar lo
planificado, y la inspección de la calidad estaba a cargo de inspectores que se
ocupaban de revisar el producto al final, siendo la solución inspeccionarlo antes
de su venta (Mariño, 2001, pp. 1, 2).
Taylor también contribuyó en la selección de personal, planificación y control, y
estudio de movimientos, estaba convencido que la dirección era responsable de
seleccionar adecuadamente a los trabajadores, capacitarlos, entregar las
herramientas según el puesto de trabajo y definir incentivos de acuerdo a la
responsabilidad (Heizer y Render, 2007, pp. 8, 9).
Walter Shewart fue el creador del gráfico de control de procesos, él indicó que los
procesos industriales generaban datos cuantitativos que podrían ser analizados
empleando la estadística y no solo era saber que errores se tiene en el producto
final sino que se debe analizar en su proceso. Shewart desarrolló el ciclo PHVA,
que significa planear, hacer, verificar y actuar, actualmente es conocido como el
ciclo de Deming, debido a que fue dado a conocer por Deming (Mariño, 2001, pp.
2, 3).
2
Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Druker aportaron con el concepto de
calidad total, siendo el fundamento la gerencia de procesos. Kauro Ishikawa es el
padre de los círculos de calidad, los integrantes aportaban con su conocimiento,
habilidades, experiencias para mejorar el proceso (Mariño, 2001, p. 3).
El diagrama de causa-efecto fue desarrollado por Ishikawa, el mismo que ayuda a
identificar problemas de calidad. Este es un gráfico que tiene la forma de espina
de pescado, en cada una se coloca los problemas relacionados con las conocidas
cuatro M: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. Mediante una lluvia
de ideas se identifica un problema que será el efecto y en cada espina se asignan
las causas relacionándolas con las cuatro M (Heizer y Render, 2007, pp. 259,
260).
La Figura 1.1 muestra el diagrama de causa- efecto.
Figura 1.1. Diagrama Causa- Efecto
(Heizer y Render, 2007, p. 258)
EFECTO
MATERIALES
MANO DE OBRA
METODOS
MAQUINARIA
3
1.1.1. ¿QUÉ ES UN PROCESO?
El proceso es un conjunto de actividades, que tienen entradas, se añaden valor y
como resultado se obtiene una salida (Mariño, 2001, p. 2).
Al proceso se lo define como un conjunto de actividades que se relacionan entre
sí, que tienen entradas de materiales, información y dan como resultado una
salida con valor agregado (Maldonado, 2011, p. 1).
1.1.2. CLASES DE PROCESOS
A los procesos se los puede clasificar de la siguiente manera:
a. Proceso interfuncional: Es el que relaciona diferentes áreas de la empresa.
b. Proceso interdepartamental: Es el que se ejecuta en diferentes
departamentos.
c. Procesos vitales: Son la razón de ser de una empresa (Mejía, 2007, pp. 21,
22).
Otra clasificación puede ser:
a. Procesos gerenciales: Son ejecutados por la alta gerencia y están
relacionados con la estrategia corporativa.
b. Procesos operativos: Son los que agregan valor y están relacionados con
la misión de la empresa.
c. Procesos de soporte o apoyo: Son procesos administrativos que ayudan al
funcionamiento de los demás procesos (Mariño, 2001, pp. 39, 40).
1.1.3. SELECCIÓN DE PROCESOS
Para elegir los procesos críticos se pueden considerar los siguientes factores:
a. Problemas, quejas, reclamos del usuario externo o interno
b. Procesos que tienen altos costos
4
c. Nuevas tecnologías
d. Procesos con tiempos largos
e. Procesos que puedan ser mejorados
La administración será la responsable de elegir los procesos críticos para el
funcionamiento correcto (Mejía, 2007, p. 23).
1.1.4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS
Un proceso puede ser comprendido mediante su representación gráfica, para lo
cual se emplean símbolos, siendo los más utilizados los ASME (American Society
of Mechanical Engineers) o los ANSI (American National Standards Institute).
(Mejía, 2007, p. 51).
A continuación se muestra el significado de los símbolos ASME (Trujillo, 1992, p.
167).
= Operación
= Transporte
= Almacenaje temporal
= Espera
= Almacenaje permanente
= Inspección
Los principales símbolos ANSI son (Mejía, 2007, pp. 52 - 53):
= Inicio, Fin
5
= Actividad
= Inspección
= Decisión
= Documento
= Espera
= Transporte
1.1.5. TIPOS DE FLUJOGRAMAS
Existen diferentes tipos de flujogramas, por ejemplo:
a. Flujograma pictórico: Representado por dibujos que muestran las
actividades desarrolladas en el proceso, como se observa en la Figura 1.2.
(Mejía, 2007, p. 54).
Figura 1.2. Proceso de atención médica (Mejía, 2007, p. 55)
Paciente Centro de salud Enfermera
Hospital Médico Domicilio
6
b. Flujograma de bloques: Se utilizan bloques para indicar cada paso de
proceso y a lado de cada uno se coloca al responsable (Mejía, 2007, p.
55).
c. Flujograma vertical: Las actividades se desarrollan de arriba abajo y se
representan con los símbolos detallados anteriormente (Mejía, 2007, p. 57).
d. Flujograma geográfico: Es un diagrama del plano donde se muestra el
movimiento del cliente (Mejía, 2007, p. 58).
1.1.6. ESTRATEGIAS DE PROCESOS
Los productos se elaboran utilizando una de las estrategias de procesos. En la
Figura 1.3. se muestra cada una de ellas relacionadas con volumen y variedad
(Heizer y Render, 2007, p. 323).
Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos (Heizer y Render, 2007, p. 323)
a. Enfoque a proceso: En este enfoque se produce un bajo volumen y alta
variedad de productos, se dividen en departamentos que realizan funciones
similares (Heizer y Render, 2007, p. 324).
VOLUMEN
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
Alta variedad
Una o pocas unidades por serie de fabricación (permite la personalización)
Cambios en los módulos
Series pequeñas, módulos estandarizados
Cambios en los atributos
(tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Solo grandes series
V
A
R
I
E
D
A
D
Enfoque a proceso
Proyectos, talleres (maquinaria,
imprenta, carpintería)
Repetitivo
(automóviles, motos)
Harley - Davidson
Enfoque al producto
(panadería industrial, acero, vidrio, etc.)
Personalización en masa
(difícil de alcanzar pero grandes beneficios)
Dell computer
Mala estrategia
(Tanto los costos fijos como los variables
son altos)
7
b. Enfoque repetitivo: Se encuentra entre el enfoque a proceso y a productos.
Sus actividades se agrupan en módulos o celdas de trabajo, que permiten
obtener un producto final personalizado. Un ejemplo son las líneas de
montaje (Heizer y Render, 2007, pp. 326, 327).
c. Enfoque a producto: Se produce una gran cantidad de productos pero con
poca variedad, sus costos fijos son elevados (Heizer y Render, 2007, p.
327).
d. Personalización en masa: Se fabrica gran cantidad de productos pero
personalizados a los gustos del cliente, con costos bajos (Heizer y Render,
2007, p. 329).
1.2. MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Para mejorar los procesos es necesario entender correctamente el negocio y a
sus clientes debido a que sus requerimientos son cambiantes. En la actualidad se
han desarrollado softwares que ayudan a mejorar el proceso y este paso inicia
con un análisis (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008, p. 152).
El análisis de procesos requiere de técnicas auxiliares que mejoran su
comprensión como diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso,
este procedimiento contribuye a obtener una cadena de valor competitiva
(Krajewski et al., 2008, p. 153).
1.2.1. ANÁLISIS DE PROCESOS
Analizar un proceso implica su documentación y comprensión de quién, cómo,
con qué, se realiza. Se inicia determinando las nuevas oportunidades de mejora y
finaliza con la implementación del proceso, todos estos pasos van conectados de
8
manera que forman un ciclo de mejora continua como se puede apreciar en la
Figura 1.4 (Krajewski et al., 2008, p. 153).
1.2.1.1. Paso 1: Identificar oportunidades
En este paso se revisan los cuatro procesos centrales, los relacionados con los
proveedores, desarrollo de nuevos productos, logística y ventas, estos
contribuyen a la satisfacción de las necesidades de los clientes. El nivel de
satisfacción de los clientes debe ser monitoreado periódicamente a través de
encuestas, entrevistas y observación (Krajewski et al., 2008, p. 153).
Se puede identificar oportunidades midiendo la capacidad del proceso y ¿qué tan
competitivo es?.
La principal fuente de información es proporcionada por los empleados que
realizan el proceso (Krajewski et al., 2008, p. 154).
Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos (Krajewski et al., 2008, p. 153)
9
1.2.1.2. Paso 2: Definir el alcance
En este paso se establecen los límites del proceso. Puede ser un subproceso en
el que trabaja una sola persona o un proceso amplio que está fuera de los
alcances de los responsables como resultado se obtiene un fracaso.
El equipo de análisis será el responsable de definir el alcance, está conformado
por personas con experiencia y que ejecutan algunos pasos del proceso con la
capacidad de implementar cambios, de este grupo se elegirá un líder encargado
de la ejecución. Si un proceso es realizado por varios departamentos el equipo
estará conformado por responsables de cada área (Krajewski et al., 2008, p. 154).
1.2.1.3. Paso 3: Documentar el proceso
La documentación es enumerar los insumos, proveedores y clientes (internos o
externos), productos del proceso. La información puede ser representada en
diagramas de flujo, planos de servicio o gráficos de procesos. Se debe diferenciar
las actividades que generan valor en el cliente o cuando se traslada de un
departamento a otro (Krajewski et al., 2008, p. 154).
1.2.1.4. Paso 4: Evaluar el desempeño
Un sistema de mediciones está conformado por indicadores que miden el
desempeño del proceso, los mismos que generan una ventaja competitiva, por
ejemplo satisfacción de los clientes, tiempo total del proceso, desperdicios,
errores, paradas de máquina, entrega del producto, etc.
Una vez determinada la medición se procede a recopilar la información actual del
desempeño del proceso, una forma fácil puede ser entrevistar a la persona que
conoce el proceso u observar y anotar los pasos (Krajewski et al., 2008, p. 155).
10
En ocasiones las mediciones del desempeño se las coloca en el diagrama de flujo
pero cuando son varias se realiza una tabla auxiliar donde se colocará la
evaluación actual y la meta para su control y seguimiento. Es probable que
existan retrasos en el proceso cuando se presentan demoras en la atención al
cliente o producción. Entre las herramientas que ayudan a la comprensión del
problema están las listas de verificación, histogramas, gráficos de Pareto,
diagramas de dispersión y de causa efecto (Krajewski et al., 2008, p. 161).
1.2.1.5. Paso 5: Rediseño del proceso
Para determinar si los cambios en el proceso son los correctos se debe medir su
desempeño real y el esperado, en ocasiones se definen indicadores que tienen
consecuencias en algunos procesos y fueron diseñados como un criterio aislado o
tienen pasos ilógicos (Krajewski et al., 2008, p. 155).
Luego de documentar el proceso, se lo evalúa y se verifican los cambios con el
equipo de trabajo que lo ejecuta (Krajewski et al., 2008, p. 169).
1.2.1.6. Paso 6: Implementar los cambios
Los procesos se rediseñan con eficacia pero no se implementan debido a la
resistencia al cambio del personal, se escucha decir “ya se lo intentó
anteriormente, no funciona”. La participación en el rediseño es importante porque
involucra a los responsables y los compromete a su implementación. Los cambios
en el proceso en ocasiones implican nuevas habilidades que se deben capacitar o
compra de nuevos equipos (Krajewski et al., 2008, p. 155).
Este paso no se lo realizará debido a que el presente estudio aborda solo el
diseño, pero se dejarán plasmadas recomendaciones que contribuirán su
posterior implementación.
11
1.2.2. MODELO PARA GERENCIA DEL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
El mejoramiento es la búsqueda de métodos eficientes para realizar un trabajo,
proceso con el fin de obtener un producto de calidad. Este es diferente al control
del proceso, es el resultado de la planificación.
Kaizen es la palabra japonesa empleada para referirse al mejoramiento, siendo
producto del análisis y comprensión del proceso, se fundamenta básicamente del
conocimiento, habilidades y creatividad de las personas (Mariño, 2001, pp. 44, 45,
46).
A continuación se describen los pasos para el mejoramiento de procesos:
· Paso 1: Identificar oportunidades de mejoramiento
Primero se analiza la información como: datos históricos, costos, pérdidas,
errores, desperdicios. Se prioriza para categorizar que problema es el más
importante, luego se designa al gerente del proceso, el que determinará su equipo
de trabajo, tiempo y recursos a emplearse.
· Paso 2: Describir y analizar el proceso actual
Se describe el proceso actual identificando inicio, fin, proveedores, decisiones,
productos y clientes, también se analiza el valor del proceso identificando las
actividades que agregan valor y las que no.
· Paso 3: Escuchar la voz del cliente
Consiste en preguntar a los clientes a través de encuestas, entrevistas o
llamadas, sus sugerencias, si el producto cumple sus expectativas y diferencias
con la competencia.
12
· Paso 4: Catalogar los conocimientos
Se debe tener claro las posibles causas de los problemas, entender las relaciones
de causa y efecto. En este paso se pueden emplear las siguientes herramientas:
diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, histogramas y gráficos de
control.
· Paso 5: Desarrollar una estrategia de aprendizaje
Se establece cómo se implementarán los cambios de acuerdo a los problemas
encontrados, se lo plasma en un plan.
· Paso 6: Desarrollar y ejecutar soluciones
Se realiza una prueba piloto de los cambios y se identifican los resultados
obtenidos para su posterior análisis.
· Paso 7: Medir y monitorear los cambios
Se analizan los resultados obtenidos y se compara con los datos históricos para
determinar si existe mejoramiento.
· Paso 8: ¿Mejoramiento suficiente?
Con los resultados se determina si existe mejoramiento, si no lo hay se debe
preguntar al dueño del proceso o a personas expertas en el tema para continuar
con el mejoramiento.
13
1.3. ESTUDIO DE TIEMPOS
1.3.1. DESARROLLO HISTÓRICO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1.3.1.1. El trabajo de Taylor
Frederick Taylor es considerado como el precursor del estudio de tiempos en
Estados Unidos. Antes de los estudios de Taylor se efectuaron investigaciones en
Europa, Jean Perronet, en el año de 1760 en Francia, estudió el tiempo de
producción de broches comunes número 6. Después de 60 años el inglés Charles
Babbage analizó el tiempo de fabricación de broches número 11 (Niebel y
Freivalds, 2009, p.7).
