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Gesp.010.01
Escola Superior de Tecnologia e Gestão,
Instituto Politécnico da Guarda
R E L AT Ó R I O D E E S T Á G I O
PAULO ALEXANDRE CASTRO FERNANDES
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Julho/2012
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes i
Ficha de Identificação
Aluno: Paulo Alexandre Castro Fernandes
Número: 1009585
Correio Eletrónico: [email protected]
Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos
Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) do Instituto
Politécnico da Guarda (IPG)
Empresa Acolhedora do Estágio: Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.
Morada: Leirosa - 3081-853 Figueira da Foz
Contactos: Telefone: + 351 233 955 600; Fax: +351 233 955 648
Supervisor na Empresa: Dr. José Augusto Silva Tavares
Grau Académico: Licenciado em Economia e pós-graduado em Recursos Humanos.
Orientador na ESTG do IPG: Professor António Joaquim Pires Lourenço
Grau Académico: Mestre em Gestão
Duração do Estágio: 890 horas
Data de Início do Estágio: 16 de janeiro de 2012
Data de Conclusão do Estágio: 30 de junho de 2012
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes ii
Agradecimentos
A elaboração deste relatório constitui o término de um ciclo que marcou e irá marcar toda a
minha vida. Não posso por isso deixar de agradecer aqueles que ao longo deste percurso me
apoiaram.
Quero deixar palavras de agradecimento ao meu orientador, o Professor António Lourenço,
que ao longo deste percurso académico mostrou ser uma pessoa com uma competência
notável, quero agradecer a disponibilidade e conselhos com que me presenteou ao longo do
meu percurso académico.
Deixo também aqui os meus mais sinceros agradecimentos ao meu supervisor na empresa o
Dr. José Tavares, por me ter proporcionado este estágio, pela compreensão e pelo voto de
confiança. Aos serviços administrativos de pessoal, nomeadamente ao Dr. Basílio Moura
pela disponibilidade e interesse com que me acompanhou nos Serviços de Pessoal, ao Sr.
António Braga e em especial ao Sr. Elísio Parracho que demonstrou sempre ser um bom
colega, muito disponível e com uma vontade inesgotável de partilhar o seu conhecimento.
Por fim quero também agradecer ao Dr. António Pedrosa, um grande “professor” e um bom
amigo que ao longo deste período me transmitiu sempre as suas opiniões mais sinceras.
Não é fácil ter disponibilidade para um jovem com o meu grau de curiosidade, mas mesmo
assim sempre deu resposta às questões colocadas, estando sempre disponível para acolher
as minhas propostas de mudança.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes iii
Plano de Estágio
O plano de estágio para o estagiário foi definido pelo Diretor de Departamento de Recursos
Humanos da Celulose Beira Industrial (Celbi) SA, Dr. José Tavares, que foi também o seu
supervisor na empresa. As atividades desenvolvidas foram:
- Integração no Departamento de Recursos Humanos;
- Apoiar as atividades do Gestor de Recursos Humanos:
Dinamização do Sistema de Gestão do Desempenho (SGD).
- Acompanhar e participar nas rotinas técnico-administrativas dos serviços,
nomeadamente no Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e nos Serviços
Administrativos de Pessoal (SAP):
Registo de pedidos de financiamento/colaboração por parte de entidades externas;
Organização documental das ações de formação;
Apoio no tratamento de dados relativos à formação.
- Analisar e conhecer as atividades e responsabilidade predominantes de cada
função/emprego:
Proceder ao estudo das funções.
- Elaborar um “mapa” de funções com as ferramentas de microinformática
disponíveis:
Criação de um modelo que sistematize as informações acerca de níveis de
qualificação, categorias profissionais e respetivas funções;
Elaboração de um mapa que permita uma visão geral da organização.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes iv
Síntese do Trabalho Desenvolvido
Este relatório pretende dar a conhecer de uma forma clara e concisa as atividades realizadas
durante o período de estágio realizado na Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.
Durante este período, foi dada ao estagiário a oportunidade de aprofundar os
conhecimentos adquiridos na área de formação de gestão de recursos humanos. Esta etapa
afirmou-se como um grande período de aprendizagem que contribuiu decisivamente para o
seu enriquecimento pessoal e profissionalmente.
O presente relatório está em duas partes, onde se faz inicialmente, na parte 1, a
caracterização da empresa acolhedora do estágio, nomeadamente do mercado em que se
insere, a sua estrutura e produto. Seguidamente, na parte 2, descrevem-se as várias
atividades desenvolvidas pelo estagiário no Departamento de Recursos Humanos, onde se
destacam o acompanhamento do processamento salarial, o mapeamento de funções, a
seleção e acolhimento de novos colaboradores, a elaboração de cartões de pessoal interno e
externo, a colaboração na revista interna e procedimentos administrativos nos Serviços
Administrativos de Pessoal (SAP).
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Capital Humano, Pacotes de
Compensação, Gestão de Pessoal.
JEL Classification: O15 (Human Resources), J24 (Human Capital), J33 (Compensation
Packages), M12 (Personnel Management).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes v
Índice Geral
Ficha de Identificação .............................................................................................................. i
Agradecimentos ...................................................................................................................... ii
Plano de Estágio .................................................................................................................... iii
Síntese do Trabalho Desenvolvido ........................................................................................ iv
Índice Geral ............................................................................................................................ v
Índice de Imagens .................................................................................................................. vi
Lista de Siglas, Abreviaturas e Expressões Estrangeiras Utilizadas .................................... vii
Introdução ............................................................................................................................... 1
Parte I Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio
................................................................................................................................................ 3
1. A Empresa ....................................................................................................................... 5
1.1. Enquadramento Histórico e Atual ............................................................................... 5
1.2. Visão, Missão e Valores .............................................................................................. 7
1.2.1. Visão ........................................................................................................................ 7
1.2.2. Missão ...................................................................................................................... 7
1.2.3. Valores ..................................................................................................................... 8
1.3. Produto ........................................................................................................................ 8
1.3.1. Matéria-Prima .......................................................................................................... 9
1.3.2. Mercado ................................................................................................................... 9
1.4. Desafios Atuais .......................................................................................................... 10
1.4.1. Análise SWOT ....................................................................................................... 12
1.4.2. O Departamento de Recursos Humanos ................................................................ 13
1.4.2.1. Missão do Departamento de Recursos Humanos ............................................... 15
1.4.2.2. Boas Práticas de Recursos Humanos ................................................................. 16
Parte II Periodo de Estágio
.............................................................................................................................................. 18
2. Atividades Desenvolvidas ............................................................................................. 20
2.1. Acolhimento .............................................................................................................. 20
2.1.1. Serviço de Formação e Desenvolvimento.............................................................. 22
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes vi
2.1.2. Política de Comunicação da Celbi ......................................................................... 27
2.1.3. Sistema de Segurança no Trabalho e Gestão da Saúde.......................................... 28
2.1.4. O Sistema de Gestão de Desempenho ................................................................... 29
2.1.5. Avaliação do Desempenho .................................................................................... 30
2.1.5.1. Fatores de Motivação ......................................................................................... 31
2.1.5.2. Propostas para o Sistema de Gestão de Desempenho ........................................ 32
2.1.5.3. Fundamentação das Propostas Apresentadas ..................................................... 33
2.1.6. Recrutamento e Contratação .................................................................................. 34
2.1.6.1. Pré-Seleção de Candidatos ................................................................................. 35
2.1.7. Iniciativa Cidade do Talento .................................................................................. 38
2.1.8. Mapeamento de Funções ....................................................................................... 41
2.1.9. Ambiente Organizacional ...................................................................................... 43
2.2. Semana da Saúde ....................................................................................................... 44
2.2.1. Rotinas Administrativas nos SAP e no SFD .......................................................... 45
3. Reflexões ....................................................................................................................... 47
Referências Bibliográficas .................................................................................................... 50
Anexos .................................................................................................................................. 52
Índice de Anexos .................................................................................................................. 53
Índice de Imagens
Imagem 1: Empresas que Constituem o Grupo Altri ............................................................. 6
Imagem 2: Organograma da Celbi........................................................................................ 11
Imagem 3: Análise SWOT ................................................................................................... 13
Imagem 4: Organograma do Departamento de Recursos Humanos ..................................... 14
Imagem 5: Valores Totais Gastos em Formação .................................................................. 23
Imagem 6: Evolução dos Dias de Formação por Colaborador ............................................. 24
Imagem 7: Taxa de Realização do Plano de Formação ........................................................ 25
Imagem 8: Índice de Evolução do Clima Organizacional .................................................... 43
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes vii
Lista de Siglas, Abreviaturas e Expressões Estrangeiras Utilizadas
BILLERUD: Grupo Sueco de produção de pasta e papel, e exploração de minério;
BRIEFING: Instruções; informações;
CAE: Classificação das Atividades Económicas;
CELBI: Celulose Beira Industrial;
CITY OFFICE: Escritório, gabinete na cidade;
CPE: Controlo de Pessoal Externo (CPE);
CUF: Companhia União Fabril;
DR.: Doutor;
DMI: Departamento de manutenção industrial;
DOSSIER: Arquivo, ou Ficheiro compilado;
DPP: Departamento de produção de pasta;
DRH: Departamento de recursos humanos;
DSG: Departamento de sistemas de gestão;
DTE: Departamento de técnicas de engenharia;
DOWTOWN BUILDING: Edifício ou prédio no centro da cidade;
EDP: Energias de Portugal;
ENSO: Grupo Finlandês de produção de pasta papel;
EPI: Equipamento de proteção individual;
Joint Venture: Juntar num empreendimento;
LDA: Sociedade de responsabilidade limitada;
FAM`S: Fichas de aptidão médica;
FSC®: Forest Stewardship Council;
GRH: Gestão de Recursos Humanos;
IN LOCO: No local exacto;
KNOW-HOW: Experiência, conhecimento de como fazer determinada coisa;
MEMOS: Memorandos;
OHSAS: Occupational Health and Safety Advisory Services;
ON-LINE: Em linha, em rede, controlado por; ou ligado a outro computador;
ONRH: Observatório nacional de recursos humanos;
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes viii
OTL: Ocupação dos tempos livres;
PIECE RATE PAY: Compensar, remunerar, à peça;
PPM: Parque de preparação de madeiras;
RH: Recursos humanos;
SA: Sociedade anónima;
SAP: Serviços administrativos de pessoal;
SARL: Sociedade anónima de responsabilidade limitada;
SFD: Serviços de formação e desenvolvimento;
SGD: Sistema de gestão do desempenho;
SHL: Grupo especializado na gestão de talento;
SITE: Sítio ou local da rede internet;
SMT: Serviço de medicina no trabalho;
SOFTWARE: Programas informáticos;
STAFF: Pessoal do quadro, elementos do quadro;
STAKEHOLDERS: Partes interessadas;
STORA: Grupo Sueco de produção de pasta papel;
SWOT: Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta;
SYSNOVARE: Empresa da área das tecnologias de informação que desenha soluções de
software personalizadas;
TENANTS OFFICE: Gabinete de inquilinos, arrendatários;
THE TALENT CITY: Cidade do talento, de pessoas talentosas;
TISSUE: Tecidos, lenço de papel;
TRAINEES: Aprendizes, estagiários;
UC: Unidade curricular;
WEB: Rede na internet.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 1
Introdução
O período de estágio é por excelência um meio para efetuar a ligação entre a vertente
teórica, adquirida ao longo do curso, e a realidade empresarial relacionada com as
respetivas áreas do saber. O relatório surge com o objetivo de materializar de forma
documental as atividades efetivamente elaboradas, procurando dar também a conhecer as
principais atividades da empresa onde se efetuou o estágio.
