Erstaunliches Scrum Band 1 Episode 1 WARUM SCRUM IHRE ... erstaunliches scrum warum scrum ihre firma

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  • Band 1 Episode 1 Erstaunliches Scrum

    WARUM SCRUM IHRE FIRMA NICHT SONDERLICH

    AGIL MACHT

    Von

    Wie Mi�verstandni�e uber die Product Owner Ro�e ihrer Organisation schaden

    - und wie sie sich davor bewahren ko�en

  • Diese Geschichte erschien zuerst als Video unter https://youtu.be/cr2rjaGmUzo

    以下のサイトにて、本ストーリーの日本語版ビデオおよび コミック版をご覧いただけます。

    http://seattlescrum.com/jp/ 

    MJ bedankt sich bei Shinya Shibusa, Gabriel Schüßler, Marc Lustig, Anton Skornyakov, Tommi Johnstone, und Yoko Hinoue für ihre Hilfe diese

    Geschichte zu erzählen.

    Kommentare und Korrekturen bitte an mj@seattlescrum.com

    oder per Twitter an @michaeldotjames

  • Sze� 7 23Warum ist es u�ötig �ue Ro�en zu erfinden, wie etwa ei�s "Chief

    Product Ow�r"?

    Sze� 6 20WIE KÖ�EN WIR MENSCHEN HELFEN, DIE IN IHRER RO�E FESTGEFAHREN SIND,

    WÄHREND WIR SELBSTORGANISATION

    UND CRO�-FUNKTIONALITÄT STÄRKEN?

    Sze� 5 18Was ist so störend und u�nge�hm an der Ro�e ei�s T�m Output Ow�rs?

    Sze� 4B 15Wie behindert ein verze�tes Verständnis der Product Ow�r

    Ro�e die Wert�höpfung?

    Sze� 4A 12Wie liefern echte Product Ow�r den höchsten Wert für den Kunden?

    Sze� 3B 11Wie ve�ingert das verze�te Bild der Product Ow�r Ro�e die Motivation

    der Entwickler sowie ihr

    Einfühlungsvermögen für den Kunden?

    Sze� 3A Wie verzögert ein verze�tes Bild

    der Product Ow�r Ro�e das

    Kundenf�dback?

    Sze� 2 3Welchen Mi�verständni en ist ihre große Organi�tion im Hinblick auf

    die Product Ow�r Ro�e ausge�tzt?

    Sze� 1 1Wie so�te die Product Ow�r Ro�e in Scrum fu�tionieren?

    Inhalt

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.1

    Team

    Scrum master

    SM

    Vision und

    Prioritaten

    PO

    Product Owner

    DD

    D DD

    D

    WAR IMMER IN DER NÄHE UND VERFÜGBAR. ER TEILTE DIE GESCHÄFTSZIELE REGELMÄßIG MIT UNS.

    UNSER PRODUCT OWNER, EIN UNTERNEHMER,

    Vision und

    Prioritäten Vision und

    Prioritäten

    DIE PRODUKTVISION ZU KENNEN WAR EINFACH, AUCH WENN DIESE SICH WEITER ENTWICKELTE. GENAUSO WAR ES MIT UNSEREN PRIORITÄTEN.

    Entwickler

    D

    Kleine Firma

    SCRUM HABE ICH ZUERST ALS PRODUKTENTWICKLER IN EINER KLEINEN FIRMA KENNENGELERNT.

    Wie so�te die Product Ow�r Ro�e in Scrum fu�tionieren?

    Sze� 1:

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. 2

    Der Product Owner kann das Product Backlog Management selbst übernehmen oder es vom Entwicklungsteam erledigen lassen. Der Product Owner bleibt jedoch

    immer rechenschaftspflichtig. - Scrum Guide

    SM

    WÄHREND WIR ZU EINEM SELBSTGEFÜHRTEN TEAM WURDEN, LERNTE UNSER PRODUCT OWNER, IMMER MEHR AUFGABEN AN UNS ZU DELEGIEREN.