Su estudio de tiempos inicia en 1881, cuando era socio en la empresa Midvale
Steel Company de Filadelfia. Su primer trabajo fue de aprendiz hasta llegar a
ingeniero jefe. Como conocía todos los procedimientos de la empresa propuso
que los trabajos deberían ser planificados con un día de anticipación y entregado
a cada empleado el detalle de las actividades a realizar, con su respectivo tiempo
estándar determinado por expertos que analizaban los tiempos requeridos.
Definió como elementos a las partes de una tarea, los expertos medían las partes
individualmente para luego sumar sus valores y obtener el tiempo total (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 8).
Las primeras investigaciones de Taylor no convencieron a muchos ingenieros, ya
que consideraban que era un sistema de ritmo por pieza y no mejorarían los
métodos, debido a que los supervisores en ocasiones determinan tiempos irreales
para justificar su trabajo (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).
Taylor expuso su artículo “Shop Management” a la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecánicos (ASME), en la reunión de Saratoga, en junio de 1903, el
cual contenía principios de la administración científica, estudio de tiempos,
estandarización de herramientas y tareas, reglas de cálculo para el ahorro de
14
tiempo, bonos por desempeño y salarios diferenciales, siendo aceptado por 113
plantas industriales (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).
Hizo varios estudios para mejorar la productividad y de esta manera demostrar
sus postulados. Pero tuvo opositores, debido que algunas implementaciones
fracasaron y los sindicatos creían que era perjudicial para ellos. En 1913 el
Congreso estadounidense incluyó una cláusula al presupuesto, que no se
destinaría dinero para el pago de personas que realicen estudios de tiempos. En
el año de 1947 se elimina la prohibición para efectuar estudios de tiempos
empleando el cronómetro (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).
1.3.1.2. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos Gilbreth
Frank y Lillian Gilbreth fueron los precursores del estudio de movimientos, que se
define como el estudio de los movimientos del cuerpo necesarios para realizar un
trabajo, mediante la eliminación de movimientos innecesarios, mejoramiento de
movimientos necesarios y determinación de la secuencia de movimientos
adecuados para alcanzar la eficiencia.
Frank empezó a estudiar los movimientos en una empresa de ladrillos en la que
trabajaba, mediante este estudio pudo inventar un andamio ajustable e impartió
capacitación sobre el nuevo método a los trabajadores, incrementado la
colocación de ladrillos por hora de un obrero de 120 a 350 ladrillos (Niebel y
Freivalds, 2009, p.9).
Los Gilbreth fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales y
desarrollar las leyes básicas de la economía de movimientos que actualmente es
considerada como fundamental. Además desarrollaron la técnica de estudio de
micromovimientos, que es el estudio de los movimientos corporales con la ayuda
de una filmación a baja velocidad.
15
Después de analizar los movimientos, los Gilbreth indicaron que todo trabajo
productivo o no, se efectúa mediante el uso de 17 movimientos básicos a los que
llamaron “therbligs” (Gilbreth escrito al revés), los mismos que son detallados en
la Tabla 1.1. y la Tabla 1.2.
Tabla 1.1. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Símbolo Descripción
Alcanzar RE “Mover” la mano vacía o desde el objeto; el tiempo depende de la distancia
recorrida; por lo general es precedido por “Liberar” y seguido por “Sujetar”.
Mover M “Mover” la mano cargada; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de
movimiento; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar” o
“Posicionar”.
Sujetar o tomar G “Cerrar” los dedos alrededor de un objeto; comienza a medida que los dedos
tocan el objeto y termina cuando se ha ganado el control; depende del tipo de
sujeción; por lo general, es precedido por “Alcanzar” y seguido por “Mover”.
Liberar RL “Soltar” el control de un objeto, típicamente el más corto de los therbligs.
Preposicionar PP “Posicionar” un objeto en una ubicación predeterminada para su uso posterior,
por lo general ocurre en conjunto con “Mover”, como cuando se orienta una
pluma para escribir.
Utilizar U “Manipular” una herramienta para el uso para el que fue diseñada: fácilmente
detectable a medida que avanza el progreso del trabajo.
Ensamblar A “Unir” dos partes que embonan; por lo general es precedido por “Posicionar” o
“Mover” y seguido por “Liberar”.
Desensamblar DA Es lo opuesto de “Ensamblar”, pues separa partes que embonan; por lo general
es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar”.
(Niebel y Freivalds, 2009, p.117)
Los therbligs se dividen en eficientes o ineficientes. Los therbligs eficientes
motivan al progreso del trabajo y pueden ser reducidos pero no pueden eliminarse
totalmente. Mientras que los otros representan un avance en el progreso del
trabajo y se eliminan empleando la economía de movimientos (Niebel y Freivalds,
2009, p.116).
16
Tabla 1.2. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Símbolo Descripción
Buscar S Ojos o manos buscan un objeto; comienza a medida que los ojos
se mueven para localizar el objeto.
Seleccionar SE “Seleccionar” un artículo de varios; por lo general es seguido por
“Buscar”.
Posicionar P “Orientar” un objeto durante el trabajo, por lo general precedido
por “Mover” y seguido por “Liberar” (en oposición a durante en
Preposicionar).
Inspeccionar I “Comparar” un objeto con el estándar, típicamente a la vista,
pero podría ser también con los demás sentidos.
Planear PL “Pausar” para determinar la acción siguiente; por lo general se lo
detecta como un titubeo que precede a “Mover”.
Retraso inevitable UD Más allá del control de operario debido a la naturaleza de la
operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la
derecha termina una búsqueda prolongada.
Retraso evitable AD El operario es el único responsable del tiempo ocioso, por
ejemplo, toser.
Descanso para
contrarrestar la fatiga
R Aparece periódicamente, no en cada ciclo; depende de la carga de
trabajo física.
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 117)
En el estudio de movimientos se emplean cámaras filmadoras debido a la
facilidad de retroceder o avanzar, congelar una imagen sin la necesidad de ser
revelada la cinta de filmación.
Esta técnica llamada como micromoción es utilizada para estudiar tareas
repetitivas, puede ser representada mediante un diagrama de movimiento
simultáneo (SIMO), en la actualidad se utiliza el diagrama de procesos bimanual
empleado para el estudio de movimientos.
Después de la muerte de Frank, Lillian continuó con sus propias investigaciones y
desarrolló el concepto de simplificación del trabajo en personas discapacitadas,
murió a los 93 años (Niebel y Freivalds, 2009, p.10).
17
1.3.1.3. Época contemporánea
Car G. Barth, socio de Frederick Taylor, desarrolló una regla de cálculo para la
producción para determinar las combinaciones más eficientes de velocidad de
corte y alimentación para el maquinado de metales. Realizó un estudio para
determinar tolerancias (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).
Harrington Emerson escribió el libro Doce principios de la eficiencia, en el cual
informaba a los gerentes como hacer operaciones eficientes y su método fue
conocido como ingeniería de la eficiencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).
Henry Gantt diseñó unos gráficos en los cuales se podía medir el desempeño,
mostrando lo planificado con lo ejecutado, conocidos como gráficas de Gantt.
También fue conocido por el desarrollo de un sistema de pagos de salarios que
recompensaba a los trabajadores que estaban sobre el estándar (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 10).
1.3.1.4. Surgimiento del diseño del trabajo
El diseño del trabajo, es una ciencia nueva que se define como el diseño de
tareas, estaciones de trabajo y el ambiente laboral. En Estados Unidos es
conocida como factores humanos y en los demás países como ergonomía, que
proviene de dos términos griegos “erg” que significa trabajo y “nomos” que
significa leyes.
Desde los estudios de Taylor y los Gilbreth, el experimento Hawthorne de Elton
Mayo, aportaron para el desarrollo del diseño del trabajo. La necesidad de la
industria aeroespacial aceleró el estudio del trabajo, accidentes laborales que
ocasionan demandas cuantiosas, entre otras, han sido factores determinantes
para diseñar productos y lugares de trabajo mejores (Niebel y Freivalds, 2009,
p.11).
18
1.3.1.5. Tendencias actuales
Los analistas actuales consideran que el género, edad, salud, aptitud, motivación,
bienestar en el trabajo influyen directamente en la productividad. A los
trabajadores les disgusta ser tratados como máquinas. En ocasiones la gerencia
rechaza los cambios en el método, debido al miedo al cambio.
En el pasado algunos administradores utilizaron los estándares para exigir más al
trabajador y pagar igual, pero no se debe olvidar que este estudio nació de la idea
de bienestar al trabajador y al empleador a través de mejores métodos (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 13).
1.3.2. ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO
Heizer y Render (2007) definen al estudio de métodos como la descripción del
procedimiento para realizar una tarea garantizando la seguridad laboral y
produciendo productos de calidad. La forma de hacer marca la diferencia entre
empresas.
Este estudio es utilizado para analizar:
a. El movimiento de personas, materiales e información con la ayuda de
diagramas de flujo y diagramas de proceso.
b. La actividad del hombre y de la máquina, y la actividad del equipo de trabajo
empleando diagramas de actividades.
c. El movimiento del cuerpo especialmente de brazos y manos mediante
diagramas de micromovimientos (pp. 497- 499).
19
1.3.3. FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
El estudio de métodos es conocido también como estudio de movimientos, que es
el análisis crítico de los métodos existentes para realizar una tarea con el fin de
emplear métodos más sencillos y reducir costos.
El estudio de movimientos tiene las siguientes fases:
a. Selección del trabajo a estudiar, se puede iniciar con tareas repetitivas donde
se origine cuellos de botella, problemas de calidad, desplazamientos grandes
de material, desperdicios, que al ser mejorados incrementa la satisfacción
laboral.
b. Registro de los datos del estudio seleccionado, empleando diagramas de
movimiento simultáneo (SIMO), diagramas hombre máquina, diagramas de
flujo de proceso y diagramas de proceso de cuadrillas.
c. Análisis objetivo del método actual para determinar los problemas existentes y
posible mejoramiento, para esta fase se utiliza la técnica del interrogatorio.
d. Diseño del nuevo método que permite el mejoramiento, se lo presenta en
comparación con el método antiguo.
e. Implementación del nuevo método, el mismo que debe ser socializado y
aceptado por los trabajadores y administrativos, para utilizarlo en la inducción
de personal.
f. Seguimiento del nuevo método, mediante inspecciones periódicas para
detectar desviaciones o que se regrese al antiguo proceso (García, García,
Pérez y Sánchez, 2013, pp. 190-192).
20
1.3.4. ESTÁNDARES DE TRABAJO Y MEDIDA DEL TRABAJO
Los estándares de trabajo iniciaron con los análisis de Frederick Taylor y Frank y
Lillian Gilbreth a inicios del siglo XX. En esa época los trabajos eran manuales y el
costo de la mano de obra era elevado, poco se sabía de la jornada de trabajo, por
lo que los administradores decidieron estudiar los métodos de trabajo.
Actualmente los estándares de trabajo siguen siendo importantes, para
determinar la cantidad de personal a contratar, costo de mano de obra, tomar
decisiones de fabricar o comprar, tamaño de los equipos, planificación de la
producción, diseño de sistemas de salarios e incentivos y eficiencia de los
empleados.
El tiempo estándar de trabajo es la cantidad total de tiempo requerido por un
empleado promedio para realizar un trabajo específico. Los estándares de trabajo
pueden ser determinados por los siguientes métodos (Heizer y Render, 2007, p.
516):
a. Experiencia histórica
b. Estudio de tiempos (cronometrajes)
c. Sistemas de tiempos predeterminados
d. Muestreo de trabajo
1.3.4.1. Experiencia histórica
La experiencia histórica se basa en contar el número de horas empleadas que se
utilizaron anteriormente. La ventaja de estos tiempos es que son fáciles de
obtener y de bajo costo. Se los puede determinar de los registros de producción.
Dentro de las desventajas se debe tomar en cuenta que no son objetivos, no se
conoce el nivel de precisión, no se tiene el ritmo de trabajo, ni se consideran
circunstancias de fuerza mayor. No es recomendable su utilización debido al
desconocimiento de las variables antes descritas. Es aconsejable emplear los
estudios de tiempos, los tiempos predeterminados y el muestreo de trabajo que
tienen mayor precisión (Heizer y Render, 2007, p. 517).
21
1.3.4.2. Sistemas de tiempos predeterminados
Los sistemas de tiempos predeterminados agrupan al trabajo manual en
elementos básicos que ya tienen un tiempo establecido. Para obtener el tiempo
de un proceso, se suman los tiempos de los elementos básicos que lo
constituyen. El desarrollo de un sistema de tiempos predeterminados es costoso
para una empresa, por esta razón se ofrecen sistemas que realizan esta función
llamados medida del tiempo de los métodos (methods time measurement, MTM).
Los tiempos predeterminados se desarrollaron en base a los therblings de los
Gilbreth. Las ventajas de su utilización pueden ser:
a. Determinarlos sin ir al lugar de trabajo.
b. Conocer su tiempo total antes de realizar el proceso, son útiles para la
planificación.
c. Eficaces en empresas que realizan un número considerable de estudios de
tiempos (Heizer y Render, 2007, pp. 522 - 524).
1.3.4.3. Muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo fue desarrollado en 1935 por Leonard Henry Caleb Tippett
conocido profesionalmente L. H. C. Tippett. Este estadístico inglés lo aplicó por
primera vez en la industria textil. Esta técnica determina el porcentaje de tiempo
que un trabajador realiza sus diferentes actividades. Se observa aleatoriamente al
empleado para conocer como distribuye su tiempo, con el objetivo de revisar
valores de las remuneraciones, asignar nuevas funciones y estimar costos. Este
método es realizado con los siguientes pasos:
a. Realizar un muestreo preliminar durante dos o tres días para estimar el
porcentaje de tiempo que el trabajador está ocupado.
b. Calcular el tamaño de la muestra, mediante fórmula estadística de muestreo
para proporciones.
c. Planificar el horario en el cual se realizarán las observaciones, con ayuda de
números aleatorios.
22
d. Anotar las observaciones de las actividades del empleado.
e. Establecer el porcentaje de las actividades de los trabajadores (Heizer y
Render, 2007, p. 525).
