INTRODUCCIÓN

La teoría estructuralista nace como oposición a la teoría de las relaciones

humanas, ella nos habla de las organizaciones como un todo, donde cada una de

sus partes es importante para el funcionamiento de ésta y están integradas a la

sociedad. De este punto de vista surge el enfoque múltiple organizacional, que

divide y clasifica a las organizaciones según los diferentes aspectos que la

influyen, como lo son:

Los tipos de organización

Los diferentes niveles organizacionales

Los objetivos y estrategias de las organizaciones

El ambiente de la organización

El hombre organizacional

El conflicto organizacional

Cada uno de estos aspectos afecta el comportamiento de las organizaciones

y su desarrollo, y entre uno de los más importantes se encuentra el Conflicto

Organizacional.

El conflicto se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas

o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos,

recursos, expectativas, percepciones o valores. Este, forma parte de la vida diaria

de cada individuo e influye en su comportamiento.

Así como existen los conflictos sociales es de esperarse, que dentro de las

organizaciones estos surjan como consecuencia de la diversidad de caracteres de

cada individuo y de las relaciones interpersonales que se establecen en ellas, bien

sea entre: los trabajadores, los trabajadores y sus jefes o entre los trabajadores y

los jefes con la organización en general. Para que el conflicto exista deben existir

ciertas condiciones y éste cumple con un proceso que lleva a su posterior

solución, de esta solución dependerá que el conflicto tenga una consecuencia

positiva o negativa para la organización a nivel estructural y de funcionamiento.

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RENATE MAYNTZ

Socióloga alemana que realizó un análisis de las estructuras y procesos de

una organización, clasificándolas con base en las estructuras de autoridad.

1) Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones

a) Organizaciones estructuradas jerárquicamente: Mayntz sostiene

que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones,

encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia

intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la

ejecución y sobre las actividades mediatas, pero está sometido a las

instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo descendemos,

tanto más predomina obedecer sobre mandar.

b) Organizaciones estructuradas democráticamente: El tipo contrario

de estructura es el democrático. Por sus principios, las decisiones son

tomadas por la base, por las mayorías, las cuales ordenan a un grupo

de miembros elegidos por votación. Por lo tanto, la autoridad se delega

de abajo hacia arriba.

c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica: En estas

organizaciones las personas actúan basadas en sus conocimientos

técnicos profesionales, los miembros tienen libertad de acción por su

conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la

dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir en lo técnico,

sino que se rigen por consejos técnicos, academias, juntas técnicas,

comités de especialidades.

2) Estructura de la comunicación

Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la

forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos más importantes

de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación,

porque esta última es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento

humano.

2

a) Disfunciones estructurales y conflicto: Analiza las disfunciones por

choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas

o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Según

Mayntz una fuente de conflicto es, precisamente, el desajuste entre lo

que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan

o creen que es su función y la de sus subordinados. Señala que el

conflicto existe cuando:

Un miembro recibe órdenes de varias personas.

El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado

con mayor cuidado y rapidez.

El subordinado cree que su papel en la organización es otro.

Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la

capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo.

b) Formalización y burocratización: Mayntz sostiene que una

organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy

reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros. Añade

que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de

Weber. A su vez, considera que la reglamentación es una consecuencia

del crecimiento de la organización, ya que a medida que esta crece se

hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar

la autoridad.

3

EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la

palabra conflicto procede de la voz latina “conflictus” que significa lo más recio

de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea.

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los

significados divergentes que ha adquirido el término, varios temas comunes

subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir

el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si

nadie está consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no

existe conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición

o incompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores fijan las

condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza

cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está

por afectarle en forma negativa, en algo que la primera parte estima.