    Team

    D

    D D D

    D D

    Team

    D

    D D D

    D D

    Team

    D

    D D D

    D D

    Team

    D

    D D D

    D D

    ES HALF AUCH, DASS WIR EIN CRO�-FUNKTIONALES TEAM WAREN, ZU DEM AUCH EIN DESIGN-EXPERTE ZÄHLTE.

    CROSS-FUNKTIONALITÄT

    DIREKTER KUNDENKONTAKT HALF UNS, GENAU ZU VERSTEHEN, WAS WIR TUN MUSSTEN.

    C

    Kunde

    D Details

    PO Team

    DD

    D DD

    D

    Product Backlog

    PB ER PRIORISIERTE GENAU EIN PRODUCT

    BACKLOG UND WIR VERFEINERTEN ES ZUSAMMEN.

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.3

    WEIL ES LEDIGLICH UM DIE TEAMPRODUKTIVITÄT GING, SCHIEN ES LOGISCH, DASS JEDES TEAM SEINEN EIGENEN PRODUCT OWNER BEKOMMT.

    SM

    PB

    PO

    D

    D D D

    D D SM

    PB

    PO

    D

    D D D

    D D SM

    PB

    PO

    D

    D D D

    D D

    SM

    PB

    PO

    D

    D D D

    D D

    PO

    SM D

    D D D

    D DPB

    SM

    ALS ICH BEGANN, ALS SCRUM MASTER FÜR GRÖßERE ORGANISATIONEN ZU ARBEITEN, MACHTE ICH DEN FEHLER, MICH AUF DIE PRODUKTIVITÄT DES TEAMS ZU KONZENTRIEREN.

    Sze� 2: Welchen Mi�verständni�en ist ihre gro e Organi�tion im Hinblick auf die Product

    Ow�r Ro�e ausge�tzt?

    SCRUM FUNKTIONIERTE IN EINER KLEINEN FIRMA HERVORRAGEND,

    WARUM ALSO NICHT DEN ANSATZ KOPIEREN UND IN EINE GROßE ORGANISATION EINFÜGEN?

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. 4

    T�

    BITTE ZIEHEN SIE IN ERWÄGUNG, DASS DIESE BEZEICHNUNG AUF SIE ODER ANDERE PERSONEN ZUTREFFEN KÖNNTE, DIE SIE DERZEIT PRODUCT OWNER NENNEN.

    ICH BEZEICHNE DIESE TYPISCHE ABWEICHUNG VON SCRUM EINEN TEAM OUTPUT OWNER. DENN DAS IST ES, WAS DIESE ORGANISATIONEN TATSÄCHLICH VON IHNEN ERWARTEN.

    DIE ORGANISATION ERWARTETE VON IHNEN, DASS SIE SICH AUF DEN OUTPUT IHRES TEAMS KONZENTRIERTEN.

    Umfassende Produkt

    Autoritat

    Scrum

    PO

    Kein Scrum

    t�

    ABER ANDERS ALS MEIN PRODUCT OWNER AUS SZENE 1 HATTEN DIESE MENSCHEN NICHT DIE AUTORITÄT, GRÖßERE BUSINESS ENTSCHEIDUNGEN FÜR DAS GESAMTE PRODUKT ZU TREFFEN.

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.5

    ANFANGS SCHIENEN DIESE TEAMS PRODUKTIV BEI DER UMSETZUNG IHRER AUFGABEN ZU SEIN UND ES ENTSTAND EINE ILLUSION VON VERBESSERTER AGILITÄT.

    D

    D D D

    D D

    D D D

    D D

    D

    Umfassende Produkt

    Autoritat

    Nicht Scrum

    Team

    Backlog

    TB

    Scrum

    Product

    Backlog

    PB

    OHNE DIE AUTORITÄT, DAS GESAMTE PRODUKT BACKLOG ZU PRIORISIEREN, WAR JEDER PRODUCT OWNER FÜR EIN TEAM BACKLOG VERANTWORTLICH, WAS AUS GUTEN GRÜNDEN KEIN SCRUM ARTEFAKT IST.