El muestreo del trabajo presenta las siguientes ventajas:
a. No necesita de observación durante largos periodos del analista de tiempos
por lo tanto se emplean menos horas de análisis.
b. Disminución del trabajo de oficina.
c. El trabajador no está sometido a periodos extensos de tiempos
cronometrados.
d. El estudio puede ser realizado por un solo experto en métodos (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 442).
Para calcular el número de observaciones, la administración decidirá el nivel de
confianza deseado y la precisión. El analista efectuará en primer lugar un estudio
piloto con una muestra de 50 observaciones.
La Ecuación 1.1 ayuda a encontrar el tamaño de la muestra para los parámetros
establecidos (Heizer y Render, 2007, p. 525).
n = !"#$#(%&$)'" [1.1]
Donde: n = tamaño de la muestra requerido
z = desviación normal estándar para el nivel de confianza deseado (z = 1 para el
68 % de confianza; z = 2 para el 95,45 % de confianza; y z = 3 para el 99,73 % de
confianza; estos valores se obtienen de la tabla de la distribución normal)
p = valor estimado de la proporción de la muestra
h = nivel de error aceptable en tanto por ciento
23
1.3.5. ESTUDIO DE TIEMPOS (CRONOMETRAJES)
El estudio de tiempos con cronómetro fue desarrollado por Frederick Taylor en
1881. Actualmente es el método más utilizado. Para realizar un estudio de
tiempos se debe tomar una muestra de la actividad de un empleado y utilizarla
para fijar un estándar (Heizer y Render, 2007, p. 517).
1.3.5.1. Elementos del estudio de tiempos
El analista de tiempos debe comprender las funciones y procesos relacionados
con la actividad a estudiar y tener claro los siguientes elementos:
a. Selección del operario: Primero se selecciona al trabajador con la ayuda del
jefe de producción o área. Esta persona debe contar con un rendimiento por
encima del promedio a fin de obtener un estudio satisfactorio. El operario
debe conocer el método, que le gusta su trabajo y demostrar interés en lo que
realiza. El analista explica al trabajador en qué consiste la medición de
tiempos y sus ventajas.
b. Registro de información significativa: El analista registra los equipos,
herramientas, condiciones de trabajo, insumos, materia prima, procesos,
nombre del trabajador, área, fecha del estudio y nombre del observador.
Estos datos pueden ser útiles para análisis futuros, datos estándar y
desarrollo de fórmulas.
c. Posición del observador: El observador estará de pie detrás del trabajador
para no interrumpir en sus labores, debe evitar conversar con la persona
seleccionada ya que se puede distraer.
d. División de la operación en elementos: Las operaciones se dividen en grupos
de movimientos llamados elementos, el analista debe observar al trabajador
por varios ciclos, si el tiempo de ciclo es mayor a 30 minutos, se puede anotar
24
los elementos mientras se analiza el proceso. Es recomendable separar los
elementos manuales y los de máquina y los que tienen tiempos constantes. Si
un elemento se repite, no se realiza una descripción por segunda vez, si no
que se asigna un número de identificación (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 333 -
335).
1.3.5.2. Inicio del estudio
Al inicio de la toma de tiempos el analista registra la hora y el día que se
comienza con el cronometraje. Para el registro de tiempos se pueden emplear dos
técnicas, el método de tiempos continuos en el cual el cronómetro durante todo el
estudio proporciona al analista lecturas en cada punto de quiebre, o la técnica de
regreso a cero en la que cada elemento comienza con una nueva lectura (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 335).
1.3.5.3. Ciclos en el estudio
Determinar el número de ciclos a estudiar a fin de obtener un estándar equitativo
es un tema que causa polémica entre analistas y sindicalistas. Depende de la
duración de cada proceso y su ciclo para calcular la cantidad a analizar, por esta
razón los especialistas desde el punto de vista económico deben considerar la
estadística pero también se deben evaluar los costos y tiempos a emplear. La
compañía General Electric definió una guía para establecer el número de ciclos
que se debe estudiar; en la Tabla 1.3 se observa la propuesta (Niebel y Freivalds,
2009, p. 340).
Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric Tiempo de ciclo (minutos) Número recomendado de ciclos
0,50 60
0,75 40
1,00 30
2,00 20
2,00 – 5,00 15
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 340)
25
Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric (continuación…)
Tiempo de ciclo (minutos) Número recomendado de ciclos
5,00 – 10,00 10
10,00 – 20,00 8
20,00 – 40,00 5
40,00 o más 3
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 340)
El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y el cálculo del tamaño de
muestra ayuda a conocer el número de ciclos a estudiar (Heizer y Render, 2007,
p. 520).
Con la Ecuación 1.2 se obtendrá el tamaño muestral, para un nivel de confianza
de 95,45 % y un margen de error de ± 5 % (Kanawaty, 1996, p. 300).
* = #+,-##./012"&(12)"##1 2 34 [1.2]
Donde:
n = tamaño de la muestra requerido
n’ = número de observaciones del estudio inicial
Σ = suma de los valores
x = valor de las observaciones
1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario
El desempeño del trabajador depende de su esfuerzo, habilidad, experiencia y
condiciones del ambiente. Los analistas deben dar una asignación al desempeño
del trabajador elegido. Cuando los elementos incluyen diversos movimientos
manuales es aconsejable evaluar el desempeño de cada elemento (Niebel y
Freivalds, 2009, p. 340).
26
Existen algunas técnicas para calificar la velocidad del operario por ejemplo
calificación de la velocidad, sistema Westinghouse, calificación sintética,
calificación objetiva, escalas de valoración y norma británica (Niebel y Freivalds,
2009, p. 357- 363; Kawaty, 1996, pp. 317- 318).
· Calificación de la velocidad
Es una técnica de evaluación que toma en cuenta el ritmo de trabajo por el
tiempo. El analista compara el rendimiento del operario seleccionado con un
operario calificado que realizan las mismas actividades, asignando un porcentaje
a la razón de desempeño del operario seleccionado sobre desempeño estándar.
El analista nuevo puede guiarse por la sugerencia dada por Presgrave en 1957 en
su libro de Estudio de Tiempos, en el cual analizó dos actividades 1) caminar a 3
millas por hora considerando como velocidad normal, y 2) repartir un juego de
cartas en cuatro montones iguales en 30 segundos (medio minuto), esta
recomendación se presenta en la Tabla 1.4 con los puntos ancla específicos
(Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358).
Tabla 1.4. Guía para calificar la velocidad
Calificación Puntos ancla verbales Velocidad de
caminata (min/h)
Cartas repartidas
cada medio minuto
0 Sin actividad 0 0
67 Muy lento, torpe 2 35
100 Estable, deliberado 3 52
133 Activo, negociante 4 69
167 Muy rápido, alto grado de
destreza 5 87
200 Límite superior por un periodo
corto 6 104
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 358)
La velocidad de los procesos depende de la complejidad de los mismos, por este
motivo el analista debe conocer los pasos del proceso a estudiar. En la mayoría
27
de casos se considera 100 % una velocidad normal, si el trabajador obtiene un
valor de 110 % significa que tiene una velocidad mayor a la normal y si tiene 90 %
indica una velocidad inferior (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358).
· Calificación sintética
Morrow en 1946 diseñó un procedimiento para evaluar el desempeño que
denominó calificación sintética. Este método consiste en determinar un factor de
desempeño, mediante la comparación de tiempos observados y tiempos
obtenidos de datos de movimiento fundamental. Con la Ecuación 1.3 se obtiene el
factor de desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 360 - 361).
5 = #6789: [1.3]
Donde: P = factor de desempeño o calificación
Ft = tiempo del movimiento fundamental
O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en Ft
· Sistema Westinghouse
Este método fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation en el año
de 1940 por Lowry, Maynard y Stegemerten, en el que se considera cuatro
factores de evaluación del desempeño del trabajador: habilidad, esfuerzo,
condiciones ambientales y consistencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 358).
En la Tabla 1.5 se muestran los factores de nivelación, estos proporcionan el valor
estándar común para un nivel del desempeño (Sellie, 1996, p.429).
28
Tabla 1.5. Valoración del desempeño para nivelación HABILIDAD ESFUERZO
+0,15 A1 - Habilísimo +0,13 A1 - Excesivo
+0,13 A2 - Habilísimo +0,12 A2 - Excesivo
+0,11 B1 - Excelente +0,10 B1 - Excelente
+0,08 B2 - Excelente +0,08 B2 - Excelente
+0,06 C1 - Bueno +0,05 C1 – Bueno
+0,03 C2 - Bueno +0,02 C2 – Bueno
0,00 D - Promedio 0,00 D - Promedio
-0,05 E1 - Regular -0,04 E1 - Regular
-0,10 E2 - Regular -0,08 E2 - Regular
-0,15 F1 - Deficiente -0,12 F1 - Deficiente
-0,22 F2 - Deficiente -0,17 F2 - Deficiente
CONDICIONES CONSISTENCIA +0,06 A – Ideales +0,04 A - Perfecto
+0,04 B - Excelentes +0,03 B - Excelente
+0,02 C - Buenas +0,01 C - Buena
0,00 D - Promedio 0,00 D - Promedio
-0,03 E - Regulares -0,02 E - Regular
-0,07 F - Malas -0,04 F - Deficiente
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 358)
· Calificación objetiva
En 1944, Mundel y Danner desarrollaron una técnica de calificación objetiva que
establece una sola asignación de trabajo para comparar con el ritmo de las demás
actividades. Después de obtener el ritmo se calcula un factor secundario que
indica la dificultad relativa. Los factores considerados para determinar la dificultan
de ajuste son: parte del cuerpo empleada, pedales, bimanualidad, coordinación
ojo-mano, necesidades de manejo y peso manejado.
Como resultado de algunos experimentos se determinó un rango de cada factor.
La calificación se puede obtener con la Ecuación 1.4, que corresponde a la suma
de los factores de ajuste (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 361 - 362).
29
C = ##P#x#D [1.4]
Donde:
P = factor de calificación
D = factor de dificultad
C = calificación
· Escalas de valoración
Para determinar el ritmo de trabajo observado con el ritmo estándar, es necesario
contar con una escala numérica. El tiempo básico se puede calcular mediante el
producto del factor de valoración y el tiempo observado. Las escalas más
empleadas son la 100 – 133, la 60 – 80, la 75 – 100 y la norma británica 0 – 100
(Kanawaty, 1996, p. 317).
Después de determinar el desempeño del trabajador, se procede a calcular el
tiempo normal (TN) detallado en la Ecuación 1.5, este es igual al tiempo medio
observado (TO) por la calificación del desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, p.
343).
;< = ;>#?# @%-- [1.5]
Donde:
TN = tiempo normal
TO = tiempo medio observado
C = calificación del operario expresada como porcentaje
1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras
Los operarios no pueden mantener una misma velocidad todo el día, debido a que
pueden ocurrir interrupciones las que deben adicionarse como tiempo extra
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 343).
30
Para determinar las holguras se puede emplear dos métodos. El uno es por
observación directa, se necesita algunos observadores que anotan la duración del
tiempo ocioso. El segundo método es mediante estudios de métodos del trabajo.
Las holguras se clasifican en constantes y especiales. Las constantes pueden ser
necesidades personales y fatiga básica. Mientras que las holguras especiales son
demoras evitables o inevitables, adicionales y por política. En la Figura 1.5 se
grafican los diferentes tipos de holgura de acuerdo con la función (Niebel y
Freivalds, 2009, pp. 366 - 367).
Figura 1.5. Tipos de holgura
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 367)
La Organización Internacional del Trabajo en conjunto con administradores y
trabajadores de distintas industrias, establecieron valores referenciales para
determinar los suplementos y holguras, en la Tabla 1.6 se presentan los valores
recomendados.
Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT Descripción %
A. Holguras constantes:
1. Holgura personal 5
2. Holgura por fatiga básica 4
B. Holguras variables:
1. Holgura por estar parado 2
2. Holgura por posición anormal:
a) Un poco incómoda 0
b) Incómoda(flexionado) 2
c) Muy incómoda (acostado, estirado) 7
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 369)
Necesidadespersonales
Fatigabásica
Fatigavariable
Demorasinevitables
Demorasevitables
Holgurasadicionales
Holguraspor politica
Holgurasconstantes
Holgurasespeciales
Holgurastotales
Tiemponormal
Tiempoestándar+ =
31
Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT (continuación) Descripción %
3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb:
5 0
10 1
15 2
20 3
25 4
30 5
35 7
40 9
45 11
50 13
60 17
70 22
4. Mala iluminación:
a) Un poco abajo de lo recomendado 0
b) Bastante debajo de lo recomendado 2
c) Muy inadecuada 5
5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable 0 – 100
6. Atención cercana:
a) Trabajo bastante fino 0
b) Trabajo fino o exacto 2
c) Trabajo muy fino o muy exacto 5
7. Nivel de ruido:
a) Continuo 0
b) Intermitente: fuerte 2
c) Intermitente: muy fuerte 5
d) De tono alto: fuerte 5
8. Esfuerzo mental:
a) Proceso bastante complejo 1
b) Espacio de atención compleja o amplia 4
c) Muy complejo 8
9. Monotonía:
a) Baja 0
b) Media 1
c) Alta 4
10. Tedio:
a) Algo tedioso 0
b) Tedioso 2
c) Muy tedioso 5
(Niebel y Freivalds, 2009, p. 369)
1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar
El tiempo necesario para que un empleado totalmente calificado y capacitado,
trabajando a un ritmo estándar y con un esfuerzo promedio se denomina tiempo
estándar (TE). Para obtener el tiempo estándar se calcula mediante la Ecuación
32
1.6 que utiliza el multiplicador igual 1 + holgura (Niebel y Freivalds, 2009, p. 343 –
344).
;A = ;<#?#(B# E FGHIJKL) [1.6]
Donde:
TE = tiempo estándar
TN = tiempo normal
1.4. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
1.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define a la productividad como la
relación entre producción e insumo (Kanawaty, 1996, p. 4).
Según Heizer y Render (2007) “La productividad es el cociente entre la
producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el
trabajo y el capital) (p. 16)”.
El término productividad puede emplearse en el sector industrial como el sector
de servicios, instituciones públicas o empresas privadas. La productividad es más
fácil calcular cuando sus insumos y productos son tangibles, cuando se utiliza
bienes intangibles es más complicado pero no imposible (Kanawaty, 1996, p. 4).