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna

actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un

conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas

experimentan en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias sobre

la interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del

comportamiento y cosas semejantes. Por último, esta definición es lo

suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto,

desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

Papel del conflicto en las organizaciones

Existen tres puntos de vista de la teoría del conflicto, que hacen un estudio

de la relevancia de los conflictos dentro de las organizaciones, y son:

1) Punto de Vista Tradicional: Este se enfocaba en resaltar al conflicto

como algo malo o dañino y que debe evitarse, ya que este término se

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utilizaba como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Se

veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre

comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la

falla de los administradores para responder a las necesidades y

aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo, ciertamente ofrece un

enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean

conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos

dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal a fin de

mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes

evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la resolución de

conflictos, da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos

investigadores de este tema todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando

esta norma ya obsoleta.

2) Punto de Vista de Relaciones Humanas: La posición de relaciones

humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en

todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la

escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.

Racionalizaban su existencia: no se le puede eliminar, e incluso hay

ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de

un grupo.

3) Punto de Vista Interaccionista: El punto de vista interaccionista

estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso,

apacible, tranquilo y cooperador que está propenso a volverse estático,

apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de

innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista

interaccionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un

nivel mínimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al

grupo viable, con autocrítica y creador.

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Es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es

completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o

malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar

entre el conflicto funcional y el disfuncional.

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EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

El conflicto se clasifica en dos formas:

a) Funcional: Son aquellos conflictos que se presentan y son de

intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el

desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la

solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio,

estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas,

entre otros.

Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para

ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno

mismo y de cambio.

b) Disfuncional: Son aquellos conflictos que tensionan las relaciones de

las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o

impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan stress,

descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión,

etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas,

reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y

eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo, le

generará efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su

autodestrucción.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean

buenos. Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su

desempeño; y otros que disminuyen el desempeño de grupo.

Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el

grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La

demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se

puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las

condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable

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y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente

disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el

desempeño de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias

metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre

el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego,

rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y

su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban

un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin

embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así, el enfoque estará

en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo

perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por

ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en

tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal.

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EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la

oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,

intenciones, comportamiento y resultados.

1) Etapa 1 – Oposición o incompatibilidad potencial:

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones

que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente

conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria

cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas

condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en

tres categorías generales:

a) Comunicación: La comunicación puede ser una fuente de conflicto ya

que, representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades

semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación.

Pero, desde luego, la mala comunicación realmente no es fuente de todos

los conflictos, aunque hay bastante evidencia para considerar que los problemas

en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan

los malos entendidos.

Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el

intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación

son barreras de ésta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto.

Para ser más específicos, la evidencia muestra que las dificultades semánticas

surgen como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e

información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha

demostrado además un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto

aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Parece ser que un

incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es

posible sobre comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el

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conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con

demasiada información, y también cuando es insuficiente. Además, el canal

seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición. El

proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre los miembros y la

separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o establecidos

previamente, ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto.

b) Estructura: En este contexto se utiliza el término estructura para

incluir variables como tamaño, el grado de especialización asignado a

las actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional,

compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de

recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.

La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como

fuerzas para estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y mayor la

especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha

encontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionados en forma inversa.

El potencial para que surja tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo

son más jóvenes y donde es alta la rotación de personal.

Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde

descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el brote del

conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos

para obtener el control de recursos y del territorio.

Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. Por

ejemplo, en compras preocupa la adquisición oportuna de insumos a precios

bajos, las metas de mercadotecnia se concentran en vender la producción e

incrementar los ingresos, la atención de control de calidad se centra en el

mejoramiento de la calidad y en comprobar que los productos de la organización

satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficacia de las

operaciones al mantener un flujo constante de producción. Esta diversidad entre

grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos dentro de una

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organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales son inherentemente

opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos.

Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo incrementa

el potencial del conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente.

Demasiada confianza en la participación también puede estimularlo. La

investigación tiende a confirmar que la participación y los conflictos tienen una

correlación estrecha, aparentemente porque la participación estimula el surgimien-

to de diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean

conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo

depende de otro (en contraste con la situación en que los dos son mutuamente

independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas

del otro, se estimulan las fuerzas de oposición.

c) Variables personales: Éstas incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona y las características de personalidad que

tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.

Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad por ejemplo,

individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima pueden

llevar al conflicto potencial. Lo más importante, y probablemente la variable que

más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los

sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor

explicación de puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la

contribución de un individuo al grupo y las recompensas que merece.

2) Etapa 2 – Conocimiento y personalización

Si las condiciones que se explican en la Etapa 1 afectan en forma negativa

algo que es de estimación para una parte, entonces el potencial para la oposición o

incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes sólo

pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están

conscientes del conflicto.

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Como ya se observo en la definición de conflicto, se necesita la percepción

del mismo. Por tanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la

existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba

un conflicto no significa que se le personalice. Es a nivel de sentimientos, cuando

los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan

ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

En este sentido se distinguen dos tipos de conflicto:

a) Conflicto percibido: Conciencia de una o más partes de la existencia

de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto.

b) Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que

crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

3) Etapa 3 – Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

y su comportamiento explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en

forma determinada.

¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que

formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo

responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente

porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber

una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que

el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una

persona.

Existen cinco intenciones para el manejo del conflicto que son:

a) Competitiva: Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer

sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre

las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la

intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra

persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de

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uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra

persona acepte la culpa de un problema.

b) Colaboradora: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer

plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y

la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración,

la intención de las partes es resolver el problema mediante la

aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de

vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar

que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la

búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción

válidos para ambas partes.

c) Evasiva: Una persona puede reconocer que existe un conflicto y

desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar

simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con

las que uno está en desacuerdo.

d) Complaciente: Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa

persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente

por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la

relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos

complaciente a esta intención. Son ejemplos la disposición de

sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra

persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y

perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

e) Arreglo con concesiones: Cuando cada parte del conflicto procura

ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado

intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o

perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del

conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción

incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del

arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son

ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar

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de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y

aceptar parte de la culpa por alguna falta.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una

situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las

intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una

reconceptualización o a causa de una reacción emocional al comportamiento de la

otra parte. Sin embargo, la investigación indica que las personas tienen una

disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser

más precisos, los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre

las cinco intenciones que se acaban de describir; se tiene la tendencia a confiar de

manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecir con bastante éxito

las intenciones de una persona por una combinación de sus características

intelectuales y de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que

las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas, en lugar

de visualizarías como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen

para ajustarse a una situación dada. Es decir, al enfrentar una situación de

conflicto, algunas personas desean ganarlo a toda costa, otras desean encontrar

una solución óptima, algunas desean huir, otras desean ser condescendientes y

otras más desean dividir la diferencia.

4) Etapa 4 – Comportamiento

Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto,

tiende a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los

conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las

declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.

Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de

forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de

estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos

equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en

ocasiones es sesgado de las intenciones originales.

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El conflicto se comporta de la siguiente manera:

Conflicto aniquilador Esfuerzos abiertos para destruir a laotra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales ofensivos

Cuestionamiento abierto o desafío deotros

Sin conflicto Desacuerdos menores o malos entendidos

El cuadro proporciona una forma para visualizar el comportamiento del

conflicto. Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este

continuum. En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por

formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas. Una ilustración pudiera

ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de

explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del

continuum hasta que se vuelve muy destructiva. Evidentemente, las huelgas,

motines y guerras pertenecen a este límite superior. Uno debe suponer que la

mayor parte de los conflictos que alcanzan los límites superiores del continuum,

casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar

confinados al límite inferior del continuum.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducir

su intensidad? O a la inversa, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado

bajo y necesita ser incrementado?

Esto lleva a las técnicas de administración del conflicto las cuales son:

a) Técnicas para la resolución del conflicto

Solución del problema: Reunión coro a coro de las partes en

conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo

por medio de una discusión franca.

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Metas súper ordinales: Creación de una meta compartida que no

se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en

conflicto.

Ampliación de recursos: Cuando la escasez de un recurso

ocasiona un conflicto digamos dinero, oportunidad de ascenso,

espacio de oficina, la ampliación de recursos puede crear una

solución ganar – ganar.