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. 6

    S.O.S.

    Scrum of Scr ums

    S.O. S.

    S.O.S.

    Scrum of Scrums

    ES DEGRADIERTE HÄUFIG ZU EINEM TRADITIONELLEN STATUS-MEETING FÜR PROJEKTMANAGER.

    ALS NAIVER AGILE COACH, WUSSTE ICH NICHT, WAS ZU TUN WAR, AUßER EINEM KONZEPT, VON DEM ICH GEHÖRT HATTE, GENANNT "SCRUM OF SCRUMS."

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    SIE VERBESSERTEN IHRE INTERNE ZUSAM- MENARBEIT - I�ERHALB DER TEAMS

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    ABER NICHT ZWISCHEN DEN TEAMS.

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.7

    DD

    D DD

    D

    SO VERSTEHEN WIR IN KÜRZEREN LERNZYKLEN, WAS UNSERE KUNDEN WIRKLICH BRAUCHEN.

    CPO

    SM

    C

    C

    ECHTE SCRUM TEAMS STREBEN DANACH, JEDEN SPRINT EIN AUSLIEFERBARES PRODUKT FERTIGZUSTELLEN.

    D

    D D D

    D D

    Kleine Firma

    SM

    CPO

    Sze� 3A:

    Wie verzögert ein verze�tes Bild der Product Ow�r Ro�e das Kundenf�dback?

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. 8

    Inte rne

    Ziel eInte

    rne

    Ziel e SICH AUF DIE INTERNEN ZIELE DES

    MIDDLE-MANAGEMENTS ZU KONZENTRIEREN ANSTATT AUF DIE GROßEN GESCHÄFTSZIELE KANN DAZU FÜHREN, DASS TEAMS VERSUCHEN, IHREN OUTPUT ZU VERGRÖßERN,

    T�

    Team Output ist gut, oder?

    velocity!T�

    DER MANCHMAL IN VELOCITY GEMESSEN WIRD.

    TEAMS IN GROßEN ORGANISATIONEN PRODUZIEREN MANCHMAL NUR KOMPONENTEN, DIE NICHT IM GESAMTEN BETRACHTET WERDEN UND KEINE KUNDENZENTRIERTE FEATURES SIND.

    T�

    SM

    TB D

    D

    D

    D D

    D

    Kompon ente

    Komponente

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.9

    AUS DER GESAMTPERSPEKTIVE JEDOCH KANN DIESER FOKUS INTEGRATIONSPROBLEME VERSTÄRKEN UND ZUR

    VERZÖGERUNG VON KUNDENFEEDBACK FÜHREN.

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    Von Team 1

    Komponente Komponente

    Von Team 2

    MANCHMAL DENKEN MENSCHEN, DASS TEAMS SICH AUF DIE STEIGERUNG IHRES OUTPUTS KONZENTRIEREN SOLLTEN. ES IST

    LEICHT, SICH VON MESSBAREN DINGEN WIE "VELOCITY" ABLENKEN ZU LASSEN.

    Von Team 1

    Komponente

    Von Team 2

    Komponente WAS PA�IERT SPÄTER ,

    WE� SICH HERAU�TE�T, DA� DIE KOMPONE�EN VERSCHIEDENER TEAMS

    NICHT ZUSA�ENPA�EN?

  • (C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. 10

    LÄNGERE CYCLE-TIMES MIT KUNDEN REDUZIEREN DIE AGILITÄT.

    SM

    "Hyperproduktivität" ka� schmerzhaft sein.

    Work InProgress!

    Expect Delays!

    EIN HÖHERER FOKUS AUF DIE INTERNEN ZIELE VON EINZELNEN ORGANISATIONSEBENEN BEDEUTET WENIGER FOKUS AUF DIE GESCHÄFTSZIELE.

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D

    PO

    TB SM D

    D D D

    D D