ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL · Javier Alejandro Cuestas Caza, MAP [email protected] 2016...
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DIAGNÓSTICO DE LA APLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GOBERNANZA POR PARTE DEL MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO A 2016. PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL LISETH CAROLINA ÁLVAREZ BASANTES [email protected] Director: Ing. Javier Alejandro Cuestas Caza, MAP [email protected] 2016
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DIAGNÓSTICO DE LA APLICACIÓN DE LAS MEJORES
PRÁCTICAS DE GOBERNANZA POR PARTE DEL MUNICIPIO DEL
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO A 2016.
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EMPRESARIAL
LISETH CAROLINA ÁLVAREZ BASANTES
Director: Ing. Javier Alejandro Cuestas Caza, MAP
2016
DECLARACIÓN
Yo, Liseth Carolina Álvarez Basantes, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Liseth Carolina Álvarez Basantes
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Liseth Carolina Álvarez
Basantes, bajo mi supervisión.
Ing. Javier Alejandro Cuestas Caza, MAP
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a mi madre Dolorosa, por ser quienes han guiado mi camino día a día,
para llegar a este momento.
La culminación de una etapa estudiantil, cristalizada en un trabajo de investigación
es un esfuerzo conjunto de varias personas, por ende mi agradecimiento infinito a
todos quienes me permitieron llegar a este momento, en especial a mi director de
tesis el Ingeniero Javier Alejandro Cuestas Caza, quien bajo su dirección ha
transmitido no sólo conocimientos sino entusiasmo, dedicación y deseo de
superación para la obtención de un excelente resultado.
A mis padres María y Fernando, y a mi hermana Karina quienes han sido mi pilar
fundamental en el transcurso de esta etapa, pues su amor y apoyo incondicional en
toda mi vida permiten que día a día cristalice mis sueños y que a su vez se hagan
más grandes.
A mis amigas tanto de la residencia como de la universidad, quienes han hecho mi
vida universitaria más llevadera y han estado en los buenos y malos momentos.
A CINH, quien fue la persona que siempre me dio fuerzas a seguir adelante,
aportando con sus sabios consejos a ser una mejor persona.
Finalmente, mi eterna gratitud a mi alma mater Escuela Politécnica Nacional y a
todos quienes fueron mis docentes.
DEDICATORIA
A un ser etéreo y celestial que día a día me ha cubierto bajo su manto, a mi madre
Dolorosa.
A mis padres María y Fernando, y a mi hermana Karina.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………… iii
RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iv
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………… v
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 5
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 7
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 7
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 8
1.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 8
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 10
2.1 GOBERNANZA LOCAL ................................................................................... 10
2.1.1 DIMENSIONES DE LA GOBERNANZA LOCAL........................................... 12
2.1.1.1 Actores ................................................................................................................ 13
2.1.1.2 Normas sociales .................................................................................................. 14
2.1.1.3 Puntos nodales .................................................................................................... 14
2.1.1.4 Procesos .............................................................................................................. 15
2.1.2 DESARROLLO LOCAL .................................................................................... 15
2.2 MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN MUNICIPAL ..................................... 17
2.2.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL ............................................. 19
2.3 BASE LEGAL ..................................................................................................... 20
3 METODOLOGÍA ............................................................................................... 24
3.1 NATURALEZA .................................................................................................. 24
3.2 ALCANCE .......................................................................................................... 25
3.3 DISEÑO .............................................................................................................. 25
3.4 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ................ 26
3.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................... 29
4 RESULTADOS ................................................................................................... 31
4.1 MODELOS DE MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN MUNICIPAL .......... 31
4.1.1 MODELO DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID) ... 31
4.1.1.1 Definición del modelo ......................................................................................... 32
4.1.1.2 Metodología del modelo ..................................................................................... 34
4.1.2 MODELO DE LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL
DESARROLLO INTERNACIONAL (USAID) ................................................. 36
4.1.2.1 Definición del modelo ......................................................................................... 36
4.1.2.2 Metodología del modelo ..................................................................................... 38
4.1.3 MODELO DE LA UNIÓN IBEROAMERICANA DE MUNICIPALISTAS
(UIM) ................................................................................................................... 39
4.1.3.1 Definición del modelo ......................................................................................... 39
4.1.3.2 Metodología del modelo ..................................................................................... 42
4.1.4 MODELO DEL INSTITUTO REPUBLICANO INTERNACIONAL (IRI) ...... 45
4.1.4.1 Definición del modelo ......................................................................................... 45
4.1.4.2 Metodología del modelo ..................................................................................... 46
4.1.5 MODELO DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS
(OEA) .................................................................................................................. 47
4.1.5.1 Definición del modelo ......................................................................................... 47
4.1.5.2 Metodología del modelo ..................................................................................... 47
4.1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .................................................................. 49
4.1.6.1 Matriz de Priorización ......................................................................................... 50
4.1.6.2 Criterio de expertos ............................................................................................. 50
4.1.6.3 Principales factores críticos de éxito ................................................................... 52
4.1.7 DETERMINACIÓN DEL MODELO ................................................................. 53
4.2 EXPERIENCIAS MUNICIPALES DE MEJORES PRÁCTICAS DE
GESTIÓN ........................................................................................................... 54
4.2.1 EXPERIENCIAS DEL MODELO DEL BANCO INTERAMERICANO DE
DESARROLLO (BID) ........................................................................................ 54
4.2.1.1 Incentivos para la adopción de un enfoque orientado a resultados en la prestación
de servicios públicos: Ceará – Brasil ................................................................... 54
4.2.1.2 Seguro Local de Salud: Fram – Itapúa - Paraguay ............................................. 56
4.2.2 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA AGENCIA DE LOS ESTADOS
UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (USAID) ............... 58
4.2.2.1 Programa Integrado de Desarrollo Municipal (PIDEM): Esmeraldas, Carchi y
Sucumbíos – Ecuador .......................................................................................... 58
4.2.2.2 Proyecto de Fortalecimiento Municipal (PROMUNI): 30 municipalidades de
varias provincias – Ecuador. ................................................................................ 59
4.2.3 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA UNIÓN IBEROAMERICANA DE
MUNICIPALISTAS (UIM) ................................................................................ 60
4.2.3.1 Trujillo, Ciudad Sostenible: Trujillo - Perú. ....................................................... 60
4.2.3.2 VideoActas Municipales: Tecnología, Legalidad, Ahorro y Transparencia: Alzira
– España. .............................................................................................................. 62
4.2.4 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS
ESTADOS AMERICANOS (OEA) .................................................................... 63
4.2.4.1 Open Data a escala local: Palmares – Costa Rica. .............................................. 63
4.2.4.2 Presupuestos participativos: Miraflores – Perú. .................................................. 63
4.3 SITUACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS EN EL MUNICIPIO DEL
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO .................................................... 64
4.3.1 CRITERIOS DE GESTIÓN ................................................................................ 65
4.3.1.1 Liderazgo ............................................................................................................ 66
4.3.1.2 Gestión de los Servicios Públicos y Procesos ..................................................... 68
4.3.1.3 Gestión del Territorio .......................................................................................... 72
4.3.2 CRITERIO DE RESULTADOS ......................................................................... 75
4.3.2.1 Resultados en los Ciudadanos ............................................................................. 76
4.3.2.1.1 Percepciones ....................................................................................................... 76
4.3.2.1.2 Rendimiento ........................................................................................................ 90
4.3.3 RESULTADO DEL MODELO .......................................................................... 93
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 94
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................... 94
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 96
REFERENCIAS .................................................................................................................. 98
ANEXOS ........................................................................................................................... 103
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modalidades municipales desarrolladas ............................................................... 2
Figura 2 – Dimensiones de la gobernanza local .................................................................. 13
Figura 3 – Datos para calcular la muestra ........................................................................... 27
Figura 4 – Infraestructura fundamental ............................................................................... 34
Figura 5 – Puntos de evaluación a los gobiernos subnacionales ......................................... 35
Figura 6 – Ejes de la gestión por resultados ........................................................................ 37
Figura 7 – Porcentajes de evaluación .................................................................................. 45
Figura 8 – Ejes estratégicos OEA ........................................................................................ 48
Figura 9 – Herramientas de evaluación ............................................................................... 49
Figura 10 – Distribución del ICMS ..................................................................................... 56
Figura 11 – Componentes Principales PIDEM.................................................................... 59
Figura 12 – Dimensiones del proyecto: “Trujillo, Ciudad Sostenible” ............................... 61
Figura 13 – Ejes temáticos: “Trujillo, Ciudad Sostenible” ................................................. 61
Figura 14 – Porcentajes de calificación de los criterios de gestión y de resultados ............ 65
Figura 15 – Porcentaje de hombres y mujeres encuestados ................................................ 77
Figura 16 – Rangos de edad de las personas encuestadas ................................................... 77
Figura 17 – Sector del domicilio de las personas encuestadas ............................................ 78
Figura 18 – Calidad de los productos o servicios prestados ................................................ 79
Figura 19 – Satisfacción general de los servicios recibidos ................................................ 81
Figura 20 – Imagen de las instituciones que prestan los servicios públicos ....................... 82
Figura 21 – Nivel de expectativa al recibir los servicios públicos ...................................... 83
Figura 22 – Expectativa vs. calidad y satisfacción de los servicios públicos ...................... 84
Figura 23 – Información oportuna al realizar consultas ...................................................... 85
Figura 24 – Atención recibida al realizar consultas ............................................................ 86
Figura 25 – Agilidad de respuesta ante problemas de los servicios públicos...................... 87
Figura 26 – Precisión de respuesta ante problemas de los servicios públicos ..................... 89
Figura 27 – Accesibilidad a servicios públicos ................................................................... 90
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1- Acepciones del término gobernanza ..................................................................... 11
Tabla 2- Acepciones del término gobernanza local............................................................. 12
Tabla 3- Clasificación de normas sociales .......................................................................... 14
Tabla 4- Indicadores municipales ........................................................................................ 38
Tabla 5- Buen Gobierno – Calidad Democrática ................................................................ 43
Tabla 6- Criterios para evaluar la Gestión ........................................................................... 44
Tabla 7- Criterios para evaluar los Resultados .................................................................... 44
Tabla 8- Factores críticos de éxito ....................................................................................... 52
Tabla 9- Resultados de la matriz de análisis multicriterio ................................................... 53
Tabla 10- Liderazgo............................................................................................................. 66
Tabla 11- Gestión de los Servicios Públicos y Procesos ..................................................... 69
Tabla 12- Gestión del Territorio .......................................................................................... 72
Tabla 13- Resultados Criterios de Gestión .......................................................................... 75
Tabla 14- Rendimiento ........................................................................................................ 91
Tabla 15- Puntaje Criterio de Resultados ............................................................................ 92
Tabla 16- Evaluación de los criterios .................................................................................. 93
iii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A – Modelo del Banco Interamericano de Desarrollo. ....................................... 104
ANEXO B – Modelo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID). ...................................................................................................... 105
ANEXO C – Modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM). .................. 106
ANEXO D – Modelo de la Organización de los Estados Americanos (OEA).................. 107
ANEXO E – Matriz de Priorización. ................................................................................. 108
ANEXO F – Criterio de Expertos...................................................................................... 109
ANEXO G – Matriz de análisis multicriterio. ................................................................... 110
ANEXO H – Información de los diferentes Criterios de Gestión. .................................... 111
ANEXO I - Modelo de la encuesta de percepción de servicios aplicada a la muestra de 385
personas. ....................................................................................................... 112
ANEXO J – Encuestas de percepción de servicios escaneadas de 385 personas. ............. 113
ANEXO K – Modelo del cuestionario usado en las entrevistas a los Concejales. ............ 114
ANEXO L – Entrevistas realizadas a 5 Concejales del Municipio del Distrito Metropolitano
de Quito. ....................................................................................................... 115
iv
RESUMEN
Esta tesis de Ingeniería Empresarial tiene la intención de diagnosticar las mejores
prácticas de gobernanza llevadas a cabo por el Municipio del Distrito Metropolitano
de Quito, lugar donde se desarrollan las principales actividades económicas,
políticas y sociales del país. La naturaleza de la investigación es mixta, el alcance
exploratorio y descriptivo, y su diseño es no experimental, transversal. Como
herramientas de recolección de la información se utilizó encuestas a la población
económicamente activa de la ciudad de Quito, entrevistas a Concejales
Metropolitanos e investigación documental. Para el análisis de la información se
usó el análisis de contenido, análisis de discurso, y estadística descriptiva con la
ayuda del software de Microsoft Office Excel 2013. Los resultados fueron
analizados tras la definición de los factores críticos de éxito en la gestión de la
gobernanza municipal ecuatoriana, lo que permitió definir el modelo más idóneo a
la realidad ecuatoriana, siendo el desarrollado por la Unión Iberoamericana de
Municipalistas el que se aplicó en el diagnóstico de mejores prácticas locales de la
Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito. De los doce criterios definidos en
el modelo se evaluaron los siguientes: 1) Liderazgo, 2) Gestión de los Servicios
Públicos y Procesos, 3) Gestión del Territorio, y 4) Resultados en los Ciudadanos.
Finalmente, los resultados del presente trabajo indican que la gestión municipal del
Distrito Metropolitano de Quito se encuentra medianamente (53,8%) desarrollado,
según las buenas prácticas del modelo Iberoamericano.
Palabras clave: Gobernanza, mejores prácticas, descentralización, gestión
municipal, liderazgo, servicios públicos, participación ciudadana.
v
ABSTRACT
This following investigation aims to diagnose the municipal best practices carried
out by the Metropolitan District of Quito, where the main economic activities, policies
and social conditions are developed. The investigation has character is mixed,
exploratory and descriptive scope, and its design is not experimental, transversal.
As collection tools surveys to the economically active population of the city of Quito,
Metropolitan Aldermen interviews and documentary research were used. To
analyze the information were used content analysis, discourse analysis, and
descriptive statistics with the help of software Microsoft Office Excel 2013. The
results were analyzed after the definition of the critical success factors in the
management of the Ecuadorian municipal governance, which allowed to define the
most suitable to the reality of Ecuador model, being developed by the Unión
Iberoamericana de Municipalistas which was applied the diagnosis of local best
practices of the Municipality of the Metropolitan District of Quito. Of the twelve
criteria defined in the model were evaluated the following criterions: 1) Leadership,
2) Management and Processes Public Services, 3) Land Management, and 4)
Citizens results. Finally, the results of this study indicate that the municipal
management of the Metropolitan District of Quito is moderately developed, which
should continue to implement improvements for the benefit of citizens. In the future
there should be a second study after analyzing all the model developed (53,8%) by
the best practices of the model developed by the Unión Iberoamericana de
Municipalistas.
Keywords: Governance, best practices, decentralization, municipal management,
leadership, public services, citizen participation.
1
1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de una localidad y de las personas que habitan en ella depende de
un sin número de variables, siendo la municipalidad y su forma gestionar sus
proyectos los de más envergadura. No es ajeno a la realidad que tomar las
riendas de una ciudad y más aún de la capital de un país como lo es Quito,
conlleva muchas complejidades. Una de ellas es la planificación de sus
actividades con el fin de llegar a los ciudadanos, satisfacerlos y continuar por
aquella vía. Todo ello engloba el término gobernanza local y las mejores
prácticas para alcanzarla.
1.1 ANTECEDENTES
Desde mediados de la década de los noventa y fuertemente estimulado por los
organismos de cooperación internacional, el discurso “participacionista”
comenzó a permear en algunos sectores políticos y académicos. Este elemento
del entorno, más que una opción programática clara, condujo a que varios
municipios, entre ellos el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ),
pongan en marcha experiencias de participación ciudadana. Al mismo tiempo
fueron incorporados en diversos cuerpos legales disposiciones que amparaban
tales experiencias (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2001).
La práctica reciente de la gestión local en el Distrito, ha incorporado cuatro
modalidades de gestión participativa que han sido desarrolladas en las últimas
administraciones: la micro planificación barrial, las "visiones de futuro", la
Asamblea de Quito, las obras de cogestión. Tal como se puede apreciar en la
Figura No. 1 (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2001).
2
Figura 1 – Modalidades municipales desarrolladas Elaborado con base en Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (2001)
El MDMQ es el ente que ejerce el gobierno del Distrito Metropolitano de Quito.
El poder administrativo y político lo ejerce el Alcalde Metropolitano que es la
máxima autoridad y representante legal del Municipio. El poder legislativo está a
cargo del Consejo Metropolitano que es el encargado de expedir ordenanzas,
resoluciones y acuerdos en pro de la ciudadanía, conformado por dos
vicealcaldesas y 21 concejales elegidos por votación popular de los cuales 15
son concejales urbanos y seis rurales, cada uno de ellos está encargado de
diferentes comisiones de acuerdo al eje de su competencia mismo que puede
ser: social, económico, territorial y gobernabilidad e institucionalidad.