Evasión: Retiro o supresión del conflicto.

Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los

intereses comunes entre las partes en conflicto.

Arreglo con concesiones: Cada parte en conflicto sede alguna

cosa de valor.

Mando autoritario: La administración utiliza su autoridad formal

para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes

involucradas.

Modificación de la variable humana: Uso de técnicas de cambio

del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas

para modificar las aptitudes y comportamientos que ocasionan el

conflicto.

Modificación de las variables estructurales: Cambio de la

estructura formal de la organización y los patrones de interacción

de las partes en conflicto por medio de rediseño de puestos,

transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas

similares.

b) Técnicas para la estimulación del conflicto

Comunicación: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para

incrementar los niveles del conflicto.

Incorporación de personas externas: Incorporación de

empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o

estímulos administrativos a la de los miembros actuales.

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Reestructuración de las organizaciones: Reacomodo de los

grupos de trabajo, modificación de reglas y reglamentos, aumento

de la interdependencia y promoción de cambios estructurales

similares para destruir el statu quo.

Nombramiento de abogados del diablo: Nombrar a un crítico

para que argumente en forma deliberada contra las posiciones

mayoritarias del grupo.

5) Etapa 5 – Resultados

La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias. Éstas pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un

mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el

desempeño de grupo.

a) Resultados funcionales: Es difícil contemplar una situación en que

una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en

que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto

pueden mejorar la eficacia de un grupo.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los

miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual se pueden discutir los

problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.

Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las

decisiones, al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones

importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una

minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que

el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles,

una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El

conflicto desafía al statu quo, y, por tanto, fomenta la generación de nuevas ideas,

promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la

probabilidad de que el grupo responda al cambio.

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Se puede decir que el conflicto es funcional cuando este trae beneficios al

individuo o al grupo, en los cuales se presenta, mejorando así la percepción de los

problemas y erradicándolos para su evolución en pro del logro de los objetivos y

metas planteadas.

b) Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las

consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un

grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: una

oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a

disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del

grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la

comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y la

subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna

entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el

funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Esta etapa nos regresa al tema de lo que es funcional y lo que es

disfuncional. La investigación de los conflictos todavía no ha identificado con

claridad las situaciones en que es más probable que el conflicto sea constructivo

que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de

actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad.

Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de

que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar

problemas que exigen métodos nuevos y novedosos como en investigación,

publicidad y otras actividades profesionales, se beneficiarán más del conflicto que

los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias.

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EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están

en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una

organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e

inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las

operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan

contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los

objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son

propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta

confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas

tienden a confundirse.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la

organización son:

1) Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias

Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las

necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las

subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la

reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente

ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones

adecuadas de productividad y bienestar).

La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado

es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las

leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.

Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva"

de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con

éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la

casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo

19

de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la

descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo.

2) Conflictos entre Jefes de Departamentos

En un contexto en el que los individuos dotados de responsabilidades y

poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y

organizarse conjuntamente puede aparecer el conflicto entre los jefes de

departamento. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una

visión unitaria, por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin

embargo, una organización consta de funciones y departamentos creados

alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar

una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la

organización. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y

externas de la organización. La creciente especialización puede llevar a que

algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a

interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de

tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su

autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un

desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe

desempeñar. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento

paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo

que otra división haga. Tal caso podría ser el de un departamento de producción

que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto

a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a punto, según

exigencias del cliente.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento

tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser

el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de

selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse

por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En

20

este sentido es probable que el departamento financiero pretenda ser autónomo y

choque con la estructura de la organización.

En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de

departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes

involucradas, que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la

organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un

punto de equilibrio.

3) Conflictos entre el Jefe y sus Subordinados (viceversa):

Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver,

principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las

condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias también se

pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma

de decisiones que pueden afectarlos directamente.

