Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb Maschinen ...Erfolgsfaktoren im internationalen...

Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici

Dr. Rainer Bamberger

Gerd Elbrächter

Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer

Rainer Glatz

Dr. Torsten Henzelmann

Ludger Janiak

Ralf Klinkhammer

Stefan Kühner

Dr. Peter Pretzsch

Raimund Schlotmann

Rudolf Schulze

Klaus Wagner

Mas

chin

en-

un

d A

nla

gen

bau

Strategien

Managementleitfaden Maschinen- und Anlagenbau

Lösungen

Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb

Prozesse

Liebe Leserin, lieber Leser,

in einer Tendenzumfrage haben die Mitglieder des Verbands

Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) eindrucks-

voll ihre starke internationale Wettbewerbsfähigkeit bestä-

tigt. Ein knappes Fünftel (18 Prozent) bezeichnet sich als

Weltmarktführer, weitere 45 Prozent ordnen sich in die Spit-

zengruppe der „Top Five“ ein. Damit hat die Branche in den

letzten Jahren ihre weltweite Führungsposition behauptet

beziehungsweise leicht ausgebaut.

Fragt man die Unternehmen, wie diese Wettbewerbsposition gehalten oder so-

gar ausgebaut werden kann, so werden als die wichtigsten Strategien forcierte

Produktinnovation und Mitarbeiterqualifikation genannt. Das Ziel ist klar: Ein Hoch-

lohnland wie Deutschland muss mit seinen Produkten die Nase vorn haben. Dabei

nehmen die Mitarbeiter sowie deren Kenntnis über neueste Technologien und Werk-

zeuge eine Schlüsselposition ein. Diese oder vergleichbare Befragungen deuten

aber auch darauf hin, dass der Anteil der Prozessinnovationen nach einem zeitlich

begrenzten Rückgang wieder steigt. Wir sehen dies als Indiz für eine wachsende

Bedeutung des Einsatzes moderner IT-Systeme und effizienter Organisationsformen.

Im vorliegenden Ratgeber werden deshalb innovative Lösungsansätze in

besonders wichtigen Wettbewerbsfeldern aufgezeigt und mit Beispielen aus

der Praxis untermauert. Wir wollen damit interessierte Unternehmen aus dem

Maschinen- und Anlagenbau auf dem Weg in eine weiterhin erfolgreiche Zukunft

aktiv unterstützen.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Rainer Glatz

Geschäftsführer Fachverband Software und Leiter der Abteilung Informatik,

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V., Frankfurt

Vorwort

Rainer Glatz: Vorwort Seite 1

Strategien: Die Zukunft des Maschinen- und Anlagenbaus


Wettbewerbsfähig in

schwierigem Gewässer Seite 4–7

Rudolf Schulze

Zweite Welle des Lean-Managements

rüttelt an Firmenstrukturen Seite 8–11


Informationstechnologien

stärken Innovationskraft Seite 12–15

Dr. Peter Pretzsch

Herausforderung für Mittelständler –

der Wettbewerb im Weltmarkt Seite 16–19

Prozesse: Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb


Geschäftsprozesse optimieren ist der

Feinschliff im Maschinenbau Seite 20–23

Raimund Schlotmann/Ludger Janiak

Effektives, IT-unterstütztes

Beschaffungsmanagement Seite 24–27

Gerd Elbrächter/Klaus Wagner

Kapazitätsmanagement – eine wichtige

Planungskonstante im Maschinenbau Seite 28–31

2 Inhalt


CRM – wie die Kundenbeziehung

profitabel wird Seite 32–35

Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner

Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe

optimal dokumentieren Seite 36–39

Lösungen: Den richtigen Partner finden

Wolfgang WiedemannLösung für ERP verbessert Standardgeschäftsprozesse Seite 40–41

René OhlmannSchnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien Seite 42–43

Thomas BernhardKonsequenter Datentransfer entwickelt die Geschäftsprozesse weiter Seite 44–45

Walter MeierAus Einzelteilen wird ein Ganzes – gut gerüstet für die Zukunft Seite 46–47

Michael Pfannschmidt/Jörg StolzSupplier Relationship Management on demand Seite 48–49

Dietmar IlgWie ein Unternehmen seine internen Prozesse umstellt Seite 50–51

Thomas SanderEffektives Kapazitätsmanagement Seite 52–53

Peter AmannMehr Service für alle – die Fortsetzung einer Erfolgsgeschichte Seite 54–55

Bernd KernIntegrierte Prozesse für intensivere Kundenbeziehungen Seite 56–57

Wolfram HietscholdTransparenz und Kostenoptimierung im Anlagenbau Seite 58–59

Partnerprofile/Impressum Seite 60–64

Inhalt 3

Zur Person:Dr. Torsten Henzelmann (37) ist Partner bei Roland

Berger Strategy Consultants (München), der größten

weltweit tätigen Strategieberatung europäischen

Ursprungs. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt dabei in der

Beratung international führender Industrie- und Dienst-

leistungsunternehmen. Er hat in zahlreichen Projekten

sowohl strategische als auch operative Themen bearbei-

tet und in der Konzeptumsetzung mitgewirkt.


Wettbewerbsfähig in schwierigemGewässer

Besonders der Export bescherte den Maschinen- und Anla-genbauern in den letzten Jahren deutliche Zuwächse. Die Nach-frage kam vor allem aus dem Fernen Osten. Damit dies so bleibt,müssen sich die Firmen in den Weltmärkten positionieren.

„Der Maschinenbau läuft rund“ betitelte der Verband Deutscher Maschinen-

und Anlagenbau (VDMA), Frankfurt, das Editorial zu seinem Jahresbericht 2005.

Ein optimistisches Statement, doch in der Tat: Der Branche geht es nach Jahren

relativer Flaute wesentlich besser. Für das Jahr 2004 verzeichnete der Verband

ein Wachstum von rund fünf Prozent. Dies ist der zweithöchste Absatzzuwachs

seit 15 Jahren. Der Maschinenbau sei somit einer der zentralen Wachstumsträ-

ger der deutschen Volkswirtschaft, heißt es beim VDMA. Für das Jahr 2005 wird

eine Produktionszunahme von drei Prozent prognostiziert.

Der große Absatztreiber war dabei in den vergangenen Monaten nicht zu-

letzt der Export. Das kann angesichts der deutschen Flaute auch kaum ver-

wundern. Interessant ist der Befund, dass nicht so sehr die traditionell größten

Volkswirtschaften verstärkt Maschinenbauprodukte aus Deutschland nachfragen.

Die stärkste Dynamik ging im vergangenen Jahr vielmehr von den Schwellen-

und Entwicklungsländern aus, vor allem von der massiv expandierenden chine-

sischen Volkswirtschaft.

Nachfrage aus China sorgt für Dynamik

Das weltweit bevölkerungsreichste Land ist mittlerweile der zweitwichtigste Han-

delspartner der deutschen Maschinenbauer – mit acht Prozent Umsatzanteil

hat das Reich der Mitte im vergangenen Jahr den EU-Nachbarn Frankreich über-

holt. Im Jahr 2005 dürfte sich die Bedeutung Chinas weiter erhöht haben, wobei

das Land zunehmend auch als Wettbewerber in Erscheinung tritt. Bisher domi-

nieren auf dem Weltmarkt für Maschinen und Anlagen neben Deutschland vor

allem Japan, die USA, Italien und Frankreich.

Die seit einigen Jahren labile Binnennachfrage fördert zurzeit die momenta-

ne exportgesteuerte Wachstumsphase. Denn auch die Inlandsnachfrage stieg im

vergangenen Jahr leicht – preisbereinigt um drei Prozent. In den Jahren 2001 und

2002 hatten deutsche Käufer noch deutlich weniger Maschinen und Anlagen

nachgefragt ( jeweils sieben Prozent Umsatzrückgang). Bei näherer Betrachtung

wird die Freude an der Binnenkonjunktur jedoch getrübt. Denn der Schub bei

den Auftragseingängen aus dem Inland war vor allem einigen wenigen Groß-

aufträgen zu verdanken.

Unterschiedlicher Absatz im In- und Ausland

Ein genauer Blick auf die einzelnen Produktbereiche liefert ein heterogenes Bild:

Während im Zeitraum von 2003 auf 2004 beispielsweise die Binnennachfrage

nach Bergbaumaschinen um fast ein Drittel stieg, ging während dieser Zeit-

spanne der Bedarf deutscher Investoren an Maschinen zur Papierherstellung

und -zurichtung um mehr als die Hälfte zurück. Interessanterweise nahm die

Nachfrage außerhalb Deutschlands nach genau diesen Produkten im selben

Zeitraum um 65 Prozent zu. Des Weiteren fällt auf, dass bei keinem anderen

Fachzweig der Export so gravierend einbrach wie der innerdeutsche Handel mit

Papiermaschinen oder der Absatz von Hütten- und Walzwerkeinrichtungen, der

um rund 31 Prozent zurückging.

Wettbewerbsfähig in schwierigem Gewässer 5

Bei der Nachfrage aus dem Ausland zeigt sich ein ebenso uneinheitliches Bild

wie beim Bedarf innerhalb Deutschlands. Exportierten heimische Maschinen-

bauer zum Beispiel über 50 Prozent mehr Turbinen, ging etwa der Absatz bei Wä-

scherei- und Textilreinigungsmaschinen um rund elf Prozent zurück.

Die Weltwirtschaft entwickelt sich weiterhin positiv

So bleibt zu verzeichnen, dass ein Aufschwung des deutschen Maschinen- und

Anlagenbaus eher vom Ausland aus getrieben wird. Dies könnte zum Problem

werden, wenn die globale Konjunktur an Fahrt verliert. Das Wachstum in der

Eurozone dürfte bis auf weiteres mager ausfallen, jedoch prognostiziert die

Dresdner Bank auf Grund der niedrigen Ausrüstungsausgaben in den Jahren

vor 2004 einen Investitionsschub. Die erwartete konjunkturelle Erholung Japans

fällt nicht so ins Gewicht, weil einheimische Maschinenbauer traditionell wenig

dorthin exportieren. Volkswirte gehen außerdem davon aus, dass die chinesische

Wirtschaft mittelfristig einen Gang zurückschalten und langsamer wachsen dürf-

te. Dies ist aber bisher noch nicht erkennbar. Die kurzzeitig zurückgegangene

Nachfrage der Chinesen nach Importprodukten zu Beginn dieses Jahres mün-

dete laut „Financial Times Deutschland“ wieder in zunehmenden Konsum.

6 Dr. Torsten Henzelmann

Die Nachfrage schwankt: Der Absatz im deutschen Maschinen- und Anlagenbau zeigte im letztenJahr kein einheitliches Bild. Quelle: Statistisches Bundesamt, VDMA

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

125

120

115

110

105

100

95

90

85

80

saisonbereinigte und geglättete Indizes

Monatsindizes

Index Basis 2000=1000

Deutsche Maschinenproduktion

Anlass zu übermäßigem Pessimismus bietet der Blick auf die Weltmärkte also

nicht. Bislang wächst die Weltwirtschaft – beispielsweise gemessen am wichti-

gen amerikanischen Einkaufsmanagerindex – laut „Wirtschaftswoche“ in über-

durchschnittlichem Tempo. Positiv für den deutschen Export entwickelten sich

zuletzt die Wechselkurse. So hat sich der Euro gegenüber den wichtigsten Han-

delspartnerwährungen verbilligt. Auf rund zwei Prozent beziffert das Wirt-

schaftsmagazin den Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit über den Preis.