Según Palao y Gómez (2009) “La productividad es el uso que se da a los recursos
disponibles para obtener una determinada cantidad de productos o servicios
(p.17)”
33
1.4.2. INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Para determinar el valor de la productividad se divide la producción para los
factores productivos utilizados.
La productividad de un solo factor es aquella que emplea únicamente un factor, se
la puede obtener con la Ecuación 1.7. Las horas de trabajo empleadas pueden
ser consideradas como un factor productivo (Heizer y Render, 2007, p. 18).
5KGMJNOQRQMLM#SG*GTLNOGKQLH = 6 U/VWXWYZ#[\]W^_VWXZ@X/`VWXW#WY#aX_`]\YZ#[\]W^_`Vb]Z#Yc[dYXW]Z#(V/[^`Z): [1.7]
Cuando se emplean más de un factor productivo se está calculando la
productividad de múltiples factores, en la Ecuación 1.8 se muestra como obtenerla
(Heizer y Render, 2007, p. 18).
5KGMJNOQRQMLM#SJHOQTLNOGKQLH = #6 9^`[^`e\XfXg]hiX`Y\VXdhj/Y\kíXh@X[V`XdhlX\V]Z: [1.8]
1.4.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad depende de tres variables el trabajo, capital y gestión (Heizer y
Render, 2007, p. 20).
Herbert Stein y Murray Foss (1995) determinaron los valores de aporte en el
incremento anual, detallados a continuación (p. 67):
a. Trabajo, con un aporte del 10 %
b. Capital, con un aporte del 38 %
c. Gestión con un aporte del 10 %
34
El incremento de la productividad en la variable trabajo es el resultado de contar
con un talento humano saludable, con formación básica adecuada, bien
alimentado, capacitado y con beneficios en su salud y seguridad ocupacional
(Heizer y Render, 2007, p. 20).
Las inversiones constituyen el factor capital. Estas inversiones son empleadas
para adquirir herramientas de trabajo. Si existe inflación en el país y los impuestos
aumentan, el costo de capital resulta cada vez más caro (Heizer y Render, 2007,
p. 21).
La gestión consiste en la utilización de conocimientos y tecnología, siendo el
responsable del empleo adecuado de las otras variables, trabajo y capital (Heizer
y Render, 2007, p. 21).
35
2. METODOLOGÍA
Para medir los tiempos necesarios para elaborar productos de panadería en el
área de Producción de la Empresa Panificadora PANARTE, se siguieron los
siguientes pasos:
a. Conocer el direccionamiento estratégico de la empresa.
b. Describir el área de producción, proceso, mano de obra, materias primas,
equipos y método.
c. Definir el proceso de producción de pan popular.
d. Determinar los tiempos mediante cronometraje.
e. Calcular la productividad monofactorial.
2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
La empresa panificadora PANARTE para alcanzar sus objetivos a largo plazo, ha
desarrollado su misión, visión y valores, los mismos que son descritos a
continuación.
2.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE
PANARTE es una empresa panificadora, localizada en el Barrio Primero de Mayo,
de la parroquia Juan Montalvo del cantón Cayambe, en la provincia de Pichincha,
como se observa en la figura 2.1.
Sus actividades iniciaron el 29 de junio del año 2000 con el nombre de Panadería
Venecia, comenzaron elaborando pan artesanal y comercialización local. Poco a
poco aumentó su producción. Incrementaron sus ventas mediante entregas a
tiendas, instituciones educativas y empresas florícolas, con recorridos de
cobertura en la zona urbana y rural de la ciudad de Cayambe y posteriormente en
Tabacundo.
36
Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE (Google maps, s.f.)
En el año 2009 se decide dar un nuevo nombre a la marca denominándola
PANARTE con su slogan “Obras Maestras de la Panadería” y un logotipo que
caracteriza a los productos de la empresa, como se visualiza en la Figura 2.2.
Figura 2.2. Logotipo PANARTE (PANARTE, 2013, Marketing)
Actualmente la empresa tiene 10 puntos de comercialización, 6 están ubicados en
Cayambe, 2 en Tabacundo, uno en Cangahua y la Planta de Producción en el
REFERENCIA L10: Planta PANARTE
L10
Cayambe
Barrio 1 de
Mayo
Parque
Yaznan
37
barrio Primero de Mayo de la parroquia Juan Montalvo. En la Figura 2.3 se
visualiza la localización de los puntos de venta de Cayambe.
Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe (PANARTE, 2013, Marketing)
En el transcurso de estos años la empresa ha ido creciendo, incrementando sus
ventas y su personal, trabaja los 365 días del año, los 7 días de la semana.
Actualmente tienen en nómina 63 colaboradores.
PLANTA PANARTE Barrio 1ro de Mayo
L5
L7
L2
L1
L8
L6
REFERENCIAS L1: Local Parque L2: Local MV2 L5: Local Redondel L6: Local Bizcochos L7: Local Plaza L10: Planta PANARTE
L10
38
2.1.2. MISIÓN
Somos una empresa ecuatoriana dedicada a la producción y comercialización de
productos de panadería y pastelería de calidad. Comprometidos con la mejora
continua de nuestros procesos y productos, mediante el cumplimiento de estrictas
normas de calidad e higiene para la satisfacción de nuestros clientes (PANARTE,
2015, p. 4).
2.1.3. VISIÓN
Ser la empresa líder en la industria panificadora del norte del país, innovando las
técnicas de producción, diversificando los productos, con el fin de satisfacer las
exigencias de nuestros clientes actuales y potenciales (PANARTE, 2015, p. 4).
2.1.4. VALORES
En la inducción general que la empresa brinda a sus nuevos trabajadores se
destacan los siguientes valores que deben estar presentes en el desempeño de
sus actividades diarias (PANARTE, 2015, p. 5).
a. Trabajo en equipo
b. Pasión por lo que hacemos
c. Iniciativa propia
d. Sentido innovador
e. Compromiso con nuestros clientes
Cuando los empleados de PANARTE cumplen con los valores empresariales
establecidos se ofrece a los clientes un producto de calidad.
2.1.5. PRODUCTOS
La empresa panificadora PANARTE tiene dos líneas de producción.
39
a. Panadería: En esta división se elaboran 42 variedades de pan, entre los más
conocidos se tiene pan de agua, pan ambato, arepa, abuelita, cachos, pan de
casa, pan de cebolla, pan de chocolate, cucas, pan de dulce, empanadas,
enrollados, pan de fruta, hawaiano, hamburguesa, injerto, integral de dulce,
integral de sal, pan de leche de dulce, lenguas, molde con queso, molde
integral, pan de pera, pan de piña, pan popular, pan reventado, roscón grande,
trenzas, pan de yema, bizcochos, como se observa en la Anexo II. En la planta
de producción se elaboran 24 variedades.
b. Pastelería: Dentro de esta área se elaboran 24 clases de postres, se debe
considerar que los productos de repostería se ofrecen a los clientes en
diferentes variedades. En esta línea están: aplanchados, bastones,
bizcochuelos, bohemios, cabezas, caritas, donas, melvas, moncaibas, ojitos,
orejas, pañuelos, pastas, tres leches, pastas Venecia, pasteles redondos,
pasteles fríos, mini tortas, rosquillas y suspiros, como se puede observar en el
Anexo II.
En cada uno de los puntos de venta para acompañar a los productos panificados
se ofrecen lácteos, avenas, bebidas, helados.
2.1.6. PROVEEDORES
Los principales proveedores se dividen en tres categorías:
a. Proveedores de materia prima como: Moderna de Alimentos S.A.,
Falimensa, La Fabril, Industrias Ales, Danec y Levapan.
b. Proveedores de insumos como: Superdespensas Akí, Plasticaucho.
c. Proveedores de productos complementarios que se venden en los puntos
de venta, por ejemplo productos de Industria Láctea San Luis, Dulacs,
Nestlé, Arca, Alpina y Tony.
40
2.2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Este estudio se realizó en el área de producción de la planta de la empresa
panificadora PANARTE, a continuación se describe el proceso de elaboración de
pan, objeto de estudio de esta investigación.
2.2.1. PROCESO DE ELABORACIÓN
Para comprender el proceso de elaboración se revisó el manual de buenas
prácticas de manufactura elaborado por el Ministerio de Industrias de Argentina y
se visitó a la empresa.
El proceso de manufactura inicia con la orden de producción elaborada por el Jefe
del área, el masero de turno revisa este documento y organiza el trabajo. Las
etapas de panificación se detallan en los siguientes puntos.
2.2.1.1. Pesaje
Una vez conocida la orden de producción, se revisa cantidades y la receta
respectiva para traer los materiales e insumos necesarios de la bodega. La receta
debe ser respetada para obtener productos de una misma calidad.
Se pesan todos los ingredientes de acuerdo a la receta, luego son llevados a la
amasadora, como se visualiza en la Figura 2.4.
41
Figura 2.4. Pesaje de materia prima (PANARTE, 2015, Producción)
2.2.1.2. Amasado
El amasado consta de dos fases, la primera es la incorporación de ingredientes y
el amasado propiamente dicho, con una duración de 15 minutos dependiendo del
pan a elaborar. Este tiempo es establecido de acuerdo al modelo de la máquina
empleada, cantidad de harina a amasar y calidad de los ingredientes utilizados.
En la Figura 2.5 se observa el amasado de los ingredientes.
Figura 2.5. Amasado de ingredientes (PANARTE, 2015, Producción)
42
2.2.1.3. Dividido de la masa
El proceso de dividido es un proceso manual que tiene dos fases, la primera
división en la cual se corta la masa en bolas grandes y en la segunda división se
forman bolas pequeñas con ayuda de la máquina boleadora, estas actividades se
visualizan en la Figura 2.6.
Figura 2.6. Dividido de la masa (PANARTE, 2015, Producción)
2.2.1.4. Formado
El formado es un proceso manual, en el cual cada bola de masa es dividida en
unidades pequeñas, a las que el maestro panadero da forma de acuerdo a la
variedad a realizar. En la Figura 2.7 se observa a dos maestros panaderos
elaborando empanadas.
43
Figura 2.7. Formado de pan (PANARTE, 2015, Producción)
2.2.1.5. Pintado
En algunas ocasiones se debe bañar el pan, para que tenga su color
característico. Este proceso es realizado manualmente por cada maestro, se lo
emplea cuando se elaboran empanadas, pan gusano, reventado, como se
observa en la Figura 2.8.
Figura 2.8. Pintado de pan (PANARTE, 2015, Producción)
44
2.2.1.6. Fermentación
El proceso de fermentación es al que se le conoce comúnmente como leudado,
cuando el pan sube adquiriendo el volumen deseado. Durante este paso la
temperatura debe llegar máximo hasta los 35 ºC para que puedan desarrollarse
las levaduras. La cámara de fermentación debe tener una humedad relativa del 75
%, este valor es medido con un termóhidrometro. En la Figura 2.9 se observa la
cámara de fermentación y dentro un coche de pan.
Figura 2.9. Cámara de fermentación
(PANARTE, 2015, Producción)
2.2.1.7. Horneado
Luego viene el horneado, en este paso se cocina el pan, el tiempo de este
proceso depende de la variedad, el tiempo promedio oscila entre 175 ºC y 180 ºC.
Este es un proceso fisicoquímico en el que se relacionan tiempo y temperatura.
En la Figura 2.10 se observa el pan dentro del horno y un coche con producto
terminado.
45
Figura 2.10. Horneado de pan (PANARTE, 2015, Producción)
2.2.1.8. Enfriamiento
Una vez que sale del horno la parada de pan se lo lleva al área de enfriamiento
por un periodo de 15 minutos a una temperatura de 24 ºC, en este proceso se
emplean ventiladores para acelerarlo, como se muestra en la Figura 2.11.
Figura 2.11. Enfriamiento de pan (PANARTE, 2015, Producción)
46
2.2.1.9. Empaque
Cuando el pan está frío se procede a empacarlo según el requerimiento de cada
local u orden de distribución emitida por el Jefe del área. El pan es empacado en
cubetas para ser almacenado y posteriormente distribuido, como se observa en la
Figura 2.12.
Figura 2.12. Empaque de pan (PANARTE, 2015, Producción)
2.2.2. PROCESO ACTUAL
La información necesaria para conocer el proceso fue recopilada mediante
observación directa, entrevista al jefe de producción, revisión de los videos de las
cámaras de seguridad y órdenes de producción de la planta, estos datos se
utilizaron para identificar los pasos del proceso.
En el numeral 2.2.1 se explicó el proceso general para elaborar productos
panificados, el mismo que se visualiza en la Figura 3.4.
Inicia con la recepción de materia prima y revisión de la orden de producción. Una
vez conocida la cantidad a producir, se pesa la materia prima según indique la
receta. Todos los materiales son colocados en la amasadora obteniéndose, como
producto del proceso, la masa. Se realiza la primera y segunda división de la
masa. Se entrega la masa dividida en bolas pequeñas, las mismas que son
trasladadas a la mesa de formado y cuando se obtenga el pan se lo coloca en
latas que están en los coches, para ser llevados a la cámara de fermentación.
47
Cuando el pan alcance el punto de fermentación adecuado se lo hornea, se lo
lleva al área de enfriamiento y se lo empaca para su posterior distribución.
2.2.2.1. Mano de obra
En el área de producción de la planta se trabajan en tres turnos que se detallan
en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1. Turnos de trabajo del área de panadería de la planta de PANARTE Nº Turno Horario Cantidad de Trabajadores
1 Mañana 05:00 -14:00 1
2 Tarde 14:00 - 22:00 5
3 Noche 21:00 – 05:00 4
Total 10
(PANARTE, 2015, Producción)
2.2.2.2. Materia prima
Para la elaboración de pan popular, primero se verifica la cantidad a producir
registrada en la orden de producción y se trae de la bodega de materia prima los
siguientes materiales: harina, margarina, huevos, levadura, agua, sal y azúcar.
2.2.2.3. Equipos
La panificadora PANARTE se ha destacado de la competencia por contar con
equipos de última tecnología que automatizan parte del proceso. Su descripción
se detalla en la Tabla 2.2, no se indica el modelo por razones de confidencialidad.
En el estudio de tiempos se utilizó un cronómetro, cámara digital, sistema de
cámaras de seguridad de la empresa.