Las dependencias que forman parte del MDMQ son:
· Diez Secretarías Metropolitanas encargadas de dictar políticas públicas y
vigilar su ejecución;
· Dentro de las administraciones existe:
o Administración General misma que gestiona todos los bienes del
Municipio y del Distrito, y;
o Nueve Administraciones Zonales cuyas funciones son: garantizar
los derechos ciudadanos, mejorar la calidad de vida y sobretodo
descentralizar los organismos institucionales para mejorar la
gestión con el fin de llegar a cada uno de los ciudadanos. El
3
Administrador Zonal es designado por el Alcalde, quien debe
realizar todas las actividades de acuerdo a su competencia;
· Once Empresas Públicas Metropolitanas, encargadas de la prestación de
servicios públicos a la ciudadanía;
· Otras dependencias:
o Fondo Ambiental: que busca el financiamiento para programas
que promuevan el desarrollo sostenible local con énfasis en el
mejoramiento constante y permanente de la calidad ambiental.
o Red Metropolitana de Monitoreo Atmosférico: su misión es dar
a conocer información verídica sobre la calidad del aire.
o Fundación de Museos de la Ciudad: encargada de la
administración de todos los Museos de la Ciudad y de la gestión
cultural.
o Centro de Arte Contemporáneo: promueve y difunde prácticas
artísticas contemporáneas para fortalecer la participación de los
actores culturales y sociales.
o Sistema Metropolitano de Museos y Centros Culturales: su
trabajo se basa en la relación de museos y centros culturales.
o Fundación Teatro Nacional Sucre: produce, promueve y difunde
las artes escénicas en el país.
o Centro Cultural Metropolitano: su misión es contribuir al
conocimiento, valoración, promoción y disfrute del patrimonio, de
las manifestaciones culturales, y al intercambio y generación de
conocimientos.
o Centro Cultural Benjamín Carrión: es un espacio intelectual en
donde convergen el arte, el conocimiento y la palabra.
o Agencia Metropolitana de Promoción Económica –
CONQUITO: entidad que da soporte empresarial.
o Unidad Patronato Municipal San José: su acción se basa en la
protección social de la población en situación de atención
prioritaria.
4
o Consejo Metropolitano de Protección Integral a la Niñez y
Adolescencia – COMPINA: busca garantizar la protección integral
de la niñez y adolescencia.
o Agencia Metropolitana de Tránsito (AMT): es el ente encargado
de vigilar el transporte terrestre, tránsito y seguridad vial de la
ciudad.
o BiciQuito - Bicicleta Pública: es un servicio complementario de
transporte corto dentro del perímetro urbano.
o Matriculación Técnico Vehicular: garantiza las condiciones
mínimas de seguridad de los vehículos.
o Saber Pega Full: implementa acciones del componente de Salud
Sexual y Reproductiva con énfasis en la prevención de embarazo
en adolescentes, violencia, infecciones de transmisión sexual y VIH
– SIDA.
o Policía Metropolitana de Quito: su misión es controlar el
ordenamiento y buen uso del espacio público y de circulación en el
DMQ.
o Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito: su
finalidad es socorrer y atender en casos de desastres y
emergencias.
o Observatorio Metropolitano de Seguridad Ciudadana: se
encarga de la recopilación y análisis de información sobre violencia
y delincuencia.
o Instituto Metropolitano de Patrimonio Cultural de Quito: su
misión es registrar, proteger y promocionar el patrimonio cultural y
de manera particular las áreas históricas del DMQ.
Desde el año 2014 hasta la actualidad, la Alcaldía ha sido presidida por el Sr.
Mauricio Esteban Rodas Espinel, abogado y político ecuatoriano, fundador del
movimiento político Sociedad Unida Más Acción (SUMA). La Vicealcaldesa es la
doctora Daniela Chacón y como segunda Vicealcaldesa figura la ingeniera
Anabel Hermosa (Quito Alcaldía, 2015).
5
La estructuración municipal, permite estudiar la gestión de la gobernanza del
Distrito Metropolitano Autónomo Descentralizado de Quito (DMADQ) de la
Provincia de Pichincha de acuerdo a un modelo de mejores prácticas
municipales ya establecido, permitirá en el mediano plazo generar un debate
sobre falencias en la administración pública municipal a fin de establecer
posibles soluciones y contar con parámetros óptimos a ser considerados por
administraciones venideras.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La globalización una constante en el mundo actual en que vivimos y los
problemas ya no se los puede ver a nivel macro sino a nivel local. Esta realidad
se repite en la mayoría de los países del continente americanos. Ya no puede
quedar en manos del gobierno central todos los problemas, por lo que es hora
de actuar, de pensar en el gobierno local y sus múltiples espacios de
participación ciudadana y toma de decisiones (Jorquera Beas, 2011).
En las últimas décadas, según la Organización de los Estados Americanos
(2002) los gobiernos municipales han cobrado vida luego de haber
descentralizado el territorio, hoy tienen más fines por los que hacer frente en su
gestión y sobretodo la búsqueda del desarrollo de su localidad. Sin duda, el
ámbito político también ha cobrado vida a razón de que el número de actores
interesados ha aumento, en las últimas décadas. Esta dinámica ha creado la
necesidad de contar con mayores y mejores mecanismos de responsabilidad y
transparencia en todos los niveles de gobierno promoviendo la calidad de vida
de los ciudadanos y el desarrollo del territorio.
Un claro avance que se da en lo referente a la descentralización se ve en la
transferencia de competencias y responsabilidades a niveles locales. El
fortalecimiento de las municipalidades permite incrementar el desarrollo,
disminuir la pobreza, fomentar una distribución equitativa de los recursos y
sobretodo mejorar la democracia. Una característica principal de la
6
descentralización es la creación de nuevos canales de participación ciudadana,
que permite conocer las necesidades de los ciudadanos más de cerca y a su vez
presionan para que los mandantes cumplan con lo ofrecido (Organización de los
Estados Americanos, 2002).
Se evidencia que la gestión de las municipalidades a nivel latinoamericano sufre
una serie de falencias que según Rosales (2009) en su ponencia realizada en el
II Congreso Internacional de Desarrollo Humano presenta varias funciones, tales
como:
a) Producción y prestación directa de servicios públicos; b) Construcción
y mantenimiento de escuelas, puestos de salud, cementerios, calles y
caminos rurales; c) Infraestructura ciudadana; d) Seguridad; e) Los
recursos financieros.
De las cuales genera las siguientes críticas:
a) Administración municipal reactiva frente a las emergencias y demandas
locales; b) Ejecución de acciones sociales y subsidios locales para grupos
e individuos pobres, a menudo, con una mediación política; c) Estilo de
gestión vertical, en base a la capacidad de mando y organización de las
autoridades locales.
Tras identificar las diferentes críticas y síntomas que no permiten una
gobernanza adecuada el mismo Rosales (2009) propone un cambio radical
mediante el uso de mejores prácticas, entre los principales:
· Planificación estratégica del desarrollo y ordenamiento sustentable del
territorio;
· Servicios públicos provistos de modo flexible sea por gestión directa,
concesión, convenio, privatización o gestión con la comunidad;
· Apoyo, provisión de la infraestructura y/o gestión directa de la salud
primaria, educación primaria y secundaria (varía entre los países);
· Ejecución de programas de erradicación de pobreza y de inclusión social
junto a políticas y acciones de estímulo del desarrollo económico y a la
generación de empleos;
7
· Valoración del capital natural y patrimonial local: preservación del medio
ambiente y cuidado del patrimonio histórico, la cultura y la identidad
locales, concebidas como activos de desarrollo;
· Seguridad: planes y estrategias para enfrentar emergencias y desastres,
más acciones de prevención del uso de drogas y delincuencia;
· Recursos financieros locales vienen de tributos, transferencias, fondos
compensatorios, créditos, gestión de proyectos ante fuentes diversas y de
la movilización de recursos privados mediante alianzas y medios
participativos;
· Estilo de gestión colaborativa, en alianza y con participación de actores
locales y ciudadanos.
A partir de lo mencionado y al ser el MDMQ parte de la realidad latinoamericana
se buscará analizar las mejores prácticas de gobernanza a través de modelos
predeterminados.
El problema radica justamente en que se desconoce, si se están aplicando las
mejores prácticas en la gestión municipal de la ciudad de Quito. En relación a lo
indicado, se puede plantear la siguiente pregunta: ¿Cómo se encuentran las
mejores prácticas de gobernanza del Distrito Metropolitano de Quito a 2016?
Por otro lado, en el caso que no se realice la presente investigación se merman
fuentes de consulta en relación a la situación de la gobernanza local desde la
realidad ecuatoriana, lo que implicaría no tener puntos de referencia para
posteriores diagnósticos o estudios comparativos con otros municipios del país,
bajo modelos de mejores prácticas de gobernanza reconocidos a nivel mundial.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la situación de las mejores prácticas de gobernanza del Distrito
Metropolitano de Quito a 2016.
8
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos que se desean alcanzar son los siguientes:
· Comparar los principales modelos de análisis utilizados para evaluar de
las mejores prácticas de la gestión municipal.
· Revisar las experiencias y resultados de otros municipios en mejores
prácticas públicas locales.
· Determinar la situación de las mejores prácticas municipales según uno
de los modelos previamente analizados en el MDMQ.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El DMADQ de la provincia de Pichincha, será objeto de estudio ya que, a más
de ser la capital de la República del Ecuador en donde se desarrolla la política
nacional, es también la capital cultural; cuenta con una gran concentración
demográfica esto es de 2.239.191 habitantes, según el último censo poblacional
del año 2010. Ha sido declarada por la UNESCO como "Patrimonio Cultural de
la Humanidad" por sus iglesias, conventos y edificaciones de la época colonial,
que en conjunto con la arquitectura contemporánea y el Quito moderno brindan
un contraste digno de ser admirado, conformando una ciudad cosmopolita de
gran diversidad cultural (In-Quito.com, 2015).
El DMADQ, ha sido ganador de múltiples premios, tales como: ‘Destino Líder en
Sudamérica’, por cuatro años consecutivos, premio que se otorga por la belleza,
los paisajes y la calidez de las personas; ‘Aeropuerto Líder’; ‘Hotel Líder’ y ‘Hotel
Líder de Lujo de Sudamérica’, todos ellos otorgados por los World Travel Awards
(Ministerio de Turismo, 2015), siendo entre otros reconocimientos: ‘Quito Capital
Iberoamericana de la Cultura’; ‘Quito Primer Patrimonio Cultural de la
Humanidad’ y ‘Mejor Ciudad Destino del Mundo; por todo ello se posesiona a
nivel mundial como una ciudad referente en el turismo, actividad que ha
9
generado en el 2015 entre el 4% y 5% del PIB de DMQ (Empresa Pública
Metropolitana Quito Turismo, 2015). La importancia política, cultural y económica
de Quito la convierte en un caso digno de estudiar.
Por lo mencionado se analizará cómo se lleva a cabo la gestión de las mejores
prácticas de gobernanza del DMADQ, bajo la participación de todos los actores
sociales, la dinámica de los procesos y la toma de las decisiones, para conocer
más de cerca las actividades que se ejecutan en la municipalidad con miras al
desarrollo sustentable de la capital de la República, por ser una ciudad de
renombre a nivel mundial.
El presente trabajo será un precedente para futuras investigaciones que se
realicen en el país sobre las mejores prácticas de gobernanza y desarrollo de los
gobiernos autónomos descentralizados, lo cual permitirá hacer una comparación
de las regiones y sus procesos de cambio, sirviendo como un punto de análisis
para el nuevo enfoque que se ha dado en estos temas en otros países de
Latinoamérica.
Los principales beneficiarios de la presente investigación serán las autoridades
del DMADQ ya que, les otorgaría una retroalimentación de sus actividades y
como están consiguiendo los objetivos planteados. Además les servirá para
reformular sus políticas, estrategias y programas, buscando mayor inclusión de
los habitantes y un beneficio general. Finalmente, los beneficiarios indirectos
serán todos los habitantes del Distrito, ya que las acciones que ejecute la
municipalidad irán en beneficio de los pobladores.
10
2 MARCO TEÓRICO
El presente capítulo contiene información de diferentes actores relevantes, que
permiten manejar de una manera más clara y precisa el concepto de gobernanza
local. Adicionalmente, se da a conocer que se entiende por Buenas/Mejores
Prácticas, término que posee poca literatura por ser relativamente nuevo sin
embargo, su alcance es a nivel mundial que un sinnúmero de organizaciones se
han preocupado por este tema que a más de desarrollar modelos han
determinado la forma de evaluar los mismos en búsqueda de la mejora de la
calidad de vida de las personas en un determinado territorio. A más de ello se da
a conocer todo lo referente a la legislación ecuatoriana, bajo la cual se procedió
a descentralizar al Estado, tomando forma la gobernanza local.
2.1 GOBERNANZA LOCAL
El término gobernanza según Launay (2005) aparece en 1973 cuando se llevaba
a cabo la Guerra Fría, en la que Estados Unidos, Japón y la Comunidad
Económica Europea buscaban consolidar el comercio sin fronteras, lo que en la
actualidad se conoce como globalización, esta organización Trilateral proponía
un sin número de prácticas de gobierno democrático para hacer realidad su
sueño.
Con la caída del muro de Berlín y el fin del régimen soviético sucesos acaecidos
en 1989 se generó en todo el mundo una ola de desigualdades a nivel político,
social, económico y cultural por lo que, el Banco Mundial para evitar este declive
establece una serie de políticas con el fin de ayudar a los países que posean una
sólida gobernanza en aras de buscar la paz social de sus ciudadanos.
Hay varios autores que hablan acerca de la gobernanza, en la Tabla 1 se
presenta algunos de ellos.
11
En definitiva, el término gobernanza es una interrelación entre diversos actores
(sociedad civil, Estado y mercado) que pertenecen al sector público y/o privado
que tras tomar decisiones económicas, políticas y administrativas, permiten
ejercer el poder para gestionar los recursos de una manera más eficiente en pro
del desarrollo.
Tabla 1- Acepciones del término gobernanza
Elaborado con base en Real Academia Española (2015), Jorquera Beas, Fernández y Plumptre &
Graham (2011)
No se puede alejarse de la realidad si bien se habla de gobernanza, debemos
hacer hincapié al concepto de gobernanza local, por lo que varios autores dan
su definición, mismas que se encuentran en la Tabla 2.
12
Tabla 2- Acepciones del término gobernanza local
Elaborado con base en Comisión Europea (2008), Sanz Cañada (2008) y Jorquera Beas (2011)
Después haber leído estos tres autores principales, la gobernanza local es
producto de la descentralización del gobierno central. La gobernanza local se
entiende como la forma de administrar y gestionar un territorio en específico sea
a nivel municipal o provincial, teniendo como principal actor a la ciudadanía y su
participación en la toma de decisiones para de esta forma conocer sus
necesidades y tras una adecuada planificación satisfacer necesidades y velar
por un futuro mejor de toda la comunidad.
La gobernanza local tiene dos relaciones fundamentales: 1) sus dimensiones
para comprenderla mejor debido a su complejidad, mismas que le ayudan a
realizar su gestión de una manera más eficiente y eficaz; y, 2) el impacto que se
genera en el desarrollo local al momento de descentralizar el territorio basado en
una serie de decisiones.
2.1.1 DIMENSIONES DE LA GOBERNANZA LOCAL
Las dimensiones de la gobernanza local pueden ser variadas, pero vamos a
considerar las expuestas por Hufty, Báscolo & Bazzani (2006) quienes
mencionan que pueden ser aplicadas de forma general.
13
Figura 2 – Dimensiones de la gobernanza local Elaborado con base en Hufty, Báscolo & Bazzani (2006)
2.1.1.1 Actores
Las dimensiones de la gobernanza se entrelazan y más aún las normas sociales
con los actores, su comportamiento, sus valores, su relación con el medio, su
cultura, sus necesidades y aspiraciones, es decir con todo lo que involucra la
razón de ser de un individuo para sí mismo y para la sociedad.
De lo que establece Prants (2006) al momento de definir a los actores hay que
clasificarlos en dos grandes grupos como son: los actores estratégicos y los
grupos o actores de interés o más conocidos como stakeholders, sin embargo
no hay que dejar de lado los recursos que usan en las diferentes relaciones de
cada uno de los actores en diferentes niveles.
Un actor estratégico es toda persona, entidad o grupo con recursos de poder
suficientes para reprimir o trastornar el funcionamiento adecuado de las normas
o procedimientos de toma de decisiones y de soluciones de conflictos. Por su
parte un grupo de interés son aquellas personas que se encuentran al interior de
14
una organización sea esta pública o privada sin capacidad de influenciar en la
toma de decisiones por falta de poder, decisiones por las cuales se pueden ver
afectados (Prants, 2006).
2.1.1.2 Normas sociales
Una excelente gobernanza va de la mano del establecimiento correcto de las
reglas de juego. La correcta definición de las normas sean estás formales o
informales permiten una adecuada relación entre las decisiones y/o conducta de
los actores y los demás miembros de la institución, permitiendo alinearlos
objetivos personales con los organizacionales (Goodin & Klingemann, 1998).
Para Hufty (2004) las normas sociales se clasifican en tres grandes grupos, para
generar distintos análisis, tal como consta en la tabla 3.
2.1.1.3 Puntos nodales
A decir de Long (2001), los puntos nodales son “interfaces sociales”, en donde
interactúan actores, normas sociales y procesos, con el fin de tomar decisiones
en base a un análisis de las condiciones existentes. Todo ello se genera en un
espacio determinado con el fin de satisfacer a todos quienes forman parte del
problema y/o solución.
Tabla 3- Clasificación de normas sociales
(Elaboración propia)
15
2.1.1.4 Procesos
Un proceso es una secuencia de actividades que da como resultado un producto
final transformado y con valor agregado. En términos de gobernanza los puntos
nodales se valen de los procesos que se generan para identificar situaciones que
luego de un proceso genere cambio en la sociedad, sin dejar a un lado el impacto
de los factores que intervienen en los procesos.
Al analizar un proceso se definen los patrones que se repiten en los puntos
nodales, como interaccionan y la relación existente con las normas sociales, todo
con el fin de realizar secuencias de evolución (Hufty, Báscolo, & Bazzani, 2006).