Abzuwarten bleibt, inwieweit sich das von der neuen Bundesregierung ge-

plante Investitionsprogramm auf die Binnennachfrage auswirken wird.

Dienstleistungen bringen Wettbewerbsvorteile

So wird sich weiteres Wachstum vor allem auf eine starke und sich weiter festi-

gende Wettbewerbsposition auf den Weltmärkten stützen müssen. Die ist da-

bei durchaus gut: Die Produktivität der Unternehmen ist hoch, die Maschinen-

parks modern, und vor allem haben sich leistungsfähige Netzwerke mit Uni-

versitäten, Zulieferern, OEM (Original Equipment Manufacturer) und Endkunden

gebildet. Ausbaufähig ist indes das Verständnis für die Möglichkeiten von Dienst-

leistungen – als Marketingtool, aber auch als eigenes Geschäftsfeld. Die Dresd-

ner Bank erwartet, dass die Kernkompetenz der Maschinenbauer künftig weni-

ger Konstruktion und Fertigung sein wird, sondern eher die Organisation der

Kunden-Lieferanten-Beziehung. Hier können und müssen die Maschinen- und

Anlagenbauer noch zulegen. Neben dem Preis sehen laut VDMA auch die Fir-

men selbst im Bereich produktbegleitende Dienstleistungen ihre größte Schwä-

che. Gelingt es, diese abzubauen, ohne die klassischen Kernkompetenzen wie

technologische Führerschaft und exzellente Qualität zu verlieren, so könnte sich

künftig auch in der Branche mehr Optimismus verbreiten.

Wettbewerbsfähig in schwierigem Gewässer 7

Kontakt:Dr. Torsten Henzelmann

Telefon: 089 92308185

E-Mail: [email protected]

www.rolandberger.com

Zur Person:Rudolf Schulze (57) hat in seinen fast 15 Jahren als

Chefredakteur der „VDI nachrichten“ die Wochenzeitung

als feste Größe in der Branche etabliert. Unter seiner

Ägide erschien die neue elektronische Ausgabe der

Zeitung. Sein Expertenwissen wird branchenübergreifend

geschätzt; so wird er beispielsweise als Juror berufen

beim „Effizienzpreis NRW“, beim „Hermes Award“ der

Hannover Messe oder beim Preis der „D21-Initiative“.

Rudolf Schulze

Zweite Welle des Lean-Managementsrüttelt an Firmenstrukturen

Nur schlanke Unternehmen haben Zukunft – darin sind sich Wissenschaft und Praxis einig. Aber wo sollen neue Verschlan-kungsstrategien in den Unternehmen ansetzen, um nichtkontraproduktiv zu wirken?

Die Experten am Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der Rheinisch-Westfälischen

Technischen Hochschule (RWTH) Aachen rechnen vor: Bis zum Jahr 2015 gehen

in Deutschland rund 25 Prozent aller Stellen im verarbeitenden Gewerbe verlo-

ren. Die Ursachen dafür sind unter anderem: kostenbedingte Verlagerungen,

Rationalisierungsfortschritte, Marktverschiebungen sowie Verlagerungen im

Produktlebenszyklus. Dabei sind in dieser Schätzung Globalisierungsgewinne

bereits berücksichtigt: Vier neue Arbeitsplätze im Ausland – geschaffen durch

Investitionen aus Deutschland – schaffen einen neuen im Inland.

In den Unternehmen haben Controller die Macht übernommen. Kostensen-

kungsprogramme werden aufgelegt. Das erzeugt Ängste. Die sind aber be-

kanntlich schlechte Berater. Wirkliche Strategen sehen Kostensenkungen nur als

Teil ihrer Strategie. So erklärt Lutz Weisbecker, Geschäftsführer Technik und

Produktion von MAG Industrial Automation Systems, ehemals ThyssenKrupp

MetalCutting GmbH (Ludwigsburg): „Wir leben heute in der Phase des Kondi-

tionenmarkts. Irgendwo auf der Welt findet sich immer ein Partner, der die Vor-

stellungen hinsichtlich Preis, Leistung und Qualität erfüllt. Somit ist es heute das

Gebot der Zeit, sich intensiv um die Geschäftsprozesskosten und deren Orga-

nisation zu kümmern.“ Ähnlich sieht es auch Axel Kuhn, der Leiter des Fraunhofer-

Instituts für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund: „Die konsequente

Ausrichtung der unternehmerischen Leistung an dem Wert, den sie für den Kun-

den hat, ist in Zeiten globalen Wettbewerbs von großer Aktualität, und das wird

auch in Zukunft so bleiben.“

Schlanke Strukturen erhöhen die Wirtschaftlichkeit

Die Ausrichtung der unternehmerischen Leistung an ihrem Wert für den Kun-

den und diese Leistung möglichst verschwendungsarm zu erbringen, sind Kern-

gedanken des so genannten Lean-Managements. Daniel T. Jones und James P.

Womach legten vor 15 Jahren den Grundstein für den „Lean“-Gedanken. Der

Amerikaner Daniel T. Jones, damals mit Thesen zu Lean-Production bekannt

geworden, meint heute: „In den Büros liegen vermutlich mehr Potenziale brach

als in der Produktion.“

Heute schwappt die zweite Welle dieser Lean-Bewegung über die Unter-

nehmen herein. Die Märkte, die IT-Welt und die Handelsströme haben sich

geändert und schaffen neue Herausforderungen.

Günther Schuh vom Werkzeugmaschinenlaboratorium der RWTH Aachen

und Leiter des dortigen Lehrstuhls für Produktionssystematik, erklärt die Pro-

blematik: „Wir haben in den neunziger Jahren die erste Lean-Production-Welle

nicht wirklich angenommen, und wir haben sie mit „schlank“ oder „mager“

falsch übersetzt, sie als reine Kostensenkungsprogramme interpretiert. Dass da-

hinter vielmehr eine ganzheitliche, auf Kundenmehrwert gerichtete Prozessge-

staltung zu verstehen ist, erkennen manche nun erst durch den nachhaltigen Er-

folg des Vorreiters Toyota.“

Um das schlanke Unternehmen mit regionaler Arbeitsteilung zu erreichen,

muss vor allem eines her: Transparenz. Nur so wird klar, wer – egal wo auf der

Zweite Welle des Lean-Managements rüttelt an Firmenstrukturen 9

Welt – gerade an welchem Projekt arbeitet beziehungsweise arbeiten kann und

zu welchen Kosten. Einer dieser Lean-Ansätze zur Optimierung von Unterneh-

mensprozessen ist Product Lifecycle Management (PLM). Es führt zu durch-

gängig nachvollziehbaren Prozessen und damit zu Kosten- und Zeitvorteilen.

Transparenz durch Product Lifecycle Management

Michael Abramovici, Leiter des Lehrstuhls IT im Maschinenbau (ITM) an der

Ruhr-Universität Bochum: „Heutige Managementansätze richten sich nicht mehr

nur an einzelne isolierte Wertschöpfungsphasen, sondern an den gesamten

Lebenszyklus eines Produkts. Im Zuge der strategischen Neuordnung ihrer

Geschäftsprozesse verfolgen zahlreiche Unternehmen die Einführung des Pro-

duktlebenszyklus-Managements.“

Je komplexer die Produkte werden, umso mehr verlagert sich auch die

Wertschöpfung in den hinteren Bereich der Lebenskette, also in die Bereiche

Service und Wartung. Das erfordert eine gute und umfassende Kenntnis des

Produktzustands beim Kunden. Die – für eine Studie des ITM – befragten Vor-

reiter eines Produktlebenszyklus-Managements konnten im Schnitt mit jedem

umgesetzten Euro vier Cent Gewinn erwirtschaften, PLM-Nachzügler nur einen.

Die Forscher fanden zudem heraus, dass PLM-Nachzügler größere Fixkosten

haben und nicht so flexibel auf veränderte Marktanforderungen reagieren kön-

nen wie fortgeschrittene Anwender.

Mit dem Vorurteil, PLM sei ein monolithisches IT-System, welches unkon-

trollierbare und kostspielige Projekte zur Folge habe, räumt Abramovici auf:

10 Rudolf Schulze

Überdurchschnittliches Wachstum ...

... kann in Zeiten stagnierender Bevölkerungsentwicklung und wachsen-der Marktsättigung des Heimmarkts nur erreicht werden

• durch den Export bestehender Produkte in neue Märkte oder • durch neue Bedürfnisse in bestehenden Märkten.

Angesichts des Verdrängungswettbewerbs ist aber eine Kosten- oderTechnologieführerschaft anzustreben.

„Mittlerweile sind sich die Software- und Lösungsanbieter, Analysten und

Forschungsinstitute darüber einig, dass PLM kein IT-System ist, sondern ein Sam-

melbegriff für die Integration unterschiedlicher Managementansätze und

IT-Systeme im Engineeringbereich.“ Deshalb erfordern Strategien zur Beschleu-

nigung des Time to Market neben der unternehmensinternen Organisation auch

die zusätzliche Einbindung von Lieferanten in PLM-Konzepte. Denn: „Ein trans-

parenter Datenaustausch auf einer sicheren IT-Plattform sorgt für eine bessere

Zusammenarbeit und somit für geringere Kosten in der Abstimmung und Koor-

dination“, erklärt Stefan Arnold vom IT-Integrator CSC Ploenzke in Wiesbaden.

Expansion ins Ausland bringt Jobs im Inland

Mitarbeiter betrachten Veränderungen im Unternehmen meist skeptisch. Sie

haben sicher ihre Gründe dafür. Doch die Neuausrichtung wird kommen. Die

eher als Rationalisierer verschrienen Berater von McKinsey haben in diesem Fall

sogar eine positive Nachricht. Laut einer Untersuchung bringt Expansion ins

Ausland auch Jobs im Inland. In Deutschland seien eine Million neuer Jobs im

industriellen Mittelstand möglich. Allerdings folgt sofort die Einschränkung: Der

Abbau weiterer, vor allem arbeitsintensiver Tätigkeiten sei nicht aufzuhalten. Die

Zukunft bringt folglich Kooperationen über die Grenzen hinweg und eine

regional verteilte Wertschöpfungskette. Günther Schuh von der RWTH ist sich

sicher: „Das Monopol der deutschen Arbeitnehmerschaft ist seit dem Fall des

Eisernen Vorhangs beseitigt. Nun haben Investoren und Unternehmer die Wahl-

freiheit, wo sie produzieren wollen. Wer jetzt nicht den optimalen Wertstrom mit

seinen Zulieferern unter Nutzung unserer hervorragenden Infrastruktur und des

überwiegend bestens qualifizierten Personals hinbekommt, verliert de facto

seine Produktionsberechtigung in Deutschland.“

Zweite Welle des Lean-Managements rüttelt an Firmenstrukturen 11

Kontakt:Rudolf Schulze

Telefon: 0211 6188320


www.vdi-nachrichten.com

Zur Person:Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici (53) ist Inhaber

des Lehrstuhls für Maschinenbauinformatik (ITM)

sowie Direktor des Instituts für Konstruktionstechnik

und des Instituts für Unternehmensführung (IfU)

an der Ruhr-Universität Bochum. Außerdem ist der

IT-Experte Gutachter in verschiedenen nationalen

und internationalen Gremien und Professor an der

Tongji-Universität in Shanghai.