48
Tabla 2.2. Equipos del área de producción de la planta de PANARTE Nº Equipo Descripción Cantidad
1 Balanza Pesa los materiales requeridos en la elaboración de pan
1
2 Amasadora Mezcla todos ingredientes 2
3 Boleadora Elabora bolas de pan 1
4 Divisora Divide la masa en bolas 1
5 Formadora Elabora pan tipo enrollado 1
6 Laminadora Lamina la masa para panes hojaldrados 1
7 Horno Hornea pan 2
8 Ventiladores Enfrían pan 1
Total 10
(PANARTE, 2015, Producción)
2.2.2.4. Medio
En el área de producción de la planta se tiene una temperatura de 25 ºC que no
representa un ambiente extremo de calor. La ventilación es adecuada, debido a
que se cuenta con extractores para la circulación de aire y la iluminación es
proporcionada en el día por un tragaluz y en la noche se utiliza energía eléctrica.
2.2.2.5. Método
Anteriormente se describió el proceso necesario para elaborar panificados, en el
caso de la variedad de pan popular sigue los mismos pasos, se diferencia
únicamente en el formado, pudiendo ser pan reventado, gusano o redondo.
2.3. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
Para la presente investigación se analizó la elaboración de pan popular, debido a
que representa el 71,06 % de la producción total anual de la planta de producción
y se emplea la mayor cantidad de mano de obra, estos valores se muestran en la
Tabla 2.3.
49
Tabla 2.3. Producción planta año 2015 PRODUCTO TOTAL PORCENTAJE
POPULAR 4 459 490 71,06 %
OTRAS VARIEDADES 402 901 6,42 %
AMBATO 278 444 4,44 %
DULCE 257 529 4,10 %
EMPANADAS 240 784 3,84 %
REVENTADO 220 559 3,51 %
CACHOS QUESO 149 859 2,39 %
CAÑAS 129 984 2,07 %
CACHO POPULAR 67 867 1,08 %
YEMA 67 833 1,08 %
TOTAL 6 275 250 100 %
(PANARTE, 2015, Producción)
Dentro del producto otras variedades, se encuentran los siguientes panes:
chocolate, injerto, hamburguesa, panuchas, integral, casero, piña, fruta, abuelas,
cinco cereales, cebolla, moldes queso, muñecas, caballos, botón de dulce, molde
integral, de casa, lenguas, quinua, enrollados de jamón, botón de sal, arepas,
hawaiano, cucas, pera, tickets, panetonne, trenzas, roscón, hot dog, enrollados,
danés y pan de ofrenda.
Se determinó que el proceso que más contribuye a la producción total, es la
elaboración de pan popular, siendo este un proceso crítico debido a que se
emplea mayor número de trabajadores y tiene el precio de venta menor.
Para determinar las etapas críticas del proceso de elaboración de pan popular se
empleó una matriz de priorización, el detalle de la misma es mostrado en la Tabla
3.4.
Como resultado de esta priorización se obtuvo que las etapas a estudiar son:
Dividido y Formado.
50
2.4. ESTUDIO DE TIEMPOS DEL PROCESO CRÍTICO
Para conocer los factores que influyen en la productividad del área de producción,
línea de panadería pan popular, se realizó un análisis de las causas mediante el
Diagrama Espina de Pescado.
En la determinación de tiempos se revisó, la información existente, como
diagramas de flujo, órdenes de producción de la planta y recetas. Mediante
observación directa se determinaron los pasos necesarios para producir pan
popular.
Para el cálculo del tiempo estándar, primero se analizó el proceso, se tomó en
cuenta los pasos descritos en el punto 1.2.1, después se estudió el método actual
con base a las fases del apartado 1.3.2.1 y finalmente se obtuvo el tiempo,
utilizando un cronómetro.
2.5. DISEÑO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
Considerando el análisis del método actual, se evidenció que los turnos de tarde y
noche tienen tiempos muertos que se debería tomar en cuenta para una nueva
reasignación de actividades. En cada turno existen responsables del proceso, se
debe capacitar a todos los trabajadores para que sean reemplazo bajo cualquier
circunstancia.
Se levantaron las etapas para elaborar pan popular, haciendo hincapié en las
etapas de Pesaje, Dividido y Formado debido a que estas son manuales y no se
tiene registros de tiempo, es decir se lo hace empíricamente, dando como
resultado un producto sin estandarización.
Se diagramó el proceso de producción de pan popular en el programa Microsoft
Visio, lo que servirá como soporte a la implementación de BPMs y cumplimiento
de la Norma Técnica de Buenas Prácticas de Manufactura emitida por la Agencia
51
de Regulación y Control Sanitario - ARCSA. Los principales productos que se
entregó al área de producción de PANARTE son:
· Diagramación del proceso de pan popular reventado
· Reprogramación de horarios de trabajo turno tarde y noche
· Tiempo estándar de la fase de pesaje, fase de dividido y fase de formado
2.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
La productividad se determinó utilizando la Ecuación 1.6, que corresponde al
cálculo monofactorial, es decir que la productividad es igual a las unidades
producidas sobre la cantidad de factores productivos empleados. Para este
cálculo se empleó el número de trabajadores con relación a la producción total.
Se calculó el valor de la productividad considerando la cantidad de productos
elaborados en la planta y número de trabajadores de producción del área de
panadería, de los meses de octubre, noviembre, diciembre de 2015, enero,
febrero, marzo del 2016 y comparándolo con el valor de productividad de abril de
2016.
52
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN
POPULAR
Para analizar el proceso de elaboración de pan popular se realizó los siguientes
pasos:
a) Elaboración de mapa de procesos
b) Identificación de fases del proceso de producción de pan popular
c) Documentación del proceso
d) Determinación del método
e) Obtención de tiempo estándar del proceso de elaboración de pan popular
f) Cálculo de la productividad
3.1.1. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA PANARTE
En el mapa de procesos se muestran las relaciones existentes entre procesos.
Este diagrama fue elaborado después de identificar cada uno de los procesos,
dividiéndolos en estratégicos, agregadores de valor y habilitantes de apoyo, como
se observan en la Figura 3.1.
Dentro del Proceso de Producción, están los siguientes subprocesos:
a) A.1 Panadería: Están agrupados todos los procesos relacionados con el
área de panadería.
b) A.2. Pastelería: A esta área pertenecen todos los procesos necesarios para
obtener los diferentes postres.
53
Figura 3.1. Mapa de procesos de la empresa PANARTE
3.1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Es necesario asignar un código a cada subproceso a fin de identificarlo, en la
Tabla 3.1 se detallan la codificación del proceso de producción de pan, objeto de
la presente investigación.
Tabla 3.1. Inventario del Proceso de Producción COD PROCESO SUBPROCESOS PRODUCTOS
A. PRODUCCIÓN
A.01. Producción de Pan Panificados
A.02. Producción de Pasteles Pasteles
A.03. Producción de Postres Postres
(PANARTE, 2015, Producción)
54
3.1.3. ESTRATEGIA DE PROCESOS DE PANARTE
Una vez conocido el proceso de producción de pan popular, se concluye que la
estrategia empleada por la empresa panificadora PANARTE es el enfoque al
producto. En esta empresa se produce un gran volumen de productos pero de
poca variedad, con costos fijos elevados.
3.2. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN
POPULAR
En esta sección se efectuó el análisis de procesos para elaborar pan popular
reventado.
3.2.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN POPULAR
El proceso de producción de pan popular está compuesto por las etapas que se
muestran en la Figura 3.2.
Figura 3.2. Etapas de producción de pan popular
Para analizar el proceso se elaboró un diagrama de Ishikawa relacionado al
problema de pérdida de calidad del producto, se diagramó el proceso mediante un
flujograma y se identificaron las oportunidades de mejora.
55
3.2.1.1. Identificación de oportunidades de mejora
En esta sección se evalúo cada etapa para elaborar pan popular, analizando los
siguientes factores: estandarización, desperdicios, errores, quejas de los clientes,
mantenimiento preventivo, diseño del producto y tiempo perdido, como se observa
en la Tabla 3.2.
Tabla 3.2. Identificación de oportunidades de mejora en la elaboración de pan popular
Nº ETAPAS ESTANDARIZACIÓN TIEMPO PERDIDO PROBLEMAS
ENCONTRADOS
1 Pesaje Recetas estandarizadas Al ir a la bodega varias
veces a traer materiales
Trabajador no respeta
recetas
2 Amasado
Tiempo determinado
de mezcla y amasado
por variedad de pan
El trabajador espera que la
amasadora termine su
trabajo
Ninguno
3 Dividido Se utiliza máquina
divisora
El trabajador realiza su
actividad a su propio ritmo Trabajador tiene varias
funciones
4 Formado Todo el proceso es
manual
Al traer latas en cantidades
pequeñas
Trabajador no conoce proceso y tiene varias
funciones
5 Fermentación
Tiempo estándar
establecido, depende
de pan a elaborar
No existe control en el
tiempo de la cámara de
fermentación
Trabajador no respeta tiempo establecido y se puede tener pan de baja
calidad
6 Horneado
Horno con
programación de
tiempo
Sin pérdida
No existe
mantenimiento
preventivo
(PANARTE, 2015, Producción)
Los factores descritos anteriormente son producto de la entrevista realizada al jefe
de producción y las visitas efectuadas a la planta de producción en los turnos de
tarde y noche. Conforme a lo establecido en las Normas técnicas NTE INEN
0095:1979 y NTE INEN 2945:2014, el pan debe presentar un sabor agradable, la
corteza de color uniforme y la miga debe ser porosa, para que pueda ser
expendido en los locales de venta al público.
En la Figura 3.3 se elaboró un diagrama de Ishikawa conocido también como
diagrama de espina de pescado. En el cual se muestran las causas que
56
contribuyen a la pérdida de calidad del pan, las mismas que están relacionadas
con la materia prima, métodos, mano de obra y equipo.
Pérdida de Calidaddel Pan
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
MÉTODOS
EQUIPO
Calidad de la materia prima
Demora en los insumos importados No se cuenta con el tiempo de cada proceso
Falta de registros
Nivel bajo de compromisoDeficiente programación deMantenimiento preventivo
Falta de trabajo en equipoDescalibración de los equipos
Programa de incentivos deficiente
Administración empírica
Capacitación deficiente
Falta de asignaciónde presupuesto
Utensilios no tienen lugar específico
Fermentación depende de experienciadel trabajador
No se tienen los procesos documentados
Figura 3.3. Diagrama de Ishikawa PANARTE
3.2.1.2. Definición del alcance
El proceso analizado es la elaboración de pan popular reventado. Este proceso
tiene 6 etapas que son: Pesaje, Amasado, Dividido, Formado, Fermentación y
Horneado.
3.2.1.3. Documentación del proceso de producción de pan popular
Para elaborar pan popular se deben seguir los siguientes pasos:
a) Recibir la materia prima y almacenar en la bodega.
b) Elaborar plan diario de producción con base a las órdenes de pedido.
c) Llevar la materia prima al área de prealmacenamiento según requerimiento
diario y por turno de trabajo.
57
d) Pesar los materiales.
e) Colocar en la amasadora.
f) Encender la amasadora y programar el tiempo según variedad de pan.
g) Sacar masa y colocar en mesa.
h) Dividir la masa en bolas grandes.
i) Colocar bola grande en boleadora/ divisora para realizar segunda división.
j) Formar el pan popular según variedad, puede ser reventado, redondo o
gusano.
k) Si es pan popular gusano, se lo elabora en la formadora posteriormente se
realiza unos pequeños cortes y se lo pinta.
l) Colocar en latas.
m) Llevar coche a la cámara de fermentación.
n) Sacar coche de cámara.
o) Trasladarlo al horno.
p) Programar el horno según variedad de pan.
q) Sacar pan del horno.
r) Llevar coches de pan al área de enfriamiento.
s) Encender los ventiladores.
58
t) Empacar el pan en cubetas cuando este frío.
En la Figura 3.4 se observa el diagrama de flujo del proceso de producción de pan
popular.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
CA
JER
AJE
FE D
E
PR
OD
UC
CIÓ
NT
RA
BA
JAD
OR
DE
PA
NA
DE
RIA
SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE PAN POPULAR
InicioRealizar pedido a
producción.
Elaborar planmaestro deproducción.
Revisar la orden deproducción
Revisar la receta
Llevar la materiaprima al área deamasado según
receta.
Colocar en laamasadora.
Encender laamasadora.
Pesar los materiales.
Sacar masa ycolocar en mesa.
Dividir la masa enbolas grandes.
Colocar bola grandeen boleadora pararealizar segunda
división.
Formar el panpopular según
variedad
Es reventadopopular?
Formar el panmanualmente.
SI
Es gusano popular?
NOElaborar en la
formadora.SI
Colocarlos en laslatas
Realizar unospequeños cortes
Pintar el panColocarlos en latasColocar las latas en
el coche
Llevar coche a lacámara de
fermentación.
Tiene tamañoadecuado de
leudado?
Llevar coche al horno
SIProgramar horno según variedad de
pan.Sacar pan de horno
Encender los ventiladores
Pan está frío?Empacarlo SIFIN
NO
Recibir pedidos de los locales y de
reparto.SI
NO
Está correcta la cantidad?
NO
Ir a traer materialesde bodega
Solicitar materiaprima.
Hay existencias de m.p?
1
SI
No
Llevar coches de pan al área de enfriamiento.
Figura 3.4. Diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular
59
La Tabla 3.3 indica los responsables de cada etapa para elaborar pan popular
reventado, los mismos que fueron designados de acuerdo al manual de funciones
de PANARTE.
Tabla 3.3. Responsables de etapas de elaboración de pan popular Nº ETAPAS RESPONSABLE
1 Pesaje Ayudante de panadería
2 Amasado Ayudante de panadería
3 Dividido Ayudante de panadería / Maestro panadero
4 Formado Maestro panadero
5 Fermentación Ayudante de panadería
6 Horneado Ayudante de panadería / Maestro panadero
(PANARTE, 2015, Producción)
3.2.1.4. Priorización de etapas críticas en la elaboración de pan popular
Después de analizar el proceso necesario para elaborar pan popular, se realizó
una priorización para definir las etapas críticas que fueron estudiadas, para lo cual
se elaboró una matriz en la que se colocaron los criterios que contribuyen en la
toma de decisiones.
