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MÓDULO I - FUNDAMENTAL

GOVERNANÇA E LIDERANÇA

PAULA FABIANI E MARCOS KISIL

Paula Fabiani é economista da FEA-USP, com MBA pela Stern School of Business – New

York University, especialização em Endowment Asset Management na London Business

School e Yale e Gestão de Organizações do 3º Setor na FGV. Como Diretora Administrativa

e Financeira da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal (foco - a Primeira Infância)

desenvolveu o modelo de gestão patrimonial, operacional e de governança da organização,

modelos considerados parâmetros de excelência no setor. Atuou também como controller do

Instituto Akatu (Organização do 3º setor de Consumo Consciente). Trabalhou no Grupo

Votorantim, primeiro como analista sênior na VNN (braço de Private Equity do grupo) e depois

como responsável pela Área financeira da empresa AnFreixo (um dos investimentos da VNN).

Atuou também no BankBoston nas áreas de Asset Management e M&A, e no Lloyds Bank na

área de Trade Finance. É membro do Comitê de Governança Corporativa do 3º. Setor do

IBGC e membro do Comitê de Investimentos da Fundação Stickel.

Marcos Kisil é diretor-presidente e fundador do IDIS. Anteriormente , foi Diretor Regional para a

América Latina e Caribe da Fundação W.K. Kellogg por 15 anos, onde dirigiu o desenvolvimento

programático e estratégico da atuação da fundação na América Latina. Marcos Kisil é médico

formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. Posteriormente, dedicou-se

ao campo da administração de saúde, tendo se doutorado em Administração pela George

Washington University, Washington, DC, USA como bolsista da Fundação W.K.Kellogg. Atuou

como consultor da Organização Pan-Americana de Saúde. Exerce atividades acadêmicas como

Professor Titular da Universidade de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública e é consultor sênior

da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (FMCSV). Atualmente é membro dos Conselhos da

Resource Alliance e da SAVE Brasil – afiliada da Bird Life International. Kisil foi também presidente

do Conselho do GIFE, Diretor Presidente do Instituto WCF-Brasil e membro do Conselho

Administrativo da Fundação Banco do Brasil e do WWF Brasil. Marcos Kisil é sênior fellow do

Synergos e membro do conselho editorial da revista Alliance Magazine.

OBJETIVOS DA AULA

1. Apresentar os principais conceitos e

práticas de governança organizacional

2. Apresentar os principais conceitos e

práticas de lideranças nas organizações

GOVERNANÇA

PAULA FABIANI

Governança - Conceitos

Wikipedia: Governança corporativa é o

conjunto de processos, costumes, políticas,

leis, regulamentos e instituições que regulam

a maneira como uma organização é dirigida,

administrada ou controlada.

Governança - Conceitos

IBGC: Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre

Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. As boas

práticas de governança convertem princípios em recomendações

objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar a

reputação da organização e otimizar seu valor social, facilitando seu

acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

Governança no Terceiro Setor

Processos

Políticas

Regulamentos

Princípios

Monitoramento

Governança no Terceiro Setor

Direção: conselho, equipe executiva e demais

órgãos de controle

Alinhamento de interesses

Preservar a reputação da organização e otimizar

seu valor social

Longevidade

Responsabilidade pela Governança

A responsabilidade é compartilhada entre o Conselho, equipe

(diretor executivo) e órgãos de controle, sendo o Conselho

encarregado primário dessa responsabilidade.

Os principais fatores que influenciam o papel do Conselho são:

história, costumes, estágio organizacional, fundadores e

resistência de seus membros.

Responsabilidade pela Governança

Estágios de desenvolvimento dos

Conselhos:

• Estágio inicial

• Estágio de amadurecimento

• Estágio institucional

Responsabilidades do Conselho

• Prover orientação estratégica

• Assegurar recursos para a execução da

missão

• Monitorar a gestão e o desempenho da

organização


Prover orientação estratégica

• Desenvolver a missão e a visão organizacional e assegurar sua observância

• Estabelecer as diretrizes estratégicas

• Delegar autoridade para a gestão organizacional

• Sistematizar, proteger e promover os valores organizacionais


Assegurar recursos para a execução da

missão

• Identificar recursos humanos e financeiros para a operação da organização

• Estabelecer políticas para obtenção e uso desses recursos

• Assegurar que os recursos necessários sejam disponibilizados à operação da organização


Monitorar a gestão e o desempenho da

organização

• Estabelecer os programas institucionais, as políticas financeiras e garantir a prestação de contas

• Assegurar o cumprimento dos padrões éticos, das leis e dos procedimentos aplicáveis

• Monitorar os progressos e avaliar os resultado

18

Desconhecimento sobre seu papel

Inexistência de procedimentos para renovação

Falta de avaliação de desempenho do Conselho e do

Executivo

O que pode levar um Conselho a não

cumprir o seu papel?

19

Desmotivação e baixo nível de participação:

• Número de membros

• Pouca diversidade de competências

• Controle exercido por um ou dois membros

(fundador p.e.)