Informationstechnologien stärkenInnovationskraft

Die internationale Spitzenposition des deutschen Maschinen-baus ist im immer härter werdenden Wettbewerb in Gefahr.Informationstechnologien bieten den Unternehmen enormePotenziale, um die Effizienz zu verbessern.

Die Zahlen sprechen für sich: Mit einem Welthandelsanteil von fast 20 Prozent

und einer Ausfuhrquote von über 70 Prozent ist der deutsche Maschinenbau Ex-

portweltmeister. Und: In 18 von insgesamt 30 Fachzweigen sind die heimischen

Maschinenbauunternehmen Marktführer. Auch bei den Patentanmeldungen hat

Deutschland in diesem Segment weltweit die Führungsposition inne – mit einem

Anteil von 28 Prozent liegt die Bundesrepublik noch vor den USA und Japan. Kei-

ne Frage, die Branche gehört neben dem Fahrzeugbau zu den größten Arbeit-

gebern und ist Motor der gesamten deutschen Wirtschaft.

Allerdings ist der Spitzenplatz des deutschen Maschinenbaus im globalen

Wettbewerb gefährdet. Um ihre Innovationsfähigkeit und Effizienz zu verbessern,

sind die Unternehmen gezwungen, alle zur Verfügung stehenden Mittel auszu-

schöpfen. Hier leisten vor allem die Informationstechnologien (IT) einen großen

Beitrag. Erstens sind sie zum Innovationstreiber von Maschinenbauprodukten ge-

worden. Zweitens helfen IT-Werkzeuge, die Wertschöpfungsprozesse wesentlich

effizienter zu gestalten.

IT-Werkzeuge reduzieren Produktions- und Produktkosten

Beim Einsatz von IT spielt besonders die Automobilindustrie eine Vorreiterrol-

le. Sie konnte in den vergangenen zehn Jahren die Zeiten für die Produktent-

wicklung um über 40 Prozent sowie die Kosten für die Produkte um über 30 Pro-

zent reduzieren. Durch die Einführung von IT-Werkzeugen wurden nicht nur

Prozesse und Produkte stärker standardisiert, sondern auch der Zugriff auf In-

formationen verbessert. Die IT-Unterstützung hat weltweite Unternehmens-

kooperationen mit durchgängigem Informationsfluss ermöglicht. Mehrere em-

pirische Studien, zum Beispiel „Benefits of Product Data Management (PDM)“

und „Benefits of Product Lifecycle Management (PLM)“ vom Lehrstuhl ITM Bo-

chum und IBM BCS Stuttgart, konnten in den letzten Jahren belegen, dass eine

intensive Nutzung der Informationstechnologien sowohl die operativen Pro-

zesse als auch die Unternehmenskennzahlen positiv beeinflusst. Dieser Einfluss

zeigt sich beispielsweise sehr deutlich, wenn Methoden und Werkzeuge des Pro-

duct Lifecycle Management (PLM) angewandt wurden. So konnten Unternehmen

Informationstechnologien stärken Innovationskraft 13

Umsatzrendite 2003 Veränderungen derUmsatzrendite

2002–2003

Veränderungen derMarktanteile2000–2003

Eigenkapital 2003

4 %1 %

+4 %

–13%

+26 %

+4 %

31 %

23 %

PLM-Fortgeschrittene PLM-Nachzügler

Mehr Effizienz: Unternehmen, die verstärkt Product-Lifecycle-Management-Methoden einsetzen,haben bessere Kennzahlen Quelle: „Benefits of PLM“, ITM/IBM BCS Studie, 2004

in der Autoindustrie, die ihre Prozesse besonders stark mittels Produktlebenszy-

klus-Management optimieren, viel höhere Umsatzrenditen, Marktanteilzuwächse

und Eigenkapitalquoten als andere Unternehmen erzielen (siehe auch Abbil-

dung auf Seite 13).

Starker Bedarf in der Maschinenbaubranche

Maschinenbauunternehmen haben in der Anwendung von IT-Werkzeugen im

Durchschnitt einen Rückstand von fünf bis sieben Jahren. So setzen laut dem

„VDMA Jahresbericht 2003“ nur 77 Prozent aller deutschen Unternehmen in

dieser Branche MCAD-Systeme ein. Ähnliches gilt für Simulationswerkzeuge

(CAE) und PDM-Tools. Hier liegt die Quote für Erstere bei 55 Prozent und für

PDM-Systeme bei lediglich 33 Prozent. 3-D-CAD-Systeme werden im Maschi-

nenbau nur punktuell eingesetzt. Automobilfirmen hingegen verzeichnen eine

flächendeckende Anwendung dieser Hilfsmittel. Obwohl der Markt- und Wett-

bewerbsdruck im Maschinenbau genauso groß ist wie in der Automobilindustrie,

halten sich die Unternehmen dort beim Einsatz von IT stärker zurück. Dafür gibt

es mehrere Gründe: Über 95 Prozent der Firmen sind mittelständische Unter-

nehmen mit höchstens 500 Mitarbeitern. Die Umsatzrendite im Maschinenbau

liegt im Durchschnitt bei unter 2,5 Prozent. Zwei Drittel der Firmen haben eine

Eigenkapitalquote, die weniger als 20 Prozent des Umsatzes ausmacht. Wegen der

niedrigen Ertragskraft können die meisten Maschinenbauer nicht umfassend in In-

formationstechnologien investieren. Außerdem sind die erforderlichen IT-Kom-

petenzen meistens nicht vorhanden.

IT-Einsatz bringt vor allem dem Mittelstand Vorteile

Mehr noch als beispielsweise die großen Automobilkonzerne haben die

mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen Vorteile, wenn sie Infor-

mations- und Kommunikationstechnologien einführen: Erstens sind die Pro-

bleme und Lösungen weniger komplex. Zweitens können durch die flacheren Or-

ganisationsstrukturen viele Entscheidungen schneller und flexibler getroffen

werden. Und drittens haben diese Unternehmen weniger Altlasten im IT-Be-

reich, und sie sind in der Lage, aus den Erfahrungen und Fehlern der Vorreiter

zu lernen (Best Practice).

14 Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici

Neueste Entwicklungen machen es heutzutage einfacher denn je, IT im Ma-

schinenbau intensiver zu nutzen: Die Eintrittsbarriere für die Verwendung von

Informationstechnologien ist durch die enorme Preisreduktion bei der Hard-

ware sowie durch die Verfügbarkeit kostengünstiger Software stark gesunken.

Und der Reifegrad sowie die Benutzerfreundlichkeit der IT-Systeme haben sich

erheblich verbessert.

Außerdem sind branchenspezifische Lösungsbibliotheken (etwa für Daten-

oder Prozessmodelle) kommerziell verfügbar und ermöglichen eine Konfiguration

firmenspezifischer IT-Lösungen mit geringem Anpassungsaufwand. Darüber hin-

aus erlauben neue Geschäftsmodelle den externen Betrieb von Informations-

technologien auf Basis von Miet- oder Nutzungsgebühren (on demand).

Fazit: Maschinenbauunternehmen, welche die Möglichkeiten der modernen

Informations- und Kommunikationstechnologie ergreifen und richtig nutzen,

können ihre Wettbewerbsvorteile stärker ausbauen und einen langfristig nach-

haltigen Unternehmenserfolg sicherstellen.

Informationstechnologien stärken Innovationskraft 15

Kontakt:Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici

Telefon: 0234 3228009


www.itm.rub.de

Einfacher, schneller, besser

Diese Vorteile sprechen für den Einsatz von Informationstechnologien,vor allem im mittelständischen Maschinenbau:

• Probleme und Lösungen sind weniger komplex.• Flachere Organisationsstrukturen ermöglichen flexiblere und schnellere

Entscheidungen.• Die Unternehmen haben wenig IT-Altlasten.• Best Practice: Die Firmen können aus den Erfahrungen und Fehlern der

IT-Vorreiter lernen.

Zur Person:Dr. Peter Pretzsch (45) leitete nach dem Studium der

Luft- und Raumfahrttechnik in Aachen bei der Andreas

Stihl AG & Co. KG (Waiblingen) die Motoren- und

Vorentwicklung, die Serienteileproduktion sowie die

Forschung und den Entwicklungsservice. Zu seiner der-

zeitigen Funktion als Leiter des Bereichs „Technologie

und Gebäude Gruppe“ gehören weltweite Planungsakti-

vitäten und Technologieentwicklungen.

Dr. Peter Pretzsch

Herausforderung für Mittelständler –der Wettbewerb im Weltmarkt

Die wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre war inden westlichen Ländern durch eine starke Verlagerung von industriellen Arbeitsplätzen geprägt. Davon ist auch Deutschlandnicht verschont geblieben.

Der Verlagerungstrend in asiatische oder osteuropäische Länder hält weiter an.

Allerdings muss zwischen rein kostenorientierten Abwanderungen und einer

langfristig geplanten, internationalen Standortpolitik unterschieden werden.

Der Erhalt industrieller Arbeitsplätze in Deutschland wird eine politische, wirt-

schaftliche und gesellschaftliche Kernfrage der nächsten Jahre sein.

Die Firma Stihl mit Hauptsitz im schwäbischen Waiblingen hat als mittel-

ständisch geprägtes Familienunternehmen schon vor über 30 Jahren damit be-

gonnen, im Ausland Produktionsbetriebe als 100-prozentige Tochtergesell-

schaften zu errichten und einen internationalen Fertigungsverbund mit den

deutschen Werken aufzubauen. Dies ermöglicht marktnahe und kosteneffiziente

Produktionen und reduziert das Risiko von Währungsschwankungen. Im Jahr

2004 waren in der Stihl-Gruppe weltweit fast 8000 Mitarbeiter tätig, die einen

Umsatz von etwa 1,6 Milliarden Euro erarbeitet haben. Der Auslandsanteil des

Umsatzes beläuft sich auf nahezu 90 Prozent.

Deutsche Standorte profitieren vom internationalen Markt

Unter der Marke Stihl werden weltweit die meisten Motorsägen verkauft. Stihl

stellt darüber hinaus verschiedene Motorgeräte für die Land-, Forst- und Bau-

wirtschaft sowie für private Anwender her. Das Unternehmen wächst seit vielen

Jahren kontinuierlich – auch unter teilweise schwierigen Rahmenbedingungen.

Ständig werden weitere Fertigungskapazitäten aufgebaut. Im Jahr 2005 geht

das Unternehmen einen Schritt weiter und beginnt mit der Errichtung eines

eigenen Werkes in China, ebenfalls eine 100-prozentige Tochtergesellschaft

unter deutscher Leitung.

Die internationale Standortpolitik ist aber nicht von kostenorientierten

Verlagerungen geprägt, sondern von einer klaren Ausrichtung auf weiteres welt-

weites Wachstum, wobei landesspezifische Vorteile genutzt werden. Davon pro-

fitiert seit vielen Jahren auch das Inland. Hier wurden Arbeitsplätze gesichert und

zahlreiche neue geschaffen. Gerade in der jüngsten Vergangenheit bekannte

sich Stihl zum Standort Deutschland, beispielsweise durch den Bau eines neuen

Entwicklungszentrums, in dem sich die weltweiten Entwicklungsaktivitäten kon-

zentrieren, durch eine neue Ausbildungswerkstatt sowie durch viele Investitio-

nen in Fertigungseinrichtungen deutscher Werke.