2.1.2 DESARROLLO LOCAL
Freitas y Del Canto (2014) al hablar de la relación existente entre gobernanza y
desarrollo local indican que es imposible hablar de un correcto proceso de
desarrollo territorial integral sin hacer mención a la gobernanza, ya que de estos
conceptos parte el desarrollo integrado, de construcción de objetivos "desde
abajo", de participación, de inherencia del proceso de desarrollo por la
coordinación de actores y la sociedad civil, parámetros que no se pueden
ejecutar sin una adecuada colaboración entre actores privados y públicos, y sin
la distribución equitativa del poder en la toma de decisiones. La gobernanza se
relaciona con las municipalidades cuando se tiene que elaborar un marco jurídico
con las condiciones básicas establecidas en líneas anteriores que permiten el
reconocimiento y el apoyo de la gestión, amparados en los derechos de
propiedad colectiva sobre las municipalidades. Es importante como inicia el
marco jurídico con el objetivo de apoyar a los actores en las diversas fases de
ejecución de los gobiernos autónomos descentralizados, de fomentar la creación
de redes, de iniciar relaciones comerciales más equilibradas, de redistribuir el
valor a lo largo de la cadena y de promover la preservación ambiental y los
valores culturales en toda sociedad.
16
Francisco Vio define al desarrollo local como un "proceso de crecimiento integral
del colectivo de personas que comparten micro espacios, mediante el cual estas
personas van quebrando los lazos de dependencia, construyendo vínculos de
solidaridad y cooperación y tomando el control progresivo de todos los aspectos
de sus vidas, por lo tanto, creando poder local e influyendo así en la
democratización de la sociedad global" (Contreras, 2006). De lo mencionado por
Vio, se puede decir que el término local dentro del desarrollo no se limita solo a
un espacio geográfico sino más bien es un conjunto de temas sociales, políticos
e incluso culturales que componen todas las personas que habitan en
determinado punto geográfico con un solo fin buscar el desarrollo personal y del
lugar donde habitan.
Se puede admitir que el desarrollo local es "un proceso de crecimiento y cambio
estructural que mediante la utilización del potencial de desarrollo existente en el
territorio conduce a la mejora del bienestar de una localidad o una región",
mencionado por Vásquez, y el señalamiento de Muller (1999) de que las
sociedades tradicionales constituyen, antes que nada, una integración de
diversos territorios relativamente autónomos, siendo la unidad elemental de
estas sociedades la comunidad (Nava Hernández, 2010).
El desarrollo local es, una interacción de todas las dimensiones de la gobernanza
en búsqueda no sólo de desarrollo económico o social sino incluso humano y
técnico, basados en la acción de sistemas abiertos (Vachon, 2001).
Según Valarezo (2013) dentro del contexto ecuatoriano establece que el
desarrollo local fomenta las capacidades de los gestores, incrementa iniciativas
públicas, conectan acciones urbanas y rurales para que las personas tengan
acceso a los servicios básicos. De la misma manera, se busca la solidez del
capital humano con base en la innovación de la tecnología que permita
compensar la explotación de los recursos naturales con el único fin de conservar
el medio ambiente.
Sin duda, luego de lo establecido como desarrollo local no es otra cosa que la
mejora continua de la calidad de vida de todas las personas que viven en un
territorio determinado para contribuir al desarrollo del país, lo que sin duda
17
ayudará resolver problemas que se han dado producto de la globalización y de
un sin número de transformaciones internacionales sobre todo en la economía.
Bajo estos contextos Hufty, Báscolo, & Bazzani (2006), señalan que para que
exista una gobernanza local que conlleva al desarrollo de un territorio debe
generarse una interacción entre actores, normas sociales, puntos nodales y
procesos; que luego de haber definido cada uno de ellos y para que se ejecuten
es necesario basarse en un modelo de mejores prácticas de gestión municipal.
2.2 MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN MUNICIPAL
Para entender a que hace referencia el concepto de `Buena/Mejor Práctica'
debemos diferenciar bajo qué contexto se desarrolla desde contextos sociales
hasta tecnológicos pasando por culturales y sobretodo económicos. Aja (2001)
hace referencia a la adopción de la expresión de Buenas/Mejores Prácticas por
parte del Centro de Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos
(CNUAH), quien menciona que este Centro usó el término para calificar
situaciones que generaban cambios positivos a formas tradicionales de gobernar
en una localidad, más no para dar a conocer casos de éxito.
La definición de Mejor Práctica menciona que es una acción que permite
diagnosticar a personas e instituciones sean de índole político o social y con
diferentes niveles de conocimiento a colaborar en la realización eficiente y eficaz
de diferentes prácticas en un espacio determinado a favor del desarrollo de un
territorio (Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales - Argentina,
2003).
Las Naciones Unidas entienden a las Buenas Prácticas “como contribuciones
sobresalientes o iniciativas exitosas que tienen impacto demostrable en la
mejora de la calidad de vida de las personas, son resultado de la asociación de
los sectores público, privado y de la sociedad civil y son sostenibles en lo cultural,
social, económico y ambiental” (Organización de las Naciones Unidas, 2013).
18
Buenas Prácticas no son más que acciones que permiten mejorar la calidad de
vida de las personas y ayudan al desarrollo sostenible de las localidades
incluyendo al medio ambiente. Entre una de sus finalidades está servir de punto
de partida para que otros lugares conozcan sobre éstas prácticas y las puedan
ejecutar de acuerdo a su realidad.
De lo establecido por Rieznik, Lamana & Hernández Aja (2005) consideran que
una Buena Práctica deben reunir una serie de aspectos para que sea
considerada como tal, recordando que sirven de modelos a nivel internacional:
· Poseer un impacto: justificable y palpable en la mejora de las condiciones
de vida de los habitantes.
· Ser el resultado del trabajo conjunto: entre los diferentes actores que
interactúan y residen en la localidad: sector público, sector privado y
ciudadanos por medio de sus asociaciones gremiales.
· Ser económica, cultural, social y ambientalmente sostenibles y
duraderas.
· Ayudar al fortalecimiento de la comunidad y de su capacidad de
organización.
· Proporcionar atención prioritaria a la resolución de los problemas de
exclusión social ya sea de género, cultural, étnica o económica.
De lo establecido, las mejores prácticas de gestión municipal tienen una serie de
características en común que son de aplicabilidad mundial, sin embargo, al
contar con varios modelos predefinidos genera un nuevo enfoque de estudio lo
cual es la evaluación de la gestión municipal que determinará si la gestión es
eficiente y eficaz y cumple con los estándares internacionales.
A nivel internacional existen al menos cinco modelos para evaluar las mejores
prácticas, estos son:
· Modelo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
· Modelo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID).
19
· Modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).
· Modelo del Instituto Republicano Internacional (IRI).
· Modelo de la Organización de los Estados Americanos (OEA).
El detalle de cada uno se explicará en el apartado 4.1.
2.2.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL
Referirse a la evaluación de la gestión municipal, es determinar el grado de
desempeño de todos los recursos utilizados con el fin de alcanzar los resultados
e impactos esperados para la institución como tal y para la ciudadanía, tras una
alineación de metas y objetivos prestablecidos. La evaluación tiene que ser un
proceso continuo, sistemático y periódico para determinar de forma cualitativa y
cuantitativa si las autoridades municipales están cumpliendo sus metas de
gestión con base en las 4 “e” economía, eficiencia, eficacia y equidad, con el fin
de servir y satisfacer a la ciudadanía (Olivera Gómez & Cano Flores, 2012).
El mundo globalizado de hoy, ha generado nuevo enfoques, dentro de ello y
sobretodo en la administración pública hablar de la evaluación del desempeño a
la gestión es un concepto relativamente nuevo, por lo que Wholey y Newcomer
(1989) indican que la evaluación debe basarse en el desempeño de la
productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y eficacia de los servicios
públicos.
Una adecuada evaluación de la gestión municipal establece criterios como:
asignación de servicios públicos, rendición de cuentas, transparencia, toma de
decisiones y articulación de los gobernados, que una vez analizados generan
resultados sobre los cuales se ejecutan acciones correctivas o preventivas.
Buscar la excelencia del desempeño o “E” que es la suma de las 4 “e” (economía,
eficiencia, eficacia y equidad) más la “efectividad” de la gestión pública municipal
se logra en base a un proceso sistemático de control, permitiendo determinar
posibles errores o incumplimientos en las metas y programas establecidos por
las autoridades de turno, principalmente por la falta de existencia de la relación
20
causa efecto entre lo esperado y los resultados, lo que conlleva a tomar
decisiones inmediatas (Aedo, 2005).
Olivera y Cano (2012) indican que para medir la gestión a través de información
clara y precisa se debe contar con indicadores mesurables que arrojen
información confiable de resultados y fines esperados.
Tras conocer que se entiende por mejores prácticas de gestión municipal y la
evaluación de las mismas; es indispensable conocer la base legal que rige al
país y cómo ha evolucionado a lo largo de los años.
2.3 BASE LEGAL
Ecuador a partir del 2008, con la promulgación de la nueva Carta Magna, ha
propugnado la descentralización del territorio ecuatoriano, con el fin de mejorar
no sólo la calidad de vida de todos los ciudadanos, sino incluso el desarrollo de
los pueblos; todo ello a través de una serie de gestiones y proyectos.
La Constitución de la República del Ecuador en su Título V, trata todo lo
relacionado a la Organización Territorial del Estado, por lo que en el artículo 238,
menciona lo siguiente:
“Gobiernos autónomos descentralizados.- Los gobiernos autónomos
descentralizados gozarán de autonomía política, administrativa y
financiera, y se regirán por los principios de solidaridad, subsidiariedad,
equidad interterritorial, integración y participación ciudadana. En ningún
caso el ejercicio de la autonomía permitirá la secesión del territorio
nacional.
Constituyen gobiernos autónomos descentralizados las juntas
parroquiales rurales, los concejos municipales, los consejos
metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos regionales.”
(Asamblea Nacional, 2008).
21
El mismo cuerpo de Ley en el artículo 275, inciso segundo, hace referencia a lo
siguiente:
“El Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio de
los derechos, la consecución de los objetivos del régimen de desarrollo y
los principios consagrados en la Constitución. La planificación propiciará
la equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será
participativa, descentralizada, desconcentrada y transparente.”
Ante tal muestra de interés por parte del Gobierno ecuatoriano en el desarrollo
de los gobiernos autónomos descentralizados, se ha creado una serie de
acciones positivas que se detallan en el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD), específicamente en los
siguientes artículos:
“Art. 105.- Descentralización.- La descentralización de la gestión del
Estado consiste en la transferencia obligatoria, progresiva y definitiva de
competencias, con los respectivos talentos humanos y recursos
financieros, materiales y tecnológicos, desde el gobierno central hacia los
gobiernos autónomos descentralizados.
Art. 106.- Finalidades.- A través de la descentralización se impulsará el
desarrollo equitativo, solidario y equilibrado en todo el territorio nacional,
a fin de garantizar la realización del buen vivir y la equidad interterritorial,
y niveles de calidad de vida similares en todos los sectores de la
población, mediante el fortalecimiento de los gobiernos autónomos
descentralizados y el ejercicio de los derechos de participación,
acercando la administración a la ciudadanía.” (Asamblea Nacional, 2010).
Por lo que al hablar del régimen de desarrollo se refiere a las garantías que tiene
el Estado ecuatoriano, para poder llevar una vida ordenada y digna, individual o
colectivamente, permitiendo de esta manera el desarrollo positivo de la nación.
La Constitución en sus artículos 262 al 267, determina las competencias de los
Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) definiendo incluso la
responsabilidad para formular los planes de desarrollo y ordenamiento territorial,
22
la articulación que debe darse entre ellos, y la vinculación de los Planes a todos
los niveles de gobierno.
De acuerdo a lo establecido en el artículo 41 del Código Orgánico de
Planificación y Finanzas Públicas (COPFP):
“Los planes de desarrollo son las directrices principales de los GAD
respecto de las decisiones estratégicas de desarrollo en el territorio. Estos
tendrán una visión de largo plazo, y serán implementados a través del
ejercicio de sus competencias asignadas por la Constitución de la
República y las Leyes, así como de aquellas que se les transfieran como
resultado del proceso de descentralización”.
El objetivo de los Planes de Ordenamiento Territorial, se encuentra tipificado en
el artículo 43 del COPFP, mismo que dice:
“Los instrumentos de la planificación del desarrollo que tienen por objeto
el ordenar, compatibilizar y armonizar las decisiones estratégicas de
desarrollo respecto de los asentamientos humanos, las actividades
económico-productivas y el manejo de los recursos naturales en función
de las cualidades territoriales, a través de la definición de lineamientos
para la materialización del modelo territorial de largo plazo, establecido
por el nivel de gobierno respectivo” (Asamblea Nacional, 2011).
En los Planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial, se establecerán todas
las actividades a ejecutarse para dar cumplimiento a los diferentes fines
municipales, que constan en el artículo 11 de la Ley Orgánica de Régimen
Municipal (LORM).
Finalmente en la LORM se da a conocer en el artículo 14 las funciones
principales que una municipalidad debe cumplir en pro del desarrollo de su
gobierno autónomo descentralizado. La gestión de todas las funciones permite
satisfacer las necesidades de la ciudadanía (Congreso Nacional, 2005).
Una vez determinado como se descentralizada la República del Ecuador, las
finalidades y funciones de los gobiernos autónomos descentralizados que se ven
23
reflejados en los planes de desarrollo y ordenamiento territorial, es momento de
continuar con la metodología a desarrollarse en el presente trabajo de titulación.
24
3 METODOLOGÍA
El éxito del presente trabajo fue la determinación de la correcta metodología de
investigación, así como de las diferentes herramientas de recolección y análisis
de la información pues ello permitió cumplir con cada uno de los objetivos
específicos que conducen a su vez a consumar el objetivo general.
3.1 NATURALEZA
La naturaleza del estudio fue mixta ya que tuvo tanto un enfoque cuantitativo
como cualitativo. La definición que da Bernal (2010) al método cuantitativo o
también llamado método tradicional es el siguiente: Se basa en la derivación del
marco teórico en un problema principal, mismo que se lo conoce como objeto de
estudio. Una serie de axiomas se enuncian como relaciones entre diversas
variables que se estudian de forma deductiva. Se fundamenta en la medición de
las características de los fenómenos sociales. Este método tiende a generalizar
y normalizar resultados.
El método cualitativo o método no tradicional definido por Toro y Parra (2006)
definen a la investigación cualitativa como: la percepción de la realidad social “a
través de” los ciudadanos que son objeto de estudio, es decir a partir del interés
que tiene el sujeto de su propia realidad. Por lo que no parte de teorías, sino que
busca determinar la realidad con base en los conocimientos, el comportamiento
humano, los valores y las actividades que gobiernan el diario vivir de las
personas en análisis. Esto implica que no aborda la situación empírica con
hipótesis deducidas conceptualmente, sino que de manera inductiva pasa del
dato observado a identificar los parámetros normativos de comportamiento.
En la presente investigación se efectuó un estudio mixto de la presente
investigación incluyó entrevistas a profundidad a cinco Concejales del Distrito
Metropolitano de Quito y el uso de encuestas para lo cual se obtuvo la muestra
poblacional de la población económicamente activa (PEA) de la capital de
25
Ecuador de acuerdo al último censo poblacional, los detalles se explicarán más
adelante.
3.2 ALCANCE
El alcance de la investigación fue exploratorio y descriptivo. Hernández,
Fernández y Baptista (2006) mencionan que los estudios exploratorios se
realizan cuando el fin es analizar un tema o problema de investigación poco o
nada estudiado, del cual se tiene muchas incógnitas o no se han abordado antes.
En el presente caso de estudio la gobernanza en un distrito o gobierno autónomo
descentralizado en Ecuador no se ha realizado, a más que es un tema
relativamente nuevo y con pocas experiencias en Ecuador.
Por su parte, un estudio descriptivo busca detallar las propiedades,
características y perfiles de personas, grupos, comunidades, proceso, objetos o
cualquier otro fenómeno que se someta a un estudio (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006). Para estudiar la gobernanza del
DMADQ se obtuvo información de cómo se lleva a cabo la gestión de la
municipalidad desde la perspectiva de la autoridad y desde la perspectiva
ciudadana.
3.3 DISEÑO
En cuanto al diseño, la investigación fue de tipo no experimental, transversal.
Una investigación no experimental es aquella en que los estudios que se realizan
sin la manipulación de las variables y en los que sólo se observan los fenómenos
en su ambiente natural para después analizarlos. Por otro lado, los tipos de esta
investigación se encuentra la transversal que recolecta datos en un solo
momento, es decir en un tiempo único (Hernández Sampieri, Fernández Collado,
& Baptista Lucio, 2006). Se ha determinado este diseño, ya que en la información
obtenida no existió manipulación de datos por parte de la investigadora,
26
simplemente se limitó a estudiar toda la información obtenida y se la realizó en
un solo momento, esto es en el año 2016.
3.4 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Al ser una investigación mixta se cuenta con diferentes herramientas de
recolección de datos que se mencionan a continuación.
Dentro del método cuantitativo se usaron encuestas que según Bernal (2010)
son las técnicas de recolección de información que más se usan, ya que se
fundamentan en un conjunto de preguntas o cuestionario que se preparan con el
fin de obtener información de la muestra de personas. En el presente caso, se
obtuvo una muestra de la PEA de la ciudad de Quito. La encuesta realizada
arrojó información que posteriormente fue analizada a través de métodos
cuantitativos, con cierto margen de error.
Sampieri (2010) establece que la muestra se la puede definir como el subgrupo
de la población de interés sobre la cual se recolectarán los datos para el estudio
investigativo; es decir son los participantes a quienes se les aplicará la encuesta,
proporcionando los datos a ser analizados. El método de muestreo aplicado fue
probabilístico, a su vez fue un muestreo aleatorio simple dentro de la PEA de la
ciudad de Quito. La fórmula de la muestra a usarse es la siguiente:
Donde:
n: tamaño de la muestra.
N: tamaño de la población.
27
σ: Desviación estándar de la población que generalmente al no contar con un
valor, se usa un valor constante de 0,5.
