ERROL MITCHEL MARUGG NUÑEZ Director LUIS MANUEL …
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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTION DE PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION EN LA EMPRESA ABW PRODUCTOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C. PARA LA MEJORA DE SUS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD. ERROL MITCHEL MARUGG NUÑEZ Director LUIS MANUEL PULIDO MORENO INGENIERO INDUSTRIAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD INGENIERÍA BOGOTA D.C. 2014 TABLA DE CONTENIDO TABLAS ................................................................................................................................................ 3 FIGURAS .............................................................................................................................................. 3
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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTION DE PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION EN LA EMPRESA ABW PRODUCTOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C. PARA LA
MEJORA DE SUS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD.
ERROL MITCHEL MARUGG NUÑEZ
Director LUIS MANUEL PULIDO MORENO
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD INGENIERÍA
BOGOTA D.C. 2014
TABLA DE CONTENIDO TABLAS ................................................................................................................................................ 3
FIGURAS .............................................................................................................................................. 3
2
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 5
2. DIAGNÓSTICO .............................................................................................................................. 7
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ...................................................................... 8
2.1.1 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ......................................................................................... 9
2.1.2 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................ 13
2.1.3 GESTIÓN DE OPERACIONES ....................................................................................... 20
2.1.4 GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 26
2.1.5 ENTREGA DE PEDIDOS ............................................................................................... 28
2.1.6 COBRO A CLIENTES .................................................................................................... 29
2.2 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA ............................................................... 31
2.3 PARÁMETROS BASE DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA. ............................................ 31
2.3.1 PRONÓSTICOS ................................................................................................................. 32
2.3.2 SISTEMA “PULL” PARA MANUFACTURA .................................................................... 40
2.4 APLICACIÓN PARÁMETROS BASE ABW PRODUCTOS ........................................................ 45
2.4.1 IMPLEMENTACIÓN KANBAN ........................................................................................... 49
3. PROPUESTA DE MEJORA ........................................................................................................... 53
3.1 ERP ..................................................................................................................................... 53
3.2 CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES .................. 54
3.3 DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN (INTERFASE MRP) ............................................ 56
3.3.1 INVENTARIO .............................................................................................................. 57
3.3.2 MRP ........................................................................................................................... 60
4. ANÁLISIS FINANCIERO ............................................................................................................... 64
5. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 71
ANEXOS ............................................................................................................................................. 72
ANEXO 1 (ENTREVISTA) ................................................................................................................. 72
ANEXO 2 (MANEJO DE MATERIAS PRIMAS) .................................................................................. 77
ANEXO 3 (DEMANDAS) .................................................................................................................. 78
ANEXO 4 (PRONÓSTICOS) ............................................................................................................. 84
ANEXO 5 (Cotización ERP) ............................................................................................................. 92
ANEXO 6 (COTIZACIONES INSUMOS DEPARTAMENTO DE PLANEACION) ................................... 96
ANEXO 7 (VENTAS ANUALES) ........................................................................................................ 97
3
ANEXO 8 (MANUAL APLICATIVO) ................................................................................................. 98
TABLAS
Tabla 1 Diagnóstico inicial ................................................................................................................... 6
Tabla 2 Análisis de pronósticos portabicicletas 3B ........................................................................... 10
Tabla 3 Ventas históricas Ciclo simulador master ............................................................................. 33
Tabla 4 Método suavización exponencial ......................................................................................... 36
Tabla 5 Demanda histórica agrupada................................................................................................ 38
Tabla 6 Coeficiente de variación ....................................................................................................... 39
Tabla 7 Demanda histórica 2013 por referencia ............................................................................... 46
Tabla 8 Cálculo PLTs .......................................................................................................................... 47
Tabla 9 Calculo CTIs ........................................................................................................................... 47
Tabla 10 Inventario de Seguridad ..................................................................................................... 48
Tabla 11 Cálculo del Kamban Máximo .............................................................................................. 50
Tabla 12 Cálculo del Kamban Mínimo ............................................................................................... 51
Tabla 13 Orden de Producción .......................................................................................................... 52
Tabla 14 Factor prestacional ............................................................................................................. 55
Tabla 15 Costos departamento de planeación de las operaciones .................................................. 55
Tabla 16 Factor prestacional ............................................................................................................. 65
Tabla 17 Costo HORA-HOMBRE ........................................................................................................ 65
Tabla 18 Actividades atacadas por el MRP ....................................................................................... 65
Tabla 19 Ahorro operacional ............................................................................................................. 67
Tabla 20 VPN ..................................................................................................................................... 68
FIGURAS
4
Figura 1 Cadena de suministros .......................................................................................................... 7
Figura 2 Proyección de la demanda .................................................................................................... 9
Figura 3 Análisis gráfico pronósticos de demanda portabicicletas 3B .............................................. 11
Figura 4 Gestión de abastecimiento ................................................................................................. 13
Figura 5 Relación necesidades-proveedores ..................................................................................... 13
Figura 6 Parqueadero Bicicletas ABW ............................................................................................... 21
Figura 7 Sucesión de operaciones 1 .................................................................................................. 21
Figura 8 Portabicicletas para carro ................................................................................................... 22
Figura 9 Sucesión de operaciones 2 .................................................................................................. 22
Figura 10 Colgador de bicicleta Horizontal ....................................................................................... 23
Figura 11 Sucesión de operaciones 3 ................................................................................................ 23
Figura 12 Diagrama de distribución .................................................................................................. 26
Figura 13 Ventas históricas por año ciclo simulador master ........................................................... 34
Figura 14 Ventas históricas Ciclo simulador master ......................................................................... 35
Figura 15 Diferencia de pronósticos y demanda real........................................................................ 37
Figura 16 Demanda agrupada ........................................................................................................... 38
Figura 17 Relación modelo PULL con planeación de producción ..................................................... 42
Figura 18 Nivel de servicio ................................................................................................................ 45
Figura 19 Maestro de materias primas ............................................................................................. 58
Figura 20 Kamban .............................................................................................................................. 58
Figura 21 Control P.T. ........................................................................................................................ 59
Figura 22 Control M.P. ...................................................................................................................... 59
Figura 23 Árbol de producto ............................................................................................................. 61
Figura 24 Datos materias primas ...................................................................................................... 61
Figura 25 Necesidades Brutas por referencia ................................................................................... 62
Figura 26 Explosión de Materiales .................................................................................................... 63
Figura 27 Orden de compra ABW Productos .................................................................................... 64
Figura 28 TIR ...................................................................................................................................... 69
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la gran mayoría de los emprendedores colombianos realizan la creación de sus
empresas de manera empírica, lo cual genera la falta de registros de operación y la carencia de
análisis de la gestión de la misma. En el caso de ABW Productos, siendo una Pyme en crecimiento,
es evidente que cuantificar y medir los registros de operación, no era considerado como una
prioridad al inicio de la empresa. La gerencia se enfocaba en ubicar a la misma en un marco
rentable desde el punto de vista operativo.
Por lo anterior, la empresa carece de registros cuantitativos de operación anteriores al año 2011 y
solo ha venido implementando algunos desde el ingreso formal de la gerente de Producción en el
año 2012. En esta medida el diagnóstico realizado a la empresa debe apoyarse en entrevistas
realizadas a la gerencia general y de operaciones para tener un marco de análisis robusto, que
permita establecer propuestas acertadas en la gestión de planeación de operaciones de la
empresa ABW productos.
De esta forma se realizó una entrevista formal a la gerencia, con lo cual se buscaba entender a
fondo el panorama de la cadena de suministros de la empresa y encontrar posibles soluciones a
las problemáticas que esta evidenciaba desde su gestión (Anexo 1).
Esta entrevista mostro que la empresa no manejaba un método de medición y cuantificación de su
operación, sino tan solo registros históricos de los ítems que ellos consideraban relevantes. De allí
nace la necesidad de establecer parámetros de medición de la operación, para el soporte de las
problemáticas que la gerencia estipulaba. Por esto se concluyó que la mejor alternativa para la
medición de su gestión en la planeación de las operaciones, era la formulación de indicadores que
permitan esclarecer si evidentemente la empresa tiene las problemáticas que estipulaba la
gerencia, o algunas otras que no son perceptibles en la cotidianidad.
Para la formulación de los indicadores se realizó un análisis puntual de las oportunidades de
mejora que la gerencia registraba en su entrevista y de esta manera poder canalizar el enfoque de
los indicadores (Ballesteros, 2014). Este análisis se condensó en una tabla que permitiría
posteriormente establecer el marco de los indicadores a trabajar. La tabla aborda las
oportunidades de mejora desde las funciones que la gerencia general y de producción, sugieren
como generales para la empresa.
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Tabla 1 Diagnóstico inicial
Función Objetivo Responsable Oportunidades de mejora
Abastecimiento Los recursos deben estar
en la planta en el momento que se necesiten.
Gerente General
Las compras se realizan días después que lo que indica las órdenes de compra
Se acaban las materias primas y la parte administrativa solo se entera en el momento en que se interrumpe la producción
Pronósticos
Generar una proyección de ventas esperadas para poder cumplir con la demanda requerida
Gerente de operaciones
Déficit de producto terminado
Demoras en la entrega de pedidos por no tener el suficiente producto terminado
No hay un seguimiento a los clientes de la empresa.
Modelo de inventario
Realizar un seguimiento al inventario de producto en
proceso y producto terminado. (El inventario
del sistema debe ser real y concordante con la materia
prima existente).
Gerente General
El inventario es visual y no concuerda con el del sistema
El inventario del sistema no se actualiza al ritmo de la operación
No existe información en el sistema de producto en proceso
MRP
Las materias primas e insumos necesarios para la
producción deben encontrarse en la planta en
el momento en que la operación inicie
Gerente Operaciones
La planeación para cumplir con los requerimientos de materiales se hace solo en tres fechas por pedido. (corto, mediano y largo plazo)
La cantidad de materias primas necesarias para la producción y el tiempo que tardaran en llegar son estimadas. (Lo que el gerente crea de acuerdo a un promedio simple de históricos y una variación que supone el Gerente).
Los proveedores en ocasiones envían menos de lo que se necesita.
Las compras se realizan días después que lo que indica las órdenes de compra
Programación de la producción
Cuantificar y planear los recursos inherentes al proceso de producción (duración, cantidades,
itinerario, etc.)
Gerente Operaciones
No existe control en el tiempo de operación
No hay un orden en las operaciones de producción
No hay supervisión del proceso
La producción se extiende en tiempo y afecta las órdenes de compra.(no se hacen órdenes de compra de M.P. hasta saber
7
cuánto P.T. se tiene)
No se conoce con exactitud el número de piezas presentes en las operaciones.
No hay cuantificación en el sistema de algunas materias primas.
Fuente: El autor
Producto del análisis de las oportunidades de mejora estipuladas en la tabla anterior y
enfocándose en los aspectos claves en los que la gerencia espera una mejor gestión (según su
entrevista), se realiza el diagnóstico y la formulación de indicadores para la medición del mismo.
Este diagnóstico permite enfocar las oportunidades de mejora que se evidencian desde gerencia,
en cada uno se los ítems propuestos por la cadena de abastecimiento.
2. DIAGNÓSTICO
A continuación se explicarán los ítems de la cadena de suministros más importantes, para tener
una visión clara de cuáles son las oportunidades de mejora de la empresa ABW Productos variados
S.A.S.
Figura 1 Cadena de suministros
Fuente: ABW Productos
8
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Esta descripción inicia con la premisa de que existe una relación estrecha entre la gestión de la
planeación de las operaciones y la cadena de suministros, ya que cada ítem de la cadena está
vinculado a una planeación previa por parte de la gerencia de la empresa.
La cadena de suministros tiene como primer ítem la Proyección de la demanda, en donde se
estipula cual será la demanda del año y cuantas unidades de las diferentes referencias se deben
producir en este periodo de tiempo. Con base en esta proyección, se desarrolla la Gestión de
abastecimiento, la cual incluye ítems tales como “Cálculo de necesidades”, “Generación de
pedido” y “Manejo de proveedores”. El cálculo de necesidades permite comparar el inventario de
la empresa con la proyección de la demanda y encontrar los requerimientos de materia prima.
Luego se entra a la Generación de pedido para suplir los requerimientos de materia prima, la cual
va de la mano con el Manejo de proveedores, ya que en estos ítems se explica el suministro de
materias primas a la empresa.
Una vez se ejecuta la Gestión de abastecimiento, se llega a la Gestión de operaciones, donde se
ejecuta el proceso de producción. En este ítem se explica paso a paso cómo la producción de los
diversos productos que fabrica la empresa cuentan con procesos que se realizan, tanto dentro,
como fuera de ésta y cuáles son las cadenas de operaciones requeridas para cada tipo de
producto.
Posterior a la Gestión de operaciones, se llega a la de Gestión de distribución en donde se
encuentran los ítems de Empaque y embalaje, Cliente y Entrega de pedidos. En estos ítems se
explica de manera detallada el manejo de los productos terminados y cómo se hace entrega de los
mismos a los clientes finales. De esta manera es posible entender las posibles oportunidades de
mejora que puede tener esta gestión.
Por último se encuentra el ítem de pago, el cual describe la forma en que la empresa recibe dinero
por parte de los clientes.
A continuación se desarrollarán a fondo los ítems de la cadena de suministros para entender de
manera clara las oportunidades de mejora en la Gestión de la planeación de las operaciones.
9
2.1.1 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Figura 2 Proyección de la demanda
Fuente: el autor
La proyección de la demanda inicia con el análisis de datos históricos provenientes de las ventas
de años anteriores. Cada producto tiene un histórico de ventas en unidades, recopilado por la
empresa para cada mes de operación de la misma. Estos datos, a su vez, alimentan un formato en
Excel, el cual los organiza de tal forma que puedan ser vistos de manera concreta por la persona
que posteriormente va a hacer el análisis. El análisis se hace cada tres meses, esto dependiendo de
la fluctuación del mercado y se realiza para cada producto.
La persona que va a realizar este análisis, en este caso la gerente de producción, realiza un
promedio de las ventas efectuadas el año anterior tomando la sumatoria en unidades de los
meses de Enero a Diciembre y dividiéndolos en 12, y con base en este promedio toma las
variaciones de cada mes1, es decir, si por ejemplo el promedio de ventas anuales del 2012 fue 200
unidades, y en enero del mismo año las ventas fueron de 120 unidades, la variación es de 80
unidades. Esta variación se toma en porcentaje, es decir 80 unidades divididas en 200, y este valor
1 Dato suministrado por la empresa
Análisis de datos
historicos de demanda
Promedio simple anual
demanda año anterior
Proyección de posible promedio
simple año siguiente
Ajuste pronóstico
mensual con base al
promedio
Proyección demanda
año siguiente
10
se multiplica por 100%, resultando en 40%. Este porcentaje se almacena para cada mes, para
después hacer el pronóstico de ese mismo mes para el año siguiente.
Una vez se tiene el promedio de ventas del año anterior y la variación en porcentaje de cada mes,
y entendiendo que la empresa está en crecimiento, la gerencia pronostica un promedio mayor
para el año siguiente y luego verifica cual fue la variación para cada mes del año anterior. Luego
ajusta el pronóstico para cada mes del siguiente año, es decir, que si el pronóstico para el
promedio anual del año 2013 fue 250 unidades mensuales, en teoría en enero del 2013 se
venderán 100 unidades, es decir el 40% antes calculado.
En este tipo de proyección de la demanda existen períodos de tiempo en los que la diferencia en
el pronóstico y la cantidad de unidades vendidas generan excedentes de producto terminado, los
cuales se almacenan como inventarios para futuras producciones o se utilizan para subsanar
déficits del pronóstico con respecto a la demanda en otros meses. Es decir, si se dejaron de vender
20 unidades en el mes de Enero y sabiendo que los pronósticos se ajustan cada 3 meses, esas 20
unidades se toman como inventario inicial para el mes abril, o se usan para subsanar déficits que
se puedan tener en Febrero o Marzo.
Un ejemplo del anterior método es el siguiente, en donde se ejemplifica la proyección de ventas
en unidades para el año 2013, del producto portabicicletas 3B, y su histórico real.
Tabla 2 Análisis de pronósticos portabicicletas 3B
3B 2012 Estimado 2013
2013 CRECIMIENTO
ENERO 81 90 132 63%
FEBRERO 47 75 80 70%
MARZO 76 97 90 18%
ABRIL 36 65 130 261%
MAYO 62 75 97 56%
JUNIO 79 100 137 73%
JULIO 66 100 135 105%
AGOSTO 83 105 130 56%
SEPTIEMBRE 94 117 147 56%
OCTUBRE 58 75 100 72%
NOVIEMBRE 69 90 117 70%
DICIEMBRE 118 140 160 36%
TOTAL 869 1129 1455 67%
promedio 72,41667 94,14167 121,2199 67%
Fuente: El autor
11
La empresa esperaba un crecimiento del 30% en promedio, y con base en eso ajustó sus
pronósticos, pero en realidad su crecimiento fue de un 67% como se muestra en la figura.
Figura 3 Análisis gráfico pronósticos de demanda portabicicletas 3B
Fuente: El autor
En este caso se puede ver que la línea que representa las ventas de este artículo (uno de los más
vendidos por parte de la empresa) en el año 2013, visualmente crea algunos posibles parámetros
de tendencia para estipular el nivel de ventas para el año 2014, pero esto no basta para asegurar
con certeza que es posible pronosticar con base en estos datos.
Ahora bien, esta forma de proyección de demanda tiene algunas oportunidades de mejora
relevantes y evidentes que se pueden abordar desde el marco de la Ingeniería Industrial. Estas
oportunidades de mejora provienen del análisis de la tabla de diagnóstico inicial, la información
presentada en la descripción de la proyección de la demanda y la entrevista realizada a la gerencia
general (anexo 1). Así mismo la formulación de los indicadores expuestos tiene como objetivo la
medición de estas problemáticas, y se desarrollaron en conjunto con la gerencia general, para la
justificación cuantitativa de las oportunidades de mejora.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2013 real
estimado2013
12
2.1.1.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA
Es evidente que un promedio simple o incluso un promedio ponderado, a la hora de abordar un
pronóstico da margen a que este difiera mucho de la realidad, ya que pueden suceder eventos
muy puntuales en el año que generen picos en la demanda, que a su vez, elevan el promedio anual
dando paso a que este promedio no evidencie la demanda real de la empresa.
Otra oportunidad de mejora es el criterio con el cual se pronostica el crecimiento de la demanda.
La empresa no tiene políticas claras ni metas de crecimiento fijas para los años siguientes, luego
los pronósticos son realizados con base en el criterio de la persona que los realiza, y se entiende
que la persona, en este caso la gerente de producción, conoce la manera en que puede crecer la
empresa, pero al no tener una meta clara, la producción está atada a supuestos y adivinanzas.
Para ejemplificar las oportunidades de mejora estipuladas, se muestran algunos indicadores que
representan la situación actual de la empresa con respecto a los temas tratados.