Neben der internationalen Produktion war für den Erfolg des Unterneh-

mens auch der weltweite Aufbau von 30 eigenen Vertriebsgesellschaften von

großer Bedeutung. Wettbewerbsentscheidend ist außerdem die Festlegung auf

eine Premiumstrategie mit exklusivem Vertriebskonzept über den servicege-

benden Fachhandel.

Innovationspotenziale ausschöpfen

Vor allem die stetige Weiterentwicklung der Stihl-Produkte ist eine der Kern-

aufgaben und maßgeblich wettbewerbsrelevant. Die gleiche kompromisslose

Qualität an allen Standorten hat absolute Priorität. Dazu gehören auch ein hohes

Qualifikationsniveau und Know-how der Mitarbeiter sowie eine hohe Ausbil-

Herausforderung für Mittelständler – der Wettbewerb im Weltmarkt 17

dungsquote. Stihl legt außerdem viel Wert auf Teamarbeit und die Motivation

der Mitarbeiter.

Die entscheidende Herausforderung liegt darin, mit neuen Produkten

und marktfähigen Innovationen der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Das Produktprogramm wurde und wird ständig erweitert. Trotz jahrzehntelan-

gem Entwicklungs- und Optimierungsprozess sind die Innovationspotenziale

noch nicht ausgeschöpft. Nach wie vor gehören Zuverlässigkeit und Leistungs-

steigerung, aber auch Gewichtsreduzierung, Ergonomie und Sicherheit der Pro-

dukte sowie günstige Betriebskosten und Emissionen zu den wichtigen Themen

bei der Weiterentwicklung der Maschinen.

Neben der steten Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit stellen neue

gesetzliche Bestimmungen zu Abgasemissionen und Vibrationen hohe An-

forderungen an die Kreativität der Ingenieure. Abgasgesetzgebungen für hand-

gehaltene verbrennungsmotorisch betriebene Geräte gibt es seit zehn Jahren in

den USA und seit 2004 auch in Europa. Die Grenzwerte sind ständig gesunken

und werden sich weiter verschärfen. Diese Werte zu erfüllen und gleichzeitig die

vom Kunden erwarteten Produkteigenschaften zu wahren, erfordert erhebliche

technologische Anstrengungen. So setzt Stihl bei seinen Produkten nicht nur auf

eine einzige kompromissbehaftete Lösung, sondern favorisiert verschiedene

technische Konzepte, die individuell auf die speziellen Produktanforderungen

abgestimmt werden. Für die Motoren wurden – neben der bekannten Abgas-

18 Dr. Peter Pretzsch

Weltweit vertreten: Der schwäbische Motorsägen-und Maschinenbauer Stihl hat viele Standorte. Vonseinen Mitarbeitern – knapp die Hälfte davon inDeutschland – erwartet er ein hohes Qualifikations-niveau und Fachwissen.

Mitarbeiter nach Regionen 2004

Deutschland 48 %Sonst. Europa 17 %Nordamerika 18 %Lateinamerika 14 %Asien 1 %Ozeanien/Afrika 2 %

nachbehandlung mit Katalysatoren, die es bei Stihl schon seit 15 Jahren in Se-

rienprodukten gibt – folgende Lösungen entwickelt: ein spezieller 4Mix-Vier-

taktmotor, der die Vorteile des Vier- und Zweitakters verbindet, sowie die Spül-

vorlagetechnologie für Zweitaktmotoren. Damit ist es möglich, die vielen

spezifischen Vorteile des Zweitakters weiterhin zu nutzen und diesem Moto-

renkonzept eine neue viel versprechende Zukunft zu geben. Dabei kommen

moderne Werkzeuge in der Konstruktion, Berechnung, Simulation, Analytik und

experimentellen Abstimmung zum Einsatz. In der Produktion werden die Pro-

zesse kontinuierlich optimiert und die Fertigungstechnologien auf den neuesten

Stand gebracht.

Der Markt und der Wettbewerb müssen genau beobachtet werden. Be-

sonders mit den asiatischen Anbietern, die heutzutage die Massenmärkte mit

billigen Angeboten überschwemmen, wächst eine neue Herausforderung

heran. Hier ist es notwendig, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, die

Qualität weiter zu verbessern und die Leistungsfähigkeit des weltweit aufge-

stellten Fertigungsverbunds sowie des Standorts Deutschland zu nutzen.

Herausforderung für Mittelständler – der Wettbewerb im Weltmarkt 19

Kontakt:Dr. Peter Pretzsch

Telefon: 07151 261500


www.stihl.de

Unternehmensstruktur

Stihl in Deutschland

Hauptverwaltung Waiblingen (3 Werke)

Ludwigsburg (2 Werke)

Prüm-Weinsheim (1 Werk)

Wiechs am Randen (1 Werk)

Vertriebszentrale in Dieburg

Stihl-Gruppe

30 eigene Vertriebsgesellschaften in Europa, Asien/Ozeanien, Amerika, Afrika und 100 Importeure weltweit

Insgesamt in über 160 Ländern mit 35 000 Fachhändlern vertreten

Produktionsstätten in Deutschland, USA, Brasilien, Schweiz, Österreich, China

Zur Person:Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer (44) ist Leiter des

Instituts für Produktionstechnik (wbk) der Universität

Karlsruhe (TH). Zuvor war er in verschiedenen leitenden

Funktionen in den Bereichen Forschung, Entwicklung,

Planung und Produktion beim Autohersteller Daimler-

Benz und Bahntechnikkonzern Bombardier tätig.


Geschäftsprozesse optimieren ist derFeinschliff im Maschinenbau

Hervorragende Solisten machen noch kein gutes Orchester. WieDirigenten aus den Begabungen vieler Musiker ein gelungenesGanzes formen, so müssen Manager heutzutage Geschäfts-prozesse weiterentwickeln, indem sie Fähigkeiten oder so ge-nannte Business-Capabilities aufeinander abstimmen.

Besonders in der Maschinen- und Anlagenbaubranche sind die Unternehmen

heutzutage einem hohen Wettbewerbsdruck unterworfen. Vor allem die neuen

Märkte – zum Beispiel in Asien –, unterschiedliche Standortbedingungen sowie

die verschiedenen Lohnkostenniveaus in den einzelnen Ländern und Regionen

zwingen die Firmenlenker zum Überdenken ihrer Strategien.

Dabei ist nicht nur der Zugang zu den Märkten sehr wichtig, auch Speziali-

sierungs- und Kostenvorteile müssen realisiert werden. Die steigende Dynamik

und Komplexität führen dazu, dass die Wertschöpfung zunehmend verteilt

wird (New Taylorismus). Sie findet dann in modularisierten Unternehmen statt,

die in symbiotischen Netzwerken mit ihren Partnern zusammenarbeiten. Diese

Wertschöpfungsnetzwerke müssen effizient, flexibel und mit verschiedenen und

wechselnden Partnern gestaltet werden können.

Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stellen nicht mehr einzel-

ne Produktionseinheiten her, sondern zunehmend Gesamtlösungen in Form

von integrierten produktionstechnischen Systemen. Diese umfassen Elemen-

te verschiedener Hersteller und enthalten neben mechanischen Bestandteilen

auch elektrische, elektronische und sogar informationstechnische Komponen-

ten. Die Bestandteile werden in Cross Supply Chains aufeinander abgestimmt.

Deshalb wird die Fähigkeit, sich in globale Wertschöpfungsnetzwerke mit hetero-

gener Zulieferstruktur einzubinden, zum strategisch wichtigen Faktor.

Hayley Tabor, Managerin beim Softwarekonzern Computer Associates (Darm-

stadt), formuliert diese Tatsache in der „Network Computing“ ausgesprochen

drastisch: „Network or die“, lautet ihre These. Mit Network meint die Software-

spezialistin allerdings nicht ein physikalisches Netzwerk, sondern ein intelligen-

tes und höchst integratives Zusammenspiel aller Komponenten.

Fähigkeiten kennen und in die Abläufe integrieren

Geschäftsprozesse werden in modernen Unternehmen inzwischen als das

begriffen, was sie wirklich sind: als eine logische Folge nutzbarer „Business-

Capabilities“. Dieser Begriff steht für eine bestimmte Leistungsfähigkeit oder

Eigenschaft in einer Organisation, die benötigt wird, um ein spezifisches Ziel

oder Ergebnis zu erreichen. Um jedoch optimale Unternehmensvorgänge und

neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, müssen Business-Capabili-

ties und die damit verbundenen Informationen sowie das Wissen über Abläufe

und Strukturen gemanagt werden und allen Mitarbeitern der beteiligten Orga-

nisationen bekannt sein beziehungsweise zugänglich gemacht werden.

Die Fähigkeit, diese Vorgänge zu planen und im Unternehmen zu imple-

mentieren, ist eine zentrale Herausforderung für das Management in Unter-

nehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Wichtigster Grund dafür ist, dass die

durch Partnerschaften erzielten Zeit- und Kostenvorteile nicht durch lange Lie-

ferzeiten oder hohe Transaktionskosten vernichtet werden sollen.

Die Identifikation und Konfiguration sowie der Betrieb und die dynamische

Rekonfiguration von Wertschöpfungsnetzwerken erfordern eine hohe Durch-

Geschäftsprozesse optimieren 21

gängigkeit der benötigten und der verfügbaren Fähigkeiten aller im Netzwerk

eingebundenen Geschäftsbereiche. Dabei müssen nicht nur die Strategie, externe

Rahmenbedingungen und Fähigkeiten des Unternehmens berücksichtigt wer-

den, sondern auch eigene Standorte und externe potenzielle Partner.

Vogelperspektive führt zu mehr Transparenz

Alle unternehmerischen Aktivitäten spielen sich in komplexen Umwelten ab.

Um dieser Komplexität und möglichen Instabilitäten zu begegnen, dürfen die

Methoden zur Organisation der Geschäftsabläufe jedoch nicht immer kompli-

zierter werden. Die Prozesse der einzelnen Bereiche müssen transparent sein. Da-

für erstellen die Unternehmen intern und für ihre Partner so genannte Business

Capability Maps – Landkarten, welche die Eigenschaften aufzeigen, die zum Er-

bringen einer bestimmten Leistung benötigt werden.

Mit den Business Capability Maps können alle notwendigen Fähigkeiten

sowie deren Beziehungen und Abhängigkeiten aus der Vogelperspektive

betrachtet und analysiert werden. So entsteht ein Verständnis für die Zusam-

menhänge, so dass sich beispielsweise die Organisation der Geschäftsabläufe auf

Basis von Metadaten optimieren lässt. Dies ermöglicht eine adaptive, situative

und bedarfsgerechte Nutzung der Fähigkeiten.

Informationen und Daten bedarfsgerecht bereitstellen

Die Modellierung von End-to-End-Prozessen kann so darauf reduziert werden,

die logische Folge der verfügbaren Business-Capabilities zu beschreiben. Dies

erleichtert auch die Integration der Menschen mit ihren Informationsbedürf-

nissen in die beteiligten Bereiche. Die bedarfsgerechte Bereitstellung von

Informationen und Daten im richtigen Zusammenhang und in der operativen

Benutzerumgebung des Mitarbeiters (etwa innerhalb seiner CAD- oder in Office-

Anwendungen) sowie eine Interaktion im Kontext mit allen so genannten Line-

of-Business-Applikationen wie PLM (Product Lifecycle Management) erfolgt

unternehmensübergreifend durch eine geeignete Implementierung und An-

passung der IT-Architekturen und -Anwendungen.