Z: Valor que se obtiene del nivel de confianza. Es un valor constante, que al no
tener el valor, se toma en relación al 95% de confianza lo que equivale a 1,96,
siendo este valor el más usual.
e: Límite de error muestral aceptable, es la diferencia entre 100% menos Z.
Se calculó el tamaño de la muestra, con la fórmula que antecede, partiendo del
tamaño de la población o también conocida como universo de la PEA del DMQ,
que según el último censo poblacional del año 2010, esto es de 1´249.950, un
nivel de confianza de 95%, lo que equivale a un margen de error de 5%,
obteniendo una muestra de 385 personas.
Calculando:
Datos:
Figura 3 – Datos para calcular la muestra
(Elaboración propia)
28
La encuesta fue validada por dos expertos Ing. Xavier Oña e Ing. Javier Cuestas,
docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Escuela Politécnica
Nacional, quienes aportaron con sus criterios y recomendaciones. Seguidamente
se realizó una prueba piloto a 8 personas escogidas al azar en la Escuela
Politécnica Nacional que representan el 2,08% de la muestra, ya que no existe
un criterio en consenso para determinar el tamaño de la prueba piloto de acuerdo
a diferentes autores de metodología de la investigación.
Los datos fueron obtenidos entre los días 20 y 24 de junio de 2016, a estudiantes
de maestría de la Escuela Politécnica Nacional; padres de familia de los alumnos
de la carrera de Ingeniería Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional;
estudiantes de la jornada vespertina de la Universidad de Las Américas y de la
Universidad Internacional; servidores públicos de la Superintendencia de Bancos
y de la Superintendencia del Poder del Mercado; usuarios del Trolebus en las
siguientes paradas: La Y, Parque El Ejido, El Recreo y Terminal Quitumbe;
ciudadanos que se localizaban en de la Empresa Municipal de Agua Potable y
Saneamiento de Quito, en la Empresa Eléctrica de Quito, y en las oficinas del
Municipio de Quito; ciudadanos que transitaban por las avenidas: Naciones
Unidas, 10 de Agosto, Amazonas, Shyris y 6 de Diciembre.
Dentro del método cualitativo se manejaron dos tipos de herramientas:
entrevistas a profundidad e investigación documental. Bernal (2010) define a
estas herramientas de la siguiente manera:
1. Entrevista: es una técnica que busca el contacto directo con las personas
que sean consideradas fuente de información. La diferencia con la
encuesta, radica en el diseño de un cuestionario, mientras que la
entrevista puede hacer uso de un cuestionario flexible, que tiene como
propósito obtener información más espontánea y abierta, no se basa en
29
preguntas cerradas. Cuando se realiza la entrevista se profundiza la
información de interés para el estudio. El tipo de entrevista utilizada fue
semiestructurada en vista que se usó un guion de preguntas que tenía
cierto grado de flexibilidad al momento de recabar la información.
Las entrevistas fueron realizadas a cinco Concejales Municipales tras
agendar una cita, los Concejales entrevistados fueron: Dr. Pedro Freire,
Dra. Renata Moreno, Sra. Karen Sánchez, Lic. Eddy Sánchez y Eco. Luis
Reina.
2. Investigación documental: es el análisis de la información escrita sobre un
determinado tema, con el objetivo de establecer similitudes, diferencias, y
posturas al estado actual del conocimiento respecto al tema en análisis.
Dentro de esta investigación se usó información secundaria tales como:
informes de organismos gubernamentales y no gubernamentales,
anuarios, documentos oficiales, normativa ecuatoriana, ordenanzas,
reglamentos, plan operativo anual, plan estratégico de desarrollo,
manuales, modelos de mejores prácticas; entre otros.
3.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Las herramientas de análisis de información también dependen de la naturaleza
de la investigación. Para el método cualitativo y ante la falta de un mejor método
para analizar las entrevistas se aplicó parcialmente el análisis de discurso para
definir lo que coincidía con las categorías previamente definidas. Para Íñiguez
(1994): un discurso es un conjunto de prácticas lingüísticas que mantienen y
promueven ciertas relaciones sociales. El análisis consiste en estudiar cómo
estas prácticas actúan en el presente manteniendo y promoviendo estas
relaciones; es sacar a la luz el poder del lenguaje como una práctica
constituyente y regulativa. Una vez que se obtuvo la información de las cinco
entrevistas realizadas a los Concejales, fue analizada cada pregunta
determinando criterios que se relacionan y que constituyeron la base de la
respuesta, establecido en el modelo de buenas prácticas elegido se realizaron
30
ocho preguntas sobre: a) auditorías de calidad; b) grado de cumplimiento en
relación a los servicios prestados; c) tiempos que toman los trámites en ser
atendidos; d) quejas, sugerencias y reclamos; e) cobertura de servicios; f)
participación de la ciudadanía; g) disponibilidad, exactitud y transparencia en la
información; y h) premios y galardones recibidos por los servicios públicos
prestados.
Para el método cuantitativo, al tabular las encuestas se usó estadística
descriptiva, con la ayuda del software de Microsoft Office Excel 2013, mediante
el uso de gráficos pastel para el análisis de los datos de información; gráficos de
tendencia para el análisis de las diferentes categorías de las características de
los servicios públicos; e histograma para el análisis de la accesibilidad a los
servicios públicos por parte de la ciudadanía.
El análisis de contenido que según Kerlinger (1988), lo considera como un
método de observación y medición. El investigador toma las comunicaciones que
la gente ha producido y pregunta acerca de dichas comunicaciones en vez de
observar el comportamiento de las personas en forma directa, o de pedirles que
respondan una encuesta, o aun de entrevistarlas. La información analizada bajo
la presente herramienta fue secundaria, tales como: modelos de buenas
prácticas de gestión municipal establecidos por cinco organismos: Banco
Interamericano de Desarrollo, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, Unión Iberoameriana de Municipalistas, Instituto Republicano
Internacional y Organización de los Estados Americanos; informes anuales,
planes territoriales y operativos, leyes ecuatorianas, ordenanzas, resoluciones,
acuerdos, informes, documentos oficiales, entre otros.
Adicional a ello, se aplicó una matriz de análisis multicriterio y criterio de expertos
con base en una matriz de priorización que sirvieron para el análisis de los
diferentes modelos, obteniendo que el modelo que más se ajusta a la realidad
ecuatoriana es el definido por la Unión Iberoameriana de Municipalistas.
Finalmente, el análisis del modelo escogido para la aplicación en la
Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito fue con base en el análisis de
contenido, realizando un check list, bajo la información secundaria recabada.
31
4 RESULTADOS
En el presente capítulo se comparan los cinco modelos prestablecidos en el
marco teórico de mejores prácticas de gestión municipal con el fin de determinar
el modelo con el que se establece la situación de Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito. Así también, se da a conocer las experiencias y
resultados en otras municipalidades a través de los diferentes galardones que
han conseguido.
4.1 MODELOS DE MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN
MUNICIPAL
Organismos internacionales han establecido modelos o estrategias de buenas
prácticas municipales, que han sido adoptados por varias municipalidades a nivel
mundial, lo que ha conllevado a una serie de beneficios para todos los actores
sociales. A continuación se detalla un breve resumen de las instituciones, cinco
modelos de buenas prácticas municipales, y la metodología que se utiliza al
aplicar los diferentes modelos.
4.1.1 MODELO DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), es una entidad que nace en 1959
con el fin de buscar el desarrollo de una forma sostenible y amigable con la
naturaleza en América Latina y el Caribe, y que con el pasó de los años se
extiende a todo el mundo. Para el BID el desarrollo va de la mano de la mejora
de la calidad de vida (salud, educación, infraestructura) que se logra con base
en la reducción de desigualdades sociales y sobretodo la pobreza. Para lo cual
esta entidad ofrece apoyo económico (préstamos y donaciones) y técnico a todos
los países miembros (Banco Interamericano de Desarrollo, 2016).
32
4.1.1.1 Definición del modelo
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con el fin de incrementar la calidad
de vida de la población, a través de la economía local y la provisión de
infraestructura y servicios, establece la Estrategia de Desarrollo Subnacional,
misma que genera tres puntos clave en los que se va a consumar la mencionada
estrategia:
1) Promover el desarrollo económico en las ciudades para generar
empleos productivos para la población: una política económica de una
localidad va a buscar incrementar la competitividad y generar nuevas
inversiones en determinado territorio lo que acarreará que los niveles de
empleo suban así como los ingresos a nivel local.
El desarrollo económico de un territorio se basa en elementos tangibles
como intangibles, elementos que no sólo dependen del gobierno sino
también del sector privado, por lo que su articulación se vuelve primordial
al momento de generar objetivos y sobretodo planes de acción para
motivar al desarrollo económico.
Las fuentes de financiamiento en este punto son de vital importancia, la
búsqueda constante de empresas en vías de desarrollo que colaboren
siendo dinámicas, competitivas y autosuficientes y sobretodo que aporten
al fisco sin evadir impuestos.
Los factores para generar el desarrollo económico son: 1) utilización de la
capacidad y los activos endógenos con fines de desarrollo económico, 2)
generación de economías externas en el territorio, y 3) reducción de
costos de transacción.
La creación de políticas locales influye positivamente en las políticas
nacionales creadas por parte del gobierno local para motivar al desarrollo
económico, ante esta realidad, el Banco crea la estrategia denominada
Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa que motiva al sector
privado a establecer alianzas de desarrollo.
33
2) Prestar servicios que aseguren buenas condiciones de vida a la
población y promuevan una distribución más equitativa de los
beneficios del desarrollo en términos sociales y territoriales: ante los
problemas de flexibilidad e ineficiencia administrativa por parte del
gobierno central, los gobiernos locales están en la obligación de prestar
servicios públicos de calidad a los ciudadanos en localidades
establecidas. En lo referente a beneficios sociales se debe tener
prestablecidos con claridad quienes serán los beneficiarios, programas
que necesariamente deben contar con entidades autónomas.
Para evitar barreras y poder llegar a un número considerable de la
población es indispensable contar con la colaboración de organizaciones
no gubernamentales y del sector privado, quienes podrán patrocinar
programas de ayuda sociales permitiendo optimizar los servicios y
beneficiarse de las economías de escala.
La estrategia desarrollada por el Banco dentro de este apartado se conoce
como Apoyo a la Reforma en la Prestación de Servicios Sociales.
3) Suministrar infraestructura fundamental (Figura 4) para el bienestar
de la ciudadanía y para la evolución de la actividad económica. En
cada una se tiene diferentes factores que permitirán cumplir con el
objetivo propuesto esto es contar con gobiernos subnacionales
desarrollados: Dotar de una manera eficiente y eficaz de infraestructura
en la actualidad se hace en base a privatizaciones, en donde los
gobiernos locales pasan a ser fiscalizadores más no proveedores, o a su
vez se a través del cobro de tarifas a los usuarios, en el supuesto caso
que no se pueda cobrar una tarifa determinada se puede recurrir a
impuestos o contribuciones especiales por mejoras.
En este punto al ser de suma importancia para la ciudadanía se establece
la Política sobre Servicios Públicos (Banco Interamericano de Desarrollo,
2002).
34
Figura 4 – Infraestructura fundamental (Elaboración propia)
4.1.1.2 Metodología del modelo
El modelo que presenta el BID nace en marzo de 2002, el cual se basa en la
Estrategia de Desarrollo Subnacional. Sin embargo, una de las principales
finalidades del presente modelo fue crear en los gobiernos subnacionales
instituciones eficientes y democráticas para que sean capaces de cumplir con
todas sus funciones y sepan llegar de una forma correcta a todos sus
ciudadanos. El presente modelo al momento de la evaluación tendrá presente el
comportamiento de los gobiernos seccionales, de acuerdo a lo establecido en la
Estrategia y que se da a conocer en la Figura 5.
A más de los puntos de evaluación establecidos para los gobiernos
subnacionales, la metodología de evaluación también pretende dejar a un lado
35
la evaluación ex post1 para optar por la información continua de la eficiencia y
eficacia de todas las operaciones en el curso de ejecución y poder tomar
medidas correctivas para contar con resultados concretos.
Figura 5 – Puntos de evaluación a los gobiernos subnacionales
Elaborado con base en Banco Interamericano de Desarrollo (2002)
No se descarta la utilización de indicadores cuantitativos que para su cálculo
hará uso de cuestionarios que permitan reunir datos y calcular dichos
indicadores, así como opinión pública y reuniones habituales de evaluación.
Todo lo mencionado permitirá un proceso transparente y contar con datos
verídicos que conlleva a una autoevaluación de los organismos. La ejecución de
evaluaciones en diferentes tiempos base tiene como objetivo definir los efectos
de la estrategia/modelo establecido (Banco Interamericano de Desarrollo, 2002).
El documento completo de la Estrategia de Desarrollo Subnacional que es el
Modelo establecido por el Banco Interamericano de Desarrollo se puede revisar
en el Anexo A.
1 Evaluación ex post: califica los resultados de una determinada operación, programa o
proyecto, en términos del impacto producido en la población objetivo, una vez concluida la
operación, programa o proyecto (Banco Interamericano de Desarrollo, 2003).
36
4.1.2 MODELO DE LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL
DESARROLLO INTERNACIONAL (USAID)
La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) es
una entidad de origen estadounidense que se creó bajo la administración del ex-
presidente John F. Kennedy, quien vio la necesidad de crear un organismo
encargado del desarrollo económico extranjero de carácter no militar, mismo que
ayudaría a países extranjeros a desarrollarse social y económicamente. El 3 de
noviembre de 1961, tras la aprobación de la Ley de Asistencia Exterior se crea
la USAID. El alcance de la Agencia es mundial con el fin de erradicar la pobreza
extrema (hambre, inseguridad alimentaria, analfabetismo e incompetencia, mala
salud, pérdida de poder, marginación y vulnerabilidad) y promover sociedades
democráticas que velen por la seguridad y prosperidad a través de un desarrollo
sostenible (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional,
2016).
4.1.2.1 Definición del modelo
La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (2006),
establece la gestión por resultados, indicando que es un nuevo modelo en
contraposición a la tradicional forma de gestionar basado en procesos. La
gestión por resultados busca empoderamiento por parte de los gestores de la
administración pública en sus decisiones, las cuales deben ser tomadas con
responsabilidad teniendo como principios las metas y objetivos preestablecidos
por las instituciones. De allí se derivan decisiones de orden presupuestario,
alineando los recursos financieros públicos a los objetivos y metas que orientan
la gestión.
La gestión por resultados se basa en cinco ejes rectores, que se detallan en la
figura 6.
37
Figura 6 – Ejes de la gestión por resultados Modificado de USAID (2006)
A su vez este sistema que se basa en un nuevo enfoque contiene cuatro
subsistemas que son:
· Subsistema de gestión: se basa en variables de gestión y
organizacionales, consta de tres componentes que son: planeación
estratégica y operativa; diseño organizacional y estructura
presupuestaria.
· Subsistema de responsabilización: determina los acuerdos que debe
hacer frente las entidades en base a su productividad, a su vez los
componentes que conforman este subsistema son: indicadores de:
desempeño institucional; de resultados de gestión y con los ciudadanos.
· Subsistema de monitoreo, control y evaluación: permite conocer cómo
se ejecuta la gestión de la entidad en base a indicadores. El monitoreo
genera información confiable y verificable que requiere el sistema. El
control y la evaluación se ejecutan en la retroalimentación del sistema en
base a seguimientos periódicos de la información que suministra el
monitoreo; sirve para contrastar la información preestablecida y tomar
acciones correctivas o de mejora.
38
· Subsistema de desarrollo personal: son los conocimientos, habilidades
y el desarrollo constante que deben poseer las/os funcionarias/os
municipales, así como los incentivos, capacitaciones que como
municipalidad se debe proveer al talento humano. Todo ello permitirá el
cumplimiento eficiente y eficaz de las tareas encomendadas conllevando
a la consecución de los objetivos propuestos de la institución (Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, 2006).
4.1.2.2 Metodología del modelo
A partir de diciembre del 2006, la USAID establece que la gobernanza de las
municipalidades debe basarse en una gestión por resultados, para lo cual
establece un modelo que permita establecer las responsabilidades directas de la
administración pública. Su finalidad es fortalecer la gestión y el nivel de desarrollo
institucional.
La metodología aplicada para la evaluación del presente modelo se basa en el
análisis de otros modelos prestablecidos por diferentes entidades, mismos que
deben cumplir con cuatro tipos de indicadores que se detallan en la Tabla 4,
permitiendo evaluar la eficiencia y eficacia de la gobernanza por medio de la
recolección de datos, el análisis y aplicación de la información relevante.
Tabla 4- Indicadores municipales
Elaborado con base en Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (2006)
39
La situación de la gobernanza puede ser conocida a través de la información
recopilada a nivel de la gestión y del contexto municipal con la ayuda de los
indicadores detallados, con miras a tomar acciones preventivas o correctivas en
beneficio de todas las partes involucradas (Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional, 2006).
El documento completo establecido por la Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Institucional se puede revisar en el Anexo B.
4.1.3 MODELO DE LA UNIÓN IBEROAMERICANA DE MUNICIPALISTAS
(UIM)
La Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM) nace en Granada - España
como iniciativa política municipal en el año 1991. Tiene como fin crear
cooperaciones con países que hablen el mismo idioma siendo su principal campo
de acción los países iberoamericanos. Su objetivo es fortalecer la
descentralización y la democracia de los territorios a nivel local, a través de: 1)
el intercambio de experiencias, 2) el fomento de actividades que permitan una
autonomía veraz y oportuna en cada municipio, 3) el incremento de participación
ciudadana en todos sus niveles, 4) la defensa de intereses municipales ante
cualquier entidad, y 5) la capacitación constante de los responsables de la
gestión municipal (Unión Iberoamericana de Municipalistas, 2016).