Los factores a considerar para la priorización fueron: cantidad de recurso humano
empleado, tipo de proceso manual o mecánico, tiempo empleado del proceso y
problemas de calidad frecuentes.
Para calificar cada uno de los factores, se tomó como base una escala del 1 al 5,
donde 1 corresponde bajo impacto, 3 impacto medio y 5 impacto alto. El total se
obtuvo de multiplicar los valores resultantes en cada columna. En la Tabla 3.4 se
presenta la matriz de priorización.
60
Tabla 3.4. Matriz de priorización de etapas de producción pan popular
Etapas Recurso
Humano
Tipo de
proceso
Tiempo
empleado
Problemas
de calidad TOTAL
Pesaje 2 4 1 2 16
Amasado 2 1 1 3 6
Dividido 3 4 3 1 36
Formado 4 4 4 2 128
Fermentación 2 3 2 2 24
Horneado 3 2 1 3 18
(PANARTE, 2015, Producción)
De acuerdo a los valores obtenidos se deben estudiar las tres primeras etapas de
valores altos que son: Dividido, Formado y Fermentación, pero como la última
etapa está estandarizada, se tomó tiempos solo al primero y segundo lugar.
3.2.1.5. Escuchar la voz del cliente
Dentro de este apartado se considera importante analizar los requerimientos del
cliente interno es decir el personal de producción, obtenidos mediante entrevistas.
El cliente externo tiene pocas quejas del producto, ya que si se detecta producto
de mala calidad se lo da de baja antes de venderlo y así se conserva el prestigio
de la empresa. De acuerdo a la definición dada por Nahmias (2010) “La calidad es
el cumplimiento de requisitos o especificaciones, que ayudan a la satisfacción de
necesidades de los clientes (p. 176)”.
A continuación se detallan las conclusiones de las entrevistas realizadas al
personal de producción.
· Existe un deficiente trabajo en equipo, no se tienen claro los procesos y sus
interacciones.
· La mayoría de trabajadores conocieron el proceso de panificación, como se lo
indicó el maestro más antiguo siendo una capacitación empírica.
· No conocen cuales son las consecuencias de añadir un ingrediente o quitarlo
en la preparación de la masa.
61
· Entrega de turno con utensilios sin limpiar.
3.3. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
3.3.1. ESTUDIO DEL MÉTODO DE TRABAJO PARA PRODUCIR PAN
POPULAR
3.3.1.1. Selección del proceso de panificación a estudiar
El proceso de producción estudiado fue la elaboración de pan popular, debido a
que tiene el más alto porcentaje de contribución en el volumen de producción, su
porcentaje de rentabilidad es el más bajo y emplea mayor cantidad de mano de
obra que los otros procesos.
3.3.1.2. Revisión de la información del proceso de elaboración de pan popular
Para conocer todos los pasos necesarios en la elaboración de pan popular, se
revisó la siguiente información: Diagramas de flujo, recetas, nóminas, registro de
asistencia, órdenes de producción y manual de funciones.
Se realizó visitas a la empresa, que permitieron al investigador conocer los
procesos, áreas de producción y equipos empleados.
3.3.1.3. Determinación de problemas existentes
Para conocer los problemas existentes, se entrevistó al jefe de producción, la
entrevista se muestra en el Anexo III.
Los puntos resaltados en la entrevista son:
· En la etapa de fermentación se tiene establecido un tiempo estándar, pero los
maestros panaderos no respetan y lo hacen según su experiencia.
62
· Para producir pan popular se emplea la mayor cantidad de mano de obra y
materia prima.
· Los turnos de tarde y noche, son los encargados de la producción diaria de
pan popular para distribución.
· La inducción específica es realizada por el maestro más antiguo.
· Las latas se llevan al área de formado en cantidades pequeñas,
produciéndose tiempos muertos.
3.3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS
Actualmente para determinar el tiempo necesario para cumplir con una orden de
producción, el jefe de producción se basa en experiencias anteriores. Con el
mismo empleo de mano de obra se producen diferentes cantidades de
producción, debido a que los trabajadores varían su ritmo de trabajo de acuerdo a
la demanda, produciéndose un incremento en los costos de producción. La
desventaja principal es que no se conoce con exactitud el tiempo estándar.
Para determinar el tiempo estándar primero se estudiaron las diferentes técnicas
que se pueden emplear. Descartándose el empleo del sistema predeterminado,
debido a que es utilizado cuando la empresa ha efectuado la medición de tiempos
con anterioridad. El muestreo de trabajo no se lo puede utilizar, ya que las
actividades efectuadas diariamente no se realizan en un mismo orden.
Por las razones expuestas anteriormente, con la finalidad de obtener el tiempo
estándar para elaborar pan popular se realizó un estudio de tiempos utilizando la
técnica de cronometraje. En el cual se debe en primera instancia seleccionar a un
trabajador que realiza la actividad a estudiar, se registra la información de
acuerdo a los elementos identificados, se toman los tiempos del desarrollo de
cada elemento y por último se calcula el tiempo estándar. Este procedimiento se
describe a continuación.
63
3.3.2.1. Selección del trabajador
Para la selección del trabajador se conversó con el jefe de producción y asistente,
y mediante observación directa, se evidenció que los trabajadores cambian de rol
dentro de las fases de pesaje y dividido. En el turno de la tarde se registraron los
tiempos de los trabajadores que realizan cada actividad, asignándoles el
desempeño correspondiente. En la Tabla 3.5 se detalla el desempeño asignado a
los trabajadores del turno de la tarde.
Tabla 3.5. Desempeño trabajadores de planta de producción TURNO TRABAJADOR CARGO DESEMPEÑO
Tarde Eugenio Farinango Líder, Maestro panadero Alto
Tarde Adrián Pillajo Maestro panadero Alto
Tarde Carlos Mejía Ayudante panadero Medio
Tarde Luis Chicaiza Ayudante panadero Normal
Tarde Raúl Tugulinago Ayudante panadero Bajo
(PANARTE, 2015, Producción)
3.3.2.2. Registro de la información
Dentro del estudio se tomó en cuenta los aspectos como: Producto, variedad,
materia prima y máquinas empleadas en el proceso, que están descritos en la
Tabla 3.6.
Tabla 3.6. Datos generales del estudio de tiempos Producto: Pan Popular Variedad: Reventado Materia Prima: Harina, Manteca, Agua, Azúcar, Levadura Proceso: Elaboración de pan popular reventado Etapas: Pesaje, Dividido y Formado Máquinas: Balanza, Divisora, Boleadora
Elementos A. Llevar la materia prima al área de amasado según receta.
B. Pesar los materiales.
C. Sacar masa de amasadora y colocar en mesa.
D. Dividir la masa en bolas grandes.
E. Colocar bola grande en boleadora para realizar segunda división, llevar masa dividida a la mesa.
F. Abastecerse de latas y colocar en coche de latas de pan, tomar una lata, coger la primera bola de masa, formar pan, hasta llenar la lata con 20 unidades y colocar lata en coche de pan.
(PANARTE, 2015, Producción)
64
Para una comprensión clara del proceso de estudio, se revisó la distribución del
área de producción que se muestra en la Figura 3.5. En el layout se observa
cruce de actividades, lo que causa contaminación cruzada y también se pasa por
alto el principio de flujo hacia delante de las Buenas Prácticas de Manufactura, el
que indica que el proceso debe iniciar en la recepción de materias primas hasta el
despacho.
Me
sa d
e T
rab
ajo
Me
sa d
e T
rab
ajo
Mesa de Trabajo
Cámara de Fermentación
Amasadora Amasadora
Mesa de Trabajo
Lam
ina
do
ra
Horno Horno
Lavabo
Fo
rma
do
ra
Mesa de trabajo
Gradilleros
Boleadora
Divisora
Figura 3.5. Layout del área de panadería de PANARTE
3.3.2.3. División del proceso en elementos
Dentro del proceso de elaboración de pan popular, algunas etapas no están
estandarizadas, como se puede ver en el detalle de la Tabla 3.7. Por esta razón el
estudio se centró en la toma de tiempos de las etapas de pesaje, dividido y
formado, a fin de buscar opciones que contribuyan al aumento de la
productividad.
INGRESO
SALIDA
65
Tabla 3.7. Etapas estandarizadas proceso elaboración de pan popular
ETAPAS ACTIVIDADES ¿ETAPA
ESTANDARIZADA? RESPONSABLE
PESAJE No Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza
AMASADO Amasado Si Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza
DIVIDO Primera División No
Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza
Segunda División No Luis Chicaiza
FORMADO No Eugenio Farinango, Adrián Pillajo
FERMENTACIÓN Si Carlos Mejía
HORNEADO Si Carlos Mejía
(PANARTE, 2015, Producción)
En la Tabla 3.8 se muestran los elementos para elaborar pan popular reventado
con su respectiva clasificación.
Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular ETAPA ELEMENTO TIPO
PESAJE a) Llevar la materia prima al área de amasado según receta Manual
b) Pesar los materiales Manual
AMASADO
c) Colocar en la amasadora Manual
d) Encender la amasadora y programar el tiempo según variedad de pan Manual
e) Amasar pan Mecánico
DIVIDIDO
f) Sacar masa y colocar en mesa Manual
g) Dividir la masa en bolas grandes Manual
h) Colocar bola grande en boleadora para realizar segunda división Manual
FORMADO
i) Formar el pan popular según variedad, puede ser reventado, redondo o gusano Manual
j) Colocar en latas Manual
(PANARTE, 2015, Producción)
66
Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular (continuación…) ETAPA ELEMENTO TIPO
FERMENTACIÓN k) Llevar coche a la cámara de fermentación. Manual
l) Sacar coche de cámara. Manual
HORNEADO
m) Trasladarlo al horno. Manual
n) Programar el horno según variedad de pan. Manual
o) Sacar pan del horno. Manual
(PANARTE, 2015, Producción)
3.3.2.4. Inicio del estudio
Para determinar el número de observaciones que se deben realizar, se determinó
en primera instancia el tiempo de ciclo, en la Tabla 3.9 se detalla su cálculo.
Tabla 3.9. Tiempo de ciclo de producción pan popular reventado
ETAPAS TIEMPO (minutos)
PESAJE 10
AMASADO 15
DIVIDO 15
FORMADO 60
FERMENTACIÓN 30
HORNEADO 15
TIEMPO DE CICLO 2 horas 25 minutos
(PANARTE,
Según el método General Electric, si el tiempo de ciclo es mayor de 40 minutos se
realizan 3 observaciones.
El tiempo de ciclo para producir pan popular es de 2 horas 25 minutos; por este
motivo se seleccionó al azar tres días 02, 06 y 20 de marzo de 2016 para efectuar
las mediciones de tiempo.
Para registrar el tiempo de cada actividad se empleó el cronometraje de regreso a
cero.
67
3.3.2.5. Tamaño de la muestra
Se tomó una muestra inicial de 10 observaciones para cada actividad
seleccionada, las mismas que fueron utilizadas para el cálculo del tamaño de la
muestra.
A continuación en la Tabla 3.10, se presenta el cálculo de la muestra empleando
la Ecuación 1.2, para la actividad correspondiente a la división de bolas grandes
del 02 de marzo de 2016.
Tabla 3.10. Cálculo muestra división bolas grandes
Nº Obs X x2
1 0,17 0,03
2 0,20 0,04
3 0,19 0,04
4 0,19 0,04
5 0,15 0,02
6 0,16 0,02
7 0,18 0,03
8 0,16 0,03
9 0,17 0,03
10 0,20 0,04
Σ 1,76 0,31
Reemplazando los valores en la ecuación, se obtiene lo siguiente:
* = #mop##.Bp q#(prsB t (Bruv)4##Bruv w4= Bo#Gyz{KRLNQG*{z
Por lo tanto se tomaron 14 observaciones adicionales a las 10 tomadas
inicialmente, con la finalidad de obtener el tiempo observado en cada actividad.
Para visualizar todos los cálculos revisar el Anexo IV.
68
3.3.2.6. Calificación del desempeño del trabajador
Para definir el desempeño de cada trabajador, se utilizó el sistema Westinghouse
descrito en la sección 1.3.4.4. Este sistema considera que un trabajador de
rendimiento normal está al 100 % y con base en este valor se determinó el
desempeño de los trabajadores del turno de la tarde de PANARTE, como se
observa en la Tabla 3.11.
Tabla 3.11. Calificación desempeño trabajador planta
TRABAJADOR CARGO DESEMPEÑO VALOR
Eugenio Farinango Líder, Maestro panadero Alto 125 %
Adrián Pillajo Maestro panadero Alto 125 %
Carlos Mejía Ayudante panadero Medio 75 %
Luis Chicaiza Ayudante panadero Normal 100 %
Raúl Tugulinago Ayudante panadero Bajo 50 %
(PANARTE, 2015, Producción)
Como se observa en la Tabla 3.11, el desempeño del ayudante panadero es de
50 % equivalente a bajo, esto limita a la productividad originando un cuello de
botella e incrementando el tiempo de elaboración del lote de pan popular.
Para ver el detalle de los cálculos del valor del desempeño, se puede revisar el
Anexo V.
3.3.2.7. Adición de suplementos y holguras
Para determinar suplementos y holguras en el caso estudiado se utilizó los
valores referenciales establecidos por la Organización Internacional del Trabajo
OIT, identificándose los siguientes: holgura personal, por fatiga básica, por estar
parado, uso de fuerza y monotonía, como se detallan en la Tabla 3.12, y en el
Anexo V se muestra la tabla completa.
69
Tabla 3.12. Suplementos del trabajador de la planta de PANARTE TIPO DE SUPLEMENTO VALOR ASIGNADO
Holgura personal 5
Holgura por fatiga básica 4
Holgura por estar parado 2
Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb: 10
1
Monotonía: media 1
TOTAL 13 (PANARTE, 2015, Producción)
Después de analizar los factores con el jefe de producción, se obtuvo un valor por
holguras y suplementos de 13 %, el mismo que se debe añadir al tiempo normal y
de esta manera obtener el tiempo estándar.
3.3.2.8. Cálculo del tiempo estándar
El tiempo estándar fue calculado empleando la Ecuación 1.5. A continuación se
presenta los valores para obtener el tiempo estándar de las actividades
identificadas.
· Actividad: Traslado de materia prima al área de pesaje
Inicia con el traslado de la materia prima de la bodega al área de pesaje.