Mehrere unterschiedlich ausgeprägte Dienstleistungen können eine Busi-

ness-Capability unterstützen oder abbilden. Ein Beispiel: Das Genehmigungs-

22 Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer

verfahren einer Rechnungsprüfung wird in Europa durch ein Enterprise-Re-

source-Planning-System automatisch durchgeführt. In China beispielsweise läuft

dies noch manuell über einen Mitarbeiter, der mit einer Microsoft Excel-Appli-

kation arbeitet. Dies zeigt: Das Modell des End-to-End-Prozesses bleibt identisch,

die spezifische Ausprägung ist jedoch flexibel gestaltbar – je nachdem, welche

Dienstleistungen das Unternehmen nutzt.

Jede dieser Fähigkeiten wird nun je nach Anforderung unterschiedlich

verfeinert. Auch die Wechselbeziehungen mit anderen Geschäftsbereichen wer-

den modelliert. Die konkreten Aufgaben der mit dieser Business-Capability ver-

bundenen Dienstleistung lassen sich wie oben beschrieben entweder durch

automatisierte Abläufe oder durch manuelle Vorgänge realisieren, ohne das

Gesamtmodell zu beeinträchtigen.

Serviceorientierung noch in den Anfängen

Zusammenfassend kann gesagt werden: Wer die Fähigkeiten unterschiedlicher

Partner in Netzwerken organisiert, muss mit Instabilitäten rechnen und die-

se in seine Organisation miteinbeziehen. Viele Unternehmen haben begonnen,

komplexe Wertschöpfungsnetzwerke aufzubauen. Allerdings befindet sich die

dafür notwendige Serviceorientierung, die nicht allein auf die informations-

technische Sicht beschränkt werden sollte, noch in den Anfängen.

Das Institut für Produktionstechnik (wbk) an der Universität Karlsruhe

entwickelt in Zusammenarbeit mit Microsoft und der BizT@lk AG (Karlsruhe)

aktuelle Methoden zur Modellierung von Netzwerken durch Verbindung von

Unternehmensfähigkeiten (Business-Capabilities). Diese können durch entspre-

chende Services unterstützt werden und Geschäftskunden können so flexibel und

relativ einfach beschrieben werden.

Geschäftsprozesse managen 23

Kontakt:Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer

Telefon: 0721 6084009


www.wbk.uka.de

Raimund Schlotmann/Ludger Janiak

Effektives, IT-unterstütztesBeschaffungsmanagement

Der deutsche Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau ist in Be-zug auf Qualität und Innovation Weltspitze. Ein Bereich wurdejedoch hinsichtlich Innovationen in den letzten Jahren starkvernachlässigt – das IT-unterstützte Beschaffungsmanagement.

Durch die neuen Möglichkeiten internetbasierter Systeme lassen sich gerade für

mittelständische Unternehmen sehr einfach Prozessverbesserungen in der Sup-

ply-Chain erzielen, die sich direkt auf die Kosten und die Qualität auswirken.

Der Einkauf bietet dabei mit einem durchschnittlichen Materialkostenanteil von

zurzeit 50 Prozent – Tendenz steigend – ein erhebliches Einparungspotenzial. Es

sind meist die gleichen Barrieren, die eine Kostensenkung im Beschaffungs-

management in den verschiedenen Unternehmen verhindern:

Zu späte Einbindung des Einkaufs in die Produktentwicklung.

Reagierender statt agierender Einkauf auf Grund zu kurzer Durchlaufzeiten

und zu geringer Teilestandardisierung.

Hohes Änderungsaufkommen während der Auftragsbearbeitung.

Zur Person:Raimund Schlotmann (40) ist Gründer und vorsitzender Geschäftsführer

der ONVENTIS GmbH, einem führenden Software Hersteller für SRM-/

SCM-on-demand-Lösungen. Er war zuvor langjährig als Führungskraft in

verschiedenen Bereichen der Siemens AG tätig.

Ludger Janiak (45) ist geschäftsführender Gesellschafter der

Profit Systemhaus GmbH (Krefeld) und seit mehr als 20 Jahren

sowohl operativ als auch beratend bei der Optimierung von

Geschäftsprozessen im Maschinen- und Anlagenbau tätig.

Hoher Neuteileanteil durch kundenindividuelle Maschinenausführungen.

Beschaffung von Langläuferteilen vorab ohne, dass dem Einkauf eine voll-

ständige technische Definition vorliegt.

Hohes Fehlteileaufkommen und fehlende Transparenz über kritische Teile.

Kaum ausgeprägtes Beschaffungs-, Materialgruppen- und Lieferanten-

management.

Die strategischen Aufgaben des Einkaufs kommen auf Grund vieler adminis-

trativer Tätigkeiten zu kurz.

Zu hohe Prozesskosten durch fehlende Standards und Strukturen.

Fehlende Integration der Beschaffung in die interne und externe Wertschöp-

fungskette.

Einordnung SCM, SRM, E-Procurement

Supplier Relationship Management (SRM) steht im Maschinen-, Anlagen- und

Apparatebau erstens für die Abwicklung aller Beschaffungsvorgänge für nicht

strategisches Material. Zweitens dient es der strukturierten Kommunikation mit

dem Lieferanten während des Produktentstehungsprozesses.

Anders als im Handel ist Supply Chain Management (SCM) im Maschinen-,

Anlagen- und Apparatebau Bestandteil einer SRM-Lösung. Bei SCM geht es in

dieser Branche weniger um die Kommunikation großer Bestellmengen, als um

die qualifizierte und transparente Kommunikation bei der Abwicklung komple-

xer Beschaffungsvorgänge mit Lieferanten.

SRM steht also für die strukturierte und transparente Kommunikation im

internen und externen Beschaffungsprozess.

Vollständig elektronisch vernetzte Prozesse in der Supply-Chain

SRM und Supplier-Cockpits. Um das Ziel der nahtlos elektronisch vernetzten

Supply-Chain zu realisieren, werden den einzelnen Abteilungen und Anwen-

dern elektronische Cockpits bereitgestellt, über die sie mit den anderen an der

Supply-Chain beteiligten Bereichen kommunizieren können. Kundenseitig sind

dies so genannte SRM on demand Cockpits, lieferantenseitig Supplier-Cockpits.

In diesen Cockpits werden alle wesentlichen Informationen und Workflows

elektronisch verarbeitet und gesteuert, was das ideale Zusammenspiel aller In-

Effektives, IT-unterstütztes Beschaffungsmanagement 25

Nutzen und Machbarkeit im Mittelstand

Beschaffung von nicht strategischen Gütern und Dienstleistungen: Die ein-

fachste und am schnellsten zu erreichende Verbesserung liegt bei der Beschaf-

fung von nicht strategischen Gütern. Die Bestellungen werden direkt vom Be-

darfsträger erfasst und elektronische Genehmigungs- und Budgetgrenzen auf den

Bestellablauf angewandt. Die Bestellung des Bedarfsträgers erfolgt so direkt beim

Lieferanten. Dadurch wird der Einkauf entlastet und kann die frei werdenden

Ressourcen im strategischen Bereich einsetzen.

Beschaffung von strategischen Gütern und Dienstleistungen: Die Einführung

von methodischen und automatisierten Prozessen ist in der Massenproduk-

tion längst selbstverständlich. Die spezifischen Beschaffungsprozesse im Ma-

26 Ludger Janiak, Raimund Schlotmann

stanzen erst ermöglicht. Alle relevanten Informationen werden strukturiert aus-

getauscht, die maximale Wiederverwendung bestehender Inhalte kann so

erreicht werden.

Der Lieferant bedient das System über die Supplier-Cockpits und wird inter-

netbasiert und zugriffsgesteuert in die Kommunikation eingebunden. Sowohl die

Backend-Systeme auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite sind angebunden.

Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die vollständige elektronische Vernetzung

auch schrittweise erreicht werden kann.

ERP

Supplier-Cockpits

Bestellanforderungsliste

CADZeichnungen

SRM Cockpit 1Technische

Bedarfsklärung

SRM Cockpit 2Klärung Art und Umfang

SRM Cockpit 3Klärung Preis und Lieferant

SRM Cockpit 4Bestellung und

Bestellabwicklung

SRM Cockpit 5Rechnungsprüfungund Abwicklung

� � �

LIEFERANT

KUNDE

Konstruktion Disposition Einkauf Fertigungs-steuerung Buchhaltung

�

SRM on demand Cockpit

Elektronische Vernetzung der Supply-Chain über internetbasierte Cockpits Quelle: Onventis GmbH

Effektives, IT-unterstütztes Beschaffungsmanagement 27

Kontakt:Raimund Schlotmann/Ludger Janiak

Telefon: 0711 686875-16, 02151 8211-200

E-Mail: [email protected], [email protected]

www.onventis.de, www.profit-systemhaus.de

schinen- und Anlagenbau lieferten bis heute Argumente gegen eine solche

Automatisierung von Beschaffungsentscheidungen auf einer methodischen

Grundlage – Ausrede oder Tatsache? Die mangelnde Zusammenarbeit von

Technik und Einkauf sorgt zusätzlich dafür, dass sich wesentliche Potenziale

nicht ausschöpfen lassen.

Beides erschwert die Einführung von methodischen und koordinierten Pro-

zessen in der Supply-Chain – stellt diese aber nicht in Abrede. Die Komplexität

der Prozesse und Entscheidungen erhöht lediglich die Anforderungen an die Sys-

teme und an das Changemanagement im Unternehmen.

Ziele der Einführung eines SRM-Systems sind die Reduzierung von Ma-

terial- und Prozesskosten sowie die Erhöhung von Prozessqualität und -trans-

parenz. Dies geschieht anders als in anderen Branchen unter stärkerer Einbe-

ziehung des Lieferanten, der seine Prozesskostensenkung zusätzlich an seine

Kunden in Form von geringeren Preisen weitergeben kann. Als Kennzahlen für

den Umsetzungsgrad einer SRM-Lösung können beispielsweise gelten:

Automatisierungs- und Strukturierungsgrad der SCM/SRM-Prozesse ge-

messen in

Automatisierungsgrad Y(%) = Z(automatisiert) / Z(gesamt) * 100

Z = Anzahl der Beschaffungsprozessschritte

Verbesserung der Durchlaufzeit der Beschaffungsprozesse

Verringerung der Fehleranzahl in der Supply-Chain des Produktentstehungs-

und Produktionsprozesses

Verbesserung des Wettbewerbsgrads in der Beschaffung

= durchschnittliche Anzahl der Lieferanten, die pro Beschaffungsvorgang an-

gefragt werden

Erreichte Materialkostensenkung

Gerd Elbrächter/Klaus Wagner

Kapazitätsmanagement – eine wichtigePlanungskonstante im Maschinenbau

Wer heute seine Ressourcen bestmöglich auslastet, produzierteffizient und kostengünstig. Vor allem Unternehmen aus demMaschinen- und Anlagenbau benötigen eine realistische undanschauliche Darstellung ihrer Kapazitäten.