Este indicador debería ser siempre del 100% para evitar que el proceso de producción se
detenga. Mide el grado de asertividad de los pronósticos con respecto a los
requerimientos de insumos y materia prima. De acuerdo a las unidades pronosticadas en
la demanda, se estipula una cantidad de unidades de insumos y materias primas
requeridas. Su medición es semanal y su situación es la siguiente:
1 Indicador pronósticos
Para evitar este déficit de ítems requeridos en la producción, se sugerirá el procedimiento al que la
empresa debe apegarse con el fin de tener una respuesta rápida a la demanda cambiante a la que
se puede enfrentar en el 2014 y en los años posteriores.
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2.1.2 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
Figura 4 Gestión de abastecimiento
Fuente: El autor
Figura 5 Relación necesidades-proveedores
Fuente: El autor
Cálculo de las necesidades de materia prima
Generación del pedido
Proveedores
Gestión de abastecimiento
•Ingreso demanda pronosticada
•verificación inventario
• verificación tiempo de entrega proveedores-
•estipulación de fecha de pedido-
•generación de pedido
Cálculo necesidades
•ajuste de cantidad de pedido
•generacion ordenes de compra
•entrega de orden de compra al responsable
Generación de pedido •recibo orden de compra por el
proveedor
•escogencia y compra materias primas
•entrega en planta
Proveedores
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2.1.2.1 CÁLCULO DE NECESIDADES
Seguido a la proyección de la demanda viene el cálculo de las necesidades de materia prima. Una
vez se sabe cuántas unidades se van a producir de cada artículo a lo largo de tres meses, se realiza
el cálculo de la materia prima necesaria para esta producción. Para este proceso se cuenta con un
archivo en Excel que tiene un listado de las materias primas necesarias para la construcción de un
artículo, y la cantidad de cada una.
El cálculo se realiza de la siguiente manera: la gerente de producción ingresa el número de
artículos que se van a elaborar en un periodo de tres meses, y el archivo de Excel, que cuenta con
una columna de inventarios, verifica si las existencias de materia prima cubren los requerimientos
necesarios de producción en cantidades. En caso que el inventario no cuente con las unidades de
materia prima necesarias para la producción de algún artículo, el archivo de Excel muestra los
requerimientos en rojo, evidenciando la necesidad de compra del mismo. Esto le indica a la
gerente qué materias primas tiene que ordenar.
Adicionalmente la persona responsable del manejo del archivo, previamente ha calculado un
supuesto de cuánto se demora en días la entrega de materia prima y cuánto tiempo en días tarda
el procesamiento de la misma. Estas cifras las opera la tabla de Excel y brinda una fecha de cuando
se tiene que efectuar el proceso de compra de cada materia prima. Al final la gerente de
producción conoce cuáles materias primas debe ordenar y en cuanta cantidad.
Así mismo existen ciertas restricciones y oportunidades de mejora aplicables a este proceso que
permitirían un manejo de datos más eficiente. Al igual que en la cadena de suministros, las
oportunidades de mejora y los indicadores aquí expuestos, provienen de datos recolectados a
través de entrevistas y encuestas realizadas a la gerencia de la compañía. (Anexo 1)
2.1.2.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA CÁLCULO DE NECESIDADES
Para empezar, se entiende que la empresa no tiene políticas de inventarios definidas, no hay un
stock de seguridad o una temática que indique cual nivel de inventario se debe tener para cada
materia prima. Los inventarios que este archivo maneja son las materias primas sobrantes de otras
producciones y no necesariamente coinciden con el número de piezas existentes en la realidad. Es
evidente que se debe contar con un modelo de inventarios para el manejo de materias primas. En
el anexo 2 se puede ver que el inventario representa los excesos en las órdenes de compra, y las
materias primas se ordenan si la gerente de producción lo cree conveniente de acuerdo a su
experiencia. Esta situación se ve en el siguiente indicador diseñado por la gerencia de ABW
productos junto al autor de este trabajo.
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Este indicador debería oscilar entre el 100% y el 110% ya que la política de la empresa es
manejar un stock de seguridad de acuerdo al producto. Este indicador se mide cada tres
meses, y en promedio, su situación actual es la siguiente:
2 Indicador de stock de seguridad
Otro aspecto importante es el de las restricciones de cantidad de unidades que se pueden pedir
para cada materia prima, es decir, así exista un déficit de materia prima en ciertas unidades, los
proveedores de materias primas tienen unas políticas de venta de unidades estipuladas que no
siempre coinciden con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la tabla de Excel antes
mencionada puede mostrar que se deben comprar 4 metros de varilla para la construcción de un
artículo, pero la política de los proveedores es vender varillas de 6 metros. Estas restricciones las
conoce la gerente de producción pero no están plasmadas en el sistema de cálculo.
Adicionalmente, si esto se produce tres veces, el inventario asegurará que tiene una varilla de 6
metros cuando en realidad tiene 3 de dos metros. Para ejemplificar este reproceso se muestra el
siguiente indicador:
Este indicador permite ver cuántas veces se ordenó de nuevo una materia prima por no
tener la cantidad requerida para la producción desde la primera orden de compra. El
indicador debería marcar 1. Este indicador se mide mensualmente y su situación actual es
la siguiente:
3 Indicador Reorden M.P.
Adicionalmente podemos encontrar cómo se ve afectada la operación por políticas inadecuadas
de cantidad de materia prima ordenada. Este indicador debería ser siempre del 0% ya que el ideal
es no detener la operación por faltantes. Este indicador se mide mensualmente y su situación
actual es la siguiente:
4 Indicador detención operación
Por todo lo anterior, es evidente que el cálculo de las necesidades de producción debe ser claro y
coherente, además de estar ligado a unas políticas de inventario concretas. Para este tipo de
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problemáticas existen modelos en los que se permite un mejor manejo de datos que agilizan el
proceso de cálculo de necesidades de materia prima como por ejemplo el establecimiento de una
planeación de requerimiento de materiales (MRP) en interface con un sistema de inventarios. Para
ejemplificar brevemente la necesidad del mismo se muestran los siguientes indicadores
provenientes de la operación de la empresa:
Este indicador permite saber si los rangos de tiempo estipulados para la entrega de
materias primas son ideales (un mes, dos meses y tres meses), o si es preciso manejar un
rango de tiempo para cada materia prima. El ideal de este indicador es que oscile entre el
90 y el 100%. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la siguiente:
5 Indicador desempeño MRP actual
Este indicador debería estar en el 100% y permite medir qué tan acertada es la cantidad
de materia prima que se está solicitando. Este indicador se mide mensualmente y su
situación actual, en promedio, es la siguiente:
6 Indicador 2 desempeño MRP actual
Es concluyente que es necesario reformular el procedimiento o las herramientas que hacen parte
de la gestión de planeación de requerimientos de materia prima, esto para obtener una mejora
importante en los indicadores antes estipulados y permitirle a la empresa una mayor cobertura a
las necesidades de insumos y materias primas.
2.1.2.3 GENERACIÓN DEL PEDIDO
Avanzando en la cadena se encuentra el eslabón de generación del pedido. Este radica en ordenar
las materias primas requeridas de tal forma que estén en el momento en que inicie la producción.
Para esto es necesario establecer el periodo de tiempo de orden de materias primas de acuerdo al
tiempo de entrega de los proveedores. Cada materia prima tiene un tiempo de entrega diferente,
puede ir desde un día hasta un mes y algunos un poco más, es por esto que la generación del
pedido debe hacerse con suficiente tiempo para que todas las materias primas lleguen en el
momento que se requieren.
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El proceso empieza al terminar el cálculo de las necesidades de materia prima. Una vez se tienen
los requerimientos se prosigue a realizar las órdenes de compra de cada materia prima que esté
por debajo del nivel requerido en unidades. La orden de compra la realiza la gerente de
producción y es ella quien de acuerdo a los déficits de inventario y a la cantidad estipulada en el
eslabón de necesidades, ajusta el pedido para que el proveedor envíe un lote de materia prima
que supla ésta necesidad. Es decir si el proveedor envía solo por lotes y no por unidades, la
gerente de producción realiza la orden de compra con excedentes de manera que se supla las
necesidades de producción.
Una vez se tienen las órdenes de compra, estas son entregadas a la persona responsable de
realizar las compras. Esta persona realiza los pedidos a través de dos vías: la vía telefónica y la vía
personal. Normalmente la vía telefónica consiste en que la persona encargada de los pedidos
llama a los proveedores de manera informal y pide la cantidad que se requiere. Al tener una
relación tan informal con los proveedores es común que a veces no lleguen las cantidades
solicitadas, conduciendo a un segundo llamado para que se complete el pedido. Por otro lado la
vía personal consiste en que la persona encargada de los pedidos realice una visita a los
proveedores, donde cotiza y realiza la compra de las materias primas. Luego las trae a la planta de
producción de la empresa ella misma.
Este proceso tiene grandes oportunidades de mejora para la empresa que podrían traer
importantes beneficios a la operación. Al igual que en los demás eslabones de la cadena, las
oportunidades de mejora y los indicadores aquí expuestos, provienen de datos recolectados a
través de entrevistas y encuestas realizadas a la gerencia de la compañía.
2.1.2.4 OPORTUNIDADES DE MEJORA GENERACIÓN DEL PEDIDO
Una oportunidad importante es el manejo que se realiza sobre los proveedores. Al no tener una
vía estándar establecida, el manejo informal de los proveedores genera incumplimientos. E ideal
establecer una relación formal con cada proveedor y un método estándar para la compra de las
materias primas. El no tener un manejo formal de proveedores genera que se tengan que realizar
varias órdenes de compra sobre un mismo artículo, ya que no llegan las cantidades requeridas. Un
indicador que refleje esta situación es el siguiente:
Este indicador permite ver cuántas veces se ordenó de nuevo una materia prima por no
tener la cantidad requerida para la producción desde la primera orden de compra. El
indicador debería marcar 1. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la
siguiente:
7 Indicador Reorden M.P.
18
Otro aspecto importante es la delegación de responsabilidades. Debido a que ABW productos
empezó como una empresa pequeña y familiar, pero ha venido creciendo exponencialmente los
últimos 5 años, la persona que en un principio realizaba las compras y que todavía lo sigue
haciendo, es el gerente general de la empresa, lo que establece una carga operativa para la
gerencia, la cual en teoría no debería existir. Esto hace que los pedidos se realicen en fechas
posteriores a las estipuladas por la empresa. (Anexo 2). Un indicador que refleja la situación
mencionada es el siguiente:
Este indicador debería oscilar entre el 90% y 100 % y su medición es semanal. Mide el
grado de retraso en la ejecución de las órdenes de compra. Su situación actual es la
siguiente:
8 Indicador órdenes de compra
Es recomendable entonces verificar donde existe algún reproceso u oportunidad de mejora en la
que se pueda trabajar para, de esta manera, aliviar las cargas de trabajo existentes en la gerencia.
2.1.2.5 PROVEEDORES
Se llega así al eslabón de proveedores en el cual se encuentran, tanto los proveedores de materia
prima, como los de piezas tercerizadas necesarias para el proceso productivo. Como ya se había
descrito anteriormente, los proveedores pueden recibir las órdenes de compra vía telefónica o
mediante una visita. El gerente general usualmente es la persona encargada del proceso de
compras, pero en ocasiones también las realiza la gerente de producción.
La persona encargada del proceso de compras tiene que tener en cuenta los tiempos de entrega y
la ubicación de los proveedores para no afectar la producción. Se estipula que los proveedores
deben dar una respuesta rápida a las eventualidades de la empresa, por eso se prefiere que se
encuentren en la ciudad de Bogotá y que tengan tiempos de entrega inferiores a una semana. A
pesar de que hay excepciones, el tiempo de entrega y la ubicación son aspectos importantes a la
hora de elegir al proveedor.
Con respecto a la selección de proveedores de materia prima, ésta empieza con la visita por parte
de la persona encargada del proceso de compras al proveedor en sí, donde se verifica que tan alta
es la calidad de los materiales que el proveedor puede ofrecer y su relación con los costos que
genera a la empresa. Una vez la persona encargada de las compras conoce los datos asociados a la
19
calidad y el precio, estipula qué proveedor es el más adecuado y con él establece una relación
comercial para los productos del año. Normalmente la empresa cuenta con una lista de
proveedores que ha venido creando a través de su crecimiento, y es muy rara la ocasión en que
cambia de proveedor. Todo esto debido a la relación cercana y de confianza de cliente y vendedor
que se establece. El anterior proceso también aplica para los proveedores de piezas tercerizadas.
La empresa ABW productos dentro de su portafolio tiene algunas referencias que contienen
piezas y accesorios que no son producto de un proceso de metalmecánica, como por ejemplo
etiquetas, terminados en caucho y decoraciones, entre otras. Para estas piezas la empresa cuenta
con una serie de proveedores con los que puntualiza muy bien los términos, como acabados y
tiempo de entrega, ya que las piezas deben estar en la planta en el momento justo y oportuno
para la producción y deben tener las características requeridas para el posterior ensamble con el
producto.
La relación con los proveedores y la selección de los mismos tienen aspectos relevantes que
pueden influir, tanto en la operación como en la calidad de los artículos de la empresa. Es por esto
que las oportunidades de mejora en este eslabón tienen especial relevancia. A continuación se
expondrán algunas de ellas y al igual que en los demás eslabones de la cadena, las oportunidades
de mejora y los indicadores aquí expuestos, provienen de datos recolectados a través de
entrevistas y encuestas realizadas a la gerencia de la compañía.
2.1.2.6 OPORTUNIDADES DE MEJORA MANEJO PROVEEDORES
Uno de los aspectos en donde se presenta una oportunidad de mejora, es en la que los
proveedores no han tenido una evaluación cualitativa de sus productos por parte la empresa ABW
Productos, ya que al tener una relación con ellos de nivel informal, la empresa no ha visto la
necesidad de establecer un contrato o documento que exija un estándar de calidad de materias
primas. Por lo tanto el nivel de calidad evaluado por la persona responsable de la compra no tiene
parámetros claros.
Otro aspecto importante en tema de proveedores es la fijación de penalidades por incumplimiento
o retraso. Al contar con procesos de compra vía telefónica, la empresa se ve expuesta a que sus
proveedores no envíen las cantidades requeridas o envíen fuera de tiempo las materias primas.
Es necesario que ABW Productos genere mecanismos de control sobre sus proveedores de tal
forma que ellos se vean obligados a cumplir a cabalidad con los requerimientos de la empresa. Por
ejemplo, la cantidad enviada por un proveedor puede llegar a no ser la ordenada por la empresa
generando que la misma entre en reprocesos relacionados con la orden de compra, luego es deber
de la empresa establecer medidas de acción en estos casos. Este aspecto se puede evaluar desde
el siguiente indicador:
20
Este indicador debería estar entre el 95% y el 100% ya que mide qué tan eficiente es la
relación con los proveedores en cuanto a cantidad de materia prima. Este indicador se
mide semanal y su situación actual es la siguiente:
9 Indicador proveedores
Estas oportunidades de mejora sugieren que es importante, dentro de las propuestas que se
realizan en este trabajo, establecer el control sobre los proveedores, las cantidades de materia
prima que entregan, y los tiempos de entrega de los mismos.
2.1.3 GESTIÓN DE OPERACIONES
Se llega entonces a uno de los eslabones más importantes en la cadena de abastecimiento, que es
el de Gestión de operaciones. En una empresa manufacturera como ABW productos, este eslabón
es clave ya que enmarca el “core” de la empresa. En este eslabón se desarrollan todos los
procesos operativos referentes a la producción de los artículos expuestos en el portafolio.
El proceso de producción empieza con el recibo de materia prima. La empresa tiene como política
manejar un inventario de materia prima mínimo o cercano a cero, luego en teoría, toda la materia
prima que llega a la planta es procesada inmediatamente e ingresa a la zona de producción. Para
esto se establecen fechas de entrega de materia prima que coincidan con la planeación del
proceso de producción.
El proceso de producción terceriza secciones de la cadena productiva en ciertos productos ya que
no posee la capacidad instalada para la ejecución de los mismos. Las operaciones tercerizadas son
inyección, pintura, zincado y algunos mecanizados. La planta de producción se enfoca en
operaciones como corte, troquelado, soldado y taladrado de material en gris como son tubería
cold rolled y varilla, ensamble de piezas, acabados en Plastisol y adición de accesorios. Después
los artículos pasan al proceso de empaque y embalaje.
De esta manera el proceso de producción tiene principalmente tres escenarios diferentes en los
que se desarrolla:
21
1. El primer escenario de producción tiene la siguiente sucesión de operaciones y se emplea para
la construcción de artículos como los parqueaderos de bicicletas.
Figura 6 Parqueadero Bicicletas ABW
Fuente: ABW Productos
Figura 7 Sucesión de operaciones 1
Fuente: ABW Productos
•TUBERIA- CORTE Y TROQUELADO
•VARILLA- CORTE Y DOBLABO
•PLATINA-CORTE Y TALADRADO
PROCESAMIENTO DE MATERIAL
GRIS
•PATAS
•CUERPO
•TRAVESAÑOS SOLDADURA
•PROCESO EXTERNO PINTURA
•PUBLICIDAD
•TORNILLERIA ENSAMBLE
22
2. El segundo escenario de producción tiene la siguiente sucesión de operaciones y se emplea
para la construcción de artículos como los portabicicletas para carro.
Figura 8 Portabicicletas para carro
Fuente: ABW Productos
Figura 9 Sucesión de operaciones 2
Fuente: ABW Productos
•TUBERIA- CORTE DOBLEZ Y TALADRADO
PROCESAMIENTO DE MATERIAL
GRIS
•PROCESO EXTERNO ZINCADO
•TORNILLERIA
•PIEZAS PLÁSTICAS
•CORREAS
•PUBLICIDAD/EMPAQUE
ENSAMBLE
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3. Y por último se tiene la siguiente sucesión de operaciones y se emplea para la construcción de
artículos como los colgadores de bicicletas horizontales.
Figura 10 Colgador de bicicleta Horizontal
Fuente: ABW Productos
Figura 11 Sucesión de operaciones 3
Fuente: ABW Productos
•VARILLA- CORTE Y DOBLADO
•PLATINA- CORTE Y TROQUELADO
PROCESAMIENTO DE MATERIAL GRIS
•CUERPO
•PLATINA SOLDADURA
•PROCESO EXTERNO ZINCADO
•PLASTISOL
•TORNILLERÍA
•PUBLICIDAD/EMPAQUE ENSAMBLE
24
Cabe nombrar, que la maquinaría que se usa para este proceso es de fácil manejo y debido a que
la producción es intermitente, no se emplea personal con un alto grado de especialización en
manejo de herramientas.
Siendo este un proceso tan relevante para la empresa, es necesario resaltar las oportunidades de
mejora que se presentan en el transcurso del mismo. A continuación se expondrán algunas de
ellas y al igual que en los demás eslabones de la cadena, las oportunidades de mejora y los
indicadores aquí expuestos, provienen de datos recolectados a través de entrevistas y encuestas
realizadas a la gerencia de la compañía.
2.1.3.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA GESTIÓN DE OPERACIONES
Como primera observación se obtiene que los empleados no poseen un método estándar para la
realización de las operaciones y en ocasiones utilizan diferentes máquinas para una misma
operación, por ejemplo el proceso de troquelado lo pueden realizar con un troquel o con un
taladro manual. Esto aunque no influye a nivel funcional, impide la estandarización a nivel de
diseño.