4.1.3.1 Definición del modelo
La Unión Iberoamericana de Municipalistas define un modelo no normativo (no
obligatorio), este modelo tiene como objetivo que los gobiernos locales y sus
organizaciones municipales administren de forma adecuada. El modelo contiene
doce criterios de los cuales siete son de gestión y los restantes se refieren a
resultados.
40
Los criterios de gestión hacen hincapié en lo que hacen los gobiernos locales,
como consecuencia de la operación de los criterios de gestión se establecen los
criterios de resultados.
Los criterios de gestión son:
1) Liderazgo: cada municipalidad cuenta con líderes que se anticipan a
hechos futuros, creando una estrategia adecuada que permita afrontar
cualquier situación con éxito. Crean gestiones pertinentes que constituyen
modelos de referencia. Los líderes buscan motivar a todo el equipo de
trabajo a una cultura basada en mejora continua. La gestión involucra la
participación ciudadana y demás actores que colaboran en el desarrollo
del territorio.
2) Planificación, políticas y estrategia: las municipalidades conocedores
que para alcanzar sus metas deben establecer una adecuada gestión en
base a la planificación, evaluación y a la mejora continua, establecen
estrategias y políticas basadas en las expectativas de actores internos y
en las necesidades de los clientes externos. La definición de estrategias
y políticas se lleva a cabo en base a los objetivos, la participación
ciudadana y la satisfacción de las necesidades de servicios públicos de
los ciudadanos. Tras realizar una evaluación a las estrategias y a las
políticas éstas son justificadas, actualizadas y reformuladas.
3) Gestión de las personas: el talento humano con el que cuentan las
organizaciones municipales son de gran importancia ya que, gracias a la
alineación de los objetivos personales con los organizacionales se logra
cumplir con las metas establecidas por la municipalidad. Por ende, es
imprescindible estimular la innovación, la creatividad y la colaboración a
través del fomento de la comunicación, la igualdad, la no discriminación
lo que facilita el compromiso con la organización y con sus objetivos.
4) Recursos: la cooperación y la colaboración es producto de alianzas con
organismos públicos y privados que contribuyen a la realización de los
planes de acción de los gobiernos locales. El impacto que se genere en
base a las acciones que llevan a cabo es monitoreado constantemente no
41
sólo en términos ambientales sino incluso operacionales. Fomentan la
innovación y el conocimiento de los habitantes.
5) Gestión de los servicios públicos y procesos: la gestión de los
municipios es orientada hacia los ciudadanos buscando satisfacer las
necesidades de los mismos. Establecer canales de comunicación que
sean eficientes y eficaces para mantenerse comunicados con la
ciudadanía permite mejorar la ejecución de los proyectos. La gestión va a
estar enfocada a procesos que van de la mano de la estrategia y de las
políticas preestablecidas. Los servicios públicos son trazados,
desarrollados y ejecutados en base a las diferentes demandas por parte
de los ciudadanos. Un ejemplo de la mejora de la comunicación de la
ciudadanía con la gestión municipal es la dotación de servicios públicos.
6) Gestión del territorio: el desarrollo de las comunidades y mejora
continua de la calidad de vida de los ciudadanos depende de la gestión
que realizan los gobiernos locales, todo ello ayudará a conseguir
sociedades activas y competitivas. Las municipalidades, bajo el contexto
de la globalización, motivan como factores principales de desarrollo al
conocimiento e innovación como factores de desarrollo, bajo los principios
de sostenibilidad territorial, patrimonial, ambiental y urbanístico.
7) Calidad democrática: este principio que rige a nivel global se lo consigue
en base a los principios de legalidad, responsabilidad y transparencia,
rendición de cuentas y protección de derechos de las personas. El
principio de legalidad es base de las leyes normativas y procedimentales.
Todo lo que se ejecute en la municipalidad es de conocimiento público lo
que, facilita la participación ciudadana. La rendición de cuentas se hace
en base a sus actividades y resultados, permitiendo la supervisión y
garantizando medios efectivos de control sobre cada gobierno local.
Los criterios de resultados, cuentan con indicadores y percepciones de
rendimiento con los que se evalúa la eficiencia y la eficacia de un sistema para
cumplir los diferentes objetivos establecidos; a continuación se enlistan los
criterios restantes:
42
8) Resultado en las personas: es la relación entre el recurso humano de
una organización y los resultados esperados en base a las estrategias y
políticas de planificación y desarrollo.
9) Resultados en los ciudadanos: se establecen en la medida de cómo se
alcanza la relación de la administración de los servicios públicos con la
satisfacción de los ciudadanos quienes son beneficiarios de los mismos.
10) Resultados en el territorio y en la sociedad: se determinan de acuerdo
al desarrollo sostenible, innovación y conocimiento, organización del
territorio y la forma de asociarse de las personas. La seguridad, el medio
ambiente, la salud y la conservación patrimonial de las edificaciones
también forman parte de este resultado.
11) Resultados en la calidad democrática: esto se obtiene en base al
desarrollo de la gestión de una institución, la que debe velar por los
derechos de las personas, la legalidad, transparencia, responsabilidad, y
rendición de cuentas claras en todos sus campos y la búsqueda constante
de la participación ciudadana en la toma de decisiones.
12) Resultados estratégicos y de rendimiento: la relación que existe entre
la estrategia planificada por el ente rector y con el cumplimiento de sus
objetivos y fines de sus políticas clave (Pleguezuelos, 2012).
4.1.3.2 Metodología del modelo
En el año 2012 el modelo desarrollado por la UIM fue editado por última vez, se
basa en el Buen Gobierno y la Calidad Democrática que surge en medio de un
mundo altamente globalizado y en búsqueda de la calidad a nivel de la
administración local que tiene una relación directa con la ciudadanía en base a
las actividades que ejecuten y a los servicios que presten.
Para desarrollar el modelo hay que diferenciar entre buen gobierno y calidad
democrática (ver Tabla 5), debido a que esto permite distinguir con claridad los
aspectos a tomar en cuenta al momento de su aplicación.
43
La metodología que se usa para evaluar el presente modelo se basa en el
principio de Mejora Continua: Planificar, Evaluar, Controlar y Mejorar, que es un
círculo virtuoso que termina en los resultados y de los que se parte para una
nueva evaluación. Con este principio se busca obtener resultados estratégicos
para la administración y gobernanza municipal.
Tabla 5- Buen Gobierno – Calidad Democrática
Elaborado con base en Unión Iberoamericana de Municipalistas (2012)
Los criterios para evaluar la gestión se detalla en la Tabla 6, mientras que los
criterios para evaluar los resultados se establecen en la Tabla 7. La máxima
puntuación que se puede obtener en la evaluación es de 1000 puntos asignados
en porcentajes de forma equitativa, lo cual se puede visualizar en la Figura 7, la
puntuación obtenida depende del grado de progreso, la maduración y excelencia
de la gestión (Unión Iberoamericana de Municipalistas, 2012).
El presente Modelo establecido por la Unión Iberoamericana de Municipalistas
se puede revisar en el Anexo C.
44
Tabla 6- Criterios para evaluar la Gestión
Modificado de Unión Iberoamericana de Municipalistas (2012)
Tabla 7- Criterios para evaluar los Resultados
Modificado de Unión Iberoamericana de Municipalistas (2012)
45
Figura 7 – Porcentajes de evaluación
Modificado de Unión Iberoamericana de Municipalistas (2012)
4.1.4 MODELO DEL INSTITUTO REPUBLICANO INTERNACIONAL (IRI)
El Instituto Republicano Internacional (IRI) fue fundado en Estados Unidos en el
año de 1983, es una organización no gubernamental cuyo enfoque se basa en
la promoción de la democracia en todos sus niveles. El IRI se enfoca desde 1994
en fortalecer las instituciones democráticas e infundir una mayor confianza en
los sistemas democráticos de gobierno. Su alcance no se limita a América sino
se ha expandido por todo el mundo (Instituto Republicano Internacional, 2016).
4.1.4.1 Definición del modelo
El Instituto Republicano Internacional (IRI) fomenta a través de sus principios
(mejores prácticas) lo que un Buen Gobierno debería ejecutar:
1) Establecimiento de entidades de desarrollo económico local: es la
creación de agencias que dependen de los municipios, que se encargan
de ejecutar políticas de desarrollo económico local.
46
2) Reuniones con la ciudadanía para conocer sus necesidades;
3) Aumento de la transparencia a través del gasto público responsable;
4) Creación de mesas de diálogo ciudadano para gestionar cuestiones
específicas; e,
5) Introducción de las herramientas digitales de gobierno inteligente para
mejorar la prestación de servicios. (Instituto Republicano Internacional,
2014).
4.1.4.2 Metodología del modelo
El modelo desarrollado está basado en experiencias de América Latina, pero se
lo puede usar en todo el mundo, busca mejorar la transparencia, la rendición de
cuentas, la participación e inclusión ciudadana, la eficiencia y la eficacia interna
de las municipalidades.
Una de las premisas que se sostiene en el presente modelo es que la gestión
municipal incrementa su eficiencia cuando se integra a los ciudadanos en la
planificación y la toma de decisiones del cabildo (Instituto Republicano
Internacional, 2014).
La información del modelo desarrollado por el Instituto Republicano Internacional
es confidencial, y presentan al público en su sitio web los cinco principios en los
que se basa el modelo; sin embargo, éste ha sido evaluado en diferentes
municipalidades en América Latina que incluso han sido premiadas por generar
programas que cumplen con las especificaciones técnicas de evaluación. El IRI
posee como información al público manuales de cómo los ciudadanos pueden
acceder a una atención de calidad en los municipios, pero no al modelo como
tal. Por lo tanto al no ser un documento accesible que permita desarrollar el
presente trabajo de investigación, ha sido descartado.
Por las consideraciones expuestas y al no contar con información suficiente, el
presente modelo no se tomará en cuenta para determinar el modelo de prácticas
municipales a aplicar en el MDMQ.
47
4.1.5 MODELO DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS
(OEA)
La Organización de los Estados Americanos, se crea en 1948, cuando se firma
la Carta de la OEA en Bogotá – Colombia, la cual ha sido modificada en varias
ocasiones tras la suscripción de diferentes Protocolos. La OEA está conformada
por 35 países independientes del continente Americano; sin embargo se
desarrolla como observador permanente de otros países a nivel mundial y
sobretodo en Europa. El objetivo bajo el cual se creó es el siguiente: "un orden
de paz y de justicia, fomentar su solidaridad, robustecer su colaboración y
defender su soberanía, su integridad territorial y su independencia", por ende sus
pilares sobre los que se basa su gestión son: democracia, derechos humanos,
seguridad y desarrollo (Organización de los Estados Americanos, 2016).
4.1.5.1 Definición del modelo
La Organización de los Estados Americanos (OEA) plantea cinco ejes
estratégicos que se mencionan en la Figura 8, en relación a las buenas prácticas
gubernamentales. El modelo de la OEA si bien es de alcance nacional se puede
usar en un alcance municipal.
4.1.5.2 Metodología del modelo
La OEA establece a partir de septiembre del 2014 que en América Latina el
modelo de mejores prácticas de gobernanza, que más se adhiere a la realidad,
está basado en un gobierno municipal abierto. Los tres ejes principales sobre los
que se asienta este modelo son: la transparencia, la participación y la articulación
con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) que permiten
la interacción entre actores sociales y las acciones gubernamentales.
48
Figura 8 – Ejes estratégicos OEA
Elaborado con base en Organización de los Estados Americanos (2014)
La búsqueda constante de la participación estatal con la sociedad civil, en donde
se presente toda la información sin ser de exclusividad para el aparato
gubernamental, busca aprovechar en gran porcentaje las capacidades de todos
los actores sociales para ser protagonistas y que día a día se involucren con la
administración pública.
Las herramientas que sirven para evaluar el presente modelo se dan a conocer
en la Figura 9. Cuando una municipalidad ha incluido alguna de ellas y sobretodo
ha generado un impacto positivo en la población la experiencia es premiada y la
OEA incentiva a seguir fortaleciendo en otros ámbitos el modelo, sin dejar a un
lado el programa ejecutado.
49
Sin embargo, la migración a un nuevo modelo genera un cambio no solo a nivel
administrativo sino también cultural y de procesos, de organización pública y de
relación con los actores sociales, al tener estas cuatro transformaciones la
esencia del modelo toma el rumbo esperado.
Consolidar este modelo permite que los protagonistas de la acción sean los
gobiernos seccionales, integrando al quehacer cotidiano a los actores sociales
con el fin de alcanzar un sinnúmero de metas de interés y en beneficio para los
ciudadanos (Organización de los Estados Americanos, 2014).
El modelo establecido por la Organización de los Estados Americanos se puede
revisar en el Anexo D.
Figura 9 – Herramientas de evaluación
Elaborado con base en Organización de los Estados Americanos (2014)
4.1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
A partir de los diferentes modelos previamente definidos se ha logrado establecer
dieciocho factores críticos que intervienen en el diagnóstico de las mejores
prácticas de gobernanza municipal. A través de una matriz de priorización y de
50
la colaboración y validación de personas que han prestado o prestan sus
servicios en el sector público, se ha determinado diez factores principales.
4.1.6.1 Matriz de Priorización
Una vez definido los dieciocho factores, se procedió a realizar la matriz de
priorización, misma que permite clasificar los factores o criterios a través de una
comparación entre los mismos.
La elaboración de la matriz consiste en realizar una lista de las opciones a
categorizar, en el presente caso, los factores críticos de éxito. Posterior a ello se
coloca los factores horizontal y verticalmente y se rellena la diagonal principal
con el valor de “0,5”. De inmediato se procede a calificar los factores
comparándolos, teniendo en cuenta que si el criterio evaluado es más importante
que su contraparte se asignará el valor de “1”, caso contrario se colocará “0”, sin
embargo si ambos criterios tienen la misma importancia se colocará el valor de
“0,5”. Una vez finalizada la calificación se suman los valores fila a fila y se ordena
cada factor de acuerdo al puntaje obtenido en forma descendente (Fred, 2014).
La matriz realizada se puede visualizar en el Anexo E.
4.1.6.2 Criterio de expertos
Para corroborar la matriz de priorización se solicitó el criterio de personas que
conocen de gobernanza y que se han encontrado o se encuentran inmersas en
el sector público, obteniendo los resultados establecidos en la Anexo F. Los cinco
expertos encuestados, resumiendo su hoja de vida fueron los siguientes:
1. Javier Alejandro Cuestas Caza: Ingeniero Empresarial, Máster en
Administración Pública y Política Pública, actualmente cursando estudios
de Doctor en Desarrollo Local y Cooperación Internacional. Con una vasta
51
trayectoria como docente en temas de administración, políticas públicas
para el desarrollo, emprendimiento social y gestión de las organizaciones.
2. Juan Francisco Díaz Colmachi: Abogado, Especialista y Magister en
Derecho Administrativo. Docente en temas de Contratación Pública en la
Universidad Andina Simón Bolívar, sede Ecuador. Servidor público
municipal por el lapso de siete años, ha sido representante de la Comisión
Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción el Municipio de Quito, y en
la actualidad se desempeña como Director de la Asesoría Jurídica de
Quito Honesto.
3. Efrén Patricio Galárraga Soto: Ingeniero Civil y Máster en Ciencias. con
una amplia experiencia profesional en el sector público destacando sus
participaciones como: Asesor del Presidente del Congreso Nacional,
Asesor del Vicepresidente de la República del Ecuador, Representante
del Vicepresidente de la República ante el Consejo Nacional de
Desarrollo, en la actualidad se desempeña como Subdecano de la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Escuela Politécnica Nacional.
Crítico de la gestión pública, sobretodo en temas economía ambiental e
impacto ambiental.
4. Juan Marcelo Ibujés Villacís: Ingeniero en Electrónica y
Telecomunicaciones y Magister en Gerencia Empresarial. Fue Director de
Gestión Tecnológica del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable,
Supervisor Técnico del Plan Estratégico de I+D+i en Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC´s) en Ecuador, en la actualidad se
desempeña como docente de la Facultad de Ciencias Administrativas de
la Escuela Politécnica Nacional. Posee amplio dominio y experiencia en
temas relacionados a finanzas, economía, gestión de proyectos e I+D+i
en Tecnologías de Información y Comunicación.
5. Mayra Alejandra Venegas Amaguaña: Abogada, Especialista en
Contratación Pública y Modernización del Estado, actualmente cursando
la Maestría en Contratación Pública. Con experiencia de más de cinco
años en el sector público, siendo en la actualidad Directora de Compras
Públicas de la Empresa Pública Metropolitana de Logística para la
Seguridad.
52
4.1.6.3 Principales factores críticos de éxito
Luego de la elaboración de la matriz de priorización y de encuestar a los expertos
en temas de gobernanza, se obtuvo una similitud de criterios. La lista de los
principales factores se establece en la tabla 8.
Tabla 8- Factores críticos de éxito
(Elaboración propia)
Tras establecer los diez factores principales para evaluar la gobernanza
municipal y al diferir entre gestión participativa y gestión por procesos, se ha
determinado que el criterio que se va a tomar en cuenta para definir el modelo
será gestión por procesos, en razón que Ecuador se ha visto envuelto a una serie
de cambios en la gestión administrativa y la gestión por procesos fue uno de
dichos cambios, ya que en base a la Norma Técnica de Administración por
Procesos No. 1580, expedida por la Secretaría Nacional de Administración
Pública el 13 de febrero del 2013, se establece que las instituciones públicas
deben hacer uso y dar cumplimiento a la Norma expedida con el fin de mejorar
la eficiencia y eficacia de las operaciones en todas las instituciones (Secretaría
Nacional de Administración Pública, 2013).