O estágio decorreu na Unidade Industrial (UI) da Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.,
onde o estagiário teve a oportunidade de ser integrado no Departamento de Recursos
Humanos (DRH), sob a supervisão do Dr. José Tavares. No departamento foi-lhe
concedido um acesso transversal às atividades dos diversos serviços, oferecendo-lhe uma
oportunidade única de desenvolver competências bastante diversificadas.
A Celbi é uma organização que faz parte do grupo Altri, possuindo atualmente nos seus
quadros 232 (duzentos e trinta e dois) trabalhadores. Uma organização com esta dimensão
enfrenta grandes desafios no que ao capital humano diz respeito. Com esta dimensão
existem problemas que se tornam grandes desafios e com os quais o estagiário foi
confrontado diariamente.
Motivar todos os colaboradores, conceder formação, efetuar procedimentos
administrativos, como o processamento salarial e o planeamento de férias, são alguns dos
obstáculos que assumem especial relevância numa organização desta dimensão.
Visando esquematizar as atividades desenvolvidas, o presente relatório encontra-se
estruturado em duas partes que a seguir se apresentam:
- Na primeira parte, faz-se uma caracterização da Celbi, empresa acolhedora do estágio,
nomeadamente: referência a datas e factos relevantes e à organização interna, onde se
apresenta o organigrama da empresa e se efetua uma apresentação do Departamento de
Recursos Humanos e das suas condicionantes.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 2
- A segunda parte aborda as atividades desenvolvidas durante o período do estágio
curricular, tanto ao nível do mapeamento de funções, como da seleção e recrutamento bem
como da gestão da formação, entre outras.
Por fim faz-se uma reflexão final sobre como decorreu o estágio, onde se faz uma
apreciação global do período que o estagiário passou na empresa, uma autoavaliação do seu
desempenho e onde propõe melhorias tanto para a organização, como para o plano
curricular da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do Instituo Politécnico da
Guarda.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 3
Parte I Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 4
“ Os advogados e os médicos trabalham com base num corpus de conhecimento (…) vêem
o que os seus colegas fazem e tentam fazer melhor a mesma coisa. Mas também lidam com
material mais previsível. Os corações, pulmões ou sistemas nervosos comportam-se de
forma semelhante. A forma como as pessoas se comportam no escritório é muito mais
misteriosa. O que funciona numa empresa pode não funcionar noutra”.
(Skapinker, 2008: 11)
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 5
1. A Empresa1
1.1. Enquadramento Histórico e Atual
A Celulose Beira Industrial (Celbi) SA, nasceu em 1965 na pequena localidade piscatória
de Leirosa (Figueira da Foz), na altura sobe a denominação Celulose Billerud SARL.
Aquando da sua criação o seu capital possuía a seguinte estrutura: Billerud (71%), Grupo
CUF (23%) e um grupo de duas centenas de proprietários florestais da região (6%).
A Celbi dedica-se à produção e comercialização de pasta de papel, é atualmente um
produtor de referência a nível nacional, sendo a sua Classificação Portuguesa de Atividades
Económicas (CAE) a número 17110 - Fabricação de Pasta.
Aquando das nacionalizações que existiram em Portugal, as ações do grupo CUF bem
como dos pequenos proprietários florestais passaram a fazer parte do Estado Português,
passando assim a ser detentor de 29% do capital da empresa. Em 1984 a empresa passou a
pertencer ao grupo Stora sendo que o Estado mantinha a sua participação, até que em 1995
o grupo Stora adquiriu a totalidade do capital da empresa.
No ano de 1999, o grupo sueco Stora fundiu-se com o grupo finlandês ENSO, dando
origem a um dos maiores grupos mundiais do setor florestal: o StoraEnso. Em Agosto de
2006, o grupo Altri adquiriu 100% dos direitos de voto da Celbi à sociedade nórdica
StoraEnso, num investimento de aproximadamente 430 milhões de euros.
Dentro do grupo Altri, a Celbi assume especial relevância, uma vez que o seu espaço no
mercado já está claramente consolidado. A marca Celbi é reconhecida no mercado pela sua
elevada qualidade e tem como mercado principal papeleiras europeias, que produzem desde
papéis normais até ao Tissue. No grupo Altri é ainda a empresa com a maior capacidade
produtiva, maior número de colaboradores e onde se realizou o maior investimento no
aumento da capacidade produtiva como foi o caso do Projeto C09.
1 Os dados apresentados neste ponto foram cedidos pela própria empresa.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 6
Este projeto foi um projeto de modernização e expansão da unidade fabril, teve início em
2007 e prolongou-se até ao 1º semestre de 2009. Este investimento teve um valor total de
aproximadamente 320 milhões de euros e permitiu aumentar a capacidade de produção
anual de 325 000 toneladas para cerca de 600 000 toneladas.
A importância da Celbi e a sua qualidade têm sido reconhecidas ao longo de toda a sua
atividade, a prova disso é que a Celbi tem sido eleita como a melhor empresa do setor
diversas vezes pela revista Exame (7 vezes consecutivas entre 1999 e 2005 e novamente em
2010), esta classificação tem como referência o seu desempenho económico-financeiro, no
que diz respeito ao volume de vendas, dos resultados, do valor acrescentado e da
estabilidade financeira. Em 1996 e 2001 foi também considerada a melhor empresa do ano,
pela revista “Exame” e pelo “Diário de Notícias”.
Atualmente o grupo Altri possui três fábricas: a Celbi, a Caima e a Celtejo, possui também
uma central de Biomassa da qual detém 50% pertencendo os restantes 50% à EDP
Bioelétrica (Imagem 1).
Imagem 1: Empresas que Constituem o Grupo Altri2
Fonte: http://www.altri.pt.
Praticar uma gestão sustentável da floresta e do seu ecossistema faz parte de uma política
estratégica essencial para a prossecução dos objetivos da empresa. É no seguimento deste
2 A representação referente à EDP corresponde a uma Joint Venture com a EDP Bioelétrica.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 7
modelo/política de gestão sustentável que o grupo detém 50% da EDP Bioelétrica. E assim
em parceria com a EDP produz energia elétrica a partir de Biomassa.
1.2. Visão, Missão e Valores
A Visão, a Missão e os Valores são três aspetos muito importantes para qualquer
organização, embora seja usual não serem devidamente compreendidos. É desejável em
qualquer empresa que as suas metas se encontrem devidamente definidas, estas devem ser
as principais bases dos caminhos a seguir. Esta situação justifica a existência de uma visão
que possa materializar os trilhos a seguir e que abarque em si os valores da organização,
bem como de uma missão que apresente um compromisso harmonioso entre a organização
e aquilo que os seus clientes esperam obter de um produto ou serviço.
1.2.1. Visão
Segundo Chiavenato (2005) a visão é a imagem que a organização tem de si mesma e a
compreensão daquilo que representa, esta serve para posicionar a empresa no espaço e no
tempo, tentando transmitir a ideia de onde se quer posicionar num tempo futuro.
A visão da Celbi conforme descrito no manual de acolhimento da empresa é “ser o melhor
produtor europeu de pastas de fibra curta”. A empresa opta por isso, por satisfazer os seus
clientes e conquistando a sua fidelidade, criando uma imagem de excelência na comunidade
envolvente e no mercado em que se insere. Criando nos colaboradores orgulho e espírito de
identificação para com a empresa, motivando-os e atraindo profissionais mais competentes,
para desta forma manter os produtos e processos como referências nos setores de papel e
pasta.
1.2.2. Missão
A missão significa “uma incumbência que se recebe (…) Significa a finalidade ou motivo
pelo qual a organização foi criada e para que ela deve existir” (Chiavenato, 2005: 62).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 8
De acordo com o descrito no manual de acolhimento da Celbi a missão da empresa é
“fornecer pastas de eucalipto, que produzimos de forma económica e ambientalmente
sustentável, satisfazendo os requisitos e expectativas dos nossos clientes”.
1.2.3. Valores
A Celbi é uma empresa de referência no panorama nacional e também europeu e só é
possível manter esse estatuto se a atividade se pautar por valores que possibilitem a
validação desse estatuto. “Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual (…) funcionam com padrões orientadores do
comportamento das pessoas” (Chiavenato, 2005: 64).
Segundo o manual de acolhimento da Celbi os valores que contribuem para o sucesso da
empresa são os seguintes: “focalização nas necessidades e expectativas dos clientes,
empenho na defesa do meio ambiente, orientação para os resultados e qualidade total,
versatilidade e polivalência profissional, sentido de responsabilidade social através do
diálogo com as organizações representativas dos colaboradores bem como entidades
externas”.
Tudo isto só é possível pelo espírito de abertura face aos desafios e à mudança, assente na
decentralização e responsabilização bem como na informalidade e relacionamento pessoal,
representativos da ambição para melhorar, inovar e estar na vanguarda.
1.3. Produto
O produto Celbi é reconhecido no mercado pela sua elevada qualidade, em itens como a sua
brancura, características físicas e químicas. A pasta produzida diferencia-se pelo seu nível
de resistência e opacidade. Estas características fazem com que a sua utilização seja
direcionada para a produção de papéis finos, papéis decorativos ou cartão, e é destinada
essencialmente a suporte de impressão de alta qualidade.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 9
Cerca de 43% do produto final é destinado à impressão e escrita, seguindo-se o Tissue com
27%, o papel de especialidade com 23%, embalagens representando 3% e também 4% para
papel de decoração.
1.3.1. Matéria-Prima
A matéria-prima utilizada na produção de pasta é a madeira e na Celbi a preocupação com
o meio ambiente é ponto assente, através de florestas geridas pelo grupo Altri Florestal e
certificadas pelo Forest Stewardship Council (FSC®) consegue-se adquirir cerca de 30%
da madeira necessária à produção, já que a Celbi procura sempre adquirir madeira
certificada.
Esta é a percentagem de madeira adquirida por meios próprios e que provêm de floresta
gerida pela Altri Florestal, também se recorre à importação de matéria-prima da Península
Ibérica, e pontualmente recorre-se à importação da América do Sul. Sendo que no caso da
América do Sul esta só constitui alternativa em último recurso, uma vez que o seu elevado
custo retira alguma competitividade à Celbi.
Com o objetivo de garantir a qualidade do produto, a Celbi realiza por amostragem,
auditorias documentais e de campo aos seus fornecedores de madeira.