Los conflictos subordinados-jefe afectan a los primeros cuando tienen

relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado-jefe

puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya

repetición genera desmotivación y acritud. Se trata de un tipo de conflicto en el

que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima

del jefe.

Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites

que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de

control), límite de las fuerzas y debilidades de cada uno. Las relaciones de mando

son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos

tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo

de provocar conflictos. El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de

conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber

escuchar y ha de estar dispuesto a formar e informar permanentemente a sus

subordinados.

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Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan

tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de

contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:

Los subordinados expresen abiertamente sus temores,

incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias

capacidades; y que lo hagan porque encuentren un ambiente

propicio para ello.

Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que

evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de

actuar.

4) Conflictos entre personas de un mismo departamento

La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo,

de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren

o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el

responsable del grupo y sobre la dinámica misma del grupo”.

La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente:

permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los

debidos límites del respeto. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes

dentro de la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado

de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos

particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier

concertación. Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta

índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, se

deben resolver los conflictos dentro y la organización y dirimir las diferencias en

los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que

probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería

caracterizar al grupo.

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5) Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos

individuales de sus miembros:

Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como

una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus

integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias

metas y no todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir

como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en

cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad

de conflicto.

Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una

tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos

ingresos económicos adecuados. Cuando los objetivos de esas organizaciones

(diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto.

Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una

organización eventualmente pueden relacionarse con la posición que ocupen

dentro de la jerarquía de la compañía. Suele ocurrir que quienes se encuentran en

la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos

por la alta administración. Las personas, puesto que ocupan distintos niveles

dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es

conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la

vida de la organización. A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra

de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil,

principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la

vida privada (fuera de la organización).

El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples

visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos"

como antítesis del modelo deseado de "hombre o mujer de organización", en

contraposición a las posturas del o los empleados.

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6) Conflicto entre el Individuo y su Trabajo:

Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas

por desempeñarse laboralmente a como dé lugar (por necesidad) y ser socialmente

productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades

para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al sufrimiento, la

frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la

organización con incompatibles con las del sistema técnico

El conflicto de rol (individuo-trabajo) puede tomar varias formas. Se da el

caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo;

esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda

a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y

consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo

que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático,

frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a

la organización.

Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está

plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay

conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto

puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y

ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos

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CONDICIONES DEL CONFLICTO

1) Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos

de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

a) Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre

grupos, ya que cada uno actúa independientemente.

b) Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo

para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma

secuencial.

c) Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada

grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

2) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las

diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos

entre grupos:

a) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los

recursos son limitados se establece una competencia que puede

traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a

colaborar.

b) Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan

cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo,

más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy

parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados

favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas

ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

c) Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que

constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

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CONCLUSIÓN

A través del tiempo, en nuestra sociedad, se ha tenido al conflicto como un

elemento dañino en las relaciones tanto sociales como laborales.

En las organizaciones la teoría estructuralista plantea al conflicto como

algo necesario que, debido a sus consecuencias positivas o negativas, dependiendo

del caso, tiene un impacto en el desarrollo, comportamiento y funcionamiento de

estas.

Es por ello que, el conflicto a nivel organizacional, no debe tomarse como

algo negativo o positivo sino que debe ser considerado como un medio, que

permite a través de las situaciones que se presentan, mejorar las condiciones y

capacidades tanto de la organización como de los individuos dentro de ella.

Cabe destacar, que el conflicto es un arma de doble filo ya que, si las

negociaciones para su solución no son manejadas por una persona capaz

conocedora de las técnicas para la resolución de conflictos, este generaría un

impacto negativo sobre la organización, convirtiéndose de esta forma en un

conflicto disfuncional.

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BIBLIOGRAFÍA

Real Academia Española

Diccionario de la Lengua Española

Vigésima Edición.

Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y

Aplicaciones.

Stephen Robbins

Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, 1994.

Introducción a la Teoría General de la Administración

Séptima Edición

Idalberto Chiavenato

Editorial McGraw – Hill Interamericana

México, D.F (2006)

http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral

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