Matriz de priorización Expertos
Transparencia Calidad de servicios
Servicios públicos (cantidad) Liderazgo
Infraestructura Desarrollo económico
Calidad de servicios Gestión por procesos
Participación ciudadana Infraestructura
Innovación tecnológica Innovación tecnológica
Liderazgo Participación ciudadana
Gestión participativa Servicios públicos (cantidad)
Desarrollo económico Gestión ambiental
Gestión ambiental Transparencia
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
53
4.1.7 DETERMINACIÓN DEL MODELO
Una vez determinados los diez factores principales, se realizó la matriz de
análisis multicriterio (Anexo G) entre los modelos prestablecidos. Esta arrojó
como ganador al modelo definido por la Unión Iberoamericana de Municipalistas
conforme los resultados que se establecen en la tabla 9. Este modelo se usará
para la evaluación de las mejores prácticas de gobernanza del MDMQ. Al ser un
modelo de aplicabilidad iberoamericana, Ecuador está incluido dentro del
alcance del mismo.
Tabla 9- Resultados de la matriz de análisis multicriterio
(Elaboración propia)
Para la construcción de la matriz de análisis multicriterio hay que contar con los
factores principales y la ponderación para cada uno de ellos. En el presente caso,
fue establecido de acuerdo a la matriz de priorización y a la opinión de expertos.
Se inició comparando los diferentes modelos es decir, se colocó la puntuación
de acuerdo al nivel de cumplimiento en el caso que cumpla con el factor en su
totalidad se le asignó el valor máximo de “4”, caso contrario se le asignó el valor
de “1”. Si cumple parcialmente se puede asignar un valor intermedio entre los
mencionados. Luego de calificar a todos los factores de acuerdo a su
cumplimiento, dependiendo del modelo, se procede a sumar los valores producto
de la calificación asignada por la ponderación. Finalmente, el modelo que
obtenga el mayor puntaje en la suma es el que ha cumplido con el mayor número
de factores y es el más conveniente para usarse (Fred, 2014).
ENTIDAD RESULTADO
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
2,913
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO
INTERNACIONAL 2,730
UNIÓN IBEROAMERICANA DE MUNICIPALISTAS
3,343
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS
2,630
54
4.2 EXPERIENCIAS MUNICIPALES DE MEJORES PRÁCTICAS
DE GESTIÓN
Los modelos de mejores prácticas de gestión municipal que se presentaron en
el numeral 4.1, han sido premiados en algunos casos y en otros determinan las
experiencias de la aplicabilidad en la gestión de varios municipios, lo que ha
generado consecuencias positivas.
Sin embargo, ninguno de los modelos establecidos ha sido aplicado en su
totalidad, simplemente se cuenta con el desarrollo de ciertos criterios, ejes de
acción o principios con base en diferentes programas ejecutados.
4.2.1 EXPERIENCIAS DEL MODELO DEL BANCO INTERAMERICANO DE
DESARROLLO (BID)
A continuación se presentan los programas más representativos en
Latinoamérica desarrollados bajo la Estrategia de Desarrollo Subnacional,
presentada por el modelo de Banco Interamericano de Desarrollo.
4.2.1.1 Incentivos para la adopción de un enfoque orientado a resultados en la
prestación de servicios públicos: Ceará – Brasil
Buscar la situación ideal en el Estado de Ceará en relación a la educación, salud
y medio ambiente era un ideal muy alejado de la realidad, si bien el número de
matrículas escolares habían aumentado y existía una reducción de la tasa de
mortalidad infantil no era lo óptimo frente a los parámetros internacionales que
se manejaban.
55
La dotación de salud y educación básica en Brasil recae sobre los municipios.
Ante la búsqueda de la obtención de mejores resultados en la salud y en la
educación, sin dejar a un lado el medio ambiente en el estado de Ceará
desarrolló en el 2005 la estrategia basada en la entrega de incentivos a los
municipios. Esta estrategia recompensaba el buen desempeño de la gestión
municipal en lo relacionado a salud, educación y medio ambiente, cambiando el
enfoque tradicional del gasto hacia uno de resultados.
La estrategia se hizo realidad tras la creación de la denominada Nueva Ley sobre
el Impuesto Estatal a las Operaciones Relativas a la Circulación de Mercancías
y a las Prestaciones de Servicios de Transporte Interestatal e Intermunicipal y de
Comunicación (ICMS), que modificó la forma de distribución por parte del
gobierno central a los diferentes gobiernos municipales de los ingresos
provenientes del ICMS.
El nuevo enfoque no consistía en ofrecer servicios de salud y educación
(cantidad), sino iba más allá (calidad), en el caso de salud no era importante el
número de médicos o enfermeras con el que se contaba sino la reducción de la
tasa de mortalidad, y en el caso de la educación importaba el desempeño escolar
y el grado de alfabetización más no el número de alumnos inscritos.
La distribución del ICMS de acuerdo a la Ley Federal establecida en Brasil indica
que el 75% debe dividirse de acuerdo al desempeño de la actividad económica
de cada municipio y el 25% restante de acuerdo a la Ley Estatal, misma que fue
reformada ya que beneficiaba a municipalidades económicamente más
solventes, lo que no permitía fomentar un buen gobierno. En la figura 10 se
muestra el antes y el después de la distribución del ICMS tras la reforma a la Ley
Estatal. El objetivo del nuevo modelo fue buscar la eficacia y la eficiencia en el
uso de los recursos públicos y fomentar la inversión como la gestión en
áreas que constituyen una mayor preocupación social para el Estado.
Este proyecto entró en ejecución en el año 2006, para el año 2008 la tasa de
mortalidad infantil bajo de 19,0 a 16,9 y en la educación la tasa de aprobación
se incrementó, sucediendo lo mismo en el promedio de notas de los alumnos.
56
A más de los resultados establecidos luego de la ejecución de la estrategia se
verificó un cambio significativo en el patrón de la distribución de los recursos,
permitiendo que las ciudades más pequeñas y pobres tengan una mayor
participación en la distribución (desarrollo económico). En relación a los servicios
ofrecidos en educación y salud se incrementaron en calidad y cantidad. Otro
aspecto importante fue la creación de informes de desempeño lo que permitió
transparencia en la rendición de cuentas (Banco Interamericano de Desarrollo,
2012).
Figura 10 – Distribución del ICMS Modificado de Banco Interamericano de Desarrollo (2012)
4.2.1.2 Seguro Local de Salud: Fram – Itapúa - Paraguay
A partir del año 1990 hasta el año 2000, el servicio público de salud de Fram y
de todo Paraguay era muy deplorable debido a que existía una excesiva
centralización de los servicios públicos, lo que generó una serie de problemas
como falta de profesionales, falta de medicamentos y equipos sin reparar, lo que
significó dificultades sociales e incluso económicas en vista que los ciudadanos
57
se veían inmersos en gastos ya que el sistema público era incapaz de cubrir sus
necesidades. A más de ello no existía un compromiso por parte de las
autoridades y peor aún de los habitantes.
A finales del año 2000, el municipio de Fram establece el Plan Local de Salud
(PLS). Entre una de sus actividades se encontraba el desarrollo de un Seguro
Local de Salud (SLS), voluntario, en búsqueda de la descentralización. El seguro
fue que administrado bajo el Consejo Local de Salud (CLS) de la municipalidad
y establecía que las familias de esta ciudad pagarán un estipendio mensual para
recibir a cambio servicios preventivos y curativos señalados en un lista de
beneficios. Además, el excedente de dinero serviría para financiar la prestación
del servicio a las personas más pobres.
El proyecto se puso en marcha tras el diseño del mismo, suscribiendo convenios
y acuerdos para el manejo local de los recursos de salud y la provisión de
servicios complementarios por parte del sector privado. La infraestructura y el
recurso humano seguía siendo parte gobierno central y se descentralizó el
servicio de salud para la localidad de Fram.
La evaluación realizada a lo largo de los seis primeros años en los que se llevó
a cabo el programa fue gratificante, ya que se diversificó el origen de los
recursos, los mismos que crecieron en un 117%, pasando de un ingreso
promedio de USD $77.486 a un ingreso de USD $167.780 por año.
Para finales del año 2006, se había mejorado notablemente la situación del
servicio de salud de la población de Fram, con base en una gestión participativa
y descentralizada, con financiamiento local, participación de los sectores
públicos y privados, y con liderazgo de la coordinación institucional (Consejo
Local de Salud). Se potencializó la participación ciudadana en la identificación
y solución de problemas, con altos índices de transparencia para la dotación
del servicio y sin duda mejoró las condiciones de salud (Banco Interamericano
de Desarrollo, 2012).
58
4.2.2 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA AGENCIA DE LOS ESTADOS
UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (USAID)
La búsqueda continua del desarrollo social y económico de las comunidades con
el fin de mejorar las condiciones de vida a través de la ejecución de diversos
proyectos ha permitido que la USAID esté presente en Ecuador tras haber
firmado un Convenio Bilateral. Sin duda, la presencia de este organismo ha
traído consecuencias positivas para el país en varias áreas, por lo que a
continuación se presentan las experiencias más exitosas desarrolladas en las
diferentes municipalidades, siendo la cooperación de la USAID punto clave en el
desarrollo de varios programas.
4.2.2.1 Programa Integrado de Desarrollo Municipal (PIDEM): Esmeraldas, Carchi
y Sucumbíos – Ecuador
El presente programa se desarrolló entre los años 2007 y 2014, con la
colaboración de los municipios de las cabeceras cantonales. Su objetivo fue
mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en la zona fronteriza
de Ecuador con Colombia, siendo la población objetivo los habitantes de las
provincias de Esmeraldas, Carchi y Sucumbíos.
Los componentes principales en los que se basó el programa se encuentran
detallados en el figura 11. Se desarrollaron en total 175 proyectos de
infraestructura productiva y social, lo que benefició a más de 140 mil ciudadanos.
Los ejes rectores puestos en marcha en el presente programa fueron
infraestructura y calidad de servicios (USAID, 2014).
59
Figura 11 – Componentes Principales PIDEM (Elaboración propia)
4.2.2.2 Proyecto de Fortalecimiento Municipal (PROMUNI): 30 municipalidades de
varias provincias – Ecuador.
Las provincias a las cuales se enfocó el Proyecto de Fortalecimiento Municipal
entre los años 2010 y 2013 fueron Esmeraldas, Carchi, Sucumbíos, Imbabura,
Manabí, Santa Elena y Loja, con un total de 30 municipalidades. El objetivo
principal fue el fortalecimiento de la capacidad técnica de los gobiernos
seccionales, incentivar la participación ciudadana en el proceso de toma de
decisiones para la creación de políticas públicas, lo que sin duda permitía un
fortalecimiento de la transferencia y la rendición de cuentas a los ciudadanos.
Los resultados que ha generado el proyecto en las municipalidades son:
incremento en los ingresos en base a sistemas integrados y eficientes de
recaudación y la participación ciudadana en la elaboración de los Planes de
Desarrollo Municipal, bajo la creación de proyectos o programas en base a las
necesidades de la sociedad civil (USAID, 2014).
60
4.2.3 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA UNIÓN IBEROAMERICANA
DE MUNICIPALISTAS (UIM)
La Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM), con el fin de incentivar la
ejecución de proyectos de mejores prácticas locales, año tras año convoca a
participar en el Premio UIM – FLACMA de Buenas Prácticas y Experiencias de
Gestión Local. En el año 2016 se llevará a cabo la octava edición del concurso.
A continuación se dan a conocer dos de los proyectos que han sido premiados
en ediciones anteriores.
4.2.3.1 Trujillo, Ciudad Sostenible: Trujillo - Perú.
El presente proyecto ganó el primer lugar de la sexta edición del concurso bajo
la categoría: Modelos, Instrumentos y Herramientas para la Sostenibilidad de
Ciudadanía y Territorios.
El proyecto “Trujillo, Ciudad Sostenible” nace a finales del 2010 con el fin de
crear una ciudad emergente y sostenible, con miras a mejorar la competitividad
de la ciudad y la calidad de vida de sus habitantes, a través de la colaboración y
esfuerzo del sector público, privado y organizaciones no gubernamentales.
Se distinguieron tres dimensiones del proyecto en los que se establece a su vez
una serie de programas que se presentan en la figura 12 y seis eje temáticos
bajos los cuales se comenzó a trabajar (figura 13), con el fin de lograr el objetivo
establecido.
El proyecto: “Trujillo, Ciudad Sostenible” es muy prometedor; sin embargo, tras
los primeros análisis se estableció que Trujillo en temas ambientales tiene que
crear programas que ayuden a disminuir la emisión de CO2, debido a que es una
de las ciudades más contaminadas de Perú. Por otro lado, en el tema de
desarrollo urbano no existe un código actualizado. En lo que respecta a
sostenibilidad fiscal y gubernamental se cuenta con transparencia en la
información y planes de desarrollo. Sin duda, esta municipalidad se hizo
61
merecedora de un premio a nivel iberoamericano ya que es una de las primeras
ciudades de América del Sur que busca la sostenibilidad en todos sus niveles.
Figura 12 – Dimensiones del proyecto: “Trujillo, Ciudad Sostenible” (Elaboración propia)
Figura 13 – Ejes temáticos: “Trujillo, Ciudad Sostenible” (Elaboración propia)
En el presente caso los criterios que se han abordado son: liderazgo;
planificación, políticas y estrategias; cantidad y calidad de servicios públicos;
transparencia; gestión ambiental; desarrollo económico y local; y
colaboración entre actores (Hamann Pastorino, 2014).
62
4.2.3.2 VideoActas Municipales: Tecnología, Legalidad, Ahorro y Transparencia:
Alzira – España.
La Unión Iberoamericana de Municipalistas, al contar con una serie de
programas participantes en la sexta edición del Premio UIM – FLACMA de
Buenas Prácticas y Experiencias de Gestión Local año 2014, otorgó varias
menciones de honor entre ellas al programa “VideoActas Municipales:
Tecnología, Legalidad, Ahorro y Transparencia”, municipalidad de Alzira, en la
modalidad TICs y Transparencia.
Una videoacta, es un sistema de gestión implementado en el ayuntamiento
desde el año 2012. Consta de dos etapas: 1) trasmisión de sesiones
audiovisuales en las que se debaten todos los temas que contenga el orden del
día, permite la transmisión en directo de las sesiones y el acceso a personas con
capacidades especiales auditivas; al concluir las sesiones un empleado público
junto al secretario revisan el video, mismo que es aprobado, continuando a la
siguiente fase; 2) Una vez aprobado el video se procede a la elaboración de la
acta de la sesión en la que firman electrónicamente el presidente y secretario,
contando de esta manera con un certificado digital.
El sistema de videoactas es a su vez un repositorio digital en el que se encuentra
todas las sesiones del pleno, asambleas ciudadanas y mesas de contratación
con sus respectivas actas desde el año 2012, año en el cual se implementó este
sistema.
Para el ayuntamiento de Alzira el uso de esta herramienta ha significado: una
incursión en la innovación tecnológica; optimización de recursos económicos,
permitiendo hacer uso de este dinero en programas de inclusión social; una
administración más transparente y el libre acceso a la información por parte de
la ciudadanía (Almonacid, Marquina, & Hinojosa, 2016).
63
4.2.4 EXPERIENCIAS DEL MODELO DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS
ESTADOS AMERICANOS (OEA)
El modelo establecido por la OEA, ha destacado las mejores experiencias
llevadas a cabo por varios municipios en América Latina, lo que ha permitido que
la gestión sea más eficiente y eficaz en colaboración con los demás actores que
se han involucrado en la nueva forma de gobernar.
4.2.4.1 Open Data a escala local: Palmares – Costa Rica.
La municipalidad de Palmares para el año 2010 desarrolló su propio portal de
Internet, plataforma que permite que los ciudadanos obtengan cualquier tipo de
información de la gestión municipal. Así también, se puede realizar trámites y
pagos sin la necesidad de acudir a las oficinas municipales. Otra característica
importante es que se puede agendar reuniones con autoridades.
El diseño de la página web es amigable para los usuarios y además, se realizan
capacitaciones constantes.
En el mes de agosto del 2014 inició la creación de una plataforma informática,
que permitiría que la ciudadanía participe activamente en la formulación del Plan
de Desarrollo Humano Local 2015 - 2025 garantizando una participación
comprometida, permanente y activa. Sin duda el objetivo del Municipio de
Palmares fue buscar el trabajo en equipo de manera participativa y colaborativa
(Organización de los Estados Americanos, 2014).
4.2.4.2 Presupuestos participativos: Miraflores – Perú.
El municipio de Miraflores cuenta con un portal enfocado en la transparencia lo
que permite conectarse con sus ciudadanos. Un tema de importancia dentro de
este sitio web es la información concerniente a presupuestos participativos que
64
consiste en establecer mesas de diálogo para determinar las demandas de la
ciudadanía para atenderlas en base a proyectos de inversión.
La búsqueda constante de interacción social para la creación de políticas
públicas ha permitido que esta municipalidad, a más de buscar la participación
ciudadana bajo la implementación de tecnología, busque el desarrollo social y
económico de su localidad, bajo el principio de transparencia y rendición de
cuentas (Organización de los Estados Americanos, 2014).
4.3 SITUACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS EN EL
MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
El Modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas desarrollado sobre las
mejores prácticas locales, contiene dos criterios: de gestión y de resultados, que
serán analizados en la Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito y en sus
habitantes. Cabe señalar que completo el modelo cumple con más
características de las definidas en la matriz de priorización y en el criterio de los
expertos, por lo que como referente se toma los factores críticos de éxito
detallados en el numeral 4.1.6.3. Ante esta situación dentro de los Criterios de
Gestión a evaluarse son: Liderazgo, Gestión de los Servicios Públicos y
Procesos, y Gestión del Territorio; y el Criterio de Resultados corresponde a
Resultados en los Ciudadanos, criterios que engloban todos los factores críticos
de éxito definidos. En la Figura No. 14 se detalla cómo se van a calificar los
criterios establecidos.