Datos:
Tiempo observado: 11,84 minutos
Desempeño del trabajador: 75 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico
Tiempo básico = 11,84 x 85 %
Tiempo básico = 8,88
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 8,88 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 10,03 minutos para traslado de materia prima
70
· Actividad: Pesaje de materia prima
Cuando todos los materiales se encuentran en el área de pesaje se procede a
pesarlos de acuerdo a la receta a elaborar.
Datos:
Tiempo observado: 10,94 minutos
Desempeño del trabajador: 100 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico
Tiempo básico = 10,94 x 100 %
Tiempo básico = 10,94
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 10,94 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 12,36 minutos para pesar los materiales
· Actividad: División de bolas grandes
Corresponde al corte y pesaje de la masa para obtener bolas grandes.
Datos:
Tiempo observado: 0,18 minutos
Desempeño del trabajador: 100 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico
Tiempo básico = 0,18 x 100 %
Tiempo básico = 0,18
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 0,18 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 0,21 minutos por bola de pan
En este ciclo se producen 48 bolas grandes, para calcular el tiempo estándar total
de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de bolas
grandes.
Tiempo estándar total = 0,21 x 48 Tiempo estándar total = 10,08 minutos
71
· Actividad: Formado de bolas grandes
Corresponde al formado de las bolas grandes de masa.
Datos:
Tiempo observado: 0,17 minutos
Desempeño del trabajador: 125 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico
Tiempo básico = 0,17 x 125 %
Tiempo básico = 0,22
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 0,22 x (1 + 0,13)
Tiempo estándar = 0,25 minutos por bola de pan
En este ciclo se producen 48 bolas grandes, para calcular el tiempo estándar total
de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de bolas
grandes.
Tiempo estándar total = 0,25 x 48
Tiempo estándar total = 12,00 minutos
· Actividad: División de bolas de masa en divisora
Corresponde al fraccionamiento de las bolas grandes en bolas pequeñas
utilizando la máquina divisora.
Datos:
Tiempo observado: 0,43 minutos
Desempeño del trabajador: 100 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico.
Tiempo básico = 0,43 x 100 % Tiempo básico = 0,43
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 0,43 x (1 + 0,13)
Tiempo estándar = 0,48 minutos en dividir una bola de pan
72
En este ciclo se dividen 48 bolas grandes en la máquina, para calcular el tiempo
estándar total de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número
total de bolas grandes fragmentadas.
Tiempo estándar total = 0,48 x 48
Tiempo estándar total = 23,04 minutos
· Actividad: Formado de latas de pan
Corresponde al formado de una lata de pan popular reventado.
Datos:
Tiempo observado: 1,20 minutos
Desempeño del trabajador: 125 %
Suplementos y holguras: 13 %
Primero se calcula el tiempo básico
Tiempo básico = 1,20 x 125 %
Tiempo básico = 1,51
Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.
Tiempo estándar = 1,51 x (1 + 0,13)
Tiempo estándar = 1,70 minutos por lata de pan
En este ciclo se producen 72 latas de pan, para calcular el tiempo estándar total
de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de latas
elaboradas.
Tiempo estándar total = 1,70 x 72
Tiempo estándar total = 122,40 minutos = 2 horas con 2 minutos
Los cálculos de los días 06 y 20 de marzo de 2016, se presentan en el Anexo VI.
73
3.3.2.9. Propuesta del nuevo método de trabajo
En las etapas de amasado y formado del proceso de elaboración de pan popular
reventado se emplean 2 máquinas: Amasadora y Divisora para producir un lote de
1440 panes. Los tiempos de ciclo de cada una de las máquinas dependen de la
variedad a realizar y en el caso de la divisora por ser un proceso manual se
considera el ritmo de trabajo del ayudante de panadería. El tiempo de ciclo de
amasado dura 15 minutos y el tiempo de formado 1 hora 40 minutos cuando
trabajan 2 maestros en esta fase.
En esta propuesta se debe requiere que el personal este comprometido y trabaje
en equipo, esto se lo puede lograr mediante una capacitación de trabajo en
equipo. Se deben asignar nuevamente las funciones indicando las
responsabilidades de cada cargo y proporcionar una capacitación del proceso de
panificación.
Actualmente en el proceso existen 5 trabajadores, de los cuales 2 son maestros
panificadores encargados de la fase de formado y 3 ayudantes para las etapas de
pesaje, amasado y horneado, de los cuales uno de ellos colabora en varias
actividades cuando termina sus labores. El horario es de 14:00 a 22:00 de todos
los trabajadores. La propuesta consiste en asignar responsabilidades y tareas
específicas, para evitar duplicidad de actividades y trabajo innecesario.
3.4. REDISEÑO DEL PROCESO
El tiempo estándar ayudó a conocer el número de recurso humano necesario y el
tiempo empleado para producir una parada de pan popular reventado.
Como se observó mediante las visitas a la empresa y en la revisión de los videos,
los trabajadores no tienen un rol de trabajo definido, cuando su actividad ha
terminado ayudan a los demás, pero esto interrumpe en el desempeño normal de
74
la actividad, ocasionando distracciones y errores en las recetas, que
desencadenan falta de calidad en el producto terminado.
Para solucionar este inconveniente se propone asignar una función específica a
cada trabajador que deberá ser notificada por el líder de grupo. En el diagrama de
flujo de la Figura 3.6. se puede observar que las actividades han sido divididas en
relación a los cargos definidos en el manual de funciones de la empresa
panificadora PANARTE.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
CAJE
RAJE
FE D
E PR
OD
UCC
IÓN
HO
RNER
OM
ASE
ROEQ
UIP
O D
E PR
OD
UCC
IÓN
MA
ESTR
O P
AN
AD
ERO
SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE PAN POPULAR
InicioRealizar pedido a
producción-
Elaborar planmaestro deproducción.
Revisar la orden deproducción
Revisar la receta
Llevar la materiaprima al área deamasado según
receta.
Colocar en laamasadora.
Encender laamasadora.
Pesar los materiales.Sacar masa y
colocar en mesa.
Dividir la masa enbolas grandes.
Colocar bola grandeen boleadora pararealizar segunda
división.
Formar el panpopular según
variedad
Es reventadopopular?
Formar el panmanualmente.
SI
Es gusano popular?
NOElaborar en la
formadora.SI
Colocarlos en laslatas
Realizar unospequeños cortes Pintar el pan
Colocarlos en latas
Colocar las latas enel coche
Llevar coche a lacámara de
fermentación.
Tiene tamañoadecuado de
leudado?
Llevar coche al horno
SIProgramar horno según variedad de
pan.
Sacar pan de hornoLlevar coches de
pan al área de enfriamiento.
Encender los ventiladores
Pan está frío?
Empacarlo
SI
FIN
NO
Recibir pedidos de los locales y de
reparto.
NO
NO
Es correcta la cantidad
solicitada?SI
NO
Hay existenciasde m.p.?
Ir a traer materialesde la bodega
SI
Solicitar materiaprima
1
NO
Figura 3.6. Diagrama de flujo mejorado del proceso de producción de pan popular
75
La documentación del proceso fue realizada en un manual de procesos como se
puede ver en el Anexo VII.
Al revisar detenidamente las actividades se pudo evidenciar que se debería
reubicar las máquinas debido a que actualmente existe un cruce de actividades.
Para diseñar la propuesta se tomó en cuenta las condiciones que se deben
cumplir en la distribución del área según las BPMs, esto es que en el área de
producción se debe seguir el principio de flujo hacia adelante, es decir que inicia
desde la recepción de la materia prima hasta el despacho del pan, evitando la
contaminación cruzada por traslado de materia prima, producto terminado o
circulación de los trabajadores. En la Figura 3.7 se observa la propuesta de layout
considerando las BPMs.
Me
sa d
e T
rab
ajo
Me
sa d
e T
rab
ajo
Cámara de Fermentación
Amasadora
Amasadora
Mesa de Trabajo
Laminadora
HornoHorno
Lavabo
Form
ado
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INGRESO
SALIDA
Figura 3.7. Layout mejorado del área de panadería de PANARTE
76
Otro problema encontrado es la falta de compromiso de los trabajadores y el
ausentismo, ellos faltan sin avisar con anterioridad al responsable de la planta,
ocasionando retrasos en la producción e incremento de la carga de trabajo.
Con la finalidad de mejorar el índice de ausentismo, a pesar de que no es tema
específico de este estudio, se apoyó en la ejecución de un taller de trabajo en
equipo, debido a que es necesario para la implementación de los tiempos
estándar. Según Chiavenato (2009) la capacitación es uno de los procesos de
talento humano necesarios para lograr contar con un equipo de trabajo motivado y
de excelencia (p.305). Esta capacitación fue impartida por técnicos de la unidad
de negocios de La Fabril, dirigido a todo el personal de la empresa, haciendo
hincapié en la comunicación efectiva y cómo influye el trabajo de cada empleado
en el desempeño de la empresa, fotografías del taller se muestran en la Figura
3.8.
Figura 3.8. Imágenes del taller de trabajo en equipo realizado a los trabajadores de PANARTE
3.5. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE
Para dar a conocer las actividades que desarrollará cada trabajador, la empresa
deberá proporcionarle un diagrama de flujo del proceso y las funciones a realizar.
En la Tabla 3.13. se detallan los responsables de cada tarea.
77
Después de revisar los resultados obtenidos en la medición de tiempos y
consensuar con los responsables de la empresa, se tomó la decisión de disminuir
dos trabajadores del turno de la noche.
Tabla 3.13. Cronograma de actividades para implementar el programa de capacitación
ACTIVIDAD RESPONSABLE DIRIGIDO A
Socialización de funciones área de producción Jefe de producción Personal planta
Entrega de documentos soporte Jefe de administración Personal planta
Inducción general Jefe de administración Personal planta
Inducción específica Jefe de producción Personal planta
Revisión de asignación de recursos Jefe de producción Personal planta
3.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
Para determinar el valor de la productividad se empleó la cantidad de productos
elaborados en planta en el cuarto trimestre del 2015 y primer trimestre del 2016, y
el número de trabajadores correspondientes y además se calcula el valor del mes
de abril después de haber disminuido dos personas del turno de la noche, en la
Tabla 3.14 se muestra el cálculo de la productividad.
Tabla 3.14. Cálculo de la productividad del área de producción de PANARTE
Mes Cantidad
producida
Cantidad horas
trabajadas al mes Productividad
Octubre 559 819 2 080 269
Noviembre 560 100 2 080 269
Diciembre 544 212 2 080 262
Enero 537 282 2 080 258
Febrero 519 106 2 080 250
Marzo 508 015 2 080 244
Promedio 538 089 2 080 259
Abril 2016 480 344 1 664 289
Mejora 12 %
78
En el Anexo IX se muestran los cálculos para obtener la productividad.
3.7. DISCUSIÓN
3.7.1. DISMINUCIÓN DE TALENTO HUMANO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Al disminuir el empleo de talento humano de la planta de producción de 10
trabajadores panaderos a 8, se observa que la productividad aumenta en un 12
%, se disminuye la utilización de horas de mano de obra en un 20 %, como se
observa en la Tabla 3.14.
Después de realizar el estudio de tiempos se observó que cuando un trabajador
no realiza las actividades asignadas, este se desplaza por las instalaciones y
distrae a los demás, al otorgar una función específica se responsabiliza de una
fase del proceso de elaboración de pan popular pero sin dejar de garantizar la
calidad de toda la parada de producción.
El índice de ausentismo que presentaba la empresa mejoró gracias a que en la
capacitación de trabajo en equipo, se logró concientizar a los trabajadores en el
cumplimiento de sus horarios. Actualmente es posible programar un horario de
trabajo que se cumplirá sin faltas de última hora.
Un tiempo muerto identificado en la fase de formado, es traer latas limpias para
colocar el pan, se observa que los trabajadores realizan varios viajes debido a
que llevan las latas en cantidades pequeñas. Para disminuir este tiempo se podría
reemplazar el transporte manual, por un coche con capacidad de llevar 36 latas.
Un limitante importante que influye en la productividad es el tiempo muerto entre
cambios de turno, aproximadamente es 30 minutos que representa un valor de
896 dólares anuales, el detalle del cálculo se puede ver en el Anexo X. También
79
se evidenció que algunos trabajadores buscan que actividad realizar y otros
deambulan por las instalaciones.
El tiempo de alimentación no es considerado en la jornada laboral, sería
conveniente asignar un tiempo para refrigerio y evitar que los trabajadores lleven
comida al lugar de trabajo, ya que este accionar es un incumplimiento con las
BPMs.
3.7.2. LIMITANTES DEL ESTUDIO
Este estudio no contempló la determinación de la capacidad de las máquinas,
debería ser un paso siguiente para el balanceo de la línea de producción.
3.7.3. ASIGNACIÓN DE NUEVAS RESPONSABILIDADES
La definición del tiempo estándar para las fases de pesaje, formado y dividido,
permitió conocer la cantidad de mano de obra necesaria para una orden
específica de producción. Para lograr un equipo comprometido, se realizó talleres
de capacitación para alcanzar este objetivo.
3.7.4. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
En el caso de la planta de producción lo que influye directamente en el valor de
productividad es el empleo de mano de obra, debido a que los procesos que son
manuales tienen un mayor tiempo de duración.
Después de revisar los videos del área de producción y realizar el estudio de
tiempos, se evidencia que existe desperdicio de recursos, principalmente la mano
de obra. Debido a que la asignación del número de trabajadores no depende del
volumen de producción.
80
Por este motivo al analizar y determinar los tiempos estándar, se presentó a la
gerencia para que tome decisiones respecto a esta situación, llegando a la
conclusión de disminuir el recurso humano de planta.
Como se observa en la Tabla 3.14, la disminución de 2 trabajadores en el horario
de la noche, influyó directamente en la productividad mejorándola en un 12 %.
Se evidencia que hay una media hora pérdida en el cambio de turnos, se debería
realizar un reajuste de horarios o a su vez asignación de nuevas actividades.
La disminución del número de trabajadores de la planta, es una medida que
contribuye a la mejora de la productividad, afirmando que el recurso humano es
uno de los más importantes dentro del ciclo productivo. Con esta medida se logró
mantener el costo unitario del pan popular y de esta manera cumplir con el
objetivo de marketing, de mantener el precio de venta al público.