Respecto al manejo de inventario de materias primas se tiene que al tratar de manejar un nivel
cero de inventario, se debe ser muy claro en la cantidad de materia prima que se solicita. La falta
de planeación en este aspecto ha generado en ocasiones faltantes con respecto a requerimientos,
ya que es posible que se necesiten materias primas extras para una orden de producción pero no
se tienen por falta de inventario de las mimas. Esto retrasa la operación algunos días.
Otro aspecto importante es que no hay una programación de la producción definida; lo más
cercano que posee la empresa es un rango de días en los que se debe producir un artículo, pero no
existe un esquema que permita un movimiento continuo y rítmico a través de las diferentes fases
de producción.
La carencia de programación de la compañía, tiene una estrecha relación con la falta de
actualización de los registros que maneja. Es evidente que los registros y el análisis en tiempo real
permiten tomar decisiones certeras y apropiadas en cuanto a planeación y programación de la
producción. Es por esto que se ejemplifican las oportunidades de mejora de estos ítems a través
de los siguientes indicadores:
El siguiente indicador permite ver qué tan actualizado está el inventario en el sistema. Lo ideal
sería que el indicador marcara 100%. Este indicador se mide semanalmente y su situación actual
es la siguiente:
10 Nivel de actualización sistema
25
Por otra parte, este indicador debería estar en el 100% y permite saber la periodicidad de
actualización del sistema. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la siguiente:
11 Numero de actualizaciones sistema
Así mismo, el siguiente indicador permite ver qué tanto está extendiéndose el proceso de
producción. Lo ideal es que oscilara entre 80%y 100% Este indicador se mide mensualmente y su
situación actual es la siguiente:
12 Indicador demoras Producción
Por todo lo anterior se estipula que podría ser necesaria una herramienta que permita mantener
actualizado el registro de las operaciones de la empresa, para alcanzar una base para la
programación de la producción. Esta herramienta debe ser eficiente y brindar parámetros en
tiempo real, para tomar decisiones acertadas.
26
2.1.4 GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN
Figura 12 Diagrama de distribución
Fuente: El autor
En caso que sea al resto del país se emplea la operación de embalaje antes del cargue.
2.1.4.1 EMPAQUE Y EMBALAJE
Una vez el producto está terminado, pasa al eslabón de empaque. En esta sección se empaca todo
el producto terminado en sus diferentes cajas de presentación y luego se separa en dos grupos: el
grupo de productos perteneciente a pedidos de clientes de la ciudad de Bogotá y el grupo
perteneciente a pedidos del resto del país. Las cajas hacen parte de la sección tercerizada de la
empresa, son de cartón y vienen con el logo y simbología de ABW productos. Una vez separados,
los productos entran a formar parte del inventario de producto terminado
Empaque
Separación por ciudades
almacenamiento
contacto con el cliente
recibo de solicitud pedido
Facturación Cargue
Trasporte
Recibo por parte del
cliente Pago
27
Si los productos hacen parte de un pedido que tiene como destino otra ciudad diferente a Bogotá,
entonces es necesario realizar el embalaje. Este consiste en tomar los conjuntos de producto
terminado y envolverlos en vinipel o asegurarlos con zunchos, dependiendo del tipo de producto
y de las especificaciones de pedido. Esto genera facilidad y protección al trasportarlos.
El sistema de empaque y embalaje tiene como final el almacenamiento de producto. Para este
proceso existen oportunidades de mejora al alcance de la empresa. A continuación se expondrá la
oportunidad de mejora que proviene de datos recolectados a través de entrevistas y encuestas
realizadas a la gerencia de la compañía.
2.1.4.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA EMPAQUE Y EMBALAJE
Debido a que la empresa mantiene un modelo comercial “push” (Karmarkar, 1989), que consiste
en el jalonamiento de la demanda por parte de la producción, almacena grandes cantidades de
producto terminado, pero la empresa no tiene una política clara de cuantas unidades de producto
terminado debe almacenar, ni cuáles son los posibles clientes a los que irá destinado ese
inventario. Para una empresa en crecimiento es recomendable establecer cifras claras de
inventario de producto terminado y la rotación del mismo.
2.1.4.3 CLIENTE
Para ABW productos es muy importante su listado de clientes, ya que son los que han permitido el
crecimiento de la empresa. Tan solo en el 2012, la empresa obtuvo un incremento en sus clientes
del 50%2, y sus ventas alcanzaron casi el triple de las ventas realizadas en el año 2011. Todo esto
debido a estrategias de obtención de clientes y calidad en el servicio con los mismos. La empresa
le hace entender a los clientes que son importantes y es por esto que maneja políticas de pago y
tiempos de entrega puntuales para cada uno de ellos.
El eslabón de clientes inicia con una llamada o visita por parte de la empresa ABW productos. En
este contacto la empresa expone su portafolio de productos y ofrece al cliente atractivos precios y
formas de pago. Sabiendo que esta empresa es pionera en Colombia en la producción y
comercialización de accesorios para bicicletas, los clientes encuentran una gran confianza e interés
en comprar este tipo de productos.
Para los clientes recurrentes se maneja el mismo sistema, con la variación que la empresa conoce
los rangos de tiempo en los que el cliente ya no tiene existencias de producto y tiene un listado de
las posibles necesidades de productos que se pueden requerir. Luego ofrece al cliente una
2 Dato suministrado por la empresa.
28
solución rápida que le permite a éste mantener su oferta de productos de manera continua. Esto
genera gran fidelidad en los clientes nuevos.
Una vez el cliente ha elegido los productos que quiere comprar y las cantidades de los mismos, la
persona de ABW Productos encargada de realizar el contacto con el cliente, llena un formato de
pedidos con las características necesarias y pasa este formato a la bodega para que el pedido sea
alistado. Sabiendo que la empresa cuenta con stock de producto terminado, al llegar el formato de
pedidos a la bodega, el alistamiento es casi inmediato. Por último, una vez se tiene alistado el
pedido, se realiza la factura por la cantidad y precio que se haya acordado.
Siendo este ítem de la cadena tan importante para la empresa, los cambios pertinentes al proceso
o las oportunidades de mejora, son cruciales para la operación. Es por esto que los aspectos en
este eslabón se deben abordar de manera prioritaria. A continuación se expondrá la oportunidad
de mejora que proviene de datos recolectados a través de entrevistas y encuestas realizadas a la
gerencia de la compañía.
2.1.4.4 OPORTUNIDADES DE MEJORA MANEJO CLIENTES
El seguimiento de los productos solicitados por cada cliente se realiza basado en la memoria de la
gerente de producción. No hay registros e información verificable en la que otros miembros de la
empresa se puedan apoyar. Esto sucede también con los rangos de tiempo en los que los clientes
vuelven a adquirir la necesidad de compra.
Es importante que se establezcan formatos de información referente a los clientes, su
periodicidad de compra, los productos más solicitados por cada cliente y el momento en que ABW
Productos puede realizar el contacto con cada uno para ofrecer de nuevo su portafolio. De esta
manera se puede entablar una respuesta rápida a los requerimientos del cliente.
2.1.5 ENTREGA DE PEDIDOS
En esta instancia se llega al ítem de entrega de pedidos. Es en este eslabón se describe la vía en
que se realiza la entrega de pedidos y el método de entrega de facturas. El proceso inicia en el
momento en que llega la orden de pedido a bodega y el pedido se encuentra empacado y/o
embalado.
Si el cliente pacta la entrega en la ciudad de Bogotá, la empresa ABW productos hace la entrega a
través de su vehículo, el cual es manejado por el mensajero de la empresa o por la persona
disponible en ese momento. El vehículo es cargado por los operarios de la empresa y el tiempo de
29
carga es de aproximadamente media hora. La empresa cuenta con una camioneta DSS modelo
2003 de furgón que tiene la capacidad para trasportar hasta 10 pedidos, ya que la capacidad del
vehículo es de alrededor de una tonelada. En caso de que el pedido tenga como destino otra
ciudad que no sea Bogotá, ABW Productos lleva el pedido a la empresa trasportadora EMCO, la
cual se encarga de realizar la entrega al cliente respectivo. Este proceso es tercerizado ya que al
evaluar los costos, resulta más rentable para la empresa.
Cabe resaltar que en el momento en que el vehículo de la empresa es cargado con artículos que
tiene que llevar a la empresa EMCO, solo tiene permitido trasportar 6 o 7 pedidos, ya que el
número de unidades por pedido requerido para otras ciudades es mucho mayor al de los clientes
de Bogotá, luego con 7 pedidos colma la capacidad del vehículo.
Al llegar el pedido a su respectivo cliente, ya sea en Bogotá o en otra ciudad, se hace entrega al
cliente de la factura correspondiente de tal manera que el cliente tenga claridad en el valor que se
le está cobrando. Cada factura se envía en un sobre sellado para que los clientes tengan mayor
seguridad acerca del trámite. De igual manera ABW Productos mantiene un control sobre los
pedidos entregados ya que siempre maneja dos copias de las facturas las cuales permanecen en la
empresa. Las copias que permanecen en la empresa son para cobro de cartera y como
consecutivo.
Como se observa, el proceso de entrega de pedidos es muy sencillo y tiene características que
permiten el fácil manejo del producto terminado. A continuación se expondrá la oportunidad de
mejora que proviene de datos recolectados a través de entrevistas y encuestas realizadas a la
gerencia de la compañía.
2.1.5.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA ENTREGA DE PEDIDOS
Una oportunidad de mejora es la selección de una persona fija para el manejo del vehículo. Es
evidente que el personal de la sección administrativa no debería tener dentro de sus funciones la
entrega de pedidos. Esto es una carga de trabajo innecesaria.
2.1.6 COBRO A CLIENTES
Este es el último eslabón de nuestra cadena de suministros. En esta instancia se puede ver cómo el
proceso termina mediante el cobro a los clientes. Es relevante conocer este importante paso ya
que las utilidades corresponden al cumplimiento oportuno del pago de los clientes. Si este no se
da en la fecha pactada, la empresa incurre en sobrecostos o en recortes para compensar la falta
de ingresos.
30
El proceso de cobro inicia en el momento que el cliente recibe las factura, en ese momento
empieza a contar el tiempo de pago que se ha pactado con la empresa anteriormente. ABW
Productos negocia con sus clientes fechas de pago a 15 y 30 días después de la recepción del
pedido. Con base en estas fechas, la empresa maneja su cartera para inversión, pagos y compra
de insumos. Es por esto que para la empresa es de vital importancia que los clientes no se atrasen
en su pago. Al llegar la fecha de pago pactada por la empresa, el cliente debe consignar el valor
especificado en la factura, en una cuenta dispuesta por la empresa para estos trámites.
Como ya se había mencionado anteriormente, la empresa guarda copias de sus facturas para el
manejo de su cartera. Estas copias son utilizadas por la empresa para verificar que los clientes
hayan realizado el pago de manera oportuna. El proceso es muy sencillo y consiste en la
comparación de los extractos bancarios de un mes con las cantidades facturadas para ese mismo
mes. Si las cantidades son iguales, la empresa tiene la certeza de que todos sus clientes pagaron.
En caso de presentar diferencia, la empresa hace verificación de cada cliente hasta determinar el
pago que hace falta.
Cabe anotar que para los clientes nuevos, la empresa tiene políticas donde el primer pedido se
cobra de contado y antes de la entrega. Esto para asegurar que el cliente tenga un legítimo interés
en el producto y, más importante, que tenga un interés real en establecer una relación comercial
con la empresa.
Ahora bien, es necesario entender que las oportunidades de mejora en el proceso de pago
generarían una mayor liquidez a la empresa, luego son importantes temas a tratar. A continuación
se expondrá la oportunidad de mejora que proviene de datos recolectados a través de entrevistas
y encuestas realizadas a la gerencia de la compañía.
2.1.6.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA COBRO A CLIENTES
Es necesario estipular un sistema de verificación de pago más eficaz, ya que el que se maneja en la
actualidad genera no solo una demora en tiempos de operación, sino que no tiene una vía
concreta para la verificación de cuál es el cliente que no ha pagado. En teoría los clientes deberían
enviar el comprobante de consignación para que la empresa tuviera una constancia de pago por
parte de ellos, pero generalmente los clientes no lo hacen.
31
2.2 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
De acuerdo a las oportunidades de mejora resultantes se entiende que los aspectos más
importantes tienen relación con el método de pronóstico que emplea la compañía, ya que la
empresa no tiene un modelo de pronóstico definido. El método de pronóstico es la base para la
planeación de las operaciones de la empresa ya que estipula los movimientos posibles en la
demanda. Luego las oportunidades de mejora deben surgir del manejo o diseño de este modelo.
Este método de pronóstico de la demanda estipula las bases de políticas de inventarios, por lo
tanto, es necesario que las políticas de inventarios que establezca la empresa tengan una estrecha
relación y enfoque con el pronóstico de la demanda que se sugiera. En adición, las políticas de
inventario deben incluir las materias primas, producto en proceso y producto terminado.
Una vez se establezcan las políticas de materias primas, es evidente que la relación con los
proveedores y los criterios de calidad tendrán mejores bases para establecer un control sobre los
mismos. Esto sugiere que posterior a la implementación de políticas de inventario, se debe
establecer una relación de estas con el proceso de compras, de tal manera que el control sobre la
cantidad de materia prima que se ordena y la respuesta por parte de los proveedores sea
eficiente.
El establecimiento de estas relaciones entre los diferentes eslabones de la cadena, debe tener
bases sistematizadas, es decir, para el manejo de los registros y cifras que sirven de base en la
toma de decisiones de la planeación de las operaciones, se debe contar con datos en el sistema de
la empresa que efectivamente reflejen la situación de la misma en tiempo real. Se debe
implementar alguna herramienta o software que permita visualizar la relación de inventarios,
políticas de producción y clientes. Este medio efectivamente generaría mejoras en la gestión de la
planeación de las operaciones.
2.3 PARÁMETROS BASE DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
Una vez se consolida la situación actual de la empresa y conociendo los aspectos claves en los que
se requiere trabajar para mejorar su gestión en la planeación de operaciones, se realiza un análisis
de cómo estos criterios están influyendo en la operación y qué estrategias de mejora serian
ideales para la mejora en la gestión de la planeación de las operaciones.
Se empieza entonces con el análisis de la gestión desde su respuesta a la demanda. El recorrido de
la empresa la está posicionando como una PYME en crecimiento y por esto mismo se debe tener
una base de cómo será la variación de la demanda en los años siguientes para referenciar un
modelo de inventarios que permita manejar el control sobre la materia prima y el producto
32
terminado de la empresa en donde, como consecuencia, la respuesta a los cambios de demanda
sea casi inmediata.
Para tener una respuesta rápida a la demanda de un año venidero, la mayoría de las empresas
manufactureras piensan que se debe tener el pronóstico de cuántas unidades serán demandadas
en cada uno de los meses. En general se piensa que esa debe ser la base que promueva la
producción de ciertas unidades y que genere políticas sobre qué producto debe seguir en el
mercado y cual no.
A continuación se podrá observar la posible gestión que puede tener el ámbito de pronósticos en
una pyme, y estipular si es viable o no enfocar la producción en un marco como este para una
empresa manufacturera.
2.3.1 PRONÓSTICOS
El ámbito de pronósticos de la demanda envuelve todo lo referente a la capacidad que tiene una
empresa de adelantarse a los cambios y flujos que tendrá la demanda de uno o varios artículos en
futuros periodos de tiempo, proyectando su producción de acuerdo a ciertas cantidades que
posiblemente serán requeridas. Esto genera que la empresa realice su planeación y estrategias
corporativas en base a un panorama futuro, que como consecuencia permita el desarrollo y
crecimiento en aspectos claves como la capacidad instalada o las ventas.
En este caso, siendo una empresa de manufactura, es relevante tener un pronóstico acertado de
la cantidad de unidades que se va a producir ya que, siendo una compañía en crecimiento, la
mayoría de los costos asociados a la operación vienen del proceso de producción. Luego los costos
asociados al proceso de producción reflejan un porcentaje importante en el panorama de
utilidades de la empresa. Por esto, es posible que el cambio en el proceso de pronosticación de
demanda, influya en la reducción de costos referentes a desperdicios de materia prima y costos de
almacenamiento.
Como se expuso anteriormente, la empresa pronostica una demanda anual en base a los datos
históricos, pero emplea el criterio y experiencia de la gerente de producción para estipular la
cantidad de unidades a producir. Siendo este un proceso empírico y estableciendo un referente
desde el marco de la ingeniería industrial, se demostrará que en un flujo de demanda como el que
tiene la empresa ABW productos, es difícil tener una cifra exacta de cuantas unidades se venderán
en un periodo de tiempo.
Es evidente que la empresa ABW productos está en crecimiento, pero sus ventas están
relacionadas con las políticas y tiempo empleado en el área de ventas por parte de la gerencia.
Luego se tiene una gran dificultad a la hora de adelantarse a las posibles demandas de artículos
que pueda tener la empresa en períodos de tiempo venideros.
33
Por lo anterior, se realiza un análisis de la demanda y su relación con los pronósticos. Para ello se
usan los métodos de suavización exponencial y regresión lineal (Makridaskis, 1983), los cuales
sirven como base para establecer un diagnóstico sobre qué tan variable pueden ser los criterios
de pronóstico a la hora de establecer la cantidad de unidades a producir.
Se inicia con el análisis de los cambios de demanda referentes a los datos históricos de la empresa.
El objetivo consiste en establecer un patrón en los diferentes movimientos que tenga la curva de
demanda a través del tiempo (Holt, 1957). En este caso la empresa solo cuenta con datos
históricos de los últimos dos años.
Para cada referencia se debe realizar el gráfico de los cambios de demanda, ya que éste permite
entender los posibles patrones que se tengan. Adicionalmente permite conocer si existen períodos
de tiempo puntuales en los que se presentan valles o picos de demanda. Si es el caso, estos valles
y picos deben ser retirados del análisis ya que pueden viciar el pronóstico resultante. Para este
caso, el procedimiento se ejemplifica con la referencia “Ciclo simulador master”. Las demás
referencias se encuentran en el anexo 3.
Se determinan los datos históricos a través de una tabla comparativa, para tener una perspectiva
clara de las variaciones de la producción en la empresa y visualizar de manera más clara si existe
algún índice de estacionalidad o ciclo anual relevante en el análisis.
Tabla 3 Ventas históricas Ciclo simulador master
2012 MAST 2013 MAST
ENERO 36 ENERO 27
FEBRERO 27 FEBRERO 20
MARZO 22 MARZO 7
ABRIL 22 ABRIL 13
MAYO 28 MAYO 38
JUNIO 17 JUNIO 15
JULIO 29 JULIO 35
AGOSTO 18 AGOSTO 17
SEPTIEMBRE 22 SEPTIEMBRE 28
OCTUBRE 29 OCTUBRE 26
NOVIEMBRE 7 NOVIEMBRE 18
DICIEMBRE 13 DICIEMBRE 22
Total 270 Total 266 Fuente: ABW Productos
Después de observar cada tabla, se encuentra que no es visible un criterio concluyente que
permita realizar el pronóstico acertado para ninguno de los productos de la empresa. Luego se
34
opta por realizar una gráfica que muestre estos flujos de demanda y sus líneas de tendencia
correspondientes para cada producto. En este caso continuaremos con el ejemplo del “Ciclo
simulador master”.