A continuación se muestra la evaluación pormenorizada de cada uno de los
criterios tomados en cuenta, así como los puntajes que obtuvieron de forma
separada.
65
Figura 14 – Porcentajes de calificación de los criterios de gestión y de resultados
Modificado de Unión Iberoamericana de Municipalistas (2012)
4.3.1 CRITERIOS DE GESTIÓN
De los siete criterios de gestión del modelo de la Unión Iberoamericana de
Municipalistas se evaluaron cuatro: Liderazgo, Gestión de los Servicios Públicos
y Procesos, y Gestión del Territorio. Éstos fueron determinados a partir de los
factores críticos de éxito previamente establecidos, puesto que analizar todos los
criterios significaba un trabajo sumamente extenso. El presente criterio tendrá un
valor de 50% (16% Liderazgo, 17% Gestión de los Servicios Públicos y Procesos,
y 17% Gestión del Territorio) dentro del análisis general.
Los criterios de gestión tienen 124 ítems a ser evaluados en total (Liderazgo 28,
Gestión de los Servicios Públicos y Procesos 50, y Gestión del Territorio 46). Los
valores asignados han sido 1 en caso de cumplir lo solicitado, 0 si no cumple y
0,5 si cumple parcialmente.
La información respecto a las observaciones que se presentan en las tablas de
los diferentes Criterios de Gestión se encuentra en el Anexo H.
Los resultados se muestran a continuación:
66
4.3.1.1 Liderazgo
Todo gobierno local cuenta con líderes visionarios que a través de estrategias
afrontan con éxito la gestión de la municipalidad y del territorio al cual gobiernan,
comprometiéndose a una gestión eficiente y eficaz para llevar a cabo un Buen
Gobierno y conseguir una excelente Calidad Democrática.
El presente criterio se subdivide en tres apartados, mismos que han sido
analizados de acuerdo a todos los puntos establecidos en el modelo de buenas
prácticas locales, lo cual se encuentra en la Tabla 10. Del análisis realizado la
calificación que obtiene el MDMQ en temas de Liderazgo es 12/28, lo que
corresponde al 6,9% sobre 16%.
Tabla 10- Liderazgo
(Continúa)
67
(Continúa)
68
(Elaboración propia)
Los puntos 3.4 y 3.5 del criterio de Liderazgo han sido determinados con base
en la percepción de los ciudadanos. Seis de cada diez ciudadanos creen que el
Alcalde del DMQ no ejerce como representante de la ciudad. Ocho de cada diez
ciudadanos establecen que la población no ha sido involucrada en la creación
de un modelo de ciudad.
4.3.1.2 Gestión de los Servicios Públicos y Procesos
Los gobiernos seccionales tienen como uno de sus fines principales la gestión
adecuada de los servicios públicos hacia el ciudadano, buscando satisfacer sus
expectativas y necesidades. La calidad de los servicios, y la correcta
comunicación con la ciudadanía permite que tras la eficiencia de los canales de
comunicación se logre identificar las necesidades y sean cubiertas.
El presente criterio se subdivide en cuatro apartados, mismos que han sido
analizados de acuerdo a todos los puntos establecidos en el modelo de buenas
prácticas locales, lo cual se encuentra en la Tabla 11. Del análisis realizado la
calificación que obtiene el MDMQ en temas de Servicios Públicos y Procesos es
34/50, lo que corresponde al 11,6% sobre 17%.
69
Tabla 11- Gestión de los Servicios Públicos y Procesos
70
(Continúa)
71
(Elaboración propia)
72
4.3.1.3 Gestión del Territorio
Los gobiernos locales son conocedores que de ellos depende la calidad de vida
de sus ciudadanos y el desarrollo de su localidad, por lo que al encontrarse bajo
un contexto de globalización buscan sociedades activas y competitivas.
Conscientes de que la innovación y el conocimiento son factores claves en el
desarrollo, buscan asociarles a la gestión sostenible del territorio como tal y del
patrimonio urbano – arquitectónico, cultural y medioambiental.
El presente criterio se subdivide en cuatro apartados, mismos que han sido
analizados de acuerdo a todos los puntos establecidos en el modelo de buenas
prácticas locales, lo cual se encuentra en la Tabla 12. Del análisis realizado la
calificación que obtiene el MDMQ en temas de la Gestión del Territorio es 22/46,
lo que corresponde al 8,1% sobre 17%.
Tabla 12- Gestión del Territorio
(Continúa)
73
(Continúa)
74
(Continúa)
75
(Elaboración propia)
De la ponderación realizada a cada uno de los criterios se ha obtenido los
siguientes resultados que se detallan en la Tabla No 13.
Tabla 13- Resultados Criterios de Gestión
(Elaboración propia)
La calificación general obtenida en Criterios de Gestión de la Municipalidad del
Distrito Metropolitano de Quito es de 68/124, lo que representa el 26,6% sobre
50%.
4.3.2 CRITERIO DE RESULTADOS
Dentro de los cinco criterios de resultados del modelo de la Unión
Iberoamericana de Municipalistas se encuentra: los Resultados en los
Ciudadanos. Este criterio fue elegido de acuerdo a los factores críticos de éxito
previamente establecidos. Ya que analizar todos los criterios como tal son muy
extensos, por lo que el presente criterio tendrá un valor de 50% (25%
percepciones y 25% rendimiento) dentro del análisis general.
76
4.3.2.1 Resultados en los Ciudadanos
Las percepciones de los ciudadanos han sido analizados de acuerdo a
encuestas (Anexo I) realizadas a la muestra de la PEA, esto es de 385 personas
que son receptoras de los siguientes servicios públicos: transporte, agua potable,
recolección de basura, seguridad y luz eléctrica; servicios públicos definidos por
ser masivos, de necesidad vital y sobre todo a los que se destina una gran
cantidad de presupuesto municipal. Las encuestas finales realizadas a la
muestra de 385 personas, por su extensión, fueron escaneadas y se las puede
revisar en el Anexo J.
Para determinar el rendimiento es necesario obtener el criterio de personas
conocedoras de temas inherentes al Municipio. Previamente se realizó el
cuestionario con el que se realizó la entrevista (Anexo K), mismo que fue
validado por el Ing. Javier Cuestas, docente de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Escuela Politécnica Nacional. Se obtuvo cinco entrevistas
a Concejales del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, mismos que son
detallados en el numeral 3.4 (Anexo L).
4.3.2.1.1 Percepciones
Conocer que piensan las y los ciudadanos sobre la gestión de los servicios
públicos que presta la Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito es
importante, debido a que permite palpar una serie de aspectos que no se pueden
conocer sin estar en contacto con los receptores de los mismos.
En la presente encuesta se tuvo una participación mayor del sexo femenino,
siendo encuestadas en total 208 mujeres, mientras que del sexo masculino
fueron encuestados 177 hombres, lo que significa un 46% y 54%
respectivamente (Figura 15).
77
Figura 15 – Porcentaje de hombres y mujeres encuestados (Elaboración propia)
En la figura 16, se establecen 5 rangos de las edades de las personas
encuestadas, obteniendo el 45% de las encuestas en personas que frisan la
edad entre 18 y 25 años esto es, 175 ciudadanos; seguido del 25% de personas
que frisan la edad entre 26 y 35 años siendo 95 ciudadanos en total.
Figura 16 – Rangos de edad de las personas encuestadas
(Elaboración propia)
En la figura 17, se establece el sector donde viven las personas encuestadas
pudiendo optar entre las siguientes cuatro opciones: norte, centro, sur u otro. 202
habitantes se radican en el sector norte, lo que equivale al 52%; seguido del 23%
es decir, 89 personas habitan en el sur de la ciudad.
78
Figura 17 – Sector del domicilio de las personas encuestadas (Elaboración propia)
Las figuras que se presentan a continuación indican los resultados obtenidos de
las diferentes percepciones que tienen los ciudadanos acerca de los servicios
públicos prestados por el Municipio de Quito, obteniendo una variedad de
percepciones.
Entre los servicios públicos analizados, se encuentran:
· Transporte que bajo la administración municipal se encuentra el servicio
de BiciQuito y Trolebus.
· Agua Potable gestionada bajo la Empresa Pública de Agua Potable y
Saneamiento que bajo sus principios se encuentra la dotación del servicio
con base en responsabilidad social y ambiental.
· Recolección de basura gestionada bajo la Empresa Pública
Metropolitana de Aseo encargada de la recolección de residuos sólidos e
industriales no peligrosos, barrido en toda la ciudad, barrido y baldeado
de espacios públicos y el transporte adecuado de los residuos de todo el
Distrito.
· Seguridad, servicio que hay que entender como prevención situacional
en espacios públicos recuperados, apoyo logístico a la Policía
Metropolitana y prevención de riesgos y preparación de respuesta ante
79
posibles desastres naturales; también dentro de seguridad se incluye al
Cuerpo de Bomberos y a la Policía Metropolitana.
· Luz eléctrica que de acuerdo a las competencias municipales
establecidas por la Agencia de Regulación y Control de Electricidad, se
establece el alcance de las municipalidades siendo parques y todos los
bienes inmuebles pertenecientes a la municipalidad.
El primer aspecto a evaluarse es la calidad2 de los productos o servicios
prestados (Figura 18), de acuerdo a los datos obtenidos, se establece que:
Figura 18 – Calidad de los productos o servicios prestados
(Elaboración propia)
· La percepción de la calidad del servicio de transporte es regular para 126
personas, es decir el 32,8%; seguido del 26% (101 personas) que
establecen que el servicio prestado es malo.
· La percepción de la calidad del servicio de agua potable es buena para
170 personas, es decir el 44,3%; seguido del 25,8% (99 personas) que
establecen que el servicio prestado es muy bueno.
2 Evaluación de cumplimiento
80
· La percepción de la calidad del servicio de recolección de basura es
buena para 142 personas, es decir el 37%; seguido del 31,5% (121
personas) que establecen que el servicio prestado es regular.
· La percepción de la calidad del servicio de seguridad es regular para 116
personas, es decir el 30,2%; seguido del 26,6% (102 personas) que
establecen que el servicio prestado es malo.
· La percepción de la calidad del servicio de luz eléctrica es buena para 169
personas, es decir el 44,1%; seguido del 25,6% (98 personas) que
establecen que el servicio prestado es muy bueno.
De los datos establecidos y según la ciudadanía, los mejores servicios públicos
en relación a la calidad son: agua potable (44,3% - buena) y luz eléctrica (44,1%
- buena). En promedio la percepción de la calidad de los servicios públicos es
buena (32,2%).
El siguiente aspecto a evaluarse es la satisfacción3 general con los servicios
recibidos (Figura 19), de acuerdo a los datos obtenidos, se establece que:
· La satisfacción del servicio de transporte es regular para 146 personas,
es decir el 37,9%; seguido del 24,2% (93 personas) que establecen que
su satisfacción del servicio prestado es malo.
· La satisfacción del servicio de agua potable es bueno para 187 personas,
es decir el 48,7%; seguido del 31,3% (120 personas) que establecen que
su satisfacción del servicio prestado es muy bueno.
· La satisfacción del servicio de recolección de basura es bueno para 149
personas, es decir el 38,8%; seguido del 27,3% (105 personas) que
establecen que su satisfacción del servicio prestado es regular.
· La satisfacción del servicio de seguridad es regular para 130 personas,
es decir el 33,9%; seguido del 28,6% (110 personas) que establecen que
su satisfacción del servicio prestado es malo.
3 Evaluación de los ciudadanos del servicio público una vez consumido, discrepancia entre la
expectativa y el resultado final percibido (Morales, 2014).
81
· La satisfacción del servicio de luz eléctrica es bueno para 189 personas,
es decir el 49,5%; seguido del 28,8% (110 personas) que establecen que
su satisfacción del servicio prestado es muy bueno.
Figura 19 – Satisfacción general de los servicios recibidos (Elaboración propia)
De los datos establecidos y según la ciudadanía la tendencia a los mejores
servicios públicos en relación a la satisfacción de las necesidades de la
ciudadanía es la misma que en la calidad: agua potable (48,7% - buena) y luz
eléctrica (49,5% - buena). En promedio la percepción de la satisfacción de los
servicios públicos es buena (34,3%).
El siguiente aspecto a evaluarse es la imagen general que tienen los ciudadanos
de las instituciones que prestan los servicios públicos (Figura 20), de acuerdo a
los datos obtenidos, se establece que:
· La imagen de la empresa que brinda el servicio de transporte es regular
para 130 personas, es decir el 33,8%; seguido del 26% (100 personas)
que establecen que la imagen percibida de la entidad es mala.
82
Figura 20 – Imagen de las instituciones que prestan los servicios públicos (Elaboración propia)
· La imagen de la empresa que brinda el servicio de agua potable es buena
para 173 personas, es decir el 44,9%; seguido del 23,9% (92 personas)
que establecen que la imagen percibida de la entidad es regular.
· La imagen de la empresa que brinda el servicio de recolección de basura
es buena para 146 personas, es decir el 38%; seguido del 30,7% (105
personas) que establecen que la imagen percibida de la entidad es
regular.
· La imagen de la empresa que brinda el servicio de seguridad es regular
para 117 personas, es decir el 30,5%; seguido del 29,2% (112 personas)
que establecen que la imagen percibida de la entidad es mala.
· La imagen de la empresa que brinda el servicio de luz eléctrica es bueno
para 183 personas, es decir el 47,9%; seguido del 22,8% (87 personas)
que establecen que la imagen percibida de la entidad es muy buena.
De los datos establecidos y según la ciudadanía la mejor imagen (buena) que
tienen los ciudadanos son de: Empresa Eléctrica Quito y de Empresa Pública
Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento con un 47,8% y 44,8%
respectivamente. En promedio la percepción de la imagen de las empresas que
brindan los diferentes servicios públicos es buena (34,4%).
83
El cuarto aspecto a evaluarse en relación a las características es el nivel de
expectativa que tienen los ciudadanos al recibir los diferentes servicios públicos
(Figura 21), de acuerdo a los datos obtenidos, se establece:
Figura 21 – Nivel de expectativa al recibir los servicios públicos (Elaboración propia)
· La expectativa al recibir el servicio de transporte es la mejor para 135
personas, es decir el 35,2%; seguido del 31,3% (120 personas) que
esperan recibir un servicio al menos bueno.
· La expectativa al recibir el servicio de agua potable es la mejor para 202
personas, es decir el 52,6%; seguido del 34,1% (131 personas) que
esperan recibir un servicio al menos bueno.
· La expectativa al recibir el servicio de recolección de basura es la mejor
para 167 personas, es decir el 43,6%; seguido del 33,4% (128 personas)
que esperan recibir un servicio al menos bueno.
· La expectativa al recibir el servicio de seguridad es la mejor para 161
personas, es decir el 42%; seguido del 23,8% (91 personas) que esperan
recibir un servicio al menos bueno.
· La expectativa al recibir el servicio de luz eléctrica es la mejor para 204
personas, es decir el 53,7%; seguido del 32,4% (123 personas) que
esperan recibir un servicio al menos bueno.
84
La expectativa al recibir cualquiera de los servicios públicos analizados tiende a
ser la mejor (45,4%) sin embargo, con la información de las demás preguntas
esto se contrapone ya que, ninguno de los servicios públicos cumple con las
expectativas de la ciudadanía ni en calidad, satisfacción e imagen de la empresa,
lo que se puede visualizar en la (Figura 22).
Figura 22 – Expectativa vs. calidad y satisfacción de los servicios públicos
(Elaboración propia)
A continuación la ciudadanía evalúa la información oportuna (Figura 23) en el
caso de haber realizado consultas, ya sea a través de vía telefónica o en los
balcones de servicio de cada entidad. En promedio se tiene que 133 personas
de las 385 encuestadas han tenido que realizar algún tipo de consulta en uno de
los cinco servicios públicos analizados.
· La información al momento de realizar consultas en la empresa que brinda
el servicio de transporte es regular para 42 personas, es decir el 30%;
seguido del 35% (35 personas) es buena.
· La información al momento de realizar consultas en la empresa que brinda
el servicio de agua potable es buena para 60 personas, es decir el 42,3%;
seguido del 28,2% (40 personas) es regular.
85
Figura 23 – Información oportuna al realizar consultas
(Elaboración propia)
· La información al momento de realizar consultas en la empresa que brinda
el servicio de recolección de basura es regular para 40 personas, es decir
el 36%; seguido del 28,8% (32 personas) es buena.
· La información al momento de realizar consultas en la empresa que brinda
el servicio de seguridad es buena para 38 personas, es decir el 29%;
seguido del 28,2% (37 personas) es regular.
· La información al momento de realizar consultas en la empresa que brinda
el servicio de luz eléctrica es buena para 58 personas, es decir el 41,4%;
seguido del 25,7% (36 personas) es regular.
En promedio en todas las entidades la información al momento de realizar algún
tipo de consulta es buena (33,3%) seguida de una tendencia regular en un
29,6%.
La atención recibida evaluada por parte de la ciudadanía en el caso de haber
realizado consultas, ya sea a través de vía telefónica o en los balcones de
servicio de cada entidad, se detalla en la Figura 24. En promedio se tiene que
133 personas de las 385 encuestadas han tenido que realizar algún tipo de
consulta en uno de los cinco servicios públicos analizados.
86
Figura 24 – Atención recibida al realizar consultas
(Elaboración propia)
· La atención al momento de realizar consultas en la empresa que brinda el
servicio de transporte es regular para 37 personas, es decir el 26,2%;
seguido del 23,4% (33 personas) es buena.
· La atención al momento de realizar consultas en la empresa que brinda el
servicio de agua potable es buena para 53 personas, es decir el 37,9%;
seguido del 27,1% (38 personas) es regular.