• Qualidade das reuniões

O que pode levar um Conselho a não


20

Conhecem suas responsabilidades

Sabem a diferença entre governar e administrar

Buscam a diversidade: habilidades, experiências,

conhecimentos

Conselhos que cumprem o seu papel

21

Compreendem os diferentes “interessados”

(stakeholders) da organização

Estabelecem processos claros de tomada de decisão

Têm medidas claras para avaliar o sucesso

Conselhos que cumprem o seu papel

Responsabilidades do Diretor Executivo

Dirigir, liderar e representar a organização

Recomendar para a decisão do Conselho ou órgão

superior as estratégias de curto, médio e longo

prazo, da organização

Preparar a proposta de planejamento e orçamento

anual e plurianual da organização

Responsabilidades do Diretor Executivo

Apresentar ao Conselho ou órgão superior os

relatórios de execução de projetos e orçamento

Estabelecer comitês de apoio quando necessário

Zelar pela ética e valores institucionais da

organização

Falta de alinhamento com objetivos da organização

Falta de alinhamento de expectativas/desempenho

esperado

Falta de estrutura organizacional

Desmotivação

Pouca experiência profissional ou de gestão

O que pode levar um Executivo a não


Conselho Fiscal

Comitês:

Consultivo (Programas, Projetos, Temas, etc)

Gestão

Comunicação

Investimentos

Auditoria

Outros órgãos de governança

Exemplo de Estrutura de Governança

Outros Comitês

Conselho

Conselho Fiscal

Comitês de Apoio

Programas e Projetos

Comunicação

Financeiro

Administrativo

Diretor Executivo

• No processo de formalização de uma organização, a

governança, ou seja, a definição clara do processo

decisório é de grande relevância.

• A governança passa pela definição de um órgão

(Conselho) que será o responsável pelas decisões

estratégicas e de longo prazo da organização, de um

responsável pela execução (Diretor Executivo) e

regras e processos.

Conclusão

LIDERANÇA

MARCOS KISIL

Definição de Liderança

A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,

inspirando confiança por meio da força do seu caráter.

Habilidade: uma capacidade aprendida ou adquirida

Influenciar: fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, de

preferência com o coração, a mente, a excelência e outros recursos. E se

tornem as melhores que são capazes de ser.

Caráter: reflete nosso empenho em fazer o que é certo, ignorando impulsos

ou caprichos e independentemente dos custos pessoais.

1. Desafiar o estabelecido.

2. Empreender e Inovar

2. Inspirar uma visão compartilhada.

3. Permitir que os outros ajam.

4. Apontar o caminho.

5. Encorajar o coração .

1. Faz as pessoas gostarem de executar o que ele quer.

2. Pessoas querem ajuda-lo e se sintam realizados com isso.

3. Não tem subordinados, tem seguidores. Ele não dá ordens,

mas todo mundo faz o que ele deseja.

4. Faz com que as pessoas tenham interesse comum ao dele.

5. Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade.

Características marcantes de

personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento

adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder

às circunstâncias da situação e dos

liderados

As Teorias Sobre Liderança

Teorias de Traços

de Personalidade

Teorias sobre

Estilos de Liderança

Teorias Situacionais

de Liderança

-Líderes não se criam - já nascem assim.

-Atuam com tal facilidade e eficiência que é

ridículo supor que suas habilidades tenham

sido aprendidas.

É UM EQUÍVOCO

-Líderes executam três atividades principais:

- visão que determina o caminho a seguir,

- fazer com que as pessoas atuem de

acordo com esta visão e

- motivá-las para alcançar esta visão.

EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO

Líder que escolhe um estilo certo, com as

pessoas certas, na hora certa.

EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO

1. O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha .

2. O chefe inspira medo, o líder entusiasmo.

3. O chefe diz “eu” , o líder, “nós”.. ..

4. O chefe se preocupa com coisas, o líder com

pessoas.

5. O chefe colhe os louros, o líder os distribui.

6. O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o

amanhã .

Diferenças entre o Líder e o Gerente

Gerentes Líderes

Atitudes impessoais e passivas em

relação a metas;

Tendência a ver o trabalho como um

processo de possibilidades

envolvendo algumas combinações

de pessoas e ideias interagindo

para estabelecer estratégias e tomar

decisões;

Relacionamento com pessoas de

acordo com o papel que estão

representando numa sequencia de

acontecimentos ou num processo de

tomada de decisão

Atitudes pessoais e ativas em relação

a metas;

Trabalho em posições de alto risco. Buscam o

risco e perigo sobretudo quando as recompensas

são altas;

Relacionamento com as pessoas de

maneira mais intuitiva e com empatia

É a maneira como trabalhamos e

agimos quando procuramos exercer

influência sobre o desempenho de

outros.


Autocrática – o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo.

Subordinados

Líder


Democrática – as diretrizes, as formas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estímulo do líder.

Subordinados Líder


Liberal – as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participação do líder, que não interfere no curso dos acontecimentos.

Subordinados Líder

Liderança Servidora

“Descobre as necessidades prioritárias dos outros e

tenta atendê-las.”

Robert K. Greenleaf

Flexível e compreensivo. Não tem preconceitos. Valoriza o talento

natural e as virtudes reais de cada um. Se exprime com bondade,

evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre

construtivas. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o

que tem de melhor, de mais elevado.

.

As pessoas nascem ou se tornam líderes?

Pode haver muitos “líderes natos”, mas são bem poucos para que possamos depender deles. A liderança é uma coisa que deve ser adquirida.

Peter Drucker

“A liderança começa com o processo

de conhecer e controlar a si mesmo.

Somente depois disto podemos então

liderar e servir outros.”

The Leadership Trust Foundation

Desenvolvimento da Liderança

eu

nós outro


Atitude - como me comporto - como deveria me comportar

Habilidade - O que sei fazer - O que preciso aprender a fazer

Conhecimento - o que sei - o que preciso saber


Eu Auto-conhecimento Auto-análise (pontos fortes e fracos)

Nós potencializar

fortalezas e evitar as

fraquezas

Outro Relacionamento com o outro Conhecer pontos fortes e fracos do outro


O Líder Eficaz

procura pela melhor pergunta,

aceita a inexperiência,

mantém-se em movimento,

canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o

melhor conhecimento sobre determinado assunto,

cria boas soluções com arte,

é obcecado pela atualização,

encoraja a improvisação e

é profundamente consciente da sua ignorância pessoal”.

(Weich)

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