Fertigungsunternehmen, variantenreiche Einzelfertiger und Sondermaschi-

nen-Hersteller kennen dieses Szenario nur zu gut: Kurze Lieferzeiten werden

oft mit zu hohen Beständen erkauft. Trotzdem kann in vielen Fällen der verein-

barte Termin nicht gehalten werden, weil dringend benötigte Teile fehlen. Eine

exakte Ermittlung der ständig fehlenden Materialien ist für die Unternehmen

aber zurzeit kaum möglich. Vielfach ist Überflüssiges am Lager, das eigentlich

gar nicht bevorratet werden müsste, um die Wiederbeschaffungszeit zu halten.

Auch die mangelnde Synchronisation zwischen Lager- und Fertigungsbestand

(Halbfabrikate) führt oft zu hohen Beständen. Die Folge sind Defizite im Kapa-

zitätsmanagement, die sich auf die Lagerflächen und -kosten auswirken und zu

Fehleinkäufen, Überstunden der Mitarbeiter und zu einer zusätzlichen Kapital-

Zur Person:Gerd Elbrächter (48) gründete 1995 MODUS Consult. Sie fusionierte

2003 mit der Firma Werk Integra zur neuen MODUS Consult EDV- und

Organisations GmbH & Co KG. Gerd Elbrächter ist einer der

Geschäftsführer des Microsoft Gold Certified Partners aus Gütersloh.

Klaus Wagner (43) gehört ebenfalls zu den Gründungsmitgliedern

der MODUS Consult. Er ist heute einer der Geschäftsführer, zu deren

Schwerpunkten der Vertrieb und die branchenorientierte Anpassung der

Standardsoftware Microsoft Navision gehört.

bindung führen. Oftmals sind auch die Vorgaben gegenüber den Zulieferern

mangelhaft. Es kommt zu Terminabweichungen bei der Anlieferung der Be-

stellteile. Letztlich erfolgt auch noch eine schlechte Belieferung der Endkunden

mit Ersatzteilen, die meistens nur „neben der Serie“ gefertigt werden.

Bedarf und Bestand optimal organisieren

Das geschilderte Szenario zeigt: Um dem enormen Kostendruck, den immer

kürzeren Markteinführungszyklen sowie dem Zwang zu schnelleren und gesi-

cherten Lieferzeiten gerecht zu werden, müssen Maschinen- und Anlagenbau-

er Produktionsprozesse vollständig integrieren und Fertigungsabläufe durch-

gängig automatisieren.

Ein effektives Kapazitätsmanagement umfasst daher Planung, Analyse,

Dimensionierung und Optimierung des Bedarfs in einem angemessenen Zeit-

und Kostenrahmen. Diese Vorgänge müssen vorausplanend gestaltet werden,

denn Ressourcen können nicht ohne erheblichen Aufwand nachträglich imple-

mentiert werden.

Unternehmen, die auch nur ansatzweise die anfangs beschriebene Situation

kennen, benötigen ein leistungsfähiges Kapazitätsmanagement, das schnell und

effizient Abhilfe schafft. Neben einem Enterprise-Resource-Planning-System

(ERP-System) haben sie erhöhte Anforderungen an klar strukturierte logistische

Prozesse, die durch schnelle Reaktionen entscheidend zur Wirtschaftlichkeit im

internationalen Markt beitragen. Vor allem die Bestandsplanung und die Liqui-

dität muss der Maschinen- und Anlagenbau ständig verbessern – und damit

seine Wettbewerbsfähigkeit.

Controlling und Monitoring machen Abläufe transparent

Die Basis für eine kostengünstige Produktion sind nicht hohe Stückzahlen,

sondern eine optimale Auslastung der Ressourcen. Firmen im Maschinen- und

Anlagenbau profitieren ganz besonders von einer optimierten Kapazitätspla-

nung mit der damit verbundenen Senkung der Kapitalbindung. Voraussetzun-

gen dafür sind eine aussagefähige Darstellung der verfügbaren Kapazitäten,

eine entsprechende Bedarfs- und Produktionsplanung sowie der flexible Einsatz

der Ressourcen.

Kapazitätsmanagement – eine wichtige Planungskonstante 29

Kapazitätscontrolling und -monitoring haben zum Ziel, die gesamten Unter-

nehmensabläufe transparent zu machen. Übersichtliche, DV-gestützte Grafi-

ken dienen der optimalen Kontrolle von Kapazitätsauslastungen. Sie stellen die

aktuelle Kapazitäts- und Bestandssicht online und in Echtzeit (Realtime) dar.

Dafür werden die einzelnen Ressourcen sowie deren Kapazitätsbedarf detail-

liert und vollständig aufgeschlüsselt. Das Ergebnis ermöglicht eine optimierte

Kapazitäts- und Bestandsplanung und führt somit zu der gewünschten Verkür-

zung der Durchlaufzeiten sowie einer Reduktion der Bestände mit geringer

Kapitalbindung.

Das Monitoring gewährt den Verantwortlichen einen Überblick über alle Pro-

duktions- und Absatzprozesse im Unternehmen und ermöglicht einen Online-und

Realtime-Zugriff auf alle Ablaufdaten, Kapazitäten und Ressourcen. Dynamische,

frei einstellbare Funktionen erlauben ein ereignisgesteuertes Monitoring. Auf

diese Weise können die im Maschinen- und Anlagenbau anfallenden Daten-

mengen optimal und zeitnah bearbeitet und ausgewertet werden. Topaktuell

30 Gerd Elbrächter und Klaus Wagner

Kapazitätsmanagement: Die wichtigsten Vorteile

• Optimiertes Planen aller Phasen eines Maschinenbauprojekts mit entsprechender Visualisierung

• Absolute Liefertermintreue und genaue Einhaltung der Lieferzeiten sorgen für erhöhte Kundenbindung

• Minimieren der Ausfallzeiten und exaktes Bestimmen der Ausfall-ursachen durch genaue Fehlteilanalyse

• Deutliches Verbessern der Planbarkeit und somit der Vorhersagbarkeitdurch gezieltes Unterstützen der Produktionsplanung und -steuerung

• Direkte Integration in das zentrale ERP-System, dadurch keine Datenredundanz

• Rechtzeitiges Bereitstellen aller Inhouse-Ressourcen für die Produktion• Transparentes Festlegen von Versandreihenfolgen und klare Über-

sicht über die Monteursgestellung mit entsprechender Zeiterfassung der Monteure auf der Baustelle vor Ort

• Gesichertes Überwachen der Istkosten in der Produktion und direkterAbgleich mit der Planung

und auf Abruf lässt sich somit das gesamte Kapazitätsmanagement mit dem Pro-

duktions- und Prozessgeschehen veranschaulichen.

Um ein aussagefähiges Betriebsreporting aufzubauen, können außerdem

Reports, Grafiken und Statistiken erzeugt werden. Das DV-gestützte Kapa-

zitätsmanagement mit integriertem Monitoring erlaubt dabei nicht nur die mi-

nutenaktuelle Beobachtung der Daten, sondern auch die gezielte Analyse des

Produktionsgeschehens durch Kennzahlenermittlung und -vergleiche ent-

sprechend den gewünschten Auswertungen der Betriebsdaten.

Auch Auftragsstammdaten wie Sollmenge oder Artikelnummer sind hier dar-

stellbar. Aktuelle Auftragsdaten wie Istmengenzähler, Wirkungsgrad, Produk-

tions-, Stör- und Stillstandszeiten vervollständigen die im Produktionsleitstand

angezeigten Daten. Die Online-Visualisierung des Herstellungsvorgangs und

die Darstellung der Planvorgaben am Leitstand der Lieferkette sichern ständige

Transparenz und fördern situations- und kontextbezogenes sowie verantwortli-

ches Handeln.

Diese unternehmensweite Durchgängigkeit im Produktionsgeschehen ist im

Maschinen- und Anlagenbau eine wesentliche Voraussetzung für gezielte Akti-

vitäten, welche die Kosten senken und das Unternehmen rationalisieren.

Vollständigkeit und Flexibilität entscheidend

Fazit: Durch ein IT-gestütztes Kapazitätsmanagement schaffen die Unterneh-

men im Maschinen- und Anlagenbau die Voraussetzungen für Profitabilität,

Liquidität und Wachstum. Vollständig integrierte ERP-Systeme sorgen somit

für Transparenz vom Erstkontakt mit dem Interessenten über das Kapazitätsma-

nagement und die Produktion bis hin zur zeitnahen Rückmeldung aller erfor-

derlichen Komponenten und zur Endmontage.

Kapazitätsmanagement – eine wichtige Planungskonstante 31

Kontakt:Gerd Elbrächter/Klaus Wagner

Telefon: 05241 9217-10


www.modusconsult.de

Zur Person:Dr. Rainer Bamberger (40) ist seit 1996 Gesellschafter

und Vorstand der Infoman AG, CRM Beratungs- und

Lösungshaus für den Maschinen- & Anlagenbau

(Stuttgart). Bis 1996 leitete er am Stuttgarter Fraunhofer-

Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO das

Kompetenzzentrum Informationssysteme. Zuvor war

er als Berater für Mercedes-Benz (Stuttgart) und für

PriceWaterhouseCoopers (Frankfurt) tätig.


CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird

Effizientes Kundenmanagement entscheidet heute mehr dennje über einen nachhaltigen Markterfolg. Marketing, Vertriebund Service benötigen dafür ein gutes Instrument – das Customer Relationship Management.

Im Maschinen- und Anlagenbau werden Produkte und Leistungen einander im-

mer ähnlicher – und somit austauschbar. Gleichzeitig steigt die Erwartung der

Kunden. Die Produktion qualitativ hochwertiger Maschinen ist die Pflicht, um-

fassende, kundenorientierte Problemlösungen sind für viele Unternehmen noch

die Kür. Den Unterschied bringen Dienstleistungen und ein überzeugendes Kun-

denmanagement: Customer Relationship Management (CRM).

Vom reinen Produzenten zum produzierenden Dienstleister

Maschinenbauer müssen heutzutage neue Potenziale erschließen, um profitabler

zu arbeiten. Dabei geht es vor allem darum, entsprechende Leistungen für wert-

haltige Kunden zu erbringen. Damit eng verbunden ist eine Entwicklung weg

vom reinen Produzenten – hin zum produzierenden Dienstleister. Und dieser

hat stets im Blick, wie er die Wünsche und Erwartungen seiner Kunden erfüllt.

Beim Customer Relationship Management denken viele sofort an reine IT-

Systeme. Die Möglichkeiten, welche die Informationstechnologie hier bietet,

sind auch durchaus bestechend. Allerdings sollten Firmenlenker und Manager

bedenken, dass solche CRM-Systeme erst dann ihre volle Wirkung entfalten,

wenn sie sorgfältig in die Unternehmensstrategie integriert sind. Zahlreiche

CRM-Vorhaben in der Vergangenheit sind gerade daran gescheitert, dass sie

Kundenmanagement auf Software reduziert haben.