Figura 13 Ventas históricas por año ciclo simulador master
Fuente: El autor
El panorama general para todos los artículos de la empresa fue similar al del “Ciclo simulador
master”. No se encuentra un patrón correspondiente a un período estacional ni un ciclo mensual
claro, luego entonces es necesario revisar el panorama total de los históricos en secuencia para,
de esta manera, establecer el patrón que permita generar el pronóstico adecuado. Para ello se
realiza una tabla consecutiva de los datos históricos de demanda referentes a cada producto y se
grafican con el fin de encontrar el patrón que permita el correcto pronóstico de la demanda. Este
es el ejemplo del “Ciclo simulador master”.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2012
2013
35
Figura 14 Ventas históricas Ciclo simulador master
Fuente: El autor
En este caso, no se encuentran parámetros visibles de cuál puede ser el patrón de pronósticos que
se puede aplicar. Con lo anterior se afirma que un método de pronóstico donde se tenga como
referencia el criterio personal, puede generar desaciertos en cuanto al número de unidades
demandadas en cierto período de tiempo, ya que la percepción de los datos es muy subjetiva y
depende de muchos factores anímicos y personales de la persona que realice la interpretación.
Luego es evidente que se debe buscar un método estándar que permita la interpretación y manejo
de datos a nivel de planeación de la producción, de manera que las unidades producidas sean
dependientes de la operación de la empresa y no de los empleados de la misma.
Con el fin de estandarizar el proceso de pronóstico a continuación se emplea el método de
suavización exponencial triple (Winters, 1960), buscando el pronóstico con mayor aproximación a
las posibles demandas que pueda emplear el producto. Para lo anterior se estipulan dos tipos de
pendientes, una de regresión lineal y otra de promedio móvil. Estas pendientes permiten ajustar el
pronóstico de suavización exponencial aún más a la demanda real. El método se aplicó para todas
las referencias (anexo 4).
0
10
20
30
40
DEMANDA HISTÓRICA
DEMANDAHISTORICA
36
Tabla 4 Método suavización exponencial
Período Demanda Suavización exponencial triple, pendiente por regresión lineal
Suavización exponencial triple, pendiente por promedios
Suavización exponencial triple, pendiente por regresión lineal con ajustes
Suavización exponencial triple, pendiente por promedios con ajustes
1 36
2 27
3 22
4 22
5 28
6 17
7 29
8 18
9 22
10 29
11 7
12 13
13 27
14 20
15 7
16 13
17 38 20 26 20 26
18 15 14 19 15 19
19 35 5 7 5 7
20 17 9 12 15 16
21 28 24 36 32 37
22 26 9 14 23 26
23 18 20 33 18 18
24 22 9 16 22 21
25 12 26 43 46 26 9 25 32 33 27 4 17 24 23 28 0 21 28 27 MAD 12 11 7
Fuente: El autor
El error absoluto de la media (MAD) indica la desviación que se establece entre la demanda
pronosticada y la demanda histórica (Winters, 1960). Esto evidencia que existe un error probable
muy alto (casi del 30%) en los pronósticos que se puedan establecer. De igual manera se debe
estipular el análisis de un método grafico para correlacionar los pronósticos.
37
Se decide entonces establecer un análisis gráfico de la variación de la demanda con respecto a los
métodos de pronóstico empleados, de tal forma que se pueda visualizar cuál de ellos representa
mejor los flujos de demanda futura que podría llegar a tener cada referencia. En este caso se
continúa con el “Ciclo simulador master” como ejemplo de los resultados encontrados. Este fue el
resultado.
Figura 15 Diferencia de pronósticos y demanda real
Fuente: El autor
Como se puede apreciar, gráficamente no hay un método que evidencie un acercamiento a la
tendencia histórica de los datos, y adicionalmente debido a la variación de la demanda y a los
pocos datos históricos de la misma, se entiende que si se estipula la producción en base a un
pronóstico anual se puede tener un alto margen de error, ya que el MAD puede alcanzar hasta el
30% de las unidades pronosticadas en venta, lo que podría llevar a la falta de respuesta frente a la
demanda por parte de la empresa, o incluso al cambio de portafolio de productos, generando el
retiro de algunas referencias del mercado.
Debido a esto se decidió agrupar las demandas por trimestres, con el fin de obtener una guía de
los posibles patrones que se podrían generar en una visión a largo plazo. De esta manera se
reunieron las demandas por trimestres de esta manera.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Demanda
Suavisación exponencialtriple, pendiente porregresión lineal
Suavisación exponencialtriple, pendiente porpromedios
Suavisación exponencialtriple, pendiente porregresón lineal con ajustes
Suavisación exponencialtriple, pendiente porpromedios con ajustes
38
Tabla 5 Demanda histórica agrupada
trimestral demanda
1 85
2 67
3 69
4 49
5 54
6 66
7 80
8 66 Fuente: El autor
Posterior a la agrupación, se realizó un análisis gráfico donde se estipulan los flujos de demanda
trimestrales y la posible tendencia o patrón que podría tener ésta a través del tiempo. Se
estableció adicionalmente que un pronóstico realizado con tan solo 8 datos es muy subjetivo, pero
podría dar una perspectiva de cómo fluctúa la demanda siendo agrupada. El análisis gráfico
mostraba cómo en algunos casos la variación de la demanda tiene correspondencia en ciertos
puntos con una línea de tendencia polinomial de grado 6, pero evidentemente siendo una línea de
tendencia polinómica, su amplitud generaría pronósticos muy elevados que no permitirían
encontrar el número de unidades necesarias a producir.
Figura 16 Demanda agrupada
Fuente: El autor
y = 0,0806x6 - 2,3058x5 + 25,623x4 - 139,52x3 + 388x2 - 522,47x + 335,5
R² = 0,9644
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda agrupada
Demanda agrupada
Polinómica (Demandaagrupada)
39
Otros métodos como suavización exponencial doble, simple, regresión lineal o promedios
ponderados, obtienen la misma conclusión de un pronóstico errado. Esto genera como
consecuencia, la necesidad de realizar el análisis del conjunto de datos históricos de la demanda
con mayor profundidad, para demostrar si es posible pronosticar la demanda o no.
Entonces se entra a revisar bajo el parámetro de coeficiente de variación si es posible que la
demanda de los productos sea errática. Se establece como criterio que, si el coeficiente de
variación es mayor que 1 para la demanda de las referencias de la empresa, entonces la demanda
puede ser errática y no es pronosticable (Nahmias, 1999). Se conoce adicionalmente que el
coeficiente de variación se calcula dividiendo la desviación estándar de la demanda sobre el
promedio de la misma. En ese momento se calculó este coeficiente para las referencias de ABW
Productos. El resultado fue el siguiente:
Tabla 6 Coeficiente de variación
PRODUCTO MEDIA DESVIACIÓN COEFICIENTE DE VARIACIÓN
CICLO SIMULADOR MASTER 22,2 9,1 0,4 CICLO SIMULADOR SPINNING 16,1 6,7 0,4 COLGADOR HORIZONTAL 2JG 87,8 34,8 0,4 COLGADOR VERTICAL 1B 43,8 31,3 0,7 COLGADOR VERTICAL 2B 13,8 34,3 2,5 PARQUEADEROS 3 BICICLETAS 1,8 1,2 0,7 PERCHA 4 BICICLETAS 0,7 1,7 2,6 PORTABICICLETAS 2B 42,9 12,9 0,3 PORTABICICLETAS 3B 127,7 34,6 0,3 RODILLO 4" 15,6 7,0 0,4 ROTADOR 3'' 18,8 10,2 0,5 SOPORTE MARCO 0,8 2,9 3,5 COLGADOR HORIZONTAL 1JG 5,9 7,7 1,3
Fuente: El autor
El análisis del coeficiente de variación indica que más del 30% de las referencias tienen un
coeficiente de variación superior a 1. Este resultado indica que buscar un método estándar para la
formulación de pronósticos aplicable a todas las referencias de ABW Productos no es posible. Por
lo anterior, se busca un método que le permita a la empresa, realizar las bases de la planeación de
la producción sin tomar un método de pronóstico de la demanda.
40
Es evidente que este modelo debe permitir una respuesta rápida a la demanda cambiante que
puede poseer la empresa durante los próximos años, hasta que se tenga una mayor estadística de
cuáles son los movimientos en sus ventas y que productos serán parte de su portafolio final.
Es entonces cuando se considera la idea de establecer políticas de inventario de producto
terminado que permitan a la empresa tener un colchón de seguridad de unidades, generando un
stock suficiente para cumplir con la demanda de sus referencias. Para esto se investigó a fondo los
modelos P y Q, y los modelos Kamban de “lean manufacturing”. Esta investigación buscaba
encontrar el mejor modelo de inventarios y producción para la empresa.
2.3.2 SISTEMA “PULL” PARA MANUFACTURA
En la búsqueda de un método que permita a la empresa adelantarse a la demanda sin entrar en el
ámbito de pronósticos, se encontró el modelo de inventarios Kamban relacionado con el modelo
de producción PULL (Krajewski, 1987). Esta interface de métodos establece un buffer de inventario
que permite que la demanda hale la producción a través de semáforos pero genera un “colchón”
en unidades de inventarios para no terminar en un déficit en la demanda. A continuación se
desarrollará un poco más el concepto de esta interface.
En primera instancia, se especifica por qué el método “pull” en esta ocasión no se basa en
pronósticos, sino en las ventas históricas de la empresa y de qué forma se puede abordar una
demanda fluctuante como es la de una pyme en crecimiento.
Se procede así a posicionar a la empresa en el modelo de inventarios que facilitaría la
cuantificación y manejo de la materia prima y el producto terminado para la empresa ABW
productos. Este modelo relacionaría los conceptos Kamban, JIT y Sistema Pull, todos asociados a la
filosofía “LEAN” estipulada para empresas de manufactura.
Se requiere entonces explicar que es la filosofía LEAN. Esta consiste en implementar acciones de
mejora que permiten la reducción de desperdicios o “mudas” inherentes al proceso de
manufactura. Su objetivo es sencillamente aumentar la velocidad de los procesos reduciendo los
desperdicios que en ellos se genera. Para ello utiliza herramientas como Kaizen, Kamban y análisis
de la cadena de valor. Todo esto de la mano de estándares como los brindados por teorías como la
de seis sigma (Nahmias, 1999), que permiten estandarizar procesos para brindar un producto o
servicio de mayor calidad al cliente.
La implementación de la filosofía LEAN permite implementar ciclos más rápidos de producción, lo
que a su vez genera que las retroalimentaciones de mejoras en el proceso, se conozcan pronto y
su aplicabilidad sea casi inmediata.
Así mismo, y buscando velocidad en el manejo de inventarios, se tiene que definir también el
concepto de sistema “PULL” y el por qué es más útil en este caso que el modelo “PUSH” que se ha
41
venido implementando. El sistema “PULL” consiste en que la demanda es la reguladora de la
producción y hala los procesos de la compañía a través de la cadena de abastecimiento. Por otro
lado el modelo “PUSH” consiste en que a través de un pronóstico, la compañía adivina la demanda
que tendrán sus productos y con base a esto programa la producción y el flujo de su cadena de
suministros, siempre a la expectativa del acierto sobre las ventas.
Uno de los problemas del sistema “PUSH” es que en ocasiones hace que el nivel de inventario de
producto terminado sobrepase a la demanda y genere sobrecostos de inventario. Lo que se
intenta plasmar en este trabajo es que el modelo “PULL” puede ir de la mano de los pronósticos
sin intervenir uno en el otro. Esto puede darse si los pronósticos se utilizan a nivel de planeación
como un margen que permite estipular variaciones de corto plazo para las cuales la compañía
debe estar preparada, por ejemplo, una compra mayor de materias primas que el proveedor usual
no puede afrontar. Mientras que el sistema “PULL” se encarga de la parte operativa y diaria de la
producción, halándola y produciendo un inventario controlado de los productos. Esta unión
aplicada a una empresa PYME permite que se “juegue” con los costos de materia prima y con los
proveedores.
Ahora bien, en la implementación del modelo “PULL”, se llega al concepto de justo a tiempo o JIT.
Esto debido a que cada parte de la cadena operativa, al ser jalonada, debe generar un flujo
continuo que evita los almacenamientos innecesarios de materia prima y producto en proceso y
esta es la base del “justo a tiempo”. El justo a tiempo es la filosofía de producción que se basa en
que no se debe almacenar producto en proceso sino que este debe seguir al siguiente eslabón en
la cadena productiva, hasta llegar al final como producto terminado, todo a través de un flujo
continuo. Esto genera una disminución en costos de almacenamiento.
A continuación se especifica entonces el modelo PULL y su aplicación a la empresa ABW
productos, teniendo en cuenta los parámetros requeridos, las herramientas de la filosofía lean y
por supuesto la formulación requerida para la implementación de este modelo, todo esto para su
posterior enlace con el sistema de MRP, y su predecesor sistema de pronósticos.
2.3.2.1 SISTEMA “PULL” PARA MANUFACTURA
Consiste en establecer inventarios para compensar la demanda cuando el lead time es mayor que
la rotación de producto terminado (Krajewski, 1987).
42
Figura 17 Relación modelo PULL con planeación de producción
Fuente: Estudio Pull Systems and Replenishment Pull Systems
Para este sistema, se deben tener parámetros muy claros que permitan una respuesta rápida y
acertada a la demanda (Costa, 2013). Uno de los parámetros es que siempre se debe mantener el
inventario de materias primas, producto en proceso y producto terminado, de acuerdo al
consumo respectivo, es decir, el consumo de un producto terminado reduce el inventario del
mismo lo que hala la producción. La producción genera la terminación del producto en proceso y
esto reduce el inventario de este, luego para nivelar el inventario de producto en proceso se
requiere usar materia prima. Lo anterior genera la reducción en inventario de materia prima,
halando la compra de estas en pro de nivelar el inventario.
Otro parámetro importante es el nivel de inventario, el cual siempre estará en función de la
variabilidad de la demanda, tiempo de espera referente a los clientes, la frecuencia de compra y el
nivel de servicio deseado para los mismos. Es evidente que una empresa de manufactura como
ABW quiere prestar el mejor nivel de servicio a sus clientes, por eso al considerar esto se podría
estipular que se encuentra en un punto cercano al 100%.
Dentro de los aspectos se resalta que cuando se mantiene un modelo como este, el nivel de
escasez de piezas se reduce a un nivel cercano a cero, o se elimina por completo. Es decir, este
modelo permite siempre adelantarse a los requerimientos de producción.
El ultimo parámetro, y el más importante, consiste en que al contrario de lo que se pensaría, la
relación entre los niveles de inventario y los tiempos de entrega, permite que el nivel de inventario
total se reduzca a través del tiempo, generando una disminución de costos evidente.
2.3.2.2 DEFINICIÓN DE PARAMETROS BASE
Con base en todo esto, se entra a definir las variables propias del modelo que permitirán
implementar la sincronización entre los conceptos PULL SYSTEM y KAMBAN. A continuación se
enunciarán las variables a considerar (Cimorelli, 2013):
43
Demanda (DMD): Se refiere a la cantidad de unidades requeridas por el cliente. Puede
provenir de los datos históricos, de los pronósticos o la combinación de ambos y
generalmente se utiliza para encontrar las tendencias.
Lead time del proceso (PLT): Es el tiempo contabilizado desde que una orden de
producción llega a la planta hasta que el producto es recibido por el cliente. En el caso de
ABW productos se tomarán diferentes lead time de acuerdo a cada referencia. La fórmula
utilizada para el cálculo de este tiempo es la siguiente:
En este caso se adicionan dos variables más que son el trabajo en proceso (WIP) y el rango de
salidas (Exit Rate). El WIP consiste en la sumatoria del inventario en el área de trabajo, y el EXIT
RATE consiste en la cantidad de unidades que salen por lote de producción.
Para el concepto de “PLT” existen dos clases que se deben definir en búsqueda de una mejora
continua de la empresa. Existe el PLT real, el cual refleja el tiempo real que está tomando la
operación en el momento de la realización de las mediciones, y existe también el PLT aspiracional
que refleja a qué panorama quiere llegar la empresa en un futuro. El “PLT” aspiracional nos
permite estipular la velocidad de producción que debe tener una empresa con base en su
capacidad instalada. De igual manera, nos permite establecer la capacidad instalada necesaria
para el PLT aspiracional en base a velocidad de producción real. Un ejemplo para la interpretación
de la formula en base al PLT aspiracional es el siguiente:
WIP aspiracional= PLT aspiracional* EXIT RATE actual
Intervalo de tiempo de ciclo (CTI): Representa la frecuencia en días que tarda una
referencia en ser producida. Dentro de este aspecto se considera el tamaño de lote que se
produce normalmente del tipo de referencia. Cabe resaltar que los cambios en este
tiempo de ciclo afectan variables como la capacidad instalada y el nivel de inventario. La
fórmula para calcular este intervalo es la siguiente:
RateExit
WIP=PLT
44
En este caso aparecen dos variables más en la formula, el rendimiento por lote (Batch for Yield) y
la demanda como tal. El rendimiento por lote permite saber cuántas unidades se producen en un
intervalo de tiempo y se calcula con base en unidades de tiempo en que se quiera obtener el
“tiempo de ciclo”.
Stock de seguridad (SS): Se refiere al número de unidades que requiere una empresa para
enfrentar aspectos como la variación en la demanda y la variación en el “lead time”. En
adición permite mantener la calidad de los productos frente a órdenes de compra con
requerimientos de tiempo de entrega muy cortos. La función principal, que en este caso
particular se usará, es la siguiente:
SS = s*service level*(PLT) β
En este caso surgen nuevas variables a considerar para el cálculo de este stock de seguridad. Se
evidencian entonces aspectos como la variación de la demanda (S), el nivel de servicio (service
level), y el “lead time” del proceso elevado al parámetro “beta”, variable que define el
rendimiento a tiempo del proceso de manufactura. Para todo lo anterior se necesita realizar un
breve desarrollo a nivel conceptual.
La variación de la demanda se calcula como la desviación estándar de la demanda histórica o
pronosticada que se esté teniendo en cuenta. Esta desviación permite que el stock de seguridad
abarque los posibles escenarios de la demanda.
También se enuncia el nivel de servicio, el cual desarrolla el concepto de cobertura de la demanda
por parte del stock de seguridad. Consiste en el número de desviaciones estándar con respecto a
la media de los inventarios de seguridad. Para una mejor comprensión de lo enunciado, esto se
entiende como el porcentaje de veces que la empresa espera no quedarse sin existencias.