1.3.2. Mercado
O produto da Celbi é essencialmente direcionado para os mercados da Europa Central e
Europa do Sul e também Península Ibérica (Espanha). A Celbi tem nestes mercados os seus
principais targets, a empresa exporta 97% do que produz, sendo apenas 3% da produção
total destinada ao mercado interno.
A maior parte da produção é absorvida pela península Ibérica com cerca de 37% do
produto, sendo que desta, apenas uma parte residual como já foi referido fica no mercado
nacional. Em segundo lugar mas também de importância estratégica para a empresa está o
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 10
restante mercado Europeu com 24% das exportações a serem direcionadas para a Europa
Central e 19% para a Europa do Sul em 2010. Também a Europa do Norte tem um peso
relevante nas exportações com 18% destas, por último temos também o mercado Asiático
que já possui uma fatia de 2%. A grande maioria das exportações (80 a 90%) é expedida via
marítima, uma vez que a empresa beneficia da proximidade do Porto comercial da Figueira
da Foz, que fica sensivelmente a 17 km da unidade fabril (Fonte: Relatório de Sustentabilidade do
ano de 2010).
A produção atualmente, e ainda sustentada nos dados de 2011, é de 600 000
Toneladas/Ano, produção esta que tem como objetivo atual ser incrementada até cerca de
620 000 Toneladas/ano no final do corrente ano de 2012. As previsões com base em dados
estatísticos indicam que o grupo Altri pode fechar o ano de 2012 com valores de cerca de
1,5% do PIB nacional.
1.4. Desafios Atuais
No atual contexto económico, as mudanças repentinas e contantes, são difíceis de
acompanhar se não existir uma estratégia bem definida nesse sentido, bem como uma
aposta forte nas pessoas como ativo principal. Chiavenato (2005) refere que o ponto de
fraco de qualquer organização não está na sua estrutura organizacional ou no tipo de
serviços que oferece, mas sim na qualidade do seu capital humano. São as pessoas as
grandes responsáveis por criar, as pessoas são quem interagem com os diversos meios
tecnológicos, os indivíduos são verdadeiramente a estrutura organizacional.
É necessário tornar a estratégia da empresa clara para todos os stakeholders e dotá-la de
conteúdo, com as premissas basilares do desenvolvimento da sua atividade assentes na
preocupação em crescer de forma sustentável. Neste sentido a empresa definiu em 2011
uma nova política de sustentabilidade com os princípios com os quais se compromete a
orientar a sua atuação, sendo estes constituídos por três vetores principais: princípios de
carácter económico, ambiental e social (Anexo I).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 11
Quanto à sua organização interna a Celbi possui três direções estas são: a Direção
Industrial, a Direção Financeira e a Direção Comercial (Imagem 2). De salientar que esta
última não se encontra sediada em Portugal mas sim na Suíça, pois o mercado da Europa
central é para a empresa vital, pelo que ter a sede do departamento comercial num país mais
próximo desses mercados faz todo o sentido. É a partir dos escritórios na Suíça que é feita a
venda do produto produzido pela Celbi.
Através de um sistema partilhado esses escritórios têm acesso em tempo real ao que é feito
na fábrica em Portugal, e assim que a pasta estiver devidamente empacotada e posicionada,
pode imediatamente ser expedida tendo então inicio a sua comercialização.
Imagem 2: Organograma da Celbi3
Fonte: http://intranet.celbi.pt.
A empresa possui ainda três departamentos de staff estes são: o Departamento de Sistemas
de Gestão (DSG), o Departamento de Técnicas de Engenharia (DTE) e o Departamento de
Recursos Humanos (DRH) no qual o estagiário esteve integrado sob a supervisão do Dr.
3 O organograma apresentado ficou desatualizado após a restruturação de Maio de 2012, não existindo novo
organograma até à data representativo da nova estrutura.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 12
José Tavares que exerce função de gestor de departamento. Sendo estes departamentos
órgãos de staff em termos práticos isto significa que ocupam uma posição de apoio à
tomada de decisões da Administração.
1.4.1. Análise SWOT
Se é verdade que a globalização traz novas oportunidades de expansão e abre horizontes, é
também verdade que cria novos obstáculos, torna-se portanto pertinente efetuar uma análise
SWOT da empresa para melhor enquadrar e também identificar em que situação esta se
encontra e de que posição parte para o mercado em que se insere.
A análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta
bastante válida para definir estratégias e identificar lacunas na organização, esta análise
contempla as vertentes, internas e externas. Naturalmente no que se refere ao ambiente
interno, quando devidamente identificadas algumas lacunas, é possível de forma mais ou
menos célere modificar de alguma forma esses pontos.
No que diz respeito às condicionantes externas a situação torna-se um pouco mais delicada
uma vez que, estas não são controláveis e mais dificilmente se resolvem apenas com
reajustamentos internos.
O mercado aberto é altamente competitivo, todos os dias existem novas formas de fazer
mais e melhor, e as organizações que não se aperceberem disso têm os seus dias de
prosperidade condenados ao declínio. Por forma a demonstrar como a Celbi se enquadra no
mercado envolvente apresenta-se a seguir na imagem 3 uma análise SWOT.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 13
Imagem 3: Análise SWOT 4
Ambiente Interno
Forças
Qualidade do produto;
Autossuficiência energética;
Experiência e elevada especialização
no setor de atuação;
Proximidade de porto comercial;
Capital humano altamente
qualificado.
Fraquezas
Situação periférica face aos
principais mercados alvo;
Reduzido número de efetivos;
Custo de produção mais elevado que
os principais concorrentes diretos.
Ambiente Externo
Oportunidades
Mercado Asiático;
Criação de ramal ferroviário
facilitando o transporte.
Ameaças
Insuficiência de matéria-prima no
mercado nacional;
Concorrentes sul-americanos.
Fonte: Elaboração própria com base no relatório de sustentabilidade de 2010 da Celbi.
1.4.2. O Departamento de Recursos Humanos
De acordo com Chiavenato (2005), as empresas bem-sucedidas atualmente estão a
compreender a importância do retorno sobre o investimento nas pessoas e do seu contributo
decisivo para o crescimento, prosperidade e continuidade da atividade/negócio. A
competitividade passa pelo reforço e investimento na formação dos colaboradores, em
acompanhá-los na sua aquisição contínua de novas competências suscetíveis de criar valor,
não só para os colaboradores mas também para a empresa, através da aquisição e criação de
novas valências.
4 Apesar de ser uma análise elaborada pelo estagiário esta análise é apresentada na Parte I por uma questão de
coerência.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 14
Departamento de Recursos Humanos
Serviços de Pessoal
Serviço de Formação e
Desenvolvimento
Serviços de Medicina no
Trabalho
Seguindo esta linha de pensamento facilmente depreendemos que o DRH é de uma
importância estratégica vital, pelo que o investimento neste setor é reconhecidamente um
ponto que não pode ser descurado. Na empresa a preocupação com o capital humano tem
sido uma constante desde a sua génese, mas novos desafios se colocam a cada dia, e dar-
lhes resposta é uma das incumbências do DRH.
Neste relatório será dado especial destaque ao DRH que se apresenta na (Imagem 4) uma
vez que foi nele que o estagiário esteve integrado, tal como já foi referido no ponto anterior.
Imagem 4: Organograma do Departamento de Recursos Humanos
Fonte:http://intranet.celbi.pt.
Dentro do DRH existem três serviços que trabalham de forma coordenada mas com
responsabilidades distintas, estes são: os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP), o
Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e o Serviço de Medicina no Trabalho
(SMT) As tarefas principais dos SAP são o processamento salarial, o tratamento de todos
os procedimentos legais, o controlo de pessoal externo, bem como o tratamento da
assiduidade.
Por outro lado existe o SFD cuja responsabilidade se prende com o planeamento da
formação, gestão de carreiras, e também com tarefas de comunicação interna (através da
revista interna e do boletim Altri Florestal) e externa através do acolhimento de entidades
externas e da divulgação de informação relevante do grupo.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 15
Para além dos serviços referidos a empresa possui ainda o SMT. Este funciona num posto
médico na Unidade Industrial da Celbi com funcionamento permanente. O posto conta com
a presença de um Médico do trabalho que pertence aos quadros da empresa, bem com um
serviço de enfermagem devidamente equipado permitindo um correto diagnóstico e
tratamento em caso de necessidade.
Os três serviços possuem um chefe de área operacional e que reporta diretamente ao gestor
de departamento na pessoa do Dr. José Tavares.
1.4.2.1. Missão do Departamento de Recursos Humanos
A missão do DRH é “assegurar o planeamento, a coordenação e o apoio das atividades
relacionadas com as pessoas na empresa (...) o departamento deve divulgar a política
estratégica da empresa sendo assim da sua responsabilidade, não só a sua divulgação como
também a sua promoção. O DRH deve fomentar o envolvimento dos colaboradores para
com a empresa, dando a conhecer a sua visão e missão, bem como criar uma cultura
organizacional forte” (Fonte: http://intranet.celbi.pt/).
Os principais desafios da organização são:
Potenciar as competências dos seus colaboradores, garantindo ações de formação
constantes, que acompanhem o desenvolvimento da estratégia de negócio e que vão
de encontro às necessidades dos colaboradores;
Motivar os colaboradores a atingir um desempenho de excelência e incutir nestes a
necessidade de o fazer de forma contínua;
Fornecer aos colaboradores uma assistência célere aos cuidados de saúde,
contemplando não apenas os exames obrigatórios como também ações de
divulgação e prevenção;
Garantir os compromissos legais para com os colaboradores e também entidades
externas, mantendo um postura de profissionalismo e também a tradição da empresa
no que respeita à sua componente social (Fonte: Brochura de Prestígio da Celbi de 2007).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 16
1.4.2.2. Boas Práticas de Recursos Humanos
Segundo Cunha (2010) nas organizações com boas práticas de gestão de capital humano
são observáveis maiores índices de desempenho, seja ao nível da produtividade, baixo
índice de devoluções/queixas por produto, ou taxas de rotatividade e absentismo pouco
representativas.
Gerir os Recursos Humanos na Celbi significa dotar a organização de ferramentas que
permitam o envolvimento de todos e que fomentem a cooperação, bem como uma cultura
organizacional orientada para os resultados.
Cultura organizacional é “ (…) uma rede de indivíduos, esporádica e imperfeitamente
conectados pelas suas posições mutáveis numa variedade de assuntos. O seu envolvimento,
as suas identidades subculturas e as suas auto-conceções flutuam em função dos temas
ativados num dado momento” (Martin, 1992: 153).
Neste sentido, pretende-se constantemente criar uma cultura de desempenho,
implementando a orientação para os objetivos, desenvolver competências, e atrair e reter os
melhores profissionais.
Nesta linha de raciocínio, para além do cumprimento de todas as normas/obrigações legais,
a empresa possui, como já foi descrito, uma preocupação constante com os seus
colaboradores e meio envolvente. Essa preocupação tem aplicação prática através das
seguintes iniciativas:
Festa de natal para colaboradores e familiares;
Programa de ocupação dos tempos livres (OTL) para os filhos dos colaboradores;
Homenagem anual aos colaboradores com 15, 25 e 35 anos de antiguidade;
Clube Celbi;
Seguro de saúde que abrange também os familiares dos colaboradores;
Seguro de vida;
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 17
Fundo de pensões (benefício definido de uma pensão de reforma anual, que
corresponde a 11,5 % do último salário anual);
Adesão ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH);
Colónia de férias destinadas aos filhos dos colaboradores (dos 7 aos 12 anos).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 19
“A gestão seria fácil se não fossem as pessoas”
(Adesso, 1996)
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 20
2. Atividades Desenvolvidas
Nesta segunda parte pretende-se explicitar as atividades desenvolvidas durante o período de
estágio, procurando um enquadramento/contextualização para melhor compreensão da sua
pertinência.
O estagiário realizou o seu estágio curricular no DRH, onde lhe foi possível realizar um
leque variado de tarefas por forma a compreender transversalmente todo o departamento.
Numa primeira fase serão colocadas em evidência as práticas de recursos humanos que a
empresa aplica bem como as relações que se estabelecem, com o objetivo de potenciar os
seus resultados e seguidamente faz-se a descrição das ações desenvolvidas na temática em
questão.
As atividades desenvolvidas ao longo do período de estágio compreendem os seguintes
pontos:
Acolhimento;
Revista interna;
Renovação da ficha de controlo, gestão administrativa da formação;
Dinamização do Sistema de Gestão do Desempenho (SGD);
Recrutamento e contratação;
Projeto “The Talent City”;
Mapeamento de funções;
Preparação de processos individuais de novas admissões.
2.1. Acolhimento
A empresa possui alguns procedimentos pré-definidos que são colocados em prática
aquando da receção dos estagiários. Mosquera (2007) refere que a admissão a uma nova
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 21
organização é uma fase de aprendizagem para o individuo, acerca das tarefas que irá ter a si
associadas, e também do seu novo papel social, o que lhe pode provocar grande ansiedade.
Com o intuito de atenuar os efeitos nefastos do nervosismo presente no primeiro dia de
contacto com a empresa, são aplicados alguns procedimentos que como, referido
anteriormente, estão já pré-definidos. Um deles é a realização de uma pequena apresentação
da empresa. No primeiro dia de estágio, o estagiário participou de uma pequena dinâmica
de grupo constituído também por outros três estagiários onde, numa primeira fase foi-nos
dada a conhecer a história da empresa bem como alguns aspetos relevantes como a
capacidade produtiva instalada e o número de efetivos. Nesta fase foi-nos pedido que nos
apresentássemos e que falássemos um pouco sobre as nossas motivações e as razões que
nos tinham levado a escolher a Celbi.
Posteriormente tivemos uma pequena palestra dentro da unidade sobre o processo de
fabrico com alguns aspetos de cariz técnico, seguida de uma visita guiada às instalações da
fábrica com o técnico de formação, o Eng.º Pedro Jordão. Fomos levados a visitar o parque
de madeiras onde fica armazenada a matéria-prima no momento que antecede o seu
movimento para o destroçador onde é transformada em aparas. Visitámos também a
máquina de secagem da pasta, que é atualmente a mais rápida do mundo, e a fase final do
processo onde a pasta é preparada e empacotada em fardos de 250 Kg cada.
Seguiu-se no fim do dia, a assinatura do contrato e entrega de documentos identificativos,
cartão do cidadão, número de identificação bancária e outros em falta. Tivemos também um
pequeno briefing acerca dos cartões de identificação e de pequenas questões
administrativas. Todos estes procedimentos vêm descritos na ficha de acolhimento da Celbi
(Anexo II), a qual deve ser assinada pelo colaborador e formadores com intervenção nas
diversas ações.
Após a sua integração na empresa, nesta fase de acolhimento, foi dada ao estagiário a
oportunidade de participar de forma ativa uma vez que lhe foi possível receber alguns dos
estagiários sendo incumbido de proceder ao seu acompanhamento à hora de almoço,
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 22
contribuindo assim para a sua integração, esclarecendo-os também sobre alguns
procedimentos e o funcionamento geral da cantina bem como do transporte da empresa,
disponibilizando-se para esclarecer outras dúvidas que pudessem existir.
Paralelamente, na vertente administrativa do processo, no momento que antecedeu a
chegada dos estagiários, o estagiário foi responsável pela elaboração dos respetivos
memorandos (memos), bem como das cartas de acompanhamento e envio dos protocolos de
estágio, desta forma foi possível ao estagiário compreender a importância deste tipo de
procedimentos.
2.1.1. Serviço de Formação e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2005) a gestão de pessoas é um ponto intimamente exposto à cultura
organizacional. Está diretamente dependente de vários fatores tais como: a estrutura
organizacional, o contexto ambiental e também social, bem como dos meios tecnológicos
disponíveis.
O alinhamento entre a estratégia organizacional e o desenvolvimento de competências dos
colaboradores deverá invariavelmente estabelecer-se numa relação harmoniosa, indo assim
de encontro aos objetivos delineados pela gestão de topo.
A empresa opera num setor extremamente competitivo e tal facto significa que a mudança
tem sido uma constante. Gerir a mudança implica atualizar procedimentos, equipamentos
mas também know-how, e isto significa apostar na formação, e a Celbi está preparada e não
descura este aspeto. A Celbi possui um plano anual de formação, este plano é precedido de
um pequeno plenário envolvendo as chefias dos departamentos e direções existentes e visa
debater o levantamento das necessidades de formação contempladas no Sistema de Gestão
de Desempenho (SGD). A formação pode ser estruturante e específica e nestas podem
destacar-se duas vertentes, a técnica e a de gestão.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 23
Entende-se por formação estruturante aquela que é comum a todos os colaboradores, sendo
a sua orientação enquadrada com os diferentes níveis de qualificação. A formação
específica é a que está intimamente direcionada para o posto de trabalho e portanto com um
objetivo muito concreto. (Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011).
A formação abarca em si a vertente técnica, ou seja, segmentada por famílias profissionais,
e a vertente de gestão que é transversal. A empresa tem tido ao longo da sua história um
investimento constante em formação, conforme demonstra a (Imagem 5).
Imagem 5: Valores Totais Gastos em Formação
Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011.
A consciência por parte da gestão de topo da importância de munir o capital humano com
as ferramentas necessárias ao desempenho ótimo das suas funções, está materializada na
criação do Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 24
O SFD, no qual o estagiário teve uma participação bastante relevante (através do tratamento
de documentação referente à formação, seleção e recrutamento, estabelecimento de
contactos com entidades externas, bem como as atividades de comunicação interna) tem
como principais missões programar, realizar e proceder ao controlo da formação e
respetivas ações.
O SFD tem também a responsabilidade de aferir acerca da concretização dos planos de
desenvolvimento do capital humano, sendo que o controlo e aplicação dos mesmos é da sua
inteira responsabilidade. Um dos indicadores de controlo a identifica é o número de dias de
formação por colaborador conforme a Imagem 6.
Imagem 6: Evolução dos Dias de Formação por Colaborador
Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011.
A Celbi enfrenta um grande desafio na temática da formação, que se tem intensificado
desde 2009, que é o facto de a fábrica nunca estar parada. Isto significa que nem sempre a
formação se consegue colocar em harmonia com os objetivos, já que a empresa possui um
8,7
11,0
2,9
4,0
2,3
6,4
5,1
7,1
4,7 5,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dia
s d
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Tra
bal
had
or
Celbi P&P PT.Ind. Celbi Target
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 25
91
50 38 40 42
216
77
97
65 78
72,8%
58,1% 54,3%
62,5%
89,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0
40
80
120
160
200
240
2006 2007 2008 2009 2010
N.º
Acç
õe
s d
e F
orm
ação
Cursos Planeados Realizados Total Realizados Taxa de Realização (Cursos)
Horas Planeadas (PAF) = 11.159,0 h Horas Realizadas Planeadas = 5.985,5 h % de Realização (Horas) = 56,64 % Horas Realizadas Não Planeadas = 1.358,0 h TOTAL de Horas Realizadas = 7.343,5 h
número de efetivos bastante reduzido tendo em conta a relação entre a produção e o número
de colaboradores.
Conhecendo estas condicionantes podemos compreender a dificuldade em “desviar” os
indivíduos das suas tarefas para lhes ministrar a formação delineada. Por vezes verificam-se
alguns constrangimentos logísticos na vertente da formação, isto porque não é de todo uma
tarefa simples coordenar os recursos necessários para realizar as ações de formação
atempadamente.
Essa situação influencia a taxa de realização do plano de formação, ou seja, a relação entre
as horas planeadas e as efetivamente realizadas, cujos dados se apresentam na Imagem 7.
Imagem 7: Taxa de Realização do Plano de Formação
Fonte: Relatório anual de formação da Celbi de 2011.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 26
Mesmo com as suas condicionantes a Celbi tem conseguido taxas de realização acima dos
50%, o que tendo em conta as condicionantes mencionadas anteriormente não deixam de
ser números satisfatórios.
Após um primeiro contacto com a temática da formação da empresa e conhecimento da
documentação aplicada, o estagiário constatou que a ficha de controlo de formação
apresentava algumas falhas. Com vista a colmatar uma lacuna no corpo da documentação
de suporte existente, elaborou uma nova versão da ficha de controlo de presenças, sendo
que esta não foi solicitada mas sim feita por livre iniciativa. A ficha mencionada foi
aprovada pelo chefe do SFD e atualmente já se encontra-se em utilização na empresa
(Anexo III).
O estagiário colaborou também com o chefe de serviços através da elaboração de algumas
cartas de resposta a entidades externas, envio de certificados de formação e envio de outros
dados relativos à formação. Realizou também a inserção de dados relativos às ações de
formação (duração, custos e dados relativos à entidade formadora) na base de dados da
empresa.
Aquando da realização do relatório anual de formação, o chefe do SFD lançou-lhe o desafio
de o ajudar numa tarefa paralela para a divulgação de informações específicas, através da
elaboração de um relatório resumo contendo alguns parâmetros relacionados com o
ambiente e segurança.
Esse relatório deveria resumir os seguintes aspetos: custos por hora de (formandos internos,
formadores internos, formadores externos). Para além destes, outros como as horas totais de
cursos de formação a colaboradores internos, e por fim as horas de cursos de formação a
colaboradores externos. As conclusões e o respetivo relatório de formação “ambiente e
segurança” encontram-se no Anexo IV. Posteriormente o estagiário elaborou o índice e
apoiou a organização do dossier técnico-pedagógico de 2011.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 27
A gestão da formação é feita através do novo software de gestão da formação sendo este
um módulo do programa de gestão global em recursos humanos (Paygest). Foi dada a
oportunidade ao estagiário de participar numa reunião com os representantes da
SYSNOVARE, que vieram à empresa apresentar esta nova solução que está a ser
implementada na empresa. A nova aplicação funciona em ambiente web, foi adquirida com
o objetivo de incrementar a forma como são tratados os dados relativos à formação e
facilitar a sua representação gráfica através de ferramentas e opções que o Excel, por
exemplo, não consegue fornecer.
2.1.2. Política de Comunicação da Celbi
A empresa possui uma política de comunicação muito própria, a estratégia ao nível da
comunicação/marketing da organização passa por concentrar esforços para oferecer o
melhor produto e satisfazer da melhor forma os seus clientes de modo a poder utilizar essa
satisfação como cartão-de-visita.
Esporadicamente são reservados espaços publicitários em meios de comunicação de
referência, e também nos meios regionais. Sempre numa lógica de ter o nome da empresa
associado apenas a ações que visam o melhoramento da qualidade de vida das populações,
e com preocupações ambientais, pois questões como o desenvolvimento sustentável e
consciência social são para a Celbi fundamentais.
A empresa aposta, no entanto, no reforço da comunicação interna através de diversos meios
de comunicação tais como:
Intranet (portal do empregado);
Correio eletrónico;
Correio interno;
Revista interna, publicação trimestral com tiragem de 1100 (mil e cem) exemplares.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 28
No âmbito da comunicação foi possível ao estagiário participar ativamente na revista
interna, essa participação foi materializada através da realização de um pequeno artigo de
divulgação do museu do papel, situado em Santa Maria da Feira, (Anexo V). Em acréscimo
o estagiário fez uma pesquisa dos principais fornecedores da empresa, a partir de uma
extensa base de dados, a fim de escolher aqueles aos quais se justificava o envio da revista
interna (entidades nacionais e internacionais relacionadas com a nossa área de atuação,
sejam fornecedores ou clientes) tentando desta forma fortalecer ainda mais os laços
comerciais.
2.1.3. Sistema de Segurança no Trabalho e Gestão da Saúde
Sendo a preocupação com os colaboradores, uma característica marcante da Celbi, tal como
já foi referido, nesse sentido a organização aplica também um sistema de gestão da saúde e
segurança no trabalho regido pelas seguintes premissas:
Certificação em conformidade com a norma Occupational Health and Safety
Advisory Services (OHSAS) 18001;
Posto médico;
Instalações próprias de segurança com diversos Equipamentos de Proteção
Individual (EPI), facilitando a execução de trabalhos onde o seu uso se justifique;
Disponibilidade de meios técnicos e humanos de atuação em situações de
emergência.
Os colaboradores participam formalmente nas atividades de gestão da saúde e segurança
através da comissão de ambiente e segurança, com a inclusão nesta comissão de dois
representantes dos colaboradores da empresa.
Foi elaborada pelo técnico de segurança e pelo chefe do SMT uma análise dos perigos e
avaliação dos riscos de todas as etapas do processo produtivo. No caso de operações que
envolvem riscos para os seus intervenientes, foram estabelecidos procedimentos para
reduzir o seu efeito.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 29
Durante o período de estágio o estagiário demonstrou algum interesse na vertente da
segurança no trabalho, pelo que lhe foi proporcionada a oportunidade de acompanhar in
loco o trabalho do responsável pela segurança, o Engenheiro João Carvalho. Para além de
responsável pela área, o Senhor Engenheiro João Carvalho é também o formador com mais
horas de formação na empresa, pelo que era a pessoa mais indicada para dar a conhecer ao
estagiário a importância da segurança na unidade industrial.
O estagiário acompanhou o Senhor Engenheiro João Carvalho durante algumas inspeções
que habitualmente faz à unidade, estas não são agendadas sendo que, nem chefias nem
colaboradores estão informados acerca da sua realização. Desta forma, e através da
observação de comportamentos que não respeitavam os procedimentos estabelecidos, o
estagiário constatou que a questão comportamental deve ser alvo de uma intervenção
bastante ativa. Por vezes os colaboradores têm tendência para desvalorizar a importância
das suas ações, mas estas, de acordo com os números, internos são efetivamente a maior
causa da sinistralidade registada.
O Senhor Engenheiro João Carvalho referiu por vezes “na dúvida, optem por não atuar
prevenindo situações de risco”, isto é, quando o colaborador não tiver a certeza de como
estar de acordo com determinado procedimento deve procurar esclarecer essa dúvida antes
de efetuar ações de risco potencial.
2.1.4. O Sistema de Gestão de Desempenho
O SGD é uma importante ferramenta para a correta gestão do capital humano. No início do
ano, colaboradores e chefias analisam o que foi o seu desempenho no ano anterior,
identificando em caso de necessidade planos de melhoria, estes contemplam as
necessidades identificadas no plano da formação e que deverão constar do plano anual de
formação.
Os objetivos são definidos com a seguinte ordem de precedência:
Direção/Departamento/Secção ou área funcional. O SGD é uma importante ferramenta de
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 30
auxílio não só no levantamento de informações relativas ao desempenho dos colaboradores,
como também importante meio para identificar lacunas e áreas que necessitam ser alvo de
intervenção.
O SGD contempla também a avaliação de desempenho e é através dela que se consegue ter
um importante instrumento de avaliação das competências e resultados observáveis dos
colaboradores.
2.1.5. Avaliação do Desempenho
“A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa”
(Chiavenato, 2005: 223).
A avaliação de desempenho na Celbi é feita anualmente, através do preenchimento de uma
ficha disponibilizada na intranet, desta forma é possível efetivar a avaliação de uma forma
mais eficiente e eficaz do que se ela fosse realizada pelo preenchimento do formulário em
papel.
Existem na empresa dois modelos distintos, um para chefias e outro para os restantes níveis
hierárquicos, sendo que no caso das chefias podemos enquadrar os fatores de desempenho
em cinco grandes itens que abarcam em si, outros pontos mais específicos. Os principais
indicadores em análise no caso das chefias são: a liderança, a comunicação, o trabalho em
equipa, a orientação para resultados e o desenvolvimento de pessoas.
No que se refere aos restantes níveis hierárquicos os aspetos sujeitos a apreciação são: os
conhecimentos profissionais, o trabalho em equipa, a qualidade do trabalho desenvolvido, a
aceitação de responsabilidade, a capacidade de iniciativa e a assiduidade e pontualidade.
Após o tratamento dos dados recolhidos, estes servem de base de trabalho para a aplicação
do sistema de recompensas que engloba a atribuição de um bónus monetário coletivo e
também individual. A empresa enfrenta atualmente um problema com SGD que é o facto
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 31
das partes envolvidas se encontrarem progressivamente a conceder menos importância à
sua aplicação.
Essa situação é já conhecida dos responsáveis dos Recursos Humanos (RH), que enfrentam
a dificuldade de consciencializar as chefias para a correta aplicação do sistema. Neste
âmbito foi solicitado ao estagiário, aquando da sua abordagem da problemática, que
procurasse soluções para revitalizar o sistema e identificasse quais as causas da sua
crescente degradação.
Segundo Chiavenato (2005) a avaliação é, e deve ser um processo dinâmico, que pode ser
usado como uma forma eficaz de compreender eventuais problemas de supervisão ou
gestão, e na recolha de informação acerca das necessidades de formação existentes,
possibilitando antecipar cenários de mudança. Sabemos que as pessoas não se resumem a
números e motivá-las nem sempre é uma tarefa fácil. Partindo desta premissa o estagiário
depreendeu que seria muito difícil arranjar mecanismos que conseguissem ir de encontro a
todos os colaboradores, começando então por analisar os fatores de motivação.
2.1.5.1. Fatores de Motivação
Existem diversos tipos de pessoas, se por um lado existem indivíduos cujo principal fator
de motivação é o fator pecuniário existem outros a quem esse item não satisfaz
completamente.
Seria arriscado afirmar que o dinheiro não nos move a todos, mas podemos afirmar que a
variação com que nos motiva pode ser bastante grande. De acordo com Chiavenato (2005)
devemos ter em conta que não são apenas os salários, ou as férias como principais itens a
contemplar como fatores de motivação. Devemos analisar outros itens/recompensas que
podem inicialmente não ser identificados nem parecer tão relevantes, estes são pontos como
a possibilidade de evolução na carreira, bem como a segurança no trabalho e próprias
condições de exercício da atividade.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 32
Através desta observação o estagiário concluiu que talvez o problema do SGD estivesse no
tipo de recompensa. Na Celbi os salários posicionam-se acima da média, o que poderá levar
os colaboradores a verem essa necessidade suprimida mensalmente e daí não a valorizarem
devidamente.
Se num individuo que aufira o ordenado mínimo o incremento de cinquenta euros pode
fazer a diferença, noutro cujo ordenado é mais elevado provavelmente um prémio de cem
euros pouca motivação trará. Ou seja, na Celbi os colaboradores estão num nível mais
elevado em que o fator monetário já não é tão importante, passam a ser então valorizados
outros aspetos como a progressão na carreira, o crescimento pessoal e o enriquecimento de
tarefas.
Essencialmente na Celbi, embora o valor do bónus anual seja elevado não tem o efeito
pretendido, pois existem muitas pessoas que são motivadas por algo para além do dinheiro,
como seja o reconhecimento e o estatuto social.
2.1.5.2. Propostas para o Sistema de Gestão de Desempenho
As soluções apresentadas pelo estagiário para a revitalização do SGD foram as seguintes:
Criação de um sistema efetivo de gestão de carreiras;
Implementação de uma iniciativa “colaborador do ano”;
Introdução de componentes variáveis nos salários dos colaboradores para além da
componente fixa;
Fornecer adiantamentos para aquisição de ações de formação à semelhança do que
já existe para a aquisição de equipamento informático;
Elaborar um inquérito à satisfação acerca do SGD.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 33
2.1.5.3. Fundamentação das Propostas Apresentadas
A fundamentação das propostas apresentadas pelo estagiário foi:
A criação de um sistema de gestão de carreiras implicaria um plano com vista à
mobilidade dentro da organização. Este passaria por criar um sistema assente na
avaliação do desempenho, propondo que ao fim de 5 anos de avaliações positivas a
pessoa alvo desse ciclo obtenha uma movimentação automática na hierarquia.
Tendo em conta as condicionantes deste tipo de atividade, poderia em alternativa a
esta subida, ser implementado um aumento salarial diferenciador dos elementos
dentro do mesmo nível hierárquico;
Premiar o colaborador do ano numa cerimónia envolvendo toda a empresa, seria
uma forma de compensar e reconhecer o trabalhador pelo bom desempenho anual.
Ao destacar o colaborador diante dos seus colegas podemos conceder-lhe o
reconhecimento devido. Existe uma iniciativa semelhante na empresa que premeia
os trabalhadores quando estes atingem 15, 25 e 35 anos de atividade;
No que se refere à componente variável, o estagiário quer referir-se à compensação
piece rate pay que em alguns setores poderá funcionar, se aliarmos um bónus a
determinados objetivos de produção diária/mensal a alcançar;
A empresa possui um sistema de adiantamentos para aquisição de material
informático, têm acesso a este sistema todos os colaboradores sendo que o seu
pagamento é feito em 12 meses sem juros. Alargar esta mais-valia à formação ou à
aquisição de material desportivo/lúdico baseando neste último caso essa atribuição
nos resultados do SGD pode constituir fator positivamente diferenciador;
A elaboração de um inquérito seria uma fórmula simples de compreender a opinião
dos colaboradores acerca do sistema, e sendo estes parte integrante do mesmo, são
também os mais bem posicionados para opinar acerca dele.
Nesta linha de pensamento, o estagiário elaborou um inquérito à satisfação sobre o SGD de
livre iniciativa, constante no (Anexo VI), para aferir acerca de alguns aspetos relevantes.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 34
As conclusões e o inquérito foram apresentados ao chefe do SFD, sendo que este apreciou
alguns parâmetros e aquando do final do período de estágio, o inquérito ainda não tinha
sido presente à apreciação do gestor do DRH para sua aplicação, mas foram tidas em linha
de conta algumas das sugestões acima mencionadas.
2.1.6. Recrutamento e Contratação
As pessoas são o principal ativo de uma organização, não se trata apenas de dizer isto por
estarmos na área de RH, mas não tomar este dado como verdadeiro é incorrer num erro
provavelmente fatal para a organização a médio e a longo prazo.
O sucesso da organização passa sem dúvida pela retenção dos melhores profissionais e
desenvolvimento do potencial interno. Chiavenato (2005) refere que as empresas bem-
sucedidas são as que compreendem que não encontrar e recrutar pessoal qualificado e com
competências pessoais de excelência pode torna-se um obstáculo ao desenvolvimento de
uma estratégia de negócio sólida. A escolha de maus profissionais pode ter maior
relevância que a qualidade de um serviço ou produto, uma vez que no essencial é o capital
humano que está na origem dessa qualidade ou falta dela, através do contacto direto com o
consumidor final.
A tarefa de recrutar em si, não oferece grandes entraves, frequentemente se ouvem outros
profissionais a dizer que qualquer um podia fazê-lo. No entanto Chiavenato (2005)
esclarece a relevância dessa seleção ser profissional. De acordo com o autor
supramencionado a seleção profissional só seria desnecessária se ao falarmos em capital
humano pudéssemos afirmar com certeza, que todos nós utilizamos e possuímos as mesmas
condições individuais para aprender e trabalhar: Em suma que fossemos todos iguais e
agíssemos de forma semelhante, o que na realidade é muito improvável de acontecer.
O recrutamento é uma temática vital para a empresa, não queremos profissionais, queremos
“os profissionais” aqueles que de alguma forma se destacam na sua área e que a podem
enriquecer bem como fazê-la evoluir. Identificar e reter estes profissionais mantendo os
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 35
seus índices anímicos não é uma tarefa simples, dar-lhe seguimento implica ter um
departamento de recursos humanos ativo e capaz de implementar boas práticas neste
sentido.
Por vezes é difícil cumprir objetivos quando existe uma necessidade imediata que precisa
ser colmatada, embora os imprevistos sejam obviamente inevitáveis, também é verdade que
é possível minimizar os seus efeitos. Para que tal aconteça deve existir uma estratégia de
recursos humanos que antecipe a procura de determinadas competências. Os efeitos
negativos de um processo feito de forma mais apressada podem assim ser minimizados.
Por esta razão, como preconiza Bártolo (2010) a seleção dever ser sempre uma tarefa da
responsabilidade de profissionais de RH. Selecionar implica também, conhecer as
estratégias organizacionais e o seu entrosamento com as políticas de RH, pelo que será
indispensável deixar a seleção sob intervenção do profissional da área de RH, este será
capaz de compreender e ter a sensibilidade para manter o ténue equilíbrio entre os aspetos
acima referidos. Muitas vezes caímos no erro de nos fecharmos no nosso departamento
delineando estratégias e identificando áreas de intervenção, mas de nada nos servem se não
estiverem de acordo com aquilo que a organização realmente necessita.
Mais, segundo o mesmo autor, a seleção deve ser uma ferramenta utilizada pela
organização, para restabelecer os meios humanos de que necessita para alcançar
determinados objetivos estabelecidos e esta situação implica conhecimento das estratégias
organizacionais, existindo portanto concordância.
2.1.6.1. Pré-Seleção de Candidatos
“Há bons candidatos, mas recruta-se mal. As empresas preferem contratar na base do
conhecimento pessoal, em vez de optar pela competência” (Gama, 2007:43).
Embora com envolventes de trabalho diversas e em áreas distintas existem alguns
parâmetros comuns aos diferentes níveis de qualificação. O grau de complexidade para a
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 36
resolução de problemas exige um nível intelectual semelhante, isto ao nível de capacidade
de decisão. Podemos assim afirmar que as competências exigidas aos titulares, desde
conhecimentos técnicos, grau de autonomia das decisões até ao tipo de relações
interpessoais estabelecidas, se aproximam de alguma forma.
No DRH foi dada a oportunidade ao estagiário de participar num processo de recrutamento
de raiz, aquando do surgimento de algumas vagas no Parque de Preparação de Madeiras
(PPM) para a função de auxiliar de operador de processo. Neste processo o estagiário foi
responsável por efetuar a pré-seleção de candidatos para ocupar o lugar deixado em aberto
após a saída de alguns dos seus titulares.
Para esta tarefa foram consultadas as candidaturas recebidas em formato de papel, cerca de
300 (trezentas) e também as da base de dados de candidaturas online com 2600 (duas mil e
seiscentas) candidaturas para os mais variados setores e funções. Se o tratamento das
candidaturas através do site parece ser uma tarefa relativamente simples, a verdade é que na
realidade não o é, isto porque os dados não se encontravam normalizados o que dificultou a
aplicação de filtros. Assim, numa primeira fase foi necessário proceder à normalização dos
dados para melhor os poder analisar.
“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização” (Chiavenato, 2005: 130).
Da globalidade das candidaturas analisadas o estagiário recolheu cerca de 15 (quinze)
currículos de indivíduos com o perfil mais adequado à função, e destes elaborou uma
última seleção ficando apenas com 7 (sete) deles, esta seleção foi feita com base no perfil
de competências definido para a função de auxiliar de operador de processo. Finda esta
primeira fase apresentou as suas sugestões ao chefe do SFD que após revisão decidiu
validar a decisão.
Após esta fase os candidatos foram contactados para uma primeira entrevista e foi decidido
dividir o processo em duas fases para ter uma melhor visão do pequeno grupo inicial.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 37
As entrevistas realizadas aos candidatos contaram com a presença do estagiário, bem como
com a presença do chefe do SFD e do chefe do Departamento de Produção de Pasta (DPP).
Uma pequena alteração de última hora criou a necessidade de reduzir o leque de candidatos
uma vez que as vagas colocadas inicialmente, passaram a ser em menor número, passando
das iniciais 4 (quatro) vagas para 2 (duas) por motivo de reestruturação da equipa do PPM,
pois alguns dos colaboradores em atividade aceitaram continuar a colaborar com empresa,
embora em funções ligeiramente diferentes das que desempenhavam até então.
Após a seleção de candidatos, foi necessário prolongar um pouco mais o processo uma vez
que do grupo de selecionados para a fase de testes alguns mudaram de intenção e decidiram
abandonar o processo. Decidiu-se então solicitar um novo grupo de candidatos ao centro de
emprego para que pudessem ser comparados com os candidatos provenientes da base de
dados da Celbi.
Após novo período de entrevistas decidiu-se optar por dois dos candidatos provenientes da
base de dados da empresa e apenas estes foram chamados a realizar testes. A aplicação de
testes é feita a todos os novos colaboradores e contempla testes de raciocínio numérico e
lógico, sendo estes destinados a perceber o ponto em que os candidatos se encontram no
que concerne a aptidões profissionais nos dois âmbitos, desta forma é possível identificar
eventuais lacunas para posterior formação. Os testes são fornecidos pela empresa SHL5 e
foram realizados nas instalações da empresa e supervisionados pelo estagiário e pelo chefe
do SFD, o Dr. António Pedrosa.
Posteriormente e em resultado das alterações resultantes da ordem de serviço N.º 01/2012
explicitada no (ponto 2.1.8.) do presente relatório, foi aberto um novo processo de
recrutamento no qual o estagiário também participou. Este segundo processo foi constituído
por 10 (dez) vagas para o PPM e também para o Departamento de Manutenção Industrial
(DMI), para que o processo fosse célere foi decidido contactar o centro de emprego a fim
de receber alguns candidatos por esta via.
5 Empresa especializada na gestão de talento e uma referência a nível mundial nesse campo.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 38
Foram entrevistados 33 (trinta e três) indivíduos e desses foi tomada a decisão de admitir
apenas 6 (seis), neste processo as entrevistas foram apenas feitas pelo estagiário e pelo
chefe do SFD, o Dr. Pedrosa, pelo que as decisões tomadas foram o resultado da análise
conjunta do perfil dos candidatos. O estagiário neste processo colaborou ainda nos SAP no
processo de admissão dos novos colaboradores que consistia na recolha da documentação
de cada novo colaborador, na criação do seu processo individual, bem como do registo do
colaborador no paygest e criação do respetivo cartão de colaborador.
Esta tarefa foi bastante enriquecedora pois permitiu conhecer as dificuldades encontradas
em contexto de trabalho, bem como lidar com imprevistos inerentes ao processo, permitiu
ainda ao estagiário estar pela primeira vez do lado do empregador ao invés de no lugar de
candidato o que constituiu uma importante aprendizagem. É fantástico podermos sentir que
somos os grandes responsáveis pela escolha e integração de um novo profissional, e tal
privilégio acarreta também a carga emocional de sermos responsabilizados pelo
desempenho inicial do colaborador.
Na eventualidade do colaborador não se adequar ao posto de trabalho, significa que algo
falhou no processo de recrutamento e devemos ser nós a tomar a decisão de nos
responsabilizarmos pelo seu mau desempenho. O desafio principal do recrutamento é trazer
resultados, acrescentando valor à organização e aos seus colaboradores, bem como às
demais partes interessadas.
De acordo com Chiavenato (2005), o processo de recrutamento implica dinheiro e tempo,
mas se for bem conduzido proporciona indiscutivelmente um retorno superior aos custos.
2.1.7. Iniciativa Cidade do Talento
Uma vez que o recrutamento na Celbi possui condicionalismos específicos, o estagiário
tentou encontrar uma solução para inovar no recrutamento no que se refere a jovens
qualificados. O setor em que a Celbi está inserida é bastante competitivo e enfrenta cada
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 39
vez mais novos desafios com o aparecimento de concorrentes dos mercados emergentes,
nomeadamente da América do sul.
Os concorrentes sul-americanos conseguem produzir o bem, a um preço mais competitivo
suportando a sua atividade em mão-de-obra mais barata e num melhor acesso a matérias-
primas das quais são detentores em grandes quantidades. O que tem mantido a Celbi na
liderança é o facto da qualidade dos seus produtos já ser bastante reconhecida e a
experiência acumulada no setor ainda fazer a diferença.
Mas os concorrentes, referindo mais concretamente o caso do Brasil (Veracel), possuem
ainda outra vantagem, são “fruto” da nossa empresa “mãe” que ao vender a sua
participação na nossa organização, migrou para outros mercados, nomeadamente o
Brasileiro.
É assim possível compreender que desta forma os concorrentes conhecem bem o que
fazemos e como o fazemos, conhecendo todos os nossos pontos fortes e também os fracos,
concedendo-nos uma desvantagem competitiva. Tal situação obriga a Celbi a inovar
constantemente para primar pela diferença e não só ao nível de preços.
Atualmente e uma vez que têm o oceano Atlântico como principal barreira ainda não
conseguem competir em igualdade de circunstâncias, mas esta vantagem da Celbi em
pouco tempo desaparece dado o nível de crescimento e desenvolvimento verificado nesses
países emergentes, mesmo apesar da crise financeira internacional.
Devemos então utilizar como fator diferenciador o nosso capital humano, e é por isso que o
recrutamento tem uma importância estratégica, pois precisamos de integrar nos nossos
quadros os melhores profissionais. Com o objetivo de apresentar uma alternativa ao
problema da busca de talentos, surgiu a ideia de utilizar uma plataforma relativamente
recente e que na opinião do estagiário à semelhança de outras, pode ser uma importante
ferramenta futura para o entrosamento entre empresas e jovens qualificados. A ferramenta
referida é a cidade virtual intitulada The Talent City, que essencialmente é um portal onde
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 40
as empresas colocam desafios e processos de recrutamento aos quais os utilizadores têm
acesso. Esta ferramenta permite às empresas ter o acesso a uma vasta base de dados onde
poderão eventualmente encontrar o candidato que em determinado momento necessitem.
Após solicitar uma pequena reunião com o chefe do SFD e o gestor do DRH e meu
supervisor, o Dr. José Tavares, foi concedida ao estagiário a oportunidade de expor a sua
ideia.
O estagiário elaborou uma pequena apresentação da Talent City em PowerPoint (Anexo
VII), para melhor ilustrar a iniciativa. Esta foi muito bem aceite pelos elementos presentes
sendo que recebeu o seu aval para dar seguimento ao processo. A ideia seria implementada
caso os custos inerentes estivessem de acordo com o tipo de utilização que iria ser dada à
plataforma.
O estagiário ficou responsável por efetuar os contactos necessários com a Talent City, SA,
nomeadamente com a responsável pelo tenants office, a Dr.ª Inês Pina, solicitando as
informações necessárias para uma eventual colaboração futura. A responsável cedeu
gentilmente todas as informações solicitadas, infelizmente não corresponderam às nossas
expectativas e a relação custo/benefício não era adequada à nossa realidade, pelo que não
nos pareceu a mais vantajosa.
Apesar de na empresa não existirem muitos processos de recrutamento anuais, a utilização
da plataforma seria uma ferramenta de comunicação e divulgação de casos de estudo,
identificando potenciais colaboradores para integração nos processos de recrutamento
aquando da sua abertura.
Em relação aos custos apresentados não foi possível continuar com o nosso interesse
embora este fosse bastante efetivo, os custos em questão seriam os seguintes:
Downtown building - 21.000,00 €;
City office – 10.000,00 €;
Programa de seleção de trainees – 15.000,00 a 25.00,00 €.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 41
Uma vez que a empresa não tem o mesmo volume de processos de recrutamento como é o
caso de algumas das empresas presentes, como a EDP por exemplo, não nos pareceram
viáveis estes valores, de qualquer forma ficou registada a iniciativa.
2.1.8. Mapeamento de Funções
Para o sucesso do processo de recrutamento é necessário também um trabalho prévio no
que se refere ao estabelecimento dos perfis procurados e mais adequados a cada função
bem como, quais as características mais importantes ao desempenho ótimo das tarefas
adjacentes a cada uma delas. Para isso é necessário que exista uma correta descrição de
funções.
A análise de funções é digamos a espinha dorsal da gestão de recursos humanos, esta é o
ponto de partida de qualquer bom processo de recrutamento. Como refere Rego (2010), a
análise de funções pode acrescentar valor à empresa, esta permite racionalizar processos,
agilizar restruturações, bem como afirmar-se como a sua base de partida. A análise de
funções consegue facilitar a identificação de eventuais necessidades de recrutamento.
Uma das principais tarefas que foi concedida ao estagiário foi a elaboração de um “mapa de
funções” (Anexo VIII). De forma simplificada, a tarefa de criar um esquema intuitivo de
navegação que permitisse a todos os colaboradores conhecerem as tarefas que a si estão
destinadas bem como os diversos conteúdos da sua função, tais como enquadramento
orgânico e grau de autonomia.
O mapa de funções tem a sua génese no organigrama, e vai sucessivamente progredindo até
ao nível da função, a intenção seria ter os setores com ligação às respetivas direções, e
nesses setores ser apresentada toda a informação relativa às funções neles constantes, bem
como os respetivos níveis de qualificação.
Este mapa destina-se à colocação no SharePoint, desta forma constituindo uma importante
ponte entre a organização e os colaboradores, pois qualquer colaborador pode navegar pela
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 42
aplicação e ter acesso a todas as descrições de funções de toda a organização, conhecendo
melhor as diversas atividades e de uma forma mais detalhada.
Utilizando as ferramentas informáticas que lhe foram cedidas o estagiário criou o referido
mapa, nele constam todos os níveis de qualificação, sendo estes constituídos por 118 (cento
e dezoito) funções diferentes, correspondendo a 49 (quarenta e nove) categorias
profissionais. Este trabalho exigiu muito empenho e dedicação por parte do estagiário, por
diversas vezes teve de ser retificado e ajustado, já que que algumas das funções têm sido
enriquecidas outras extintas, o que levou a novas denominações e por vezes a alteração no
nível de qualificação do qual faziam parte. Para além do referido anteriormente foi-lhe
também solicitado que elaborasse um mapa geral da organização que oferecesse uma visão
global da mesma (Anexo IX).
A grande diferença deste novo mapa geral em relação ao organograma da Celbi, seria expor
de forma mais detalhada os setores dentro de cada departamento
Durante o período de estágio deu-se uma profunda restruturação da organização, o
administrador delegado que colaborou com a Celbi durante 35 (trinta e cinco) anos, embora
não tenha exercido o cargo de administrador por igual período cessou funções, pelo que
toda a estrutura hierárquica deu lugar a uma nova. A ordem de serviço Nº 01/2012
(documento redigido pelo administração por forma a dar a conhecer a todos os
colaboradores da empresa a nova organização) trouxe inevitavelmente outras alterações à
estrutura hierárquica definida até então.
A Direção Industrial passou a agregar 2 (dois) dos departamentos anteriormente referidos
como staff, anexando o DTE e o DSG, sendo que o DSG passou também a incorporar o
setor de laboratório. Conjuntamente foi criada a Direção Administrativa e Financeira, cuja
nomenclatura anterior era Direção Financeira, que anexou o DRH. Foram criados 2 (dois)
novos departamentos dentro desta Direção Administrativa e Financeira, o Departamento de
Tesouraria e Controlo de Crédito e o Departamento de Aprovisionamentos. Os titulares da
Direção Industrial e da Direção Administrativa e Financeira integram a comissão executiva
do grupo Altri à qual reportam.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 43
Este foi um importante ponto de viragem e que consolidou também algumas posições do
DRH, sendo que algumas tarefas que o SFD partilhava com outros departamentos passaram
a ser exclusivamente da sua responsabilidade. Não foi possível ao estagiário recomeçar o
mapa de raiz, pelo que este deveria ser modificado de acordo com a nova organização,
sendo que esta ainda não se encontrava definida no momento final do estágio, pois existiam
alguns pormenores como as hierarquias entre departamentos, que não se encontravam ainda
definidas.
2.1.9. Ambiente Organizacional
A organização está ligada ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH) sendo
que periodicamente são realizados inquéritos transversais à organização identificando o
grau de satisfação em relação a determinados índices tais como, grau de satisfação,
envolvimento e motivações dos colaboradores. O último inquérito à satisfação dos
colaboradores foi realizado em 2007, podendo observar os parâmetros avaliados na
(Imagem 8).
Imagem 8: Índice de Evolução do Clima Organizacional
Fonte: Inquérito à satisfação de 2007 do ONRH.
Como se pode observar na (Imagem 8), a Celbi melhorou em todos os parâmetros no ano
de 2007 em relação ao ano base de 2002, à exceção do item expetativas. Os dados levam-
nos a querer que as conclusões apresentadas na análise do estagiário ao SGD, poderão não
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 44
estar muito desajustados da realidade uma vez que as condições não sofreram grandes
alterações desde o período em análise até ao presente.
As expetativas envolvem, o reconhecimento por parte dos elementos da equipa mas
também da família e da gestão de topo e pressupõem progressão na carreira. Ora, o que o
estagiário pretendeu com a proposta de renovação do modelo de gestão de desempenho foi
precisamente atuar ao nível do reconhecimento e enriquecimento pessoal. Desta forma
provavelmente os profissionais seriam motivados a participar no sistema.
Partindo da análise do relatório a intervenção nos parâmetros recompensa, contexto
organizacional, mudança/inovação e qualidade, contribuiriam no global com um aumento
de 0,5 pontos no total da satisfação do colaborador. Analisando estas conclusões podemos
não só identificá-las, como também relacioná-las com o decréscimo no nível de qualidade
com que é feita a participação no SGD.
2.2. Semana da Saúde
A preocupação com o bem-estar físico e psicológico de todos os colaboradores deve ser
uma preocupação bastante presente em qualquer gestor de RH, seguindo esta linha de
pensamento o estagiário propôs a criação de uma semana da saúde conforme consta do
Anexo X.
O objetivo desta iniciativa seria possibilitar aos colaboradores a oportunidade de participar
em diversas ações inseridas na temática da saúde, e desta forma, poder consciencializar os
indivíduos para a importância dos cuidados de saúde concedendo-lhes alguma informação
sobre medidas preventivas.
Sendo que as análises elaboradas ao nível dos acidentes de trabalho mostram a relevância
da vertente comportamental na génese dos mesmos, embora não de um modo diretamente
relacionado com ações da temática da saúde estas poderiam servir como mote para uma
maior consciencialização da questão das atitudes e comportamentos. A ideia foi
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 45
apresentada ao SFD e foi validada sendo que a sua colocação em prática dependeria em
parte do aval do chefe do serviço de medicina no trabalho.
Agendada uma reunião com o responsável do serviço, e após a apresentação da iniciativa e
respetiva fundamentação acerca da sua pertinência, também o chefe do serviço de medicina
no trabalho mostrou o seu interesse em colaborar com a ação.
Findo o período de estágio a ideia ainda não tinha sido colocada em prática pois não tinha
sido encontrada uma forma viável de proceder à sua realização, devido à não
disponibilidade das chefias em “libertar” os colaboradores e à falta de contacto com alguns
responsáveis de áreas relacionadas com a temática para efetivarem a sua participação.
2.2.1. Rotinas Administrativas nos SAP e no SFD
Os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP) são responsáveis pelo cumprimento de todas
as responsabilidades legais para com os colaboradores. Durante o estágio foi possível ao
estagiário acompanhar algumas das principais rotinas administrativas afetas a este serviço.
O estagiário acompanhou de perto o modo como se efetua o carregamento dos dados dos
colaboradores na base de dados da empresa e posteriormente teve oportunidade de ser
também responsável por esse carregamento.
A Celbi possui “dois relógios de ponto”, um situado no complexo de escritórios e outro
junto à entrada da Unidade Industrial. Só pessoas devidamente identificadas podem aceder
à fábrica, para o fazer é necessário possuir um cartão de acesso válido.
O estagiário percebeu como é efetuado o controlo de ponto através do cruzamento das
informações dadas pelos “relógios de ponto” e as horas que estão prevista que o
colaborador trabalhe ao longo do mês, este encontro de informações permite posteriormente
emitir os vencimentos dos colaboradores, tendo em conta as horas extraordinárias
eventualmente feitas, ou possíveis ausências, permitindo assim agir em conformidade.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 46
Após um breve período de adaptação e aprendizagem dos procedimentos acerca da
elaboração dos cartões de colaborador, o estagiário ficou com a responsabilidade exclusiva
de fazer todos os cartões de colaboradores da empresa e também os cartões relativos a
pessoal externo. Aquando da paragem anual da fábrica, a UI recebeu diversos trabalhadores
de empresas externas, pelo que foi necessário proceder à elaboração de cartões individuais
para um grande número de indivíduos externos.
A empresa possui chamado Controlo de Pessoal Externo (CPE)6 e é neste programa que se
faz a introdução e toda a informação relativa aos colaboradores externos.
O estagiário colaborou na gestão dos dados do pessoal externo inserindo as Fichas de
Aptidão Médica (Fam´s) de cerca de 130 (cento e trinta) colaboradores externos no CPE.
Para além das tarefas desempenhadas nos SAP e como já foi referido, o estagiário
colaborou no SFD, especificamente em tarefas administrativas tais como: organização de
pedidos de financiamento, cartas de resposta a pedidos de financiamento e apoio logístico,
organização de pedidos relativos à temática da comunicação/publicidade, tratamento de
informações relativas a estagiários, bem como à realização de um protocolo para o uso da
Bandeira Nacional para servir de apoio aquando de visitas que justifiquem a sua utilização.
6 Programa desenvolvido internamente resultante de uma iniciativa do departamento de recursos humanos em
cooperação com o departamento de tecnologias de informação. Este permite segmentar a informação relativa
a colaboradores externos para que não seja confundida com as informações relativas aos colaboradores
internos, desta forma é possível minimizar eventuais erros no processamento da informação.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 47
3. Reflexões
O principal objetivo do estagiário quando aceitou o desafio Celbi, foi sem dúvida agitar
mentalidades. Durante o período de estágio, o estagiário foi-se apercebendo do quão
necessário é a procura constante do conhecimento, através da atualização de saberes
teóricos e também do conhecimento da realidade em que estamos inseridos
O facto de ter participado em muitas das tarefas do DRH permitiu-lhe ter uma visão global
daqueles que são os principais entraves da área de RH, bem como da dificuldade em ter o
devido respeito por parte de alguns setores, não ao nível da existência mas ao nível da
consciência acerca do que se faz em RH.
Ter tido a oportunidade de criar uma ferramenta que será futuramente utilizada por toda a
organização foi sem dúvida um grande orgulho, foi uma tarefa bastante enriquecedora que
permitiu compreender melhor o enquadramento e importância vital de modelos eficientes
de descrição de funções. Desde o início que o estagiário sempre ofereceu de si o máximo de
empenho, a melhor atenção e uma inesgotável procura pelo saber.
A oportunidade de colaborar na temática da formação sensibilizou-o para a importância da
sua aplicação, bem como da sua mais-valia como fator diferenciador da eficácia com que
são desempenhadas determinadas tarefas. A formação permite atualizar conhecimentos
permitindo que a mudança de processos seja feita não só de forma mais célere, como
também mais efetiva. A participação no processo de recrutamento e contratação foi uma
enorme mais-valia para o enriquecimento pessoal do estagiário, estar pela primeira vez do
lado da entidade empregadora concedeu-lhe uma nova perspetiva, contribuindo
decisivamente para melhor compreender aquilo que se espera de um candidato e a
importância de corresponder às expetativas.
Com este processo o estagiário percebeu também que é bastante difícil basear as nossas
decisões no currículo de um individuo, e da falta de informações concretas e verdadeiras
que dele constam. Ao analisar as candidaturas foram procurados naturalmente aqueles que
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 48
tinham os requisitos necessários ao desempenho da função e na ausência de outros fatores
diferenciadores o estagiário optou pelas vias que lhe pareceram passíveis de serem
diferenciadores: experiência profissional e formação académica. A verdade é que no
momento da entrevista alguns deles não corresponderam às suas expetativas, o que o levou
a compreender a necessidade de inovar no processo de recrutamento criando formas de
“filtragem” chamando apenas para a entrevista aqueles candidatos que realmente
correspondem ao perfil que procuramos.
Findo o período de estágio, o estagiário compreendeu a pertinência de algumas Unidades
Curriculares (UC’s) constantes do curso de Gestão de Recursos Humanos, mas não pode
deixar de salientar que, na sua humilde opinião, existem algumas lacunas no seu plano de
estudos. Com esta experiência tornou-se clara a necessidade do curso abarcar a temática do
processamento salarial de forma prática, colocando os alunos em contacto com os
programas utilizados na realidade empresarial. Neste caso não seria necessário criar uma
UC já que esta temática poderia ser inserida em algumas das UC’s já existentes. Poderia
eventualmente sugerir a criação de uma UC de Informática de Gestão, que fornecesse aos
alunos conhecimentos básicos das principais ferramentas usadas no meio empresarial para
melhor prepará-los para o mercado do trabalho.
Após a conclusão desta importante etapa devo salientar o orgulho em pertencer ao Instituto
Politécnico da Guarda, cuja formação se apresenta bem estruturada e que através do curso
de Gestão de Recursos Humanos ministrado na Escola Superior de Tecnologia e Gestão,
me fez um individuo mais rico e bem preparado para enfrentar o mercado do trabalho e os
condicionalismos que presentemente possui.
No decorrer das minhas atividades/responsabilidades ao longo do período de estágio, e
fazendo a minha autoanálise, não podia estar mais satisfeito. Aprendi imenso com os
colaboradores da Celbi, fui sempre um elemento criador de soluções inovadoras no
departamento, não me cingi a fazer um tratamento administrativo dos problemas. Aceitei
todos os desafios que me foram propostos com otimismo, terei certamente obtido melhores
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 49
resultados nuns, em detrimento de outros, mas isso faz parte deste novo percurso. No fim
desta fase despeço-me com o sentimento de missão cumprida.
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 50
Referências Bibliográficas
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York: AMACOM.
Bártolo, Rui (2007), In Caetano, António; Vala, Jorge (Organizadores) “Gestão de
Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas”, Capítulo IX, Lisboa: RH Editora,
Lda.
Chiavenato, Idalberto (2005), Gestão de Pessoas, 2ª Edição Revista e Atualizada, Rio de
Janeiro: Elsevier Editora, Lda.
Cunha, P. Miguel (2010), In (AAVV) “ Manual de Gestão de Pessoas e do Capital
Humano”, 2ª Edição Revista e Corrigida, Capítulo I, Lisboa: Edições Sílabo, Lda.
Dicionário Universal de Inglês – Português – Integral, (junho de 1999), 1ª edição, Lisboa:
Texto Editora, Lda.
Martin, Joanne (1992), Culture in Organizations Three Perspectives, New York: Oxford
University Press.
Mosquera, Pilar. (2007), In Caetano, António; Vala, Jorge (Organizadores) “Gestão de
Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas”, Capítulo IX, Lisboa: RH Editora,
Lda.
Rego, António (2010), In (AAVV) “Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano”,
2ª Edição Revista e Corrigida, Capítulo III, Lisboa: Edições Sílabo, Lda.
Outras Referências
Bibliografia Interna da Celbi
i. Brochura “prestígio” ano de 2007;
ii. Declaração ambiental de 2011;
iii. Manual de acolhimento;
iv. Relatório de contas, ano de 2010;
v. Relatório de sustentabilidade, ano de 2010;
vi. Relatório anual de formação, ano de 2011;
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 51
vii. Revista Interna Fibra Nova. II Série, nº11, Novembro de 2011;
viii. Revista Interna Fibra Nova. II Série, nº12, Abril de 2012.
Gama, S. Rita (2007), Quando o Talento Foge para a Empresa do Lado, Artigo de Opinião
Publicado no Jornal Diário Económico em 15 de novembro.
Morais, Isabel (2010/2011), Material Pedagógico da Unidade Curricular de Recrutamento e
Contratação.
Skapinker, Michael (2008), Why Business Ignores The Business Schools, January 8:
Financial Times.
Valente, Maria (2010/2011), Material Pedagógico da Unidade Curricular de Avaliação de
Desempenho e Gestão de Carreiras.
Web grafia
http://www.altri.pt/ (ultima consulta, 18 de Abril de 2012).
http://www.celbi.pt/ (ultima consulta, 16 de Março de 2012).
http://intranet.celbi.pt/ (ultima consulta, 08 de Junho de 2012).
http://www.paper-from-portugal.com/ (ultima consulta, 21 de Fevereiro de 2012).
Gestão de Recursos Humanos
Paulo Castro Fernandes 53
Índice de Anexos
Anexo I - Política de Sustentabilidade. ................................................................................ 54
Anexo II - Ficha de Acolhimento. ........................................................................................ 55
Anexo III - Ficha de Controlo de Presenças. ........................................................................ 56
Anexo IV - Relatório de Segurança e Ambiente. ................................................................. 58
Anexo V - Artigo de Divulgação do Museu do Papel. ......................................................... 59
Anexo VI - Inquérito à Satisfação sobre o SGD. ................................................................. 60
Anexo VII - Apresentação da Talent City. ........................................................................... 62
Anexo VIII - Mapa de Funções. ........................................................................................... 63
Anexo IX - Mapa Geral da Organização. ............................................................................. 64
Anexo X - Criação de Semana da Saúde. ............................................................................. 65
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Anexo IV - Relatório de Segurança e Ambiente.7
7 O trabalho elaborado é demasiado extenso para poder ser apresentado na íntegra, pelo que será devidamente
anexado em suporte próprio para o efeito.
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Anexo V - Artigo de Divulgação do Museu do Papel.
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Anexo VII - Apresentação da Talent City.8
8 A apresentação é constituída de 12 (doze) diapositivos e será anexada recorrendo a suporte digital.
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Anexo VIII - Mapa de Funções.9
9 Imagem meramente ilustrativa do mapa a apresentar que pela sua extensão não é suscetível de aqui ser
colocado.