Entscheidend ist, dass alle an der Kundenbeziehung Beteiligten gemeinsam

in eine Richtung arbeiten: Unternehmensphilosophie und Geschäftsprozesse

vor allem in Vertrieb, Marketing und Service sollten konsequent kundenorientiert

ausgerichtet und eng miteinander verzahnt sein. Lieferanten und Auftraggeber

müssen direkt in die Abläufe integriert werden. Wenn Vertriebs- und Service-

strategien klar sind, helfen IT-Systeme bei der Ausschöpfung der Potenziale. Die

Technik folgt der Strategie und dem Prozess – nicht umgekehrt.

Kunden und Maschinen im 360-Grad-Blick

Um genau jene Klientel ans Unternehmen zu binden, die für das Unternehmen

profitabel ist, und um dafür Produkte sowie Serviceleistungen systematisch

CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird 33

Die wichtigsten CRM-Bausteine

Quelle: Infoman AG

Ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung

Mehrwerte für Kunden und Anbieter (Customer-Value)

CRM-getriebene Unternehmenskultur und Führungsstil

Integrierte Kunden- und Maschinendaten

Integration branchenspezifischer Prozesse

Marketing VertriebService

weiterzuentwickeln, ist ein umfassendes Wissen über die Marktbedürfnisse er-

forderlich. Käuferinformationen müssen aussagekräftig, verfügbar und trans-

parent sein. Neben einem 360-Grad-Blick auf Kunden und Interessenten ist ein

360-Grad-Blick auf die installierten Maschinen von zentraler Bedeutung. Wenn

es dann noch gelingt, diese Blickwinkel zusammenzubringen, sind beste Grund-

lagen für ein integriertes Kundenmanagement gelegt.

Die erste Maschine verkauft der Vertrieb, alle anderen der Service

Diese in der Branche weit verbreitete Erkenntnis ist so einfach wie beeindru-

ckend und beschreibt sehr anschaulich, was CRM in der Praxis eigentlich bedeu-

tet: bereichsübergreifender Austausch über alle Aktivitäten bei der Kundschaft.

Gemeinsam werden Verbraucherbedürfnisse identifiziert und die Produkte so-

wie Dienstleistungen aktiv vermarktet. Die Abläufe greifen dabei ineinander.

Genau geplante CRM-Systeme leisten hier wertvolle Beiträge und schaffen

überhaupt erst die Basis, mehr über die Auftraggeber zu wissen, sie besser zu

bedienen und intensiveren Dialog mit ihnen zu pflegen. Sorgfältig wirtschaftende

Unternehmen kennen ihre profitabelsten Kunden und deren Bedürfnisse. Seg-

34 Dr. Rainer Bamberger

Vier Regeln zur erfolgreichen Einführung von CRM

1. Integriert planen – Kundenmanagement ist dann erfolgreich, wenn es alsganzheitliches Thema verstanden wird. CRM braucht ein abgestimmtesZusammenspiel von Kultur, Strategie, Prozessen und Technik.

2. Akteure beteiligen – CRM lebt von Managern und Mitarbeitern, welche dieKundenorientierung verstehen und diese auch wollen. Möglichst frühzeitigeEinbindung sichert breite Akzeptanz und erschließt beeindruckende Kreati-vitätspotenziale.

3. Stufenweise vorgehen – CRM bedeutet fast immer Change-Management.Die Aufteilung des Programms in realisierbare Einzelpakete erhöht die Er-folgschancen erheblich.

4. Schnelle Erfolge vorweisen – gerade in frühen Phasen ist es wichtig, denKurs zu bestätigen – sowohl für Befürworter als auch für Skeptiker. Vor-zeigbare erste Erfolge und Nutzen wirken hier Wunder.

mentspezifische Marktanalysen bis hin zur Aufbereitung der Daten zu Nutzer-

profilen liefern wichtige Erkenntnisse. Gerade in investitionsintensiven Branchen

trägt es viel zum Erfolg bei, Ressourcen im Unternehmen in die richtigen Berei-

che zu lenken und dadurch flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb und Service müssen zu jeder Zeit und

an jedem Ort über Informationen verfügen, die sie für ihre Aufgaben rund um

Kunde und Maschine benötigen. Und das gilt für den Innen- wie für den Außen-

dienst. Der Vertrieb bereitet sich gezielt auf Verkaufsgespräche vor, indem er sich

über Vorgespräche oder Servicefälle im CRM-System informiert. Im Kundenge-

spräch unterstützt ein Produktkonfigurator die gemeinsame Anforderungsde-

finition. Vertriebsleiter haben den kompletten Blick auf Interessenten und

Angebote. Der Service kennt alle Servicefälle und kann effizient die entspre-

chenden Einsätze koordinieren.

CRM mit nachhaltiger Wirkung

Die Ansprüche des Kunden wachsen auch bei der Gestaltung des Dialogs zwi-

schen ihm und dem Anbieter. Dafür gibt es die vielfältigsten Kommunikations-

und Informationswege wie Telefon, Fax, E-Mail, Internet oder SMS. Customer Re-

lationship Management bedeutet hier, von Unternehmensseite aus der Klientel

genau die Kanäle anzubieten, die sie bevorzugt.

Immer mehr Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau, so die Beob-

achtung von Branchenexperten, setzen verstärkt auf ein integriertes Kunden-

management. Ist dieses klar in der Strategie verankert, sorgfältig in Prozessen

abgebildet, von der Organisation getragen und von der richtigen Technologie

unterstützt, wird es seine Wirkung nicht verfehlen: die Wettbewerbsposition zu

stärken und die Profitabilität nachhaltig zu verbessern.

CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird 35

Kontakt:Dr. Rainer Bamberger

Telefon: 0711 67971-502


www.infoman.de

Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner

Ordnung ist alles – Geschäftsabläufeoptimal dokumentieren

Von der ersten Spezifikation bis zur Auslieferung beim Kundenentstehen zahlreiche Dokumente und große Datenmengen zumProdukt. Mit dem Information Lifecycle Management könnenMaschinenbauer diese komplexen Informationen gezielt steu-ern und unternehmensweit bereitstellen.

Maschinen und Anlagen werden zunehmend an die Bedürfnisse der Kunden

und deren Prozesse angepasst. Die Entwicklung und der Verkauf von solchen

Hightechprodukten ist kein schematisierbarer Vorgang, den ein Automatismus

steuern kann. Häufig spezifizieren Kunde und Lieferant in enger Zusammenar-

beit die Maschinen, was viel Abstimmungsaufwand mit sich bringt.

Eine Vielzahl technologisch hoch anspruchsvoller Softwaresysteme unter-

stützt die Ingenieure und Techniker im Maschinen- und Anlagenbau bei

ihrer Arbeit: 3-D-CAD-Programme (Computer-aided Design) sowie Software für

die Erstellung virtueller Prototypen und zur virtuellen Einbau- und Bewe-

gungssimulation (Digital Mockup).

Zur Person:Ralf Klinkhammer (38) ist seit mehr als 16 Jahren in der DMS-Branche

(Dokumentenmanagement-Systeme) in verschiedenen Positionen tätig.

Seit 1995 arbeitet er bei der Easy Software AG mit Hauptsitz in Mühlheim

an der Ruhr und ist dort zurzeit Leiter des Produktmanagements.

Stefan Kühner (53) arbeitete als Informatiker in verschiedenen

Unternehmen auf den Fachgebieten Verkehrstechnik

und Maschinenbau. Seit 1991 ist er Marketingmanager

bei der Procad GmbH & Co. KG (Karlsruhe).

Diese Systeme erzeugen eine Flut von Daten und Dokumenten, Zeichnungen

und Plänen sowie weitere technische Unterlagen, die dabei nicht nur das

Arbeitsergebnis der Entwicklungsingenieure repräsentieren, sondern in ange-

passter Form unternehmensweit als Grundlage für zahlreiche Abteilungen dienen.

Vertrieb, Kalkulation und Fertigungsplanung, aber auch die Fertigung sowie

Montage, Wartung und Service – sie alle benötigen diese Daten und Doku-

mente. Mitarbeiter in den kaufmännischen Abteilungen, die den Vertrieb der Ma-

schinen abwickeln und den Kunden die Rechnungen stellen, müssen ebenfalls

Zugriff auf die produktbezogenen Unterlagen haben.

Die Datenflut kanalisieren

Zum Steuern und Dokumentieren all dieser Geschäftsprozesse einschließlich

des zugehörigen Informationsmanagements dienen heutzutage intelligente

IT-Lösungen wie das Information Lifecycle Management (ILM). Diese Systeme

haben sich in vielen Unternehmen bereits in hohem Maße bewährt. Dazu

gehören vor allem Produktdatenmanagement-Systeme (PDM), Dokumenten-

management-Systeme (DMS), die digitale Archivierung und das Workflow-

management. Eine besondere Aufgabe für das Information Lifecycle

Management übernehmen in den Entwicklungsabteilungen die CAD-Systeme.

Sie erzeugen die virtuellen Modelle der Produkte und mithin die Produktstruk-

turen sowie Artikelstammdaten, Stücklisten und technische Zeichnungen. PDM-

Systeme verwalten diese Unterlagen und sind das Bindeglied zu den

Enterprise-Resource-Planning-Systemen. Beim automatischen Datenabgleich

zwischen CAD und Enterprise Resource Planning (ERP) sorgen PDM-Systeme

für konsistente Daten und Fertigungsunterlagen.

Neben den CAD-Unterlagen dokumentieren auch Spezifikationen, die Kun-

denkorrespondenz, Produktpräsentationen sowie Betriebs- und Bedienhand-

bücher den Fertigungsvorgang von Maschinen und Anlagen. Diese Daten und

Dokumente stammen etwa aus dem Qualitätsmanagement sowie aus Marketing

und Vertrieb. DMS unterstützen die Erstellung, Freigabe und Bereitstellung die-

ser Unterlagen. Sie sind daher unentbehrlich bei der systematischen Verwaltung

heterogener Dokumente, besonders dann, wenn diese abteilungsübergreifend er-

stellt und bearbeitet werden.

Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe optimal dokumentieren 37

Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Workflowsysteme. Sie steuern und

dokumentieren die Arbeitsabläufe und erzeugen die nötige Durchgängigkeit. Die

Workflows präsentieren den beteiligten Personen stets den aktuellen Inhalt so-

wie den Status eines Vorgangs. Außerdem stellen Workflowsysteme sicher, dass

nur gültige Dokumente im Umlauf sind.

Digitale Projektakten gewähren Einblick

Ein stets auskunftsfähiges Management benötigt Zugriff auf alle firmenrele-

vanten Informationen. Das Dokumentieren der Geschäftsprozesse verbessert

die notwendige Transparenz in den Unternehmen. Die Geschwindigkeit, mit der

heutzutage Entscheidungen getroffen werden müssen, nimmt zu, gleichzeitig er-

höht sich aber auch die Komplexität. Aus dem ursprünglichen Informationsbe-

dürfnis wird ein Informationsbedarf.

Durch digitale Projektakten erhält das Management einen schnellen Ein-

blick in die aktuelle Situation – inklusive E-Mail-Verkehr zu diesem Projekt und

aller Besprechungsprotokolle.