45
Figura 18 Nivel de servicio
Fuente: Estudio Pull Systems and Replenishment Pull Systems
Otras variables a considerar en algunos casos son el “balance en mano” (BOH) que consiste en los
productos físicos que no hacen parte del lote de producción de alguna referencia y “la cantidad en
orden” (OOQ), que es la cantidad de unidades físicas que están fuera del proceso de manufactura.
2.4 APLICACIÓN PARÁMETROS BASE ABW PRODUCTOS
A continuación se evidenciarán los resultados de la implementación de esta sección del modelo en
la empresa ABW productos. Primero se aborda la demanda histórica mensual en unidades,
teniendo como base que los datos deben ser verídicos y reflejar la operación real de la empresa.
46
Tabla 7 Demanda histórica 2013 por referencia
PRODUCTO ENE FEB MAR
ABR
MAY
JUN
JUL AGO
SEP OCT
NOV
DIC
CICLO SIMULADOR MASTER
27 20 7 13 38 15 35 17 28 26 18 22
CICLO SIMULADOR SPINNING
14 8 8 14 19 13 22 25 28 20 8 14
COLGADOR HORIZONTAL 2JG
98 141 57 87 113 36 53 81 134 42 106 106
COLGADOR VERTICAL 1B
29 78 48 29 33 56 79 26 109 23 5 10
COLGADOR VERTICAL 2B
1 2 120 0 2 0 0 0 24 0 0 17
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
0 2 3 0 1 2 4 3 1 2 2 1
PERCHA 4 BICICLETAS
0 0 0 1 0 0 0 0 6 0 1 0
PORTABICICLETAS 2B
32 35 32 41 28 37 46 38 53 56 43 74
PORTABICICLETAS 3B
132 80 90 130 97 137 135 109 141 152 117 212
RODILLO 4" 8 7 20 17 20 29 19 20 19 13 7 8
ROTADOR 3'' 16 33 11 9 37 24 20 7 30 19 10 10
SOPORTE MARCO
0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COLGADOR HORIZONTAL 1JG
14 0 0 9 0 0 3 0 17 0 21 7
Fuente: ABW Productos
Una vez se estipula la demanda histórica, se continúa la definición de las variables principales para
la compañía. El siguiente paso es definir las variables “process lead time”, “WIP” y “Exit Rate”
(Costa, 2013).
A través de encuentros con la gerencia de producción, se concluyó que la mejor manera de
estipular “El Process Lead Time” para cada artículo era mediante la medición del mismo (anexo 1).
Estos fueron los resultados:
47
Tabla 8 Cálculo PLTs
PRODUCTO PLT DIAS
PLT MESES
CICLO SIMULADOR MASTER 17 0,57
CICLO SIMULADOR SPINNING 17 0,57
COLGADOR HORIZONTAL 2JG
15 0,50
COLGADOR VERTICAL 1B 14 0,47
COLGADOR VERTICAL 2B 10 0,33
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
5 0,17
PERCHA 4 BICICLETAS 5 0,17
PORTABICICLETAS 2B 15 0,50
PORTABICICLETAS 3B 15 0,50
RODILLO 4" 16 0,53
ROTADOR 3'' 17 0,57
SOPORTE MARCO 5 0,17
COLGADOR HORIZONTAL 1JG
13 0,43
Fuente: El Autor
Siguiendo con el procedimiento antes estipulado, se encuentran los “CTI” para la empresa ABW
Productos. Estos permitirán establecer la capacidad de respuesta que el inventario tiene sobre la
demanda promedio de cada referencia durante el período de producción de las mismas. Para
establecer este parámetro, también se debe estipular el “CTI Stock”, que representa el inventario
necesario para cubrir la demanda de los clientes hasta que la empresa pueda producir
nuevamente. Para ABW Productos el “CTI STOCK” y el “CTI” de cada referencia son los siguientes:
Tabla 9 Calculo CTIs
PRODUCTO CTI Stock = Batch mínimo CTI = Batch x Rendimiento / Demanda
CICLO SIMULADOR MASTER 38 1,7
CICLO SIMULADOR SPINNING 28 1,7
COLGADOR HORIZONTAL 2JG 141 1,6
COLGADOR VERTICAL 1B 109 2,4
COLGADOR VERTICAL 2B 120 8,6
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
4 2,2
PERCHA 4 BICICLETAS 6 9
48
PORTABICICLETAS 2B 74 1,7
PORTABICICLETAS 3B 212 1,7
RODILLO 4" 29 1,9
ROTADOR 3'' 37 1,9
SOPORTE MARCO 10 12
COLGADOR HORIZONTAL 1JG 21 3,5
Fuente: El autor
Estas cifras muestran cual debe ser el nivel de inventario mínimo para satisfacer la demanda
durante los picos del mes y cómo este inventario representa una capacidad de respuesta de la
empresa frente al promedio de la demanda anual de cada artículo. Es entonces cuando se
establece el inventario de seguridad.
Una vez se estipulan los “PLT”, es el momento de definir el “safety stock” o nivel de inventario de
seguridad. Para ello se aplican las fórmulas antes vistas y se busca tener un nivel de servicio mayor
al 90% (Costa, 2013). Una vez definidos estos parámetros para la empresa ABW productos el
inventario de seguridad resultante para cada referencia fue el siguiente:
Tabla 10 Inventario de Seguridad
PRODUCTO SS = Desv.Sta x SL x (PLT)^0,7
CICLO SIMULADOR MASTER 12,16
CICLO SIMULADOR SPINNING 9,05
COLGADOR HORIZONTAL 2JG 42,89
COLGADOR VERTICAL 1B 36,72
COLGADOR VERTICAL 2B 31,83
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
0,69
PERCHA 4 BICICLETAS 0,98
PORTABICICLETAS 2B 15,90
PORTABICICLETAS 3B 42,55
RODILLO 4" 8,96
ROTADOR 3'' 13,71
SOPORTE MARCO 1,64
COLGADOR HORIZONTAL 1JG 8,52
Fuente: El autor
De esta manera se tienen las variables necesarias para ejecutar el modelo Kamban de inventarios
de Producto terminado, el cual jalonará la producción a través de requerimientos en las diferentes
etapas de la cadena, lo que permitirá a su vez la implementación del concepto de “Justo a Tiempo”
visto anteriormente (Krajewski, 1987).
49
2.4.1 IMPLEMENTACIÓN KANBAN
Una vez se tienen los parámetros necesarios para la ejecución del modelo PULL, entra en escena la
relación de estos conceptos y el modelo KANBAN de inventarios (Costa, 2013).
Como primera medida, se hace un análisis del modelo, sabiendo que consiste en tener un nivel de
inventario máximo y un nivel de inventario mínimo para cada referencia de producto terminado
en la que se quiera trabajar. Aclarando que el nivel de inventario mínimo es superior en unidades
al nivel de stock de seguridad.
Lo anterior sucede gracias a que el nivel de inventario mínimo es el punto de alarma que alerta a
la producción que en un momento dado la cantidad de unidades de producto terminado llegará al
nivel del stock de seguridad, y es en ese momento cuando la producción debe tener listo un lote
de producto terminado que permita elevar el inventario. En pocas palabras, el inventario mínimo
es la tarjeta Kamban que jalona la producción para que la cantidad de producto terminado nunca
sea inferior al nivel estipulado para el stock de seguridad.
Ahora bien, esta orden directa a la producción no debe superar cierto nivel de inventario para así
no entrar en sobrecostos de almacenamiento. Por este motivo debe existir un nivel de inventario
máximo que permita controlar el jalonamiento de la producción, imponiendo un límite en el
número de unidades a producir. Este nivel máximo, junto con el nivel mínimo y el stock de
seguridad, permiten un control dinámico sobre el sistema de jalonamiento (PULL) del que se
hablaba anteriormente.
Dentro de los aspectos claves necesarios para entender la relación de estos tres conceptos se
define el lote de producción. Este establece la cantidad de unidades que se tendrán que producir
cuando el inventario llegue al nivel mínimo. Esta cantidad se calcula como la diferencia entre el
nivel máximo de inventario y el nivel de stock de seguridad. Aclarando que período de tiempo de
producción de este lote es igual o menor al período de tiempo en que el nivel de inventario pase
de mínimo a stock de seguridad.
Pero antes de calcular la cantidad de unidades en la orden de producción, se tiene que entrar a
definir el nivel máximo y mínimo del inventario (Cimorelli, 2013). Para el inventario máximo se
estipula la siguiente formula:
Kanban Max (Kmax) : = PLT Stock + CTI Stock + Safety Stock
= [(PLT x DMD) + (CTI x DMD) + SS]
50
Como se puede observar, se generan dos conceptos nuevos que son el nivel de inventario
existente durante el “lead time” del proceso (PLT Stock), y el nivel de inventario existente durante
el tiempo de ciclo (CTI Stock).El “PLT Stock” indica el nivel de inventario necesario para suplir la
demanda en el intervalo de tiempo que va desde que una orden de producción llega a la planta
hasta que el producto es recibido por el cliente. Mientras que el “CTI Stock” es el nivel de
inventario necesario para responder a la demanda en el intervalo de tiempo que tarda en
producirse una unidad en la planta de producción.
En este caso se puede observar que el nivel de inventario máximo es dependiente de la demanda
y del stock de seguridad, parámetros que tienen que ser específicamente indicados para cada
referencia de la empresa. Adicionalmente, este inventario depende del tiempo que tarde la
producción en suplir el stock. En el caso de ABW productos, teniendo los parámetros anteriores ya
calculados, el nivel de inventario máximo para cada referencia sería el siguiente:
Tabla 11 Cálculo del Kamban Máximo
PRODUCTO Kmax = PLT Stock + CTI Stock + SS
CICLO SIMULADOR MASTER 62,72
CICLO SIMULADOR SPINNING 46,16
COLGADOR HORIZONTAL 2JG 227,81
COLGADOR VERTICAL 1B 166,13
COLGADOR VERTICAL 2B 156,44
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
4,98
PERCHA 4 BICICLETAS 7,09
PORTABICICLETAS 2B 111,35
PORTABICICLETAS 3B 318,38
RODILLO 4" 46,27
ROTADOR 3'' 61,38
SOPORTE MARCO 11,78
COLGADOR HORIZONTAL 1JG 32,09
Fuente: El autor
Ahora, es necesario el cálculo del nivel de inventario mínimo para que nuestro sistema KAMBAN
envíe una señal que permita generar la orden de producción en el momento adecuado, con la
cantidad de unidades adecuada (Cimorelli, 2013). Para el cálculo de este nivel de inventario se
tiene la siguiente fórmula:
51
Kanban Min (Kmin)= PLT Stock + Safety Stock = [(PLT x DMD) + SS]
Como parámetro tenemos ahora que el stock perteneciente al “lead time” del proceso ahora
requiere la suma del Stock de seguridad para generar un nivel de inventario adecuado.
Teóricamente este nivel permite a la empresa reaccionar a la demanda mientras sus inventarios
bajan hasta el stock de seguridad, ya que el PLT STOCK incluye la demanda en este período de
tiempo.
Para ABW productos, el nivel mínimo de inventario requerido, teniendo en cuenta las variables ya
estipuladas, es el siguiente:
Tabla 12 Cálculo del Kamban Mínimo
PRODUCTO Kmin = PLT Stock + SS
CICLO SIMULADOR MASTER 24,72
CICLO SIMULADOR SPINNING 18,16
COLGADOR HORIZONTAL 2JG 86,81
COLGADOR VERTICAL 1B 57,13
COLGADOR VERTICAL 2B 36,44
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
0,98
PERCHA 4 BICICLETAS 1,09
PORTABICICLETAS 2B 37,35
PORTABICICLETAS 3B 106,38
RODILLO 4" 17,27
ROTADOR 3'' 24,38
SOPORTE MARCO 1,78
COLGADOR HORIZONTAL 1JG 11,09
Fuente: El autor
El modelo debe funcionar estableciendo el número de unidades de inventario Máximo. Una vez
este nivel de inventario se alcance, la demanda ejecutará una reducción del mismo de manera
periódica, y en el momento que el nivel de inventario llegue a Mínimo, se debe ejecutar una orden
de producción con la diferencia entre el nivel Máximo de Inventario y el Stock de seguridad. Esto
con el fin de tener la producción lista en el momento que el inventario llegue al nivel del Stock de
seguridad. Cabe resaltar que el tiempo en que la demanda reduce el inventario mínimo al nivel de
Stock de seguridad, es mayor o igual al “PLT”.
52
Tabla 13 Orden de Producción
PRODUCTO Kmax = PLT Stock + CTI Stock + SS
SS = Desv.Sta x SL x (PLT)^0,7
Orden de producción (unds)
CICLO SIMULADOR MASTER
62,72 12,16 50,56
CICLO SIMULADOR SPINNING
46,16 9,05 37,11
COLGADOR HORIZONTAL 2JG
227,81 42,89 184,91
COLGADOR VERTICAL 1B
166,13 36,72 129,41
COLGADOR VERTICAL 2B
156,44 31,83 124,61
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS
4,98 0,69 4,29
PERCHA 4 BICICLETAS 7,09 0,98 6,11
PORTABICICLETAS 2B 111,35 15,90 95,45
PORTABICICLETAS 3B 318,38 42,55 275,83
RODILLO 4" 46,27 8,96 37,31
ROTADOR 3'' 61,38 13,71 47,67
SOPORTE MARCO 11,78 1,64 10,13
COLGADOR HORIZONTAL 1JG
32,09 8,52 23,56
Fuente: El autor
Una vez se tiene el nivel de inventario máximo y mínimo para cada referencia, y para las ordenes
de producción, se estipula la planeación de la producción para obtener las cantidades requeridas
con el fin de satisfacer la demanda. En este caso, y por medio de entrevistas a la gerente general
de la empresa ABW Productos, la conclusión a la que se llega es que se debe iniciar con la
producción del número de unidades definido por el Kamban máximo, pero es necesario establecer
una herramienta que le permita acoplar este Kamban al sistema de gestión que se está
desarrollando actualmente.
Adicionalmente la empresa estipula que la herramienta o propuesta que se implemente, también
debe ser capaz de generar una respuesta rápida en cuanto a las necesidades referentes a la
planeación de las operaciones. Es decir, los requerimientos de la empresa se pueden interpretar
como la necesidad de una herramienta que permita interfaces entre inventarios, producción y
clientes, para su posterior análisis.
53
Cabe aclarar que todas las propuestas de mejora tendrán como base las unidades de producción
estipuladas por el Kamban, ya que para la empresa es el modelo más eficiente para dar respuesta
rápida a la demanda cambiante a la que una Pyme puede enfrentarse (Carlson, 1983).
3. PROPUESTA DE MEJORA
De acuerdo al punto anterior es evidente que las propuestas de mejora, teniendo como base el
modelo Kamban de Inventarios de producto terminado que a la vez estipula las políticas de
producción, deben apoyar la gestión de planeación de las operaciones. Es por esto que se
enunciaron tres propuestas de mejora que resuelven la integración del modelo Kamban antes
estipulado con las mejoras en plan gestión de planeación de operaciones.
3.1 ERP
La primera alternativa de mejora es la compra de un software ERP. Un ERP (planificación de
recursos empresariales) es un conjunto de sistemas de información que vincula las operaciones de
la empresa y las áreas de producción, logística, Inventarios y contabilidad (ANER).
Funciona también como un sistema Integrado, donde los menús por módulos tienen acceso a una
base de datos centralizada, en este caso sería la base de datos de Inventarios de materias primas y
proveedores de ABW Productos.
Todo lo anterior es la base para contemplar la compra de un software ERP como una opción
importante para ABW Productos. Esta compra permitiría reducir los tiempos de respuesta a los
problemas que se presentan en la empresa y generaría un mejor manejo de información como
base para la toma de decisiones y la gestión de planeación de las operaciones.
Ahora bien, se evidencia que la compra de este software permitiría grandes avances en la empresa
(EPICOR), pero el costo en el mercado es demasiado elevado para una PYME como ABW
Productos. Un Software ERP como el que necesita la empresa requiere una inversión de
aproximadamente 15 mil dólares3. Este costo para una empresa como ABW Productos, que
factura alrededor de 25 millones mensuales, es muy elevado (anexo 5).
3 Cotización Epicor Express
54
3.2 CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN DE LAS
OPERACIONES
La segunda opción es la creación del departamento de planeación de operaciones para la empresa
ABW Productos. Esta opción surge de la necesidad de un mejor manejo de la gestión de
planeación frente a esta área.
Para el desarrollo de esta propuesta se inicia con el establecimiento de los requerimientos
mínimos necesarios para el manejo de información a través del departamento. En esta medida se
enuncian las tareas básicas que se deberían desarrollar desde el área de planeación, que en este
momento presentan oportunidades de mejora (Carolina Pardo, 2014).
Las tareas esenciales que se deberían ejecutar, y de las cuales las subtareas propias del
departamento serian:
Control de inventarios (materia prima, producto en proceso y producto terminado)
Seguimiento de proveedores
Programación y seguimiento de órdenes de compra
Estipulación de políticas de materia prima y producto terminado
Planeación de la producción
Balanceo de línea
Con base en estas tareas se perfila que lo mínimo que debería tener el departamento de
planeación es un Director de Producción y un asistente operativo. Se postula como Director de
Producción a un ingeniero industrial por la formación presente en este campo respecto a las
tareas que el departamento debería realizar. El ingeniero Industrial ejecutaría la parte de
planeación en los campos ya resaltados, esto junto con la Gerente de Producción y el asistente
administrativo, lo que permitiría generar la implementación operativa de las propuestas
realizadas por el ingeniero. En la actualidad, la empresa ABW Productos apoya todas las tareas
operativas administrativas y de planeación del área de producción, sobre una sola persona, por lo
cual el ingeniero industrial que ingrese al departamento, nivelaría las cargas de trabajo.
La relación de este equipo de trabajo respaldaría el cumplimiento de metas que la empresa busca.
Se aclara que dentro de los requisitos para la creación del departamento, el mínimo de personas
serian estas dos, pero el departamento podría contar con muchas más personas naturales.
Una vez definido el número mínimo de personas que se requiere para el departamento de
planeación, se entran a definir los costos asociados a la contratación de estos perfiles y el equipo
de trabajo necesario para que se ejecute la gestión de planeación desde este departamento.
Dentro de los equipos mínimos necesarios para la construcción del departamento de planeación
de operaciones se encuentran.
55
Dos computadores
Una impresora
Paquete office
Se realiza entonces el análisis financiero acerca de cuanto puede representar el costo para la
empresa ABW productos4.
Tabla 14 Factor prestacional5
Cálculo factor prestacional
SENA 2,00%
ICBF 3,00%
Caja compensación 4,00%
Salud 8,50%
Pensión 12,00%
Vacaciones 4,17%
Prima 8,33%
Cesantías 8,33%
Intereses cesantías 1,00%
Total 51,33%
Fuente: el autor
Tabla 15 Costos departamento de planeación de las operaciones
Costos fijos Salario Seguridad social y prestaciones Total
Director de Producción $ 3.000.000,00
$ 1.539.900,00
$ 4.539.900,00
Asistente administrativo
$ 800.000,00
$ 410.640,00
$ 1.210.640,00
Costo fijo total $ 5.750.540,00
Costos variables Cantidad Costo Total
Computador 2 $ 1.058.990,00
$ 2.117.980,00
Paquete office 2 $ 359.000,00
$ 718.000,00
Impresora 1 $ 439.900,00
$ 439.900,00
Escritorio 2 $ 799.000,00
$ 1.598.000,00
Sillas 2 $ $
4 Datos provenientes de mercado libre y elempleo.com
5 Disponible en línea en http://www.ugpp.gov.co/
56
100.000,00 200.000,00
Papelería 1 $ 15.000,00
$ 15.000,00
Costo variable total $ 5.088.880,00
Costo total $ 10.839.420,00
Fuente: el autor
Una vez se encuentran los costos asociados a la implementación de esta propuesta, se concluye
que no es viable para la empresa en este momento, ya que su promedio de ingresos mensuales es
de 25 millones aproximadamente (anexo 7), y el costo de esta propuesta representaría alrededor
del 43% de estos ingresos, lo que dejaría sin liquidez a la empresa y con un déficit en su capital
operativo.
Se concluye entonces que la propuesta que se plantee a la empresa ABW Productos debe estar
dentro de sus posibilidades financieras, y debe tener la capacidad de manejar volúmenes de
producto y fluctuaciones de demanda propios de una PYME.
3.3 DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN (INTERFASE MRP)
Por ultimo encontramos la propuesta de diseño de una herramienta que tenga como base los
parámetros expuestos en las oportunidades de mejora. Esta herramienta debe integrar el modelo
de inventarios de producto terminado Kamban, con los requerimientos de materia prima
necesarios para el funcionamiento del mismo. De esta manera, se generaría un flujo continuo de
procesos referentes a la planeación de producción, desde el producto terminado hasta el manejo
de proveedores, todo basado en el modelo “Pull” de manufactura.
El diseño de esta herramienta se realizaría en Excel, e iniciaría con el establecimiento de un menú
inicial en el cual se establecieran los parámetros que la empresa desea integrar para el desarrollo
óptimo de su gestión de planeación de operaciones. En este caso los ítems que la empresa sugirió
a través de entrevistas, como base para el aplicativo, serían los siguientes: inventarios de producto
terminado, existencias de materias primas, fechas programadas para producción, tiempos
requeridos para la producción, proveedores de materia prima.
Se inicia entonces con la estipulación de políticas de inventario de producto terminado, basándose
en el Modelo Kamban expuesto anteriormente.
57
3.3.1 INVENTARIO
Los inventarios de una empresa generalmente están relacionados con la incertidumbre de la
demanda de los productos de la misma. La cantidad de unidades almacenadas de un producto o
una materia prima dependen de las políticas de almacenamiento de la empresa y su relación con
la demanda de producto terminado. Para establecer estas políticas es necesario manejar un
criterio de optimización para los inventarios. Para generar un modelo óptimo de inventarios es
necesario definir los siguientes conceptos (Nahmias, 1999):
Descripción de la demanda: en este punto se describe el concepto de la demanda asociada
a un período de tiempo .Un período es la cantidad de tiempo necesaria para efectuar un
cambio en el nivel de inventario disponible. En el caso de ABW productos, este período de
tiempo está asociado a los PLT antes definidos y la demanda se maneja por los parámetros
asociados en el Kamban.
Variables de decisión: las variables de decisión más importantes son la cantidad de pedido
o tamaño de lote (Q) y el nivel de inventario en el momento de hacer pedido (R) (Hadley,
1963). Estas variables pueden ser dependientes o independientes de acuerdo al modelo
de inventario que se maneje. Para el caso de ABW Productos, el lote de producción (Q) se
definió como la diferencia entre el nivel de inventario máximo (Kmax) y el nivel de
inventario de seguridad (Safety Stock) (Carolina Pardo, 2014). También se establece que el
inventario de seguridad será tomado como el nivel de inventario en el que se realiza el
pedido (R).
Como base para la construcción de la herramienta, se desarrolla un maestro de materias primas,
en donde se encuentran las cantidades de materia prima necesarias por producto, los costos
asociados a las mismas y el nombre genérico para cada una de las referencias de la empresa. De
esta manera el aplicativo o herramienta que se diseñe puede tomar información de esta base de
datos y operarla de manera rápida y eficiente. Para el desarrollo del aplicativo se tomó como
ejemplo la referencia “Ciclo simulador Master”. El aplicativo se programó para el funcionamiento
de todas las referencias, pero se ejemplifica solo los datos del “Ciclo Simulador Master” por
términos de confidencialidad dispuestos por la empresa ABW Productos.
58
Figura 19 Maestro de materias primas
Fuente: El autor
Posterior a esto, se anexa el modelo Kamban, para que se generen interfaces entre el aplicativo y
el las políticas de inventario establecidas por el modelo. De esta manera la empresa puede tener
un control en tiempo real de su producción basándose en las políticas de producción antes
estipuladas por el modelo.
Figura 20 Kamban
Fuente: El autor
59
Cuando ya se tienen estos dos diseños base se realiza la construcción del registro de inventarios
de materia prima y producto terminado. Estos registros y su relación con el kamban servirán de
base para el funcionamiento del aplicativo. El registro de inventarios de producto terminado
consta de número de unidades en inventario, número de unidades pedidas por el cliente (en caso
de que exista una orden de compra), y la fecha de entrega de esos pedidos.
Figura 21 Control P.T.
Fuente: El autor
EL registro de materias primas también se visualiza en el aplicativo de tal forma que el inventario
de las mismas sea de fácil ingreso para la gerencia de la empresa.
Figura 22 Control M.P.
Fuente: El autor
60
Teniendo las bases de inventario establecidas y conociendo que el modelo que se implementará
en la empresa es KAMBAN enfocado en el sistema de producción “PULL”, desde el marco de la
Ingeniería Industrial se sugiere la implementación de la herramienta MRP para el mejor manejo de
inventarios de producto en proceso y requerimientos de materia prima.
3.3.2 MRP
Para entender más a fondo este método se tiene que discutir acerca del cálculo de la explosión de
materiales. Este cálculo es el conjunto de reglas mediante el cual los requerimientos brutos en un
nivel de estructura de producto, se traducen a un programa de producción de ese nivel y de
niveles inferiores (Nahmias, 1999). Para esto se debe conocer la estructura del producto y la
relación con los componentes de la misma. En otras palabras, la explosión de materiales es un
conjunto de reglas que trasforman las requisiciones planteadas de artículos finales en programas
de producción para componentes de nivel inferior.
Para ABW Productos, se establece la explosión de materiales de cada una de sus referencias, y se
diseñan los árboles de producto. En estos árboles se registran la disponibilidad de cada nivel de la
estructura de producto, junto con el Stock de seguridad estipulado por el Kamban. También se
registra los tiempos de producción de cada componente, su relación en el árbol con el nivel
superior y el número de unidades necesarias para la construcción del componente del nivel
superior.
El diseño del formato de la tabla de explosión de materiales y el árbol de producto se basó en el
display encontrado en el software MRP Macros. (MACROS, 2006).
61
Figura 23 Árbol de producto
Fuente: El autor
En la herramienta que propone el autor, el árbol de producto llama el nombre de la referencia, el
inventario de la misma, el stock de seguridad estipulado por el kamban, los inventarios de materia
prima de cada componente y las necesidades de cada una por producto. Este llamado lo ejecuta
de la base de datos antes construida y de la hoja de Kamban. Solo es necesario digitar los tiempos
que tarda en desarrollarse un componente en el momento de instalar la herramienta en el
computador. Esta digitación es sencilla y solo se requiere una vez en el momento de adecuar la
herramienta a la empresa. (Anexo 8)
Figura 24 Datos materias primas
Fuente: El Autor
Una vez se tienen los componentes en un nivel básico, conociendo la explosión de materiales y
cada etapa del proceso, y estableciendo el tiempo de entrega de cada componente (lead time), se
inicia la planeación de requerimientos para cada materia prima, insumo y otro material que se
requiera en la planta en el inicio de la producción.
62
Para esto se desarrollan las tablas MRP, donde se registran los lotes de producción estipulados por
la empresa en una tabla de Excel. La tabla contiene todas las semanas del año de tal manera que
se pueda establecer de manera clara el período del año en el que se va a producir.
En adición, esta tabla también registra la disponibilidad de producto (inventario producto
terminado), el stock de seguridad determinado para la referencia y la cantidad de unidades a
realizar de acuerdo a los parámetros antes estipulados. Esto permite a la empresa un manejo de
datos consolidado por referencia que a su vez brinda un panorama global de las posibles compras
que realizará en el año. Todos estos datos son llamados de la hoja de árbol de producto, la hoja
de Kamban y la hoja del maestro de materias primas.
Para el funcionamiento óptimo del MRP se estableció que la relación con las fechas de entrega, y
los lotes de producción requeridos por el cliente también son importantes y deben relacionarse
con el Kamban. Es por esto que el MRP tiene como condición tener en cuenta la relación de estos
tres parámetros para ejecutar las necesidades de materias primas.
Figura 25 Necesidades Brutas por referencia
Fuente: El autor
Para el aplicativo diseñado por el autor, el MRP opera de tal manera que la explosión de
materiales brinda los requerimientos de producto en proceso y materia prima necesarios para
realizar la producción establecida por el KAMBAN. Este proceso ocurre de manera casi inmediata
al digitar los datos e inventario de producto terminado y requerimientos de producto del
cliente.(anexo 8)
63
Figura 26 Explosión de Materiales
Fuente: El Autor
El anterior proceso brinda a la gerencia un apoyo en la toma de decisiones sobre políticas
relacionadas con las cantidades de materia prima que se requiere comprar. También permite
ahorros en tiempos de gestión y enseña un panorama más detallado de la programación de la
producción, de tal manera que la gerencia pueda implementar acciones correctivas y preventivas
sobre el proceso productivo.
Una vez se establecen los requerimientos de materias primas para la empresa, es importante que
se genere de manera rápida una vía que conecte estos requerimientos con los proveedores
respectivos. Este enlace permitiría a la empresa resolver los reprocesos relacionados con demoras
en las órdenes de compra, con manejo de cantidades de materia prima en las mismas órdenes de
compra y la actualización en el sistema de la compra de insumos y materias primas que se realiza
durante el mes.
Para solucionar el problema anterior, el autor propone a través de su aplicativo un enlace que
permita generar órdenes de compra basadas en los requerimientos establecidos para cada
semana del año. El enlace toma las cantidades totales requeridas por todas las referencias y las
agrupa en órdenes de compra para cada proveedor. El aplicativo permite generar órdenes de
compra agrupadas por proveedor y mes de producción. Es decir, si en mayo la empresa produce
cierta referencia y en abril produce otra, pero las dos referencias tienen materias primas en
común cuyos “lead times” requieran una orden de compra en marzo, el aplicativo agrupa las
cantidades e indica para cada proveedor cuanta materia prima se debe comprar en marzo.
Este aplicativo se basa en la fecha que Windows estipule como actual, de manera que solo emite
órdenes de compra para el mes que esté trascurriendo.
64
Figura 27 Orden de compra ABW Productos
Fuente: El Autor
Este conglomerado evita los retrasos antes estipulados por la gerencia en la emisión de órdenes
de compra y en el proceso de compras como tal. Además, permite consolidar en una sola orden de
compra los requerimientos de todas las referencias, lo que facilita a la empresa el seguimiento de
proveedores y el control de materias primas.
Todo el proceso anterior está diseñado para funcionar de manera similar para cada referencia de
la compañía y su fin es solucionar las oportunidades de mejora relacionadas con el proceso de
gestión de planeación de las operaciones. Cada sección del aplicativo está enfocada en disminuir
reprocesos y agilizar la velocidad de gestión en ítems claves como la programación de la
producción, manejo de inventarios, manejo de proveedores. Todo consolidado desde el marco de
producción de un modelo “PULL” de manufactura. Este aplicativo debe ser ejecutado por la
gerente de producción de manera mensual y ella debe encargarse de realizar las órdenes de
compra del mismo.
4. ANÁLISIS FINANCIERO
Una vez se ha seleccionado la alternativa más asequible para la empresa, se realiza el análisis
financiero de cómo ésta puede traer beneficios contables en la operación. Es evidente que el
65
aplicativo tiene una inversión muy pequeña que consiste en la instalación del mismo en los
equipos de la empresa.
Para el análisis financiero y conociendo que el ahorro producido por la herramienta propuesta es
cuantificable a través del tiempo, el autor estipula que la mejor forma de cuantificar estos ahorros
es a través del análisis de costos Hora-Hombre (Armiña, 2004). Para este costeo se realiza el
análisis de cuanto puede costar una hora-hombre para la empresa con respecto a los diferentes
cargos que se ven involucrados en la operación. Se tienen en cuenta el factor prestacional del 51%
estipulado anteriormente.
Tabla 16 Factor prestacional
Costos fijos Salario Seguridad social y prestaciones Total
Gerente $ 3.000.000,00
$ 1.539.900,00
$ 4.539.900,00
Operario $ 616.000,00
$ 316.192,80
$ 932.192,80
Fuente: El autor
Tabla 17 Costo HORA-HOMBRE
Salario con factor prestacional
incluido (pesos)
horas trabajadas al mes
costo hora
salario gerente $ 4.539.900,00 240 $ 18.916,25
salario operario $ 932.192,80 240 $ 3.884,14
Fuente: El autor
Una vez se tiene el análisis de cuanto le cuesta a la empresa la Hora-Hombre de cada cargo, se
realiza el listado de las oportunidades de mejora que se ven atacadas con la implantación del
aplicativo de manera que sea más efectivo el costeo. Estas oportunidades de mejora se cuantifican
en tiempo a través de entrevistas realizadas a la Gerencia de producción, ya que no se tiene una
medición exacta de todos los ítems relacionados en estos criterios.
Tabla 18 Actividades atacadas por el MRP
Sección Oportunidades de mejora relacionadas con el MRP
Tiempo extra al mes
Inventarios Realizar inventarios M.P,P.T y P.P 2 días cada mes
Inventarios Control cantidades M.P. en el recibo 30 min por proveedor
66
Compras Tiempo de retraso órdenes de compra 2 días
Compras Déficit de materias primas al inicio de la producción
30 min reorden por proveedor
Compras Manejo proveedores (contacto con ellos) 30 min por proveedor por orden de compra
Compras Tiempo de ejecución órdenes de compra 20 min por proveedor
Planeación Gestión de inventarios 2 días
Planeación déficit producto terminado 2 horas operación reorden de producción
Planeación información producto en proceso 30 min cada que se requiera
Planeación Control tiempos de entrega M.P. 4 horas mensuales
Planeación Tiempos de operaciones (Plts) para ordenes especiales
4 días
Planeación Producción se extiende en tiempo 1 día
Planeación Pronósticos 2 horas
Fuente: El autor
Los tiempos estipulados en el cuadro anterior son la representación de actividades asociadas a las
oportunidades de mejora, que no generan valor dentro de la operación mensual de la empresa.
Estos tiempos extras son puntos claves que la implementación del aplicativo soluciona de manera
inmediata. Una vez se tienen las actividades propias a atacar por el aplicativo, se realiza el costeo
en horas-hombre de las mismas y se adicionan los costos asociados a cantidades en las
actividades que lo requieran.
En adición se especifica que para el costeo realizado se tomaron como base los siguientes
aspectos:
22 proveedores
3 operarios
Costos asociados al reorden de materias primas 50.000 pesos
Días de 8 horas
EL costeo realizado fue el siguiente:
67
Tabla 19 Ahorro operacional
Fuente: El autor
Del anterior costeo se debe aclarar que las actividades relacionadas con el cargo “Operarios” se
costean de acuerdo al número de operarios que intervengan en la actividad. El total de operarios
es de 3 personas, luego en actividades como “Producción se extiende en tiempo” se costea con 3
operarios, pero el resto de actividades asociadas solo se costea con uno.
Del cuadro anterior resalta el valor de 4.055.340 pesos como el total de los ahorros provenientes
de la implementación del aplicativo en los costos mensuales de la empresa, si se cuantificaran en
dinero. Este valor equivale a 240 horas de trabajo de la gerencia general al mes. Todo esto indica
que el aplicativo no solo generará ahorros en costos extras para la empresa, sino que también le
brindará tiempo a la gerencia de producción para que realice una mejor gestión en la planeación
de las operaciones.
Para ejemplificar un poco más el impacto financiero se realizara el análisis de la Tasa Interna de
Retorno y el Valor Presente Neto. Se evidencian flujos de inversión, los cuales son la base del
cálculo de los indicadores antes expuestos (Méndez, 2008).
Se utiliza entonces la tasa de inflación anual (1,93%) estipulada por la revista portafolio, para
obtener el valor presente neto (Negocios) , y los flujos de capital positivos se representan con el
ahorro mensual operacional estipulado en la tabla anterior.
Tasa de inflación promedio mensual =
Oportunidades de mejora relacionadas con el MRP
Costos extras
asociados a cantidades
extras
Tiempo en
horasCostos H-H Gerente
Costos H-H
operariosCostos totales
Realizar inventarios M.P,P.T y P.P 100.000,00$ 16 302.660,00$ 62.146,19$ 464.806,19$
Control cantidades M.P. en el recibo 11 208.078,75$ 42.725,50$ 250.804,25$
Tiempo de retraso órdenes de compra 16 186.438,56$ 186.438,56$
Déficit de materias primas al inicio de la producción 1.100.000,00$ 11 208.078,75$ 1.308.078,75$
Manejo proveedores (contacto con ellos) 22 416.157,50$ 416.157,50$
Tiempo de ejecución órdenes de compra 7,3 138.719,17$ 138.719,17$
Gestión de inventarios 16 302.660,00$ 62.146,19$ 364.806,19$
déficit producto terminado 4 75.665,00$ 75.665,00$
información producto en proceso 2 37.832,50$ 37.832,50$
Control tiempos de entrega M.P. 4 75.665,00$ 75.665,00$
Tiempos de operaciones (Plts) para ordenes
especiales 32 605.320,00$ 605.320,00$
Producción se extiende en tiempo 8 -$ 93.219,28$ 93.219,28$
Pronósticos 2 37.832,50$ 37.832,50$
Totales 2.408.669,17$ 446.675,72$ 4.055.344,88$
68
Tabla 20 VPN
Análisis VPN primer año
Mes Valor generado
1 $ 4.055.344,88
2 $ 4.055.344,88
3 $ 4.055.344,88
4 $ 4.055.344,88
5 $ 4.055.344,88
6 $ 4.055.344,88
7 $ 4.055.344,88
8 $ 4.055.344,88
9 $ 4.055.344,88
10 $ 4.055.344,88
11 $ 4.055.344,88
12 $ 4.055.344,88
Tasa 0,1594%
VPN $ 48.163.570,76 Fuente: El autor
Como se evidencia en la tabla anterior, la empresa está ahorrando una gran cantidad de dinero
que representa tiempo operacional. Esto indica que el aplicativo genera en la empresa la
oportunidad de realizar una mejor gestión ya que aporta un espacio de tiempo contable a nivel
financiero.
En adición también se realiza el análisis de la Tasa Interna de Retorno. Para ello se toma el tiempo
empleado por el estudiante en el desarrollo del aplicativo. Este tiempo es de 20 días
aproximadamente. Teniendo en cuenta que el valor de la hora del estudiante según su salario es
de 17.6556 pesos, se realiza el análisis de la TIR y su influencia en la operación de la empresa.
6 Dato suministrado por el autor según su salario de 3 millones de pesos.
69
Figura 28 TIR
Fuente: El autor
Al realizar el análisis de la TIR, se encuentra que la implementación del aplicativo es rentable, ya
que es del 143%, ya que refleja flujos positivos de 4 millones siendo la inversión tan solo de 3
millones, representados en el tiempo empleado por el estudiante en el desarrollo del aplicativo.
5. CONCLUSIONES
Como conclusiones de este trabajo se pueden observar los siguientes aspectos propios de un
análisis cuantitativo de la empresa ABW Productos.
En primera instancia se caracterizó la situación actual de la empresa a través de un diagnóstico
producto de entrevistas a la gerencia de la empresa. En este diagnóstico se evidenciaron las
características de la cadena de suministros de una pyme de metalmecánica en crecimiento. Fue
posible gracias a este trabajo de grado tener una visión esquematizada de la operación de la
empresa y la descripción detallada de cada eslabón de su cadena de suministros
Una vez concluido el diagnostico, teniendo la descripción detallada de cada ítem de la cadena de
suministros, se procedió a identificar y cuantificar las variables críticas en el proceso de la gestión
de planeación de operaciones, dando como resultado la identificación de oportunidades de
mejora que sirvieron de base para el desarrollo de propuestas que aportaran a la gestión de las
operaciones. En eslabones como la proyección de la demanda se evidenció desfases del 37% con
respecto al número de unidades pronosticadas en la demanda, lo que condujo a que el trabajo se
iniciara con soluciones pertinentes a esta proyección y los inventarios asociados a la misma.
70
Al tener las oportunidades de mejora relacionadas a la gestión de planeación de las operaciones,
iniciando desde la proyección de la demanda, se realizó un análisis desde el marco de la Ingeniería
Industrial para atacar los temas de manera clara y eficiente. Este análisis concluyo que la
implementación del modelo Kamban de inventarios para el Sistema Pull de manufactura necesario
en la empresa ABW Productos, era la mejor opción para la planeación de la producción.
De esta manera se concluyó que gestión de la planeación de las operaciones se vería beneficiada si
se implementara un software o herramienta que permitiera a la empresa crear interfaces entre los
diferentes eslabones de la cadena y el modelo de inventarios Kamban propuesto por el autor. Esta
herramienta se visualizó también como un equipo de trabajo que ejecutara las mismas funciones
antes mencionadas.
Se concluyó entonces que los costos asociados a las diferentes propuestas de mejora en el
mercado eran muy elevados en comparación a las ventas realizadas por la empresa, ya que siendo
una PYME de metalmecánica, necesita de alto grado de liquidez para sustentar su operación
diaria.
Luego la consecuencia inmediata para la implementación de una respuesta a las oportunidades de
mejora antes visualizadas, la solución propuesta se concentró en el diseño de una herramienta de
gestión basada en un MRP que realizara interfaces con diferentes eslabones de la cadena. Para el
autor, apoyándose en el diagnóstico, el diseño de esta herramienta se concibió como la
oportunidad que resolvería las necesidades de la empresa en cuanto a gestión de planeación de
las operaciones.
De esta manera se diseñó un aplicativo funcional en Excel para que el modelo Kamban realizara
interfaces con un MRP basado en las características de la empresa. Esta interface daría como
resultado la consolidación de las órdenes de compra por cada uno de los proveedores de la
empresa, y el seguimiento a la operación generado desde la planeación de las operaciones de
producción.
Esto se realizó en conjunto con la empresa ABW Productos y para finalizar, después de realizar las
diferentes pruebas, se estableció que la herramienta facilitaría el proceso de control y planeación
de la producción, junto con el manejo de inventarios y proveedores. Se estableció también que
aplicativo debe ser ejecutado por la gerente de producción de manera mensual y ella debe
encargarse de realizar las órdenes de compra del mismo.
Conociendo que la herramienta era funcional para la empresa, se realizó el análisis financiero que
aclaró las dudas sobre la viabilidad del aplicativo en la empresa, ya que generaba ahorros en
tiempo de casi 240 horas para la gerencia, sin contar los ahorros a costos asociados con la gestión
de la planeación de las operaciones.
Luego es evidente que la propuesta de mejora “MRP con interfaces” es efectiva y viable para la
empresa ABW Productos Variados. Esta propuesta no solo genera ahorros en la operación de la
71
empresa, sino que también es una herramienta que se puede implementar en otras PYMES
potenciando su crecimiento en el mercado.
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ANEXOS
ANEXO 1 (ENTREVISTA)
La siguiente es la entrevista realizada a la gerente de producción en donde se abordaron las
diferentes características de la empresa, la descripción de los eslabones de la cadena de
suministros y las oportunidades de mejora que evidenciaba la gerencia frente a sus procesos.
Sección 1
1. Descripción del proceso
Describa los eslabones de la cadena de suministros que usted considera existentes en la
empresa.
La compra de materia prima se realiza según la programación que propone el encargado del área
de producción quien basado en los inventarios genera órdenes de compra para cada proveedor.
Esta programación se hace teniendo en cuenta la prioridad del material según el proceso de cada
producto y el tiempo de entrega del proveedor, ya que algunas piezas tardan entre un mes y
cuarenta y cinco días en ser entregadas por el proveedor.
Respecto a este apartado, se cree pertinente mejorar la planeación sobre la compra de materia
prima al tener en cuenta los tiempos de realización de cada producto por parte de los empleados,
pues dado que la empresa básicamente no tiene unidades en almacén de materia prima, la
compra de ésta se realiza en el momento justo, es decir, cuando se están agotando las unidades,
se realiza de una manera un tanto subjetiva dado que no se ejecutan procesos estrictos en la
producción ni se determina una cantidad mínima para empezar a hacer pedido sino que depende
del momento como se encuentra la producción y por tanto si la mano de obra se adelantara o
retrasara en su labor, afectaría de forma considerable la adquisición de los materiales y por tanto
es incierta la disponibilidad de estos en la empresa por los plazos de entrega de cada proveedor y
el tiempo con el cual deben enviar a orden de pedido a éstos. Por ello, también se debe considerar
73
si el comprar a medida que se agota la MP es apropiado para ejercer una producción
ininterrumpida sin necesidad de ralentizar los procesos de producción de la empresa, que es lo
ideal en una organización.
La producción de los diversos artículos que fabrica la empresa cuenta con procesos que se realizan
tanto dentro como fuera de ésta; es decir, la empresa realiza tercerización de una buena parte de
los procesos como lo son inyección, pintura, zincado y mecanizados.
Por otra parte, los procesos de producción que realiza la empresa son principalmente el
procesamiento de material en gris como son tubería cold rolled y varilla, además de contar con
equipo de soldadura para ensamble de este material, después que la materia prima ha sido
totalmente procesada pasa a un proceso que puede ser de pintura o zincado (los cuales, como
anteriormente se dijo, se realizan por empresas contratadas) y por último está el proceso de
ensamble.
Cabe nombrar, que la maquinaria que usan para este fin es de fácil manejo, por lo cual no se debe
de emplear a personal con un alto grado de especialización en un tipo de máquina y debido a que
la producción es intermitente, no se hace necesario gran cantidad de éste.
La venta de sus productos, se realiza mediante un agente que se contacta con los diferentes
clientes que tiene la empresa y a los cuales se les envía la mercancía nacional por una
transportadora con la que tienen convenio, la empresa no cubre los gastos de envío fuera de
Bogotá, de igual forma, la empresa maneja precios para sus clientes a 30 días y descuento para
aquellos que paguen de contado.
Los clientes que maneja la empresa son principalmente empresas que se especializan en el
deporte y en la venta de accesorios para bicicletas; sin embargo, actualmente la empresa trabaja
con dos (2) grandes superficies como son Home Sentry y Carrefour.
2. Oportunidades de mejora
Cuales creería usted que son las oportunidades de mejora que tienen los procesos actualmente y
que le gustaría que este proyecto abordara?
• Las compras se realizan días después que lo que indica las órdenes de compra
• Se acaban las materias primas y la parte administrativa solo se entera en el momento
en que se para la producción
• Déficit de producto terminado
• Demoras en la entrega de pedidos por no tener el suficiente producto terminado
• No hay un seguimiento a los clientes de la empresa.
• El inventario es visual y no concuerda con el del sistema
• El inventario del sistema no se actualiza al ritmo de la operación
• No existe información en el sistema de producto en proceso
74
• La planeación para cumplir con los requerimientos de materiales se hace solo en tres
fechas por pedido.
• La cantidad de materias primas necesarias para la producción y el tiempo que tardaran
en llegar son estimadas.
• Los proveedores en ocasiones envían menos de lo que se necesita.
• Las compras se realizan días después que lo que indica las órdenes de compra
• No existe control en el tiempo de operación
• No hay un orden en las operaciones de producción
• No hay supervisión del proceso
• La producción se extiende en tiempo y afecta las órdenes de compra.(no se hacen
órdenes de compra de M.P. hasta saber cuánto P.T. se tiene)
• No se conoce con exactitud el número de piezas presentes en las operaciones.
• No hay cuantificación en el sistema de algunas materias primas.
3. Para el correcto diagnóstico de la situación actual de la empresa, es necesario definir
indicadores. Definamos estos indicadores de acuerdo a lo que la empresa busca mejorar.
1. Este indicador debería oscilar entre el 90% y 100 % y su medición es semanal. Mide el
grado de retraso en la ejecución de las órdenes de compra. Su situación actual es la
siguiente:
13 Indicador órdenes de compra
2. Este indicador debería ser siempre del 100% para evitar que el proceso de producción se
detenga. Mide el grado de asertividad de los pronósticos. Su medición es semanal y su
situación es la siguiente:
14 Indicador pronósticos
3. Este indicador debería ser siempre del 0% ya que el ideal es no detener la operación por
faltantes. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la siguiente:
15 Indicador detención operación
75
4. Este indicador debería oscilar entre el 100% y el 110% ya que la política de la empresa es
manejar un stock de seguridad de acuerdo al producto. Este indicador se mide cada tres
meses , y en promedio, su situación actual es la siguiente:
16 Indicador de stock de seguridad
5. Este indicador permite ver cuántas veces se ordenó de nuevo una materia prima por no
tener la cantidad requerida para la producción desde la primera orden de compra. El
indicador debería marcar 1. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la
siguiente:
17 Indicador Reorden M.P.
6. Este indicador permite ver que tan actualizado está el inventario en el sistema. Lo ideal
sería que el indicador marcara 100%. Este indicador se mide semanal y su situación actual
es la siguiente:
18 Nivel de actualización sistema
Actualmente el indicador solo se maneja para materias primas, no se tiene información de
producto en proceso ni de producto terminado. Solo históricos de demanda.
7. Este indicador debería estar en el 100% y permite saber la periodicidad de actualización
del sistema. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la siguiente:
19 Numero de actualizaciones sistema
8. Este indicador permite saber si los rangos de tiempo estipulados para la entrega de
materias primas son ideales (une mes, dos meses y tres meses), o si es preciso manejar un
rango de tiempo para cada materia prima. El ideal de este indicador es que oscile entre el
90 y el 100%. Este indicador se mide mensual y su situación actual es la siguiente:
20 Indicador desempeño MRP actual
76
9. Este indicador debería estar en el 100% y permite medir que tan acertada es la cantidad
de materia prima que se está solicitando. Este indicador se mide mensual y su situación
actual, en promedio, es la siguiente:
21 Indicador 2 desempeño MRP actual
10. Este indicador debería estar entre el 95% y el 100% ya que mide que tan eficiente es la
relación con los proveedores en cuanto a cantidad de materia prima. Este indicador se
mide semanal y su situación actual es la siguiente:
22 Indicador proveedores
11. Este indicador permite ver que tanto está extendiéndose el proceso de producción. Lo
ideal es que oscilara entre 80%y 100% Este indicador se mide mensualmente y su situación
actual es la siguiente:
23 Indicador demoras Producción
4. Conclusiones
Con base en los datos suministrados por usted se procederá a realizar el diagnóstico de la empresa
y con base en este diagnóstico se realizaran propuestas de mejora
Sección 2
Con base en el avance del proyecto se necesitan definir ciertos parámetros de tiempo importantes
para el desarrollo de las propuestas de mejora. Necesito que me brinde los datos
correspondientes al tiempo que tarda cada referencia de su empresa en ser producida y el tiempo
que tarda en ser entregada al cliente desde que es solicitada. Sumaremos estos tiempos y los
llamaremos PLTs.
PRODUCTO PLT DIAS
CICLO SIMULADOR MASTER 17
CICLO SIMULADOR SPINNING 17
COLGADOR HORIZONTAL 2JG 15
COLGADOR VERTICAL 1B 14
COLGADOR VERTICAL 2B 10
PARQUEADEROS 3 BICICLETAS 5
77
PERCHA 4 BICICLETAS 5
PORTABICICLETAS 2B 15
PORTABICICLETAS 3B 15
RODILLO 4" 16
ROTADOR 3'' 17
SOPORTE MARCO 5
COLGADOR HORIZONTAL 1JG 13
ANEXO 2 (MANEJO DE MATERIAS PRIMAS)
OCTUBREREFERENCIA PIEZAS ENTRADA INICIAL OCTUBRE SALIDA EXISTENCIA Fecha prog Fecha compra TIEMPO Treal
TORNILLo 1/4X4 grad 5 2 770 70 840 714 126 14-oct 21-oct 5
TORNILLO 1/4X2 2 750 8 758 714 44 14-oct 21-oct 5
TUERCA 1/4 SEGURIDAD 4 1000 528 1528 1428 100 14-oct 21-oct 5
TORNILLO1/4 X 1 "1/2 GRADO 5 HEX 2 30 750 780 714 66 14-oct 21-oct 5
ARANDELA 6mm IRIZADA 2 500 500 714 -214 14-oct 21-oct 5
TUERCA 1/4 RC 2 500 244 744 714 30 14-oct 21-oct 5
ARANDELA ESTRIADA 2 1000 1000 714 286 00-ene 5
GUASA 5/16 2 500 400 900 714 186 14-oct 21-oct 5
ARANDELA 8 mm 2 1000 0 1000 714 286 14-oct 21-oct 5
MORRALERA PLASTICA 1 307 50 357 357 0 04-oct 08-oct -1
MORRALERA METALICA 2 714 0 714 714 0 04-oct 08-oct -1
ELASTICO PLANO 15 cnts 0,15 50 10,65 60,65 53,55 7,1 04-oct 08-oct -1
CHAPA SAMA 2 1025 308 1333 714 619 09-sep 02-nov -20 40
PLASTISOL NEGRO 20gr ref 3319 0,0252 4 5 9 8,9964 0,0036 08-oct 16-oct 1
REATA NEGRA caucho(26,180) 2,0854 744 0,8 744,8 744,4878 0 04-oct 08-oct -1
REATA AZUL 1 MT 2,07 755 42 797 738,99 58,01 04-oct 08-oct -1
REATA RESISTENTE 1.3 MT 2,66 1000 0 1000 949,62 50,38 04-oct 09-oct -1 4
TUBERIA 1"K18(1.49 Y1.36)mtr 0,50 40 0 40 40 0,0 01-oct 02-oct -4 2
AGARRADE K14 0,0018 0,65 0,65 0,64909026 0,00090974 00-ene -4
AGARRADE K16 DESBOCADA 0,0027 1 0 1 0,97363539 0,02636461 01-oct 02-oct -4
CHAPETAS k 18 22MMX69MM 0,0023 1 0 1 0,80723555 0,2 01-oct 02-oct -4
TUBERIA 1"K18(1.8y1.5)mtr 0,58 161 0,90 161,897333 161,89 0,00 01-oct 02-oct -4 2
TUBERIA CAUCHO ESP 0,35 125 2,45 127,45 124,95 3 03-oct 09-oct -2 5
DUCTOLONx 25cm 0,5 150 68,5 218,5 178,5 40 16-sep 07-oct -15 16
CORREA GOMA APUNTADAS 6 Y 4 2590 124,5 2714,5 1982 732,5 12-sep 11-oct -17 22
MEDI LUNAS 2 1748 1748 714 1034 00-ene -17 0
TAPON PUNTA 2 1150 1150 714 436 00-ene -17 0
CARRETAS PVC(MAT172,INY175) 5,5518 1950 450 2400 1982 418 12-sep 18-oct -17 27
NODOS Y MANERAL AMARILLO 2 1437 146 1583 714 869 12-sep 19-oct -17 27
CAJAS 1 359 359 357 2 00-ene -30 0
POSTER DE CAJA 1 1000 271 1271 357 914 26-sep 21-oct -7
CALCOMANIA 3B 1 890 890 277 613 00-ene -3
CALCOMANIA 2B 1 195 195 80 115 00-ene -3
CALCOMANIA PRECAUCION 1 357 357 357 0 00-ene -3
TARJETA INSTRUCC 1 480 480 357 123 00-ene -3
TAPON REDONDO 1" 2 885 885 714 171 00-ene 5
78
ANEXO 3 (DEMANDAS)
2012 MAST SPIN ROD 4" ROTA JG2 VERT N 3B N 2B
SOPORT M
JG1 VERT2 PERCHA 4B
PQ PISO 3B
ENERO 36 21 11 20 107 52 81 26 0 0 0 0 1
FEBRERO 27 15 16 25 128 41 47 8 0 0 0 3 0
MARZO 22 21 21 9 78 30 76 15 0 20 0 0 0
ABRIL 22 31 17 15 65 32 36 10 0 15 11 2 1
MAYO 28 19 20 15 62 32 62 24 0 36 9 0 5
JUNIO 17 14 15 22 113 29 79 16 0 25 6 0 2
JULIO 29 21 31 28 76 35 66 18 0 6 2 0 2
AGOSTO 18 13 19 20 146 22 83 23 0 19 1 0 0
SEPTIEMBRE 22 22 10 26 95 38 94 13 0 0 3 0 1
OCTUBRE 29 11 10 26 74 19 58 17 0 2 0 2 0
NOVIEMBRE 7 15 18 25 112 33 69 34 0 22 5 1 0
DICIEMBRE 13 7 13 17 54 50 118 41 6 6 0 1 0
Total 270 210 201 248 1110 413 869 245 6 151 37 9 12
79
2013
MAST SPIN ROD 4" ROTA JG2 VERT POR 3B POR 2B SOPORT M
JG1 VERT2 PERCHA 4B
PQ PISO 3B
ENERO 27 14 8 16 98 29 132 32 0 14 1 0 0
FEBRERO 20 8 7 33 141 78 80 35 0 0 2 0 2
MARZO 7 8 20 11 57 48 90 32 10 0 120 0 3
ABRIL 13 14 17 9 87 29 130 41 0 9 0 1 0
MAYO 38 19 20 37 113 33 97 28 0 0 2 0 1
JUNIO 15 13 29 24 36 56 137 37 0 0 0 0 2
JULIO 35 22 19 20 53 79 135 46 0 3 0 0 4
AGOSTO 17 25 20 7 81 26 109 38 0 0 0 0 3
SEPTIEMBRE 28 28 19 30 134 109 141 53 0 17 24 6 1
OCTUBRE 26 20 13 19 42 23 152 56 0 0 0 0 2
NOVIEMBRE 18 8 7 10 106 5 117 43 0 21 0 1 2
DICIEMBRE 22 14 8 10 106 10 212 74 0 7 17 0 1
Total 266 193 187 226 1054 525 1532 515 10 71 166 8 21
80
05
101520253035
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DIC
IEM
BR
E
SOPORTE M
SOPORTE M
05
10152025303540
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
JG1
JG1
83
0
20
40
60
80
100
120
140EN
ERO
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
VERT 2
VERT 2
0
1
2
3
4
5
6
7
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
PERCHA 4B
PERCHA 4B
0
1
2
3
4
5
6
ENER
OFE
BR
ERO
MA
RZO
AB
RIL
MA
YOJU
NIO
JULI
OA
GO
STO
SEP
TIEM
BR
EO
CTU
BR
EN
OV
IEM
BR
ED
ICIE
MB
RE
ENER
OFE
BR
ERO
MA
RZO
AB
RIL
MA
YOJU
NIO
JULI
OA
GO
STO
SEP
TIEM
BR
EO
CTU
BR
EN
OV
IEM
BR
ED
ICIE
MB
RE
PARQUEADERO BASE 3B
PARQUEADERO BASE 3B
84
ANEXO 4 (PRONÓSTICOS)
SPIN Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por regresión
lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por regresión
lineal con ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por promedios
con ajustes
1 21
2 15
3 21
4 31
5 19
6 14
7 21
8 13
9 22
10 11
11 15
12 7
13 14
14 8
15 8
16 14
17 19 9,92 10,99 9,92 10,99
18 13 5,49 6,18 5,73 6,29
19 22 5,27 6,07 5,95 6,39
20 25 8,78 10,41 11,72 11,89
21 28 11,19 13,79 9,23 10,47
22 20 7,05 9,17 6,01 6,61
23 8 10,62 15,01 7,20 8,00
24 14 10,15 16,37 14,00 14,00
25 8,47 17,42 11,34 13,14
26 3,10 11,66 7,18 8,49
27 -0,57 4,28 7,92 8,74
28 -6,48 6,62 15,31 15,27
MAD 10,721 9,971267411 9,905611985 9,294926365
85
ROD 4 Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por regresión
lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por promedios con
ajustes
1 11
2 16
3 21
4 17
5 20
6 15
7 31
8 19
9 10
10 10
11 18
12 13
13 8
14 7
15 20
16 17
17 20 7,35 8,12 7,35 8,12
18 29 6,42 7,11 6,42 7,11
19 19 18,32 20,31 18,32 20,31
20 20 15,54 17,26 15,54 17,26
21 19 18,24 20,31 10,72 11,39
22 13 26,40 29,44 13,00 13,00
23 7 17,25 19,29 16,85 20,27
24 8 18,12 20,30 15,48 18,25
25 17,17 19,29 12,29 13,57
26 11,72 13,20 11,72 13,20
27 6,29 7,10 12,06 17,07
28 7,17 8,12 11,54 15,81
MAD 9,362 10,01917178 8,247238845 8,618141692
86
ROTADOR Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios con ajustes
1 20
2 25
3 9
4 15
5 15
6 22
7 28
8 20
9 26
10 26
11 25
12 17
13 16
14 33
15 11
16 9
17 37 15,78 8,18 15,78 8,18
18 24 32,55 14,62 32,55 20,33
19 20 10,85 3,88 10,85 7,32
20 7 8,88 2,05 8,88 7,59
21 30 36,49 1,59 30,00 30,00
22 19 23,67 -6,19 26,28 22,41
23 10 19,72 -16,70 16,92 17,27
24 10 6,90 -16,73 7,48 6,32
25 29,58 -636,67 29,58 27,42
26 18,73 111,68 20,96 17,81
27 9,86 31,98 11,98 10,20
28 9,86 24,18 9,09 8,95
MAD 8,097 20,78741864 7,190831112 7,514378542
87
JG2 Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios con ajustes
1 107
2 128
3 78
4 65
5 62
6 113
7 76
8 146
9 95
10 74
11 112
12 54
13 98
14 141
15 57
16 87
17 113 95,78 109,01 95,78 109,01
18 36 137,78 156,41 143,81 156,41
19 53 55,69 63,06 47,54 63,06
20 81 84,99 96,01 74,50 96,01
21 134 110,38 124,41 94,44 124,33
22 42 35,16 39,55 42,00 42,00
23 106 51,75 58,10 58,03 58,30
24 106 79,09 88,60 104,42 88,91
25 130,81 146,29 157,25 146,10
26 41,00 45,77 49,51 45,77
27 103,45 115,30 103,66 114,33
28 103,43 115,10 103,82 114,75
MAD 29,664 28,35199443 28,26257149 27,99183543
88
COLG VERT Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios con ajustes
1 52
2 41
3 30
4 32
5 32
6 29
7 35
8 22
9 38
10 19
11 33
12 50
13 29
14 78
15 48
16 29
17 33 30,55 35,42 30,55 35,42
18 56 82,12 94,36 82,12 90,94
19 79 50,50 57,57 50,50 43,94
20 26 30,49 34,51 30,49 36,71
21 50 34,68 38,98 34,68 36,68
22 23 58,81 65,71 58,81 90,03
23 5 82,91 92,13 82,91 58,17
24 10 27,27 30,15 27,27 10,00
25 52,42 57,67 52,42 12,77
26 24,10 26,40 24,10 6,50
27 5,24 5,71 5,24 1,71
28 10,47 11,38 10,47 2,13
MAD 25,984 28,96599328 25,98400579 27,0820707
89
3B PRO Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios con ajustes
1 81
2 47
3 76
4 36
5 62
6 79
7 66
8 83
9 94
10 58
11 69
12 118
13 132
14 80
15 90
16 130
17 97 152,04 160,56 152,04 160,56
18 137 91,70 96,42 91,70 96,42
19 135 102,70 107,57 102,70 107,57
20 109 147,72 154,20 147,72 154,20
21 141 109,79 114,25 141,00 141,00
22 152 154,48 160,33 128,89 143,36
23 117 151,69 157,05 133,51 145,65
24 212 122,07 126,11 143,80 144,79
25 157,42 162,29 157,42 162,29
26 169,20 174,12 156,31 170,58
27 129,88 133,43 139,06 145,10
28 234,71 240,76 196,88 213,48
MAD 41,209 42,2235202 34,89693338 35,15813753
90
2B PRO Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios con ajustes
1 26
2 8
3 15
4 10
5 24
6 16
7 18
8 23
9 13
10 17
11 34
12 41
13 32
14 35
15 32
16 41
17 28 38,84 40,26 38,84 40,26
18 37 42,10 43,48 42,10 43,48
19 46 38,18 39,31 38,18 39,31
20 38 48,55 49,86 48,55 49,86
21 53 32,93 33,74 45,68 48,52
22 56 43,24 44,22 49,20 51,97
23 43 53,44 54,56 44,36 46,63
24 74 43,91 44,76 56,10 58,73
25 60,94 62,02 52,52 56,77
26 64,08 65,14 56,30 60,45
27 48,99 49,75 50,54 53,94
28 83,96 85,17 63,66 67,59
MAD 13,460 13,64162177 8,460848191 8,088313481
91
SOPORTE M Demanda Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal
Suavización exponencial
triple, pendiente por
promedios
Suavización exponencial
triple, pendiente por
regresión lineal con
ajustes
Suavización exponencial
triple, pendiente
por promedios con ajustes
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
11 0
12 6
13 0
14 0
15 10
16 0
17 0 0,00 0,00 0,00 0,00
18 0 0,00 0,00 0,00 0,00
19 0 13,83 13,81 0,00 0,00
20 0 0,00 0,00 0,00 0,00
21 0 0,00 0,00 0,00 0,00
22 0 0,00 0,00 0,00 0,00
23 0 0,00 0,00 0,00 0,00
24 0 0,00 0,00 0,00 0,00
25 0,00 0,00 0,00 0,00
26 0,00 0,00 0,00 0,00
27 0,00 0,00 0,00 0,00
28 0,00 0,00 0,00 0,00
MAD 1,728 1,726190476 0,00 0,00
92
ANEXO 5 (Cotización ERP)
13 de Abril de 2014
A quien interese: ABW Productos variados
Atendiendo a su solicitud nosotros Epicor Express envía información, el precio estimado por licencia es de 270 dólares + el costo de la implementación que aproximadamente es entre 12 y 15 mil dólares (pago único). Con respecto a la implementación, se hace vía remota, ya que con Express la información es en la nube, no hay necesidad de tener consultores en sitio.
Lo que incluye:
- Contrato mínimo de 24 a 36 meses
- Licencia (concurrente) esto quiere decir que de 2 a 3 personas pueden utilizar la misma licencia.
- Software
- Soporte 24 horas
- Actualizaciones
93
COTIZACION.
SEÑORES
ABW Productos variados
Alf@ ERP para estaciones de servicio, desarrollada por Copermática, no sólo hace muy
sencilla su administración sino que además contempla todas las posibles situaciones
generadas en el desarrollo de la actividad. Su integración con la pista hacen de Alf@ E.S.
una solución global.
Software 29.900.000
Estaciones Administración de Producción 950.000
Administración de la Relación con el Cliente 950.000
Administración de las Finanzas 950.000
Administración de Materiales 950.000
Administración de Productos 950.000
total sin IVA 34.650.000
Observaciones
- Contrato mínimo de 12 a 24 meses.
- Licencia para máximo y usuarios.
- Software.
- Soporte 24 horas.
- Actualizaciones.
94
COTIZACION
SEÑORES
ABW Productos variados
Nuestro portafolio de Soluciones Empresariales está diseñado para cubrir de manera integral las
necesidades de las compañías, ofreciendo soluciones especializadas que responden a las
necesidades puntuales de la manufactura.
- Actualizaciones.
- Contrato mínimo de 12 a meses.
- Licencia para máximo 3 usuarios.
- Soporte 24 horas.
Software Licencias TOTAL
Producción 521.000
Finanzas 521.000
Administración de Materiales 521.000
Administración de Productos 521.000
Manejo de clientes 521.000
23.166.00 2.605.000 25.271.000
95
Cotización
Softland ERP es una solución de software empresarial diseñada específicamente para
cumplir con los requerimientos de la empresa pequeña y mediana en Latinoamérica. Es un
sistema de gestión totalmente integrado y escalable que abarca las áreas Financiera –
Contable, Comercial (Ventas e Inventario), Industrial (Manufactura) y Recursos
Humanos & Nómina, con los más altos estándares de calidad mundial. Softland ERP le
permitirá alcanzar mayores niveles de eficiencia, productividad y competitividad.
Software
32.900.000
Licencias Administrativas
Administración de Producción 800.000
Administración de la Relación con el Cliente 800.000
Administración de las Finanzas 800.000
Administración de Materiales 800.000
Administración de Productos 800.000
total sin iva 36.900.000
Instalación y actualización de versión
Asesorías presenciales
Reinstalaciones
Mantención de base de datos
Elaboración de formas especiales
96
ANEXO 6 (COTIZACIONES INSUMOS DEPARTAMENTO DE PLANEACION) COTIZACION EQUIPO DE TRABAJO (MERCADO LIBRE) Licencia Original Office 2010 Hogar Y Empresa. Factura Legal 359.000
Licencia Windows 7 Professional 64 Bits. Factura Legal. Iva. 269.000 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Impresora Epson L800 Fotografica Sistema De Carga Original 649.000
Impresora Multifuncional Epson L355 Wifi Sis Con 439.900 Epson Xp-211 Wifi Inalambrica Escaner Impresora Copiadora ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 467.000
Computador De Escritorio Intel Pentium G2020 2,9ghz 829.990 Computador De Escritorio Intel Core I3-3240 Ivy Bridge 1.058.990 Computador De Escritorio Amd Fx X8 8320 1.699.590 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Escritorio Gerente Ejecutivo Oficina Hogar Vidrio Archivador 799.000 Silla Oficina Negra Neumática Con Brazos 100.000 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
97
ANEXO 7 (VENTAS ANUALES)
MES VENTAS11 VENTAS12 VENTA 13
ENERO $ 9.811.088 $ 17.458.222 $ 19.387.943
FEBRERO $ 6.369.318 $ 13.346.416 $ 16.388.330
MARZO $ 11.713.087 $ 14.462.137 $ 17.442.365
ABRIL $ 7.142.918 $ 12.407.059 $ 17.559.386
MAYO $ 7.076.432 $ 15.994.168 $ 20.871.987
JUNIO $ 5.732.093 $ 14.680.396 $ 20.804.620
JULIO 8.437.478 $ 16.245.624 $ 24.146.160
AGOSTO 9.302.466 $ 16.428.679 $ 19.432.000
SEPTIEMBRE 13.918.972 $ 16.058.435 $ 29.481.310
OCTUBRE 12.158.839 $ 12.705.796 $ 23.104.130
NOVIEMBRE 15.152.673 $ 15.668.808 $ 18.111.555
DICIEMBRE $ 15.057.820 $ 18.866.599 $ 29.028.078
$ 121.873.184 $ 184.322.340 $ 255.757.865
98
ANEXO 8 (MANUAL APLICATIVO)
El presente aplicativo es un arachivo de excel, compatible con todas las versiones de Microsoft
Office posteriores a la version 2010. Es de facil acceso y puede ser manipulado por el usuario de la
misma forma que se manipula una hoja de excel normal.
Este aplicativo cuenta con tres secciones principales diferenciadas por el color de las hojas en que
se encuentran. Esta la seccion de ingreso de datos representada por el color verde, la seccion base
de datos representada por el color rojo, la seccion orden de compra, repsentada por el color verde
secundario,la seccion arboles de producto representada por el color gris y la seccion operativa de
explosion de materiales(MRP) representada por el color azul. Cada una de estas secciones
representa un papel en el aplicativo funcional de la empresa.
A continuación se explicara cada una de las secciones del aplicativo y su correspondencia con las
demás.
Sección toma de datos
Esta hoja esta diseñada para que el usuario ingrese las existencias de cada una de las referencias
que maneja la empresa. Para ello digita el inventario existente en la columna “unidades en planta”
ubicada en el centro de la pantalla. Una vez se haya digitado este inventario, se verifica si existe
alguna orden de compra de los clientes sobre alguna referencia. En el caso de que exista, el
usuario debe digitar la cantidad requerida para cada referencia y su fecha de entrega. De esta
manera el aplicativo entiende el panorama de la empresa y prioriza cual es la mejor alternativa
para la producción.
Esta hoja también cuenta con una sección de fecha para que el usuario tenga el concepto de cuál
es el tiempo que tiene para producir la orden de compra. Este concepto es a nivel informativo. Y el
usuario debe alimentar esta sección con el corte de inventarios mensual de producto terminado.
99
En adición esta sección cuenta con la toma de datos de materias primas. Para esto existe una hoja
de Excel que registra las existencias de cada materia prima manejada por la empresa ABW
Productos. En esta hoja se deben anotar mensualmente los inventarios de materias primas
realizados por la empresa. Esto genera un correcto análisis de los requerimientos de la producción
por parte del aplicativo.
Con el ingreso del inventario existente, el aplicativo es capaz de realizar la planeación de compras
de materias primas y las fechas de inicio de producción.
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Base de datos
En la sección “base de datos”, operan dos hojas de Excel básicas para el funcionamiento del
aplicativo, que no deben ser alteradas por los usuarios. Solo pueden ser alimentadas una vez al
año y específicamente con datos reales de la operación.
La primera hoja se denomina “maestro de materias primas”, y es donde se ubican todas las
materias primas manejadas por la empresa, el requerimiento de cada unidad de producto con
respecto a estas, y el costo unitario de las mismas. Esta base de datos es proporcionada por la
empresa y tiene que ser revisada solo al momento de la instalación del aplicativo. Permite así un
manejo de información clara a la hora de la ejecución de órdenes de compra y planeación de la
producción.
Así mismo dentro de esta sección de base de datos se encuentra el modelo de inventarios Kamban
calculado específicamente para la empresa ABW Productos. Este modelo esta baso en los datos
históricos de la empresa, y se debe alimentar anualmente, ya que las demandas de producto de la
empresa ABW Productos crecen exponencialmente cada año. En esta hoja se encuentran las
cantidades de inventario máximo y mínimo que a su vez sirven de base para la planeación de la
operación y el funcionamiento de MRP. La formulación de este modelo es visible para el usuario
para su mejor comprensión.
Este Kamban opera también con el inventario digitado en la sección de toma de datos, de tal
manera que las ordenes de producción registren el inventario existente.
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Con base en los datos proporcionados por esta hoja, el usuario puede ver en las otras hojas como
se debe ejecutar la producción de los lotes requeridos por el cliente, y los requeridos por el
inventario de la empresa.
Arboles de producto
En esta sección se evidencia la construcción de cada producto por niveles de producción. De esta
forma el usuario puede entender la estructura de producción formulada por el MRP. En esta hoja
se manejan ítems como el “Lead Time”, “Stock de seguridad”, “necesidad por unidad”,
“disponibilidad” y “código”.
Todos los campos representan los datos de cada nivel de producto, y se alimentan de las bases de
datos antes estipuladas y de los datos ingresados por el usuario. Estos datos serán la base para la
operación del MRP.
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MRP
En esta hoja se relacionan todas las hojas expuestas anteriormente, debido a que en este ítem del
aplicativo se realiza la planeación de fechas de producción, requerimientos de materias primas,
fechas de orden de compra y cantidades a producir de todos los niveles de productos.
Primero esta hoja se alimenta de los inventarios digitados de materias primas y producto
terminado. Luego se alimenta de las políticas de inventario del modelo Kamban, y su relación con
las fechas de entrega requeridas por los clientes y los lotes de producción requeridos en esas
fechas, para cada una de las referencias de la empresa.
Una vez se tienen estipuladas las cantidades a producir y las fechas en que se requiere tener lista
la producción, el MRP toma el “lead time” de los arboles de producto para establecer la fecha en
que se requiere realizar las compras de materia prima, y toma las disponibilidad y el stock de
seguridad de cada nivel de producto para encontrar que cantidad de materia prima necesita para
cada referencia. De esta forma consolida los requerimientos de fecha de compra, cantidad de
compra, y requerimientos de compra para cada materia prima. También se consolida en qué fecha
se debe iniciar la producción y el orden de la misma.
En la imagen se evidencia el número de semana en que se debe ordenar la materia prima y la
cantidad requerida para la producción.
Órdenes de compra
Cuando el Mrp ha consolidado las fechas y cantidades de compra de cada materia prima, La sección de
órdenes de compra realiza la sumatoria de todas las cantidades requeridas por todas las referencias, y las
consolida en una orden de compra por proveedor. De esta manera el usuario solo debe imprimir las órdenes
de compra que el aplicativo estipula.
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