· La atención al momento de realizar consultas en la empresa que brinda el
servicio de recolección de basura es regular para 38 personas, es decir el
34,5%; seguido del 30,9% (34 personas) es buena.
· La atención al momento de realizar consultas en la empresa que brinda el
servicio de seguridad es regular para 37 personas, es decir el 28%;
seguido del 23,5% (31 personas) es muy mala.
· La atención al momento de realizar consultas en la empresa que brinda el
servicio de luz eléctrica es buena para 54 personas, es decir el 38,8%;
seguido del 29,5% (41 personas) es regular.
En promedio en todas las entidades la atención al momento de realizar algún
tipo de consulta es buena (30,1%) seguida de una tendencia regular en un
87
29,1%. Sin embargo, la atención en la empresa que brinda el servicio de
seguridad no sigue esta tendencia ya que el segundo criterio de evaluación es
deficiente.
A continuación la ciudadanía evalúa la agilidad de respuesta (Figura 25) en caso
de haber tenido problemas con el desempeño de alguno de los servicios
públicos. En promedio se tiene que 126 personas de las 385 encuestadas que
han tenido algún tipo de problema en uno de los cinco servicios públicos
analizados.
· La agilidad de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes o
problemas con el servicio de transporte, frente a este acontecimiento es
mala para 37 personas, es decir el 28,2%; seguida del 26,7% (35
personas) que opinan que es regular.
· La agilidad de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes o
problemas con el servicio de agua potable, frente a este acontecimiento
es buena para 44 personas, es decir el 32,4%; seguida del 30,1% (41
personas) que opinan que es regular.
Figura 25 – Agilidad de respuesta ante problemas de los servicios públicos
(Elaboración propia)
88
· La agilidad de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes o
problemas con el servicio de recolección de basura, frente a este
acontecimiento es regular para 39 personas, es decir el 37,9%; seguida
del 24,3% (25 personas) que opinan que es buena.
· La agilidad de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes o
problemas con el servicio de seguridad, frente a este acontecimiento es
muy mala para 36 personas, es decir el 29%; seguida del 27,4% (34
personas) que opinan que es regular.
· La agilidad de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes o
problemas con el servicio de luz eléctrica, frente a este acontecimiento es
buena para 42 personas, es decir el 31,3%; seguida del 25,4% (34
personas) que opinan que es regular.
En promedio la agilidad de respuesta de las entidades que prestan servicios
públicos ante un problema es regular (29,5%) seguida de una tendencia buena
en un 24,2%.
La evaluación de la ciudadanía en la precisión de la respuesta en caso de existir
inconvenientes o problemas con el servicio prestado por parte las empresas se
detallan en la Figura 26. En promedio se tiene que 122 personas de las 385
encuestadas han tenido algún problema con alguno de los cinco servicios
públicos analizados.
· La precisión de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes
o problemas con el servicio de transporte, frente a este acontecimiento es
regular y mala para 35 personas, es decir el 28% respectivamente.
· La precisión de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes
o problemas con el servicio de agua potable, frente a este acontecimiento
es buena para 51 personas, es decir el 38,3%; seguida del 20,3% (27
personas) que opinan que es regular y mala a la vez.
· La precisión de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes
o problemas con el servicio de recolección de basura, frente a este
acontecimiento es regular para 32 personas, es decir el 32%; seguida del
27% (27 personas) que opinan que es buena.
89
· La precisión de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes
o problemas con el servicio de seguridad, frente a este acontecimiento es
muy mala para 34 personas, es decir el 28,1%; seguida del 24,8% (32
personas) que opinan que es regular.
· La precisión de la respuesta al momento de presentarse inconvenientes
o problemas con el servicio de luz eléctrica, frente a este acontecimiento
es buena para 45 personas, es decir el 34,1%; seguida del 22,7% (30
personas) que opinan que es regular.
Figura 26 – Precisión de respuesta ante problemas de los servicios públicos
(Elaboración propia)
En promedio en todas las entidades la precisión al momento de presentarse
problemas con el servicio que prestan es buena (26,2%) seguida de una
tendencia regular en un 25,9%. Sin embargo, la precisión de la respuesta en la
empresa que brinda el servicio de seguridad no sigue esta tendencia ya que el
segundo criterio de evaluación es deficiente.
Finalmente dentro de las percepciones de la ciudadanía se analiza la
accesibilidad al servicio en los lugares donde habitan las personas (Figura 27),
siendo los servicios que más cobertura tienen luz eléctrica y agua potable en ese
90
orden; a penas a un hogar no llega el servicio de agua potable, por lo que les
toca abastecerse a través de tanqueros de agua.
Figura 27 – Accesibilidad a servicios públicos
(Elaboración propia)
El servicio público que tiene más déficit de cobertura es la seguridad (19%), 73
de los 365 habitantes encuestados no gozan de este servicio en los lugares
donde viven, lo que conlleva a una problemática social.
Luego del análisis respectivo de las encuestas y tras establecer las
características correspondientes a las percepciones de la ciudadanía respecto a
los servicios públicos es regular, por lo que la MDMQ bajo este parámetro
obtiene el 10% sobre 25%.
4.3.2.1.2 Rendimiento
Evaluar el rendimiento de la Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito,
permite conocer la eficiencia y la eficacia de la gestión de todo el sistema con el
fin de alcanzar los objetivos prestablecidos.
91
La información para evaluar el presente criterio debe ser interna de la
Municipalidad, por lo que se realizó cinco entrevistas a Concejales
Metropolitanos, mismos que respondieron un cuestionario previamente
establecido, permitiendo establecer la eficiencia y la eficacia con la que se
planifica y se desarrolla la gestión municipal.
El ente legislativo de la Municipalidad es el Concejo conformado por 21
Concejales y el ente ejecutivo es el Alcalde, por lo que tienen la facultad de ser
legislativos y fiscalizadores en todas sus actividades que se ejecutan.
De las entrevistas realizadas se tiene información que se encuentra detallada en
la Tabla No. 14, los valores asignados han sido 1 en caso de cumplir lo solicitado,
0 si no cumple y 0,5 si cumple parcialmente.
Tabla 14- Rendimiento
(Continúa)
92
(Elaboración propia)
Luego del análisis respectivo de las entrevistas y tras establecer las ocho
características correspondientes al rendimiento de la gestión, el puntaje obtenido
por la Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito es de 5,5/8 es decir
17,2% sobre 25%.
La calificación general obtenida en el Criterio de Resultados en los ciudadanos
es 9,11/17 que equivale a 27,2% de 50% lo que corresponde a: percepciones
10% y rendimiento 17,2% (Tabla 15).
Tabla 15- Puntaje Criterio de Resultados
(Elaboración propia)
93
4.3.3 RESULTADO DEL MODELO
El puntaje que arroja la aplicación del modelo en el Gobierno Local del cantón
Quito es de 53,8% sobre 100%, calificado tal como se muestra en la Tabla 16,
puntaje obtenido de la suma de: Criterios de Gestión 26,6% y Criterio de
Resultados 27,2%.
Tabla 16- Evaluación de los criterios
(Elaboración propia)
94
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para finalizar, tras la investigación y el análisis de toda la información recabada
de acuerdo a las diferentes herramientas de análisis, el presente trabajo de
investigación presenta las siguientes conclusiones y recomendaciones:
5.1 CONCLUSIONES
De los principales modelos determinados para evaluar las mejores prácticas de
la gestión municipal, el Modelo definido por la Unión Iberoamericana de
Municipalistas es el que mejor se ajusta a la realidad ecuatoriana. Además, los
factores para evaluación seleccionados del modelo, coinciden con el criterio de
los expertos entrevistados. Los demás modelos fueron descartados porque no
incluían en su evaluación aspectos como: gestión ambiental, gestión por
procesos, innovación tecnológica, liderazgo, transparencia, infraestructura, y
desarrollo económico factores importantes para la gestión municipal ecuatoriana.
Además, el modelo establecido por el Instituto Republicano Internacional fue
suprimido por no contar con información suficiente.
De las experiencias y resultados de otros municipios en mejores prácticas
públicas locales de acuerdo a los modelos establecidos, se concluye que cada
uno de los modelos fue aplicado parcialmente, por lo que al entregar galardones
se realiza acorde a una de las estrategias, ejes de acción, criterios, y/o principios
del modelo más no a todo, debido a que la gestión municipal es muy amplia y
generar programas o proyectos para todo el modelo implica tiempo y dinero en
búsqueda de una gestión municipal ideal. Se encontró que Ecuador se ve
involucrado en buenas prácticas locales por lo que ha sido reconocido dentro del
modelo desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional en el Programa Integrado de Desarrollo Municipal (PIDEM) y en el
Proyecto de Fortalecimiento Municipal (PROMUNI).
95
Todos los modelos de buenas prácticas parcialmente aplicados han generado
mejoras en las comunidades estudiadas, en aspectos como: eficiencia en el uso
de los recursos públicos, fomento de la inversión, participación ciudadana,
transparencia, infraestructura, calidad de servicio, sostenibilidad, gestión
ambiental, desarrollo económico y local, innovación tecnológica, y rendición de
cuentas.
La situación del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito de acuerdo a las
mejores prácticas municipales según el modelo de la Unión Iberoamericana de
Municipalistas arroja que la gestión municipal vista desde sus autoridades,
ciudadanos, programas, proyectos y documentos analizados tiene una
calificación de 53,8% sobre 100%, lo que significa que se está cumpliendo con
poco más de la mitad de las buenas prácticas del modelo Iberoamericano. Cabe
señalar que la evaluación realizada en la presente investigación es una
evaluación parcial que no incluyó todas las variables del modelo, sino las
variables críticas definidas por priorización y por los expertos.
De los tres criterios de gestión analizados de acuerdo al modelo de la Unión
Iberoamericana de Municipalistas se tiene que los más críticos son: Liderazgo
que está por debajo del 50% al igual que Gestión del Territorio. De la percepción
de la ciudadanía se tiene que en temas de liderazgo, seis de cada diez
ciudadanos creen que el Alcalde del DMQ no ejerce como representante de la
ciudad; mientras que ocho de cada diez ciudadanos establecen que la población
no ha sido involucrada en la creación de un modelo de ciudad.
En general la percepción de los cinco servicios públicos por parte de los
ciudadanos en general es regular (3/5), donde la mejor calificada es luz eléctrica
(4,5/5) y la menor calificada es seguridad (2,5/5). De las entrevistas se obtuvo
que el rendimiento de la Municipalidad en relación a la gestión es buena (5,5/8)
de acuerdo al puntaje obtenido ya que, en la última administración se ha podido
desarrollar una serie de programas en beneficio de la ciudadanía contribuyendo
al desarrollo local; sin embargo, dada la extensión de la ciudad se mantiene
96
programas de mejora continua globales a nivel del Distrito para a su vez crear
proyectos en cada Administración Zonal con una colaboración integral, es decir
actores públicos, privados, organizaciones no gubernamentales y toda la
ciudadanía en general, para compartir criterios en búsqueda de una ciudad más
eficiente, eficaz, y sostenible.
5.2 RECOMENDACIONES
Al ser el modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM), el más
acorde a la realidad ecuatoriana, se recomienda su aplicación en otras
municipalidades del Ecuador a fin de contar con estudios comparativos, lo que
permitiría una colaboración mutua entre municipalidades para gestionar de forma
más eficiente y eficaz su territorio.
La Asociación de Municipalidades Ecuatorianas (AME) debería estudiar a
profundidad el modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas, para
generar una guía de aplicabilidad del modelo dentro del contexto ecuatoriano,
permitiendo en un futuro que las diferentes municipalidades ecuatorianas
puedan participar en el concurso de la UIM--FLACMA de Buenas Prácticas y
Experiencias de Gestión Local que lleva acabo la Unión Iberoamericana de
Municipalistas año tras año.
En vista que el modelo desarrollado por la Unión Iberoamericana de
Municipalistas ha sido aplicado a la Municipalidad del Distrito Metropolitano de
Quito se recomienda:
· Realizar un segundo diagnóstico de los criterios del modelo que no fueron
incluidos en la presente investigación los cuales son: planificación,
políticas y estrategias, gestión de las personas, recursos y calidad
democrática, resultados en las personas, resultados en el territorio y en la
sociedad, resultados en la calidad democrática y resultados estratégicos
y de rendimiento.
· La Municipalidad debería solicitar asesoría a la Unión Iberoamericana de
Municipalistas respecto de la correcta aplicación del modelo, para
97
fortalecer los criterios más bajos de la presente investigación como son:
liderazgo y gestión del territorio.
· La Municipalidad debería incorporar en relación a liderazgo: Códigos de
Buen Gobierno, Comité de Calidad, Comité de Buen Gobierno y Ética, y
un Decálogo de Atención Ciudadana. con respecto a gestión de los
servicios públicos: conformar un Observatorio de Calidad de los Servicios.
En relación a la gestión del territorio: elaborar un Plan Municipal de
Participación para involucrar a la ciudadanía en la parte activa de la
planificación del territorio.
· De acuerdo a los servicios públicos analizados el más deficiente es
seguridad, por lo que se debería prestar una atención especial a este
servicio público y crear programas a nivel del Distrito para a su vez definir
proyectos en cada Administración Zonal.
98
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Acimed, 1-16.
103
ANEXOS
104
ANEXO A – Modelo del Banco Interamericano de Desarrollo.
Por la extensión del archivo (37 hojas) se ha colocado en un repositorio digital de acceso
público en el que puede dar lectura, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/s/65nrvlavnabtv7k/BID_Estrategia_de_desarrollo_subnacion
al.pdf?dl=0
105
ANEXO B – Modelo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID).
Por la extensión del archivo (148 hojas) se ha colocado en un repositorio digital de acceso
público en el que puede dar lectura, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/s/xmymrxdu1e2wvk4/SEDEM%20-
%20Modelo%20de%20gesti%C3%Ben%20por%20resultados%20-
%20USAID.pdf?dl=0
106
ANEXO C – Modelo de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).
Por la extensión del archivo (106 hojas) se ha colocado en un repositorio digital de acceso
público en el que puede dar lectura, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/s/uw4dt4i0zowmpo2/UIM_modelo_de_buen_gobierno_y_ca
lidad_democratica.pdf?dl=0
107
ANEXO D – Modelo de la Organización de los Estados Americanos (OEA).
Por la extensión del archivo (38 hojas) se ha colocado en un repositorio digital de acceso
público en el que puede dar lectura, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/s/pavpwqqh1tikhux/OEA-
Gobierno_Municipal_Abierto.pdf?dl=0
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111
ANEXO H – Información de los diferentes Criterios de Gestión.
Por la extensión de los diferentes archivos (ordenanzas, regulaciones, reglamentos, planes,
entre otros) se ha colocado en un repositorio digital de acceso público en el que puede dar
lectura, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/sh/8dt8km90v213yhd/AABIESo-iv7vvHg8aOA2EDhha?dl=0
112
ANEXO I - Modelo de la encuesta de percepción de servicios aplicada a la muestra de 385 personas.
1.- Edad 2.- Sexo 3.- Sector donde vive
Menor a 18 años ____ Masculino ____ Norte ____
Entre 18 y 25 años ____ Femenino ____ Centro ____
Entre 26 y 35 años ____ Sur ____
Entre 36 y 45 años ____ Otro ____
Mayor a 45 años ____
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Transporte
2 Agua Potable
3 Recolección de basura
4 Seguridad
5 Luz Eléctrica
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Transporte
2 Agua Potable
3 Recolección de basura
4 Seguridad
5 Luz Eléctrica
No. Servicio Público
1 Transporte
2 Agua Potable
3 Recolección de basura
4 Seguridad
5 Luz Eléctrica
7.- ¿Considera que el Alcalde ejerce claramente como representante de la ciudad?
SI
NO
8.- ¿Considera que el Alcalde ha logrado involucrar a los habitantes de Quito en la construcción de un modelo de la ciudad?
SI
NO
ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE SERVICIOS
Objetivo: Determinar la percepción de la ciudadanía sobre los servicios públicos ofrecidos por el Municipio del Distrito Metropolitano
de Quito. La información recolectada tendrá fines académicos.
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
II. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
4.- Califique en una escala del 1 al 5, sabiendo que el número 5 es la mejor percepción y el número 1 la peor.
IV. LIDERAZGO
¿Qué tan satisfecho se
encuentra con el
siguiente servicio?Servicio PúblicoNo.
¿Cuál es su nivel de
expectativa al recibir el
siguiente servicio?
¿Qué imagen tiene acerca
de la empresa que brinda
el servicio?
¿Cómo evalúa la calidad
del siguiente producto o
servicio?
En caso de tener consultas, evalúe:
5.- En caso de haber tenido consultas o problemas con los servicios públicos evaluados en la pregunta que antecede responda la siguiente pregunta, caso
contrario continúe a la pregunta 6
Información oportuna Atención recibida
En caso de tener problemas evalúe:
Agilidad de respuesta Precisión en la respuestaServicio PúblicoNo.
SI NO
III. NIVEL DE ACCESIBILIDAD
Marque con una X:
6.- ¿Dónde usted vive tiene acceso a los siguientes servicios públicos?
113
ANEXO J – Encuestas de percepción de servicios escaneadas de 385 personas.
Por la extensión del archivo (385 hojas) se ha colocado en un repositorio digital de acceso
público en el que puede revisar, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/sh/afm5acgtirdcdvh/AAB9MI_ZnDEK66Y4AIW6tHdAa?dl=0
114
ANEXO K – Modelo del cuestionario usado en las entrevistas a los Concejales.
115
ANEXO L – Entrevistas realizadas a 5 Concejales del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Por la extensión del archivo se ha colocado en un repositorio digital de acceso público en el
que puede revisar, a través del siguiente link:
https://www.dropbox.com/sh/1pzlg4j2tvxwrro/AACZvKx0j56E9eW5O-qJv6ZSa?dl=0