Das frühzeitige Erfassen eingehender Dokumente (wie Eingangsrechnungen,

Wareneingang oder Aufträge) und das automatische Speichern ausgehender

Dokumente (wie Angebote, Lieferscheine oder Ausgangsrechnungen) verkürzen

38 Ralf Klinkhammer und Stefan Kühner

InformationLifecycle

Management

Gescannte Unterlagen

Daten aus Fremdsystemen

E-Mail

Dokumente

CAD ERP

Externe Partner

Kataloge, Handbücher

Langzeitarchive

Kaufmännische Belege

Das Information Lifecycle Management greift auf viele Bereiche zu

CRM

Quelle: Procad 2005

ebenfalls die Laufzeit der Belege innerhalb des Unternehmens. Bereits nach dem

Erfassen der Belege haben alle Beteiligten darauf Zugriff.

Für jedes Unternehmen besteht die Verpflichtung, all diese Unterlagen auf-

zubewahren. Der Gesetzgeber hat eine Reihe von Verordnungen und Gesetzen

erlassen, um dies zu regeln. Hierzu zählen das Handelsgesetzbuch, die

Abgabenordnung (AO), die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buch-

führungssysteme (GoBS) sowie seit einigen Jahren die GDPdU (Grundsätze zum

Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen). Im Wesentlichen wird in

diesen Verordnungen die Unveränderlichkeit der gespeicherten Unterlagen

gefordert. Das Unternehmen kann den geforderten Nachweis während der Wirt-

schafts- oder Steuerprüfungen erbringen.

Elektronische Korrespondenz richtig ablegen

Die Kommunikation via E-Mail ist heute aus dem Geschäftsverkehr nicht mehr

wegzudenken. Sie verringert die Umlaufzeiten, erhöht aber auch den Informa-

tionsfluss erheblich. Was also tun mit der elektronischen Post?

Grundsätzlich gibt es eine Aufbewahrungspflicht. Bei kaufmännischen In-

halten sind E-Mails den Buchhaltungsvorgängen zuzuordnen. Andere E-Mails wie

Besprechungsanfragen oder Protokolle unterliegen keiner handelsrechtlichen

Aufbewahrungspflicht. Allerdings ist deren Informationsgehalt so hoch, dass sie

eigentlich nicht mehr vernachlässigt werden dürfen. Moderne ILM-Systeme kön-

nen E-Mails vorgangsbezogen ablegen und speichern.

Fazit: Garant für ein erfolgreiches Informationsmanagement sind heute

Systeme und Lösungen, die sich flexibel an neue Gegebenheiten in den Unter-

nehmensprozessen anpassen und anhand von Standards mit bestehenden

und neuen Komponenten kommunizieren können.

Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe optimal dokumentieren 39

Kontakt:Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner

Telefon: 0208 45016-605, 0721 9656-624


www.easy.de, www.procad.de

Zur Person:Wolfgang Wiedemann (50) ist seit August 2000 bei

der Grünbeck Wasseraufbereitung GmbH in Höchstädt

als IT-Leiter tätig. Unter seiner Führung wurde die

Enterprise-Resource-Planning-Lösung Microsoft Axapta

für alle Abteilungen im Unternehmen eingeführt.

Wolfgang Wiedemann

Lösung für Enterprise Resource Planningverbessert Standardgeschäftsprozesse

Die IT-Landschaft der Grünbeck Wasseraufbereitung GmbHwar von Insellösungen geprägt. Nach nur zehn Monaten hatdas Unternehmen das Projekt- und Seriengeschäft voll im Griff.

Technische Anlagen rund ums Wasser produziert die Grünbeck Wasseraufberei-

tung GmbH in Höchstädt an der Donau mit 700 Mitarbeitern. Die Kernkompetenz

liegt bei der Erforschung, Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Tech-

nologien, Verfahren und Produkten zur Wasseraufbereitung. Für die Bereiche

Haus- und Medizintechnik, Frisch- und Industriewasser sowie für die Wasser-

aufbereitung von Schwimmbädern und Abwasser deckt die Firma eine breite

Palette an innovativen Produkten ab. Diese werden ständig weiterentwickelt. Auch

große Freizeitparks nutzen Wasseraufbereitungsanlagen aus dem Haus Grünbeck.

Individuelle Standardlösung

Bis ins Jahr 2003 hat das Unternehmen, das 1949 gegründet wurde und seitdem

rasant gewachsen ist, auf Individualsoftware gesetzt. Auf Grund der vielfältigen

Anforderungen war eine IT-Landschaft mit vielen kleinen Insellösungen ge-

wachsen. Mit Microsoft Axapta fand Grünbeck im Jahr 2004 eine umfassende

ERP-Lösung (Enterprise Resource Planning). Sie deckt alle Standardgeschäfts-

prozesse ab – von der Angebotserstellung über Auftragsbearbeitung, Be-

schaffung, Produktion und Servicemanagement bis zum Rechnungswesen.

Gleichzeitig ist die Software flexibel genug, um den individuellen Bedürfnissen

des Unternehmens gerecht zu werden. So konnte die hauseigene IT-Mannschaft

durch die in Microsoft Axapta integrierte Entwicklungsumgebung viele Pro-

grammteile selbst anpassen.

Beispielsweise entwickelte Grünbeck im Bereich Wasseranalyseverwaltung ein

eigenes Modul, mit dem vom Analyseautomaten automatisch Daten übernom-

men werden können. Auch konnte in allen Fällen das Know-how aus der alten

Software problemlos in Microsoft Axapta integriert werden.

Das neu entwickelte Versandmodul reduziert die Durchlaufzeiten der Auf-

träge. Eine regelbasierte Reihenfolgeplanung optimiert den Versand durch

die automatische Zusammenfassung von Aufträgen. Weitere Funktionen des

Versandmoduls sind die Ermittlung der richtigen Verpackungen und die Be-

rechnung der daraus resultierenden Versandkosten. Wichtig ist die Nachvoll-

ziehbarkeit durch Verfolgung auf Packstückebene. So lässt sich im Nachhinein

ermitteln, woraus sich jedes Packstück einer Sendung zusammengesetzt hat.

Ergänzt wurde das Versandmodul um die von Grünbeck benötigte Berechnung

der Gefahrgüter für den Transport.

Es zeigte sich, dass durch die Objektorientierung von Microsoft Axapta das

gemeinsame Realisieren von Entwicklungen keine Schwierigkeit darstellt.

Auch der Bereich Service, für den es bisher keine durchgängige Systemunter-

stützung gab, konnte in Microsoft Axapta abgebildet werden.

Lösung für ERP verbessert Standardgeschäftsprozesse 41

Kontakt:Wolfgang Wiedemann

Telefon: 09074 41-0


www.gruenbeck.de

René Ohlmann

Schnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien für Technikprodukte

Die IT-Anwendungen der Addi-Data GmbH, Hersteller von stör-sicheren Lösungen für die industrielle PC-Messtechnik und Auto-mation, gehen künftig auf neue Regulierungen ein und sollen siean beteiligte Geschäftsbereiche und -partner kommunizieren.

Wer heutzutage Elektronikprodukte oder -komponenten in seinen Maschinen

und Anlagen einsetzen will, muss gestiegene Anforderungen hinsichtlich der

Produkt- und Prozessdokumentation erfüllen. Der Grund dafür sind gesetzli-

che Regelungen wie das Elektro- und Elektronikgeräte-Gesetz (ElektroG) sowie

die EU-Stoffverbotsrichtlinie (2002/95/EG, RoHS). Letztere untersagt ab Juli 2006

die Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe wie Quecksilber oder Cadmium

in Elektro- und Elektronikgeräten.

Die zusätzliche Dokumentation betrifft alle an der Wertschöpfung beteilig-

ten Unternehmen wie Zulieferer, Hersteller oder Entsorger. Deshalb werden ge-

eignete IT-Anwendungen und -Architekturen benötigt, welche die gestiegenen

Öko-Richtlinien berücksichtigen.

Zur Person:René Ohlmann (39) ist Geschäftsführer der

Addi-Data GmbH (Ottersweier). Zuvor arbeitete er bei

der Firma Enertec-Intertechnique im Bereich

Germanium- und Silizium-Detektion zur Entdeckung

der Kernstrahlungen.

Um die neuen Anforderungen der EU-Richtlinie RoHS erfüllen zu können,

plant der Hersteller von Mess- und Steuerungstechnik die Erweiterung des Be-

schaffungsprozesses. Der Microsoft BizTalk Server 2006 soll zukünftig auch die

Verbindung zwischen RoHS-Daten und den in Microsoft Navision vorliegenden

Produkt- oder Kundendaten herstellen. Dadurch werden die Zusammenhänge

zwischen ein- und ausgehenden Nachrichten wie etwa Bestellungen sowie den

Daten, die in unterschiedlichen Systemen wie Microsoft Navision, RoHS-Daten-

bank und elektronischem Archiv vorliegen, innerhalb eines Geschäftsvorgangs

organisiert und auf Abweichungen überprüft.

Ob es sich um Angebote, Bestellungen, Lieferscheine oder Rechnungen

(hierbei insbesondere um die Zusammenführung und den Abgleich von Ein-

zel- und Sammelrechnungen) handelt, die Interaktionen sollen in sämtlichen

Microsoft-Applikationen bereitgestellt werden. Es ist geplant, mittels Infor-

mation Bridge Framework (IBF) künftig den Mitarbeitern bedarfsgerecht die

notwendigen Informationen, etwa bei der Rechnungsprüfung oder der Waren-

eingangsprüfung, bereitzustellen.

Schnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien 43

Kontakt:René Ohlmann

Telefon: 0721 239493-0


www.addi-data.com

Einheitliche IT-Architekturen: Die Vorteile auf einen Blick

• Integration der Mitarbeiter in (teil-)automatisierte Geschäftsprozesse• verbesserte Daten- und Informationsqualität, konsistente Daten bei al-

len beteiligten Applikationen und Partnern• beschleunigte Auftragsabwicklung, deutlich reduzierte Telefon- und

Faxkommunikation, deutlich reduzierter Suchaufwand• RoHS-Konformität kann dokumentiert werden• zentraler Zugriff auf mehrere Applikationen aus bekannter Benutzer-

umgebung heraus (kein Einarbeitungsaufwand)

Zur Person:Thomas Bernhard (48) ist IT-Leiter bei der ELMA

Hans Schmidbauer GmbH & Co. KG in Singen (Baden-

Württemberg). Zuvor war er als Konstrukteur und

Konstruktionsleiter tätig.

Thomas Bernhard

Konsequenter Datentransfer entwickeltdie Geschäftsabläufe weiter

Als Spezialist für Ultraschallreinigungstechnik legt die FirmaElma Hans Schmidbauer besonderen Wert auf das Zusammen-spiel von Entwicklung, Fertigung und Service. Dies funktioniertnur mit der entsprechenden IT-Struktur.

Mit einer halbautomatischen Reinigungsmaschine für Uhren startete die Elma

Hans Schmidbauer GmbH & Co. KG in Singen am Hohentwiel vor über 50 Jah-

ren ihre Geschäftstätigkeit. Und auch heute noch steht das Thema Sauberkeit im

Mittelpunkt der Firmenaktivitäten: Nicht nur für Brillen und Schmuck stellt das

mittelständische Unternehmen innovative Ultraschallreinigungsanlagen her,

sondern auch für empfindliche Bauteile aus unterschiedlichen Branchen wie

Elektronik, Halbleitertechnik, Automotive, Medizintechnik und Feinmechanik.

IT-Anwendungen synchronisieren Datenpflege

Für den Gerätehersteller ist es daher besonders wichtig, dass die Bereiche Ent-

wicklung, Fertigung und Service reibungslos zusammenarbeiