Escuchar a la plantilla, clave para motivarla adecuadamente
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Escuchar a la plantilla, clave para motivarla adecuadamentePara despertar la ilusión en los empleados ya no sirve únicamente la promoción vertical. El relevo generacional que se está llevando a cabo en las plantillas hace que las empresas tengan que buscar nuevas fórmulas, con el apoyo de los managers, para mantener contentos a sus trabajadores. Precisamente, para debatir sobre estas cuestiones, representantes de los departamentos de Recursos Humanos de Atento, Atresmedia, CLH, Edelvives, Philips y Reale Seguros participaron en una nueva edición de Desayunos con Talento, organizada por Equipos&Talento y patrocinada por Fiabilis Consulting Group.
Almudena Zaballadirectora de Capital Humano de Edelvives
José María Chiarridirector de Gestión del Talento deReale Seguros
Cristina Jarabadirectora de Recursos Humanos de CLH
Mayra Marettodirectora global de Talento y Engagement de Atento
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Esponsorizado por:
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La llegada al entorno laboral de determinados co-
lectivos de profesionales con nuevas necesidades,
inquietudes y habilidades, como los pertenecien-
tes a la “Generación del Milenio”, está provocando
que las organizaciones se encuentren con el pro-
blema de tener que gestionar una gran diversidad
de perfiles y talento. En este contexto, motivar a
una plantilla tan heterogénea se convierte en un
auténtico reto. Por eso, el primer paso para conse-
guirlo, en opinión de todos los asistentes al Desa-
yuno con Talento, es escuchar a los empleados.
Jorge Campderádirector Comercial de Fiabilis Consulting Group
Lucio Fernándezdirector de Recursos Humanos de Atresmedia
Adriana Gorri,directora de Recursos Humanos dePhilips
Esto es, por ejemplo, lo que hacen en Atento, se-
gún explica su directora global de Talento y En-
gagement, Mayra Maretto: “Con 160.000 trabaja-
dores y presencia en catorce países, conocer a la
plantilla es fundamental para nosotros. Por eso,
hicimos un plan de engagement basado en tres pi-
lares: saber qué les motiva e interesa, poner foco
en el compromiso y dotar de herramientas a los lí-
deres para que sean los impulsores de la motiva-
ción”, asegura. Este procedimiento también lo están
llevando a cabo en el resto de empresas participantes,
como Philips y CLH. En palabras de Adriana Gorri,
directora de Recursos Humanos de la primera, “lo
primero que hacemos es escuchar las inquietudes de
los empleados no solo a través de encuestas, sino tam-
bién con la ayuda de los managers y el comité de di-
rección”, matiza. Por su parte, Cristina Jaraba, direc-
tora de Recursos Humanos de la segunda, confirma
que su departamento está muy involucrado en “en-
ganchar a la plantilla” para poder seguir impulsando la
actividad nacional de la empresa y comenzar un pro-
ceso de internacionalización. “Por un lado, hacemos
encuestas de opinión; y, por otro, recabamos informa-
ción a través de los managers”, confirma.
El papel de los mandos intermediosPrecisamente, si hay una figura clave a la hora de
mejorar la motivación de los empleados, esta es,
en opinión de todos los asistentes, el manager o
mando intermedio. Así, de hecho, sucede también
en el caso de Atresmedia: “La mayoría de nuestra
plantilla entró en la empresa a principios de los 90
y este ha sido su único trabajo, por lo que son los
mejores en su puesto, pero resulta que sus jefes
tienen su misma edad”, explica Lucio Fernández,
director de Recursos Humanos. “Por eso, nos
planteamos qué podemos hacer para seguir ilusio-
nándoles cada día. La respuesta está en los mana-
gers, quienes queremos que sean los principales
impulsores”, comenta. Para ello han puesto en
marcha un plan de formación para ellos en el que
han intentado establecer un estilo de dirección
concreto y lo más participativo posible, “lo que
hace que la gente se implique de manera más clara
en el día a día”, en palabras de Fernández. Parale-
lamente, han reforzado el sentimiento de perte-
nencia a la compañía siguiendo una estrategia cla-
ra del tipo de televisión que quieren hacer, la cual
fomenta los valores familiares, que les está dando
muy buenos resultados de imagen; y han sufraga-
do un master interno en Dirección en Empresas de
Comunicación para que todos los empleados co-
nozcan exactamente lo que hace el resto de com-
pañeros. “La plantilla está encantada. Obtiene un
La figura clave a la hora de mejorar la motivación de
los empleados de una empresa es el manager o
mando intermedio
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título oficial, conoce a la compañía y está motiva-
da”, añade el directivo.
Movimientos transversalesOtra de las soluciones que pueden ayudar a moti-
var a una plantilla tan diversa, según apunta Jara-
ba, de CLH, es “potenciar los movimientos trans-
versales con el objetivo de desarrollar, fomentar
una visión más global y los perfiles multidisciplina-
res ”. Y es que, a su juicio, esto resulta “muy enri-
quecedor para la empresa y, sobre todo, para la
persona, porque aporta una visión muy distinta de
la compañía”, puntualiza. Es algo que también es-
tán impulsando mucho en Edelvives, según cuen-
ta su directora de Capital Humano, Almudena
Zaballa: “Nosotros hacemos movimientos horizon-
tales. En esos casos, nos fijamos en las competen-
cias de los candidatos y si vemos algo que nos en-
gancha, nos arriesgamos a promocionarlos sin
ningún problema”.
Claro que este aspecto también produce cierta
controversia, porque, desde el punto de vista del
empleado, y en ciertos casos, puede resultar con-
traproducente. “A veces hay que luchar con la re-
sistencia de las personas a hacerlo, sobre todo en
compañías en las que no se tiene una gran pers-
pectiva laboral. Por ejemplo, nos dicen: “Tengo 36
años, llevo diez en Marketing y ahora me pides que
pase a Finanzas, pero ¿qué pasa ahora con mi fu-
turo laboral?”, argumenta Fernández, de Atresme-
dia. En estos casos, la solución puede ser lo que
desde hace cuatro años hacen en Reale Seguros,
según comenta su director de Gestión del Talen-
to, José María Chiarri: “En la entrevista de desa-
rrollo anual les preguntamos a los empleados en
qué puesto les gustaría continuar su carrera profe-
sional, pudiendo elegir hasta tres opciones. Cuan-
do surge una vacante interna, además de publicar-
la en nuestra intranet, llamamos a empleados que
mostraron interés para comprobar si siguen inte-
resados para postularse al puesto. Aprovechamos
ese momento para escuchar las motivaciones de
desarrollo y lo cierto es que nos está funcionando
muy bien”, sentencia el directivo.
Algo similar hacen en Atento, donde cuentan con
un comité de calibración donde se consensúa no
solo el desempeño sino la proyección dentro de la
compañía. Esta información es compartida con el
colaborador y se establece un plan de desarrollo
independientemente de si hay una vacante o no.
Se promueve de esta manera la transparencia”, ex-
plica Maretto.
A partir de este momento, el debate derivó hacia
la necesidad de comunicárselo o no a la persona
que se encuentra en ese tipo de procesos. Por
ejemplo, en Philips, según Gorri, utilizan la herra-
mienta informática WorkDay, la cual permite su
gestión desde el punto de vista de los directivos y
el comité de dirección. “Ofrece visibilidad sobre en
qué escenarios de carrera te ha puesto tu jefe y
a qué sucesiones reales aspiras. No sabes contra
quién compites, pero sabes dónde estás tú. Sin
duda, es algo muy motivador”. En cambio, en CLH,
cuando se trata de puestos de responsabilidad, no
se publican vacantes. “En los proceso de promo-
ción interna nos basamos en la información recopi-
Mayra MarettoAtento “La satisfacción de los empleados pasa por movilizarles e inspirarles para que quieran seguir siendo parte de la empresa”.
Jorge CampderáFiabilis“A la hora de motivar un equipo, es importante ser coherente en su gestión, y no hacer lo contrario de lo que se dice”.
Cristina JarabaCLH “La comunicación es fundamental para escuchar, entender y decirle a la gente lo que hace bien y lo que no, con el fin de generar con ello ilusión”.
Adriana GorriPhilips“Tener buenos managers marca la diferencia en cuanto a motivación, porque la gente se une a las compañías, pero deja a los jefes”.
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lada en nuestra detección de talento a la hora de
seleccionar candidatos, pero la información de los
que optan a esas promociones no se difunde. Esta-
mos analizando otras alternativas ya que nos en-
contramos con que algunos empleados piensan-
que nunca les hemos tenido en cuenta, cuando no
ha sido así.”, asegura Jaraba. Y sobre todo, la di-
rectiva aboga por “tener conversaciones difíciles
con los empleados cuando no llegan a las expecta-
tivas como sucesores de alguien en un puesto su-
perior”. Se trata de algo con lo que también está de
acuerdo Maretto, de Atento, porque “este tipo
de conversaciones genera que no haya desmotiva-
ción, y son los líderes los han de saber tener estas
conversaciones difíciles. Nosotros tenemos que
darles las herramientas para ello”.
Y es que, como apunta Jorge Campderá, direc-
tor Comercial de Fiabilis Consulting Group, “las
empresas también tienen que saber lidiar con la
gestión del no talento, sobre todo en organizacio-
nes con poca rotación”, afirma.
En este sentido, en Reale Seguros tienen implan-
tado y programa de mejora del desempeño. “Tene-
mos identificado, a través de los managers, un co-
lectivo de empleados que cumplen parcialmente
con los requerimientos del puesto, porque necesi-
tan adquirir conocimientos, habilidades o cambiar
su actitud. En estos casos, invertimos recursos de
formación y aprendizaje para ayudarles a mejorar
su desempeño en el puesto”, apunta José María
Chiarri.
Desarrollo y conciliaciónPrecisamente, en este punto es importante conside-
rar tanto el desarrollo profesional como la concilia-
ción como otros de los aspectos que pueden moti-
var a la plantilla, según los asistentes al Desayuno.
Así lo están haciendo en el primer caso en Reale
Seguros, en donde cuentan con una herramienta de
definición y evaluación de objetivos anuales que les
permite establecer ese aspecto adecuadamente.
Como explica Chiarri, algo en lo que se mostró de
acuerdo Jaraba, “definir muy bien los objetivos
ahorra conversaciones difíciles; y cuando toca eva-
luarlo, sale todo de forma natural”. Aparte de esto,
apunta el directivo, cuentan con “uno de los conve-
nios más avanzado de su sector en materia de con-
ciliación”.
Al respecto, también están trabajando intensa-
mente en Edelvives, una compañía con 125 años de
historia y que actualmente se encuentra inmersa
en una transformación cultural. Fruto de esta evo-
lución, nace el programa de conciliación “Tú vi-
ves”, que establece medidas como la flexibilidad
horaria, el teletrabajo, las tardes libres a la sema-
na, la asistencia de los niños a la empresa en los
días sin colegio… “Todas estas medidas surgen de
escuchar a los empleados, porque sabemos que
lo que realmente les motiva a ellos puede no ser lo
mismo que lo que nosotros pensamos que les pue-
de motivar”, explica Zaballa. Y como complemento
a estas medidas, cuentan con un interesante pro-
grama de reparto de beneficios. “Se trata de lo que
hemos llamado ‘el compromiso Splash’, porque es
algo fresco y dinámico, que consiste en el reparto
para todos los empleados de la empresa de un 8%
de los beneficios. Eso nos da un compromiso enor-
me y nos sirve para reconocer el trabajo de la plan-
tilla”, apunta.
Precisamente, el reconocimiento de los empleados
también es fundamental en otras empresas como
Atento y Philips. En el primer caso, cuentan con los
Atento Awards, “que reconocen en todo el mundo las
mejores prácticas y los agentes del año más destaca-
dos”, según Maretto; mientras que en el segundo in-
tentan, en palabras de Gorri, “ser capaces de llegar a
cada persona de manera distinta a través del mana-
ger directo con un agradecimiento sincero o incluso
públicamente en reuniones de comunicación”, por-
que, según la directiva, “aquí no vale café para to-
dos”. Y es que, como advierte Campderá, es funda-
mental la coherencia a la hora de gestionar la
motivación de una plantilla. “Si no eres justo de ver-
dad desde todos los ámbitos posibles, no va a ser po-
sible motivar a un equipo”, concluye
La coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace es funfamental a la hora de gestionar la motivación de una
plantilla
Jose María ChiarriReale Seguros “La clave de la motivación es escuchar, ydespués medir si lo puesto en marcha haconseguido que la plantilla esté más comprometida con la compañía”.
Lucio FernándezAtresmedia“Para motivar, hay que tener líderes fuertes, que los empleados perciban que saben lo que hacen, que asumen las consecuencias y que si se equivocan, da la cara”.
Almudena ZaballaEdelvives “Es fundamental que el mando sea capaz de crear el ambiente y el estímulo necesario para que la motivación siga funcionando”.
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