81
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
1. El proceso crítico del área de producción de la planta de la empresa
PANARTE es el proceso de elaboración de pan popular, debido a que este
representa 71,06 % de la producción total y es en el que se emplea la mayor
cantidad de mano de obra.
2. El tiempo estándar de las etapas estudiadas es: Pesaje de 22 minutos,
Dividido de 45 minutos y Formado de 2 horas con 2 minutos, cuando este
proceso es realizado por un maestro panadero.
3. Actualmente la orden de producción se la hace manualmente y la asignación
del recurso humano se la calcula de acuerdo a experiencias anteriores, debido
a que no se cuenta con un estándar de tiempos.
4. Después de analizar las etapas de dividido y formado y disminuir la cantidad
de recurso humano empleado, la producción aumentó de 259 a 289 unidades
por hora; por lo tanto la productividad aumentó en un 12 %.
5. El 12 % de mejora de la productividad contribuye a mantener el costo de
producción unitario de pan popular estable y cumplir con el objetivo de
marketing de no subir precios.
6. El principal limitante de la producción es la falta de trabajo en equipo del
personal, lo que dificulta el cumplimiento de la normativa vigente.
7. La nueva asignación de funciones requiere que el líder del turno, cuente con
voz de mando y conozca el proceso.
82
8. La fase de fermentación tiene un tiempo estándar establecido pero los
trabajadores llenan la hoja de registro de vez en cuando, lo que dificulta el
control.
9. Al obtener el tiempo estándar del proceso de producción de pan popular se
puede calcular el recurso necesario y programar su horario, y de esta manera
evitar generar horas extras.
10. Los resultados del presente estudio permitieron a la gerencia considerar el
estudio de tiempos para todos los locales que tienen producción y llegar a la
estandarización de sus productos. La empresa se planteó como uno de sus
objetivos la disminución de costos y esto se lo puede lograr con una mejora de
la productividad.
4.2. RECOMENDACIONES
1. Realizar un control continuo de la cantidad producida de pan popular así como
de la materia prima empleada, mano de obra y pan de baja de cada parada de
producción.
2. Para determinar la cantidad de recurso humano a emplear se debe considerar
el tiempo estándar obtenido, de esta manera se podrá conocer con exactitud el
tiempo necesario para producir un lote de pan popular.
3. El principal inconveniente de la empresa es la generación de las órdenes de
producción, control de inventarios, balance de recetas, se las hace
manualmente, actualmente se cuenta con un sistema contable con un módulo
básico de producción. Se debería pensar en la adquisición de un software de
producción que contribuya al control de la empresa.
83
4. Seguir con el proceso de inducción general establecido en la empresa debido
a que de esta manera se crea compromiso con los trabajadores y se indica las
obligaciones, responsabilidades y derechos del empleado.
5. Implementar la inducción específica la cual se debería realizarse en los 15
primeros días de la incorporación e impartida por el jefe de producción.
6. La gerencia en conjunto con el jefe de producción deberán asignar a los
líderes de cada grupo encargados de designar las funciones del equipo de
trabajo.
7. Realizar cada cuatro horas de trabajo pausas activas y además asignar un
espacio específico para que tomen un refrigerio para cumplir con Seguridad y
Salud Ocupacional y Buenas Prácticas de Manufactura para evitar que los
trabajadores ingresen comida al área de producción así como también que
consuman el producto.
8. Continuar con capacitaciones constantes para reforzar el compromiso con la
empresa.
9. La empresa es de tipo familiar por lo que necesita realizar su planificación
estratégica y su análisis de negocio, para conocer hacia dónde quiere llegar.
84
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Decisiones estratégicas. (8va. ed.). Madrid, España: Editorial
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85
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operaciones. México D.F., México: Editorial Pearson Educación.
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86
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30. Trujillo, J. (1992). Elementos de ingeniería industrial. México DF, México:
Editorial Limusa.
87
ANEXOS
88
ANEXO I PRODUCTOS PANARTE
Tabla AI.1. Listado de productos según lugar de elaboración N VARIEDAD PRODUCCION
1 ABUELITAS LOCALES
2 AGUA LOCALES
3 AMBATO PLANTA
4 AREPAS LOCALES
5 BAGUET G LOCALES
6 BIZCOCHOS LOCALES
7 BRIOCHE DULCE PLANTA
8 BRIOCHE SAL PLANTA
9 CACHO POPULAR PLANTA
10 CACHO QUESO PLANTA
11 CAÑAS PLANTA
12 CASA LOCALES
13 CASERO PLANTA
14 CEBOLLA LOCALES
15 CHOCOLATE PLANTA
16 CINCO CEREALES PLANTA
17 CUCAS LOCALES
18 DULCE PLANTA
19 EMPANADAS PLANTA
20 ENROLLADO CON JAMON LOCALES
21 FRUTA LOCALES
22 HAMBURGUESA PLANTA
23 HAWAYANO LOCALES
24 HOT DOG PLANTA
25 INJERTO PLANTA
26 INTEGRAL LOCALES
27 LENGUAS PLANTA
28 MOLDE INTEGRAL PLANTA
29 MOLDES CON QUESO PLANTA
30 MUÑECAS Y CABALLOS PLANTA
31 PAN DE OFRENDA PLANTA
32 PANETONNE PLANTA
33 PANUCHAS PLANTA
34 PERAS LOCALES
35 PIÑA LOCALES
36 POPULAR PLANTA
37 QUINUA PLANTA
38 REVENTADO PLANTA
39 ROSCON LOCALES
40 TRENZAS LOCALES
41 YEMA LOCALES (PANARTE, 2015, Producción)
89
ANEXO II PRODUCTOS PLANTA
Figura AII.1. Productos panificados
MOLDE INTEGRAL EMPANADAS P. AMBATO
PERA P.CEBOLLA CACHOS
FRUTA POPULAR GUSANO POPULAR PALANQUETA
90
Figura AII.2. Productos de pastelería
PASTEL PASTA TRONCO NAVIDEÑO
PANETONE BRAZO GITANO MINITORTA
GELATINA SELVA NEGRA SUSPIROS
91
ANEXO III
ENTREVISTA Tabla AIII.1. Entrevista al jefe de producción
Entrevistado: Ing. Evelin Revelo Cargo: Jefa de Producción Fecha: 07 de abril de 2015
Según
Preguntas
Propósito de la actividad
1. ¿Qué podría hacerse en la planta de producción? Especialmente se debería estandarizar los tiempos en los procesos que son manuales. Los trabajadores tienen un compromiso bajo con la empresa.
2. ¿Qué debería hacerse para solucionar los problemas? Registrar en un documento el tiempo de cada variedad de pan en el proceso de fermentación. Implementar procesos de inducción. Definir un presupuesto para capacitación.
Lugar donde se ejecuta
3. ¿Dónde podría iniciar la mejora de procesos? Se debe iniciar en la planta de producción ya que en ella se produce la mayor cantidad de productos. La capacitación debería darse en todas las áreas producción, comercialización y ventas.
Orden que ocupa dentro de la secuencia
4. ¿Cuándo podría realizarse la documentación de los procesos? Se inició desde el mes de septiembre 2015 y para cumplir con la implementación de BPMs.
5. ¿Cuándo debería iniciar la documentación de los procesos? Se debería iniciar lo más pronto posible.
Persona que la realiza 6. ¿Quién podría hacer las actividades anteriormente descritas? El encargado debería ser la administración.
7. ¿Quién debería hacerlo? Esta propuesta debe ser aprobada por la gerencia y ejecutada por el área de producción en conjunto con el área de administración.
Medios utilizados 8. ¿Cómo podría realizarse? Midiendo los tiempos de cada proceso, para proceder con la estandarización.
9. ¿Cómo debería realizarse? Iniciar primero con una planificación estratégica de la empresa para conocer hacia donde se dirige.
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ANEXO VI SUPLEMENTOS Y HOLGURAS
Tabla AVI.1. Cálculo Suplementos y Holguras Subproceso: Dividido
Subproceso: Formado
A. Holguras constantes:
A. Holguras constantes: 1. Holgura personal 5
1. Holgura personal 5
2. Holgura por fatiga básica 4
2. Holgura por fatiga básica 4 B. Holguras variables:
B. Holguras variables:
1. Holgura por estar parado 2
1. Holgura por estar parado 2 2. Holgura por posición anormal:
2. Holgura por posición anormal:
a) Un poco incómoda 0
a) Un poco incómoda 0 b) Incómoda(flexionado) 2
b) Incómoda(flexionado) 2
c) Muy incómoda (acostado, estirado)
7
c) Muy incómoda (acostado, estirado) 7
3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb:
3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb:
5 0
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15 2 20 3
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35 7 40 9
40 9
45 11
45 11 50 13
50 13
4. Mala iluminación:
4. Mala iluminación:
a) Un poco abajo de lo recomendado
0
a) Un poco abajo de lo recomendado 0
b) Bastante debajo de lo recomendado
2
b) Bastante debajo de lo recomendado 2
c) Muy inadecuada 5
c) Muy inadecuada 5 5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable
0 – 100
5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable
0 – 100
6. Atención cercana:
6. Atención cercana: a) Trabajo bastante fino 0
a) Trabajo bastante fino 0
b) Trabajo fino o exacto 2
b) Trabajo fino o exacto 2 c) Trabajo muy fino o muy exacto 5
c) Trabajo muy fino o muy exacto 5
7. Nivel de ruido:
7. Nivel de ruido: a) Continuo 0
a) Continuo 0
b) Intermitente: fuerte 2
b) Intermitente: fuerte 2 c) Intermitente: muy fuerte 5
c) Intermitente: muy fuerte 5
d) De tono alto: fuerte 5
d) De tono alto: fuerte 5 8. Esfuerzo mental:
8. Esfuerzo mental:
a) Proceso bastante complejo 1
a) Proceso bastante complejo 1 b) Espacio de atención compleja o amplia
4
b) Espacio de atención compleja o amplia
4
c) Muy complejo 8
c) Muy complejo 8 9. Monotonía:
9. Monotonía:
a) Baja 0
a) Baja 0 b) Media 1
b) Media 1
c) Alta 4
c) Alta 4 10. Tedio:
10. Tedio:
a) Algo tedioso 0
a) Algo tedioso 0 b) Tedioso 2
b) Tedioso 2
c) Muy tedioso 5
c) Muy tedioso 5
Total suplemento 13%
Total suplemento 13%
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0,
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0,
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0,
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0,
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55 61
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1,
60 56
1,60 83
1,
44
1,44
1,
13
1,63
100
ANEXO VIII MANUAL DE PROCESO
Para desarrollar el Manual de proceso de PANARTE se consideró el formato empleado en la Secretaria Nacional de la Administración Publica adaptado a los procesos de la empresa.
101
102
103
1. INTRODUCCIÓN
El presente manual está dirigido al personal de producción de la empresa Panificadora
PANARTE, para optimizar el desempeño del personal, simplificando las tareas con el
objeto de que sus labores sean oportunas en beneficio del cliente interno como externo.
De forma complementaria este manual se dirige al resto de empleados de la empresa
convirtiéndose en un documento de carácter informativo en cuanto al conocimiento de
los procesos realizados en el área de panadería.
2. OBJETIVOS DEL MANUAL
· Definir los subprocesos principales del área de panadería.
· Detallar cada proceso en actividades significativas que orienten la ejecución de las
diferentes tareas del personal de producción.
3. ALCANCE
Este Manual se aplica en el área de panadería de la empresa panificadora PANARTE.
4. RESPONSABLES
El cumplimiento de este manual está bajo la responsabilidad de el/la Jefe de Producción,
Supervisor de Producción, Maestros panificadores, Ayudantes de panadería, que
conforman el área de panadería.
104
105
106
107
PROCESO DE PRODUCCIÓN
CAJE
RAJE
FE D
E PR
ODU
CCIÓ
NHO
RNER
OM
ASER
OEQ
UIP
O D
E PR
ODU
CCIÓ
NM
AEST
RO P
ANAD
ERO
SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE PAN POPULAR
InicioRealizar pedido a
producción-
Elaborar planmaestro deproducción.
Revisar la orden deproducción
Revisar la receta
Llevar la materiaprima al área deamasado según
receta.
Colocar en laamasadora.
Encender laamasadora.
Pesar los materiales.Sacar masa y
colocar en mesa.
Dividir la masa enbolas grandes.
Colocar bola grandeen boleadora pararealizar segunda
división.
Formar el panpopular según
variedad
Es reventadopopular?
Formar el panmanualmente.
SI
Es gusano popular?
NOElaborar en la
formadora.SI
Colocarlos en laslatas
Realizar unospequeños cortes Pintar el pan
Colocarlos en latas
Colocar las latas enel coche
Llevar coche a lacámara de
fermentación.
Tiene tamañoadecuado de
leudado?
Llevar coche al horno
SIProgramar horno según variedad de
pan.
Sacar pan de hornoLlevar coches de
pan al área de enfriamiento.
Encender los ventiladores
Pan está frío?
Empacarlo
SI
FIN
NO
Recibir pedidos de los locales y de
reparto.
NO
NO
Es correcta la cantidad
solicitada?SI
NO
Hay existenciasde m.p.?
Ir a traer materialesde la bodega
SI
Solicitar materiaprima
1
NO
108
109
ANEXO IX CÁLCULOS PRODUCTVIDAD
Tabla AIX.1. Cálculos productividad
5KGMJNOQRQMLM = #6 U/VWXWYZ#[\]W^_VWXZ
@X/`VWXW#WY#aX_`]\YZ#[\]W^_`Vb]Z#Yc[dYXW]Z#(V/[^`Z):
Mes Cantidad producida
Cantidad horas
trabajadas al mes
Productividad
Octubre 559819 2080 269
Noviembre 560100 2080 269
Diciembre 544212 2080 262
Enero 537282 2080 258
Febrero 519106 2080 250
Marzo 508015 2080 244
Promedio 538089 2080 259
Abril 480344 1664 289
Mejora 12%
110
ANEXO X COSTOS
Tabla AX.1. Cálculo costos turnos de producción
Después de observar directamente, revisar los videos y ver los métodos de trabajo se
evidencia que desde las 21:30 a 22:00 se chocan los dos turnos, resultando media hora de
perdida.
CANTIDAD RECURSO HORA DE
TRABAJO
COSTO
HORA
TOTAL
DIARIO DIAS
COSTO
OCULTO
ANUAL
4 Trabajadores 0,5 1,475 2,95 304 $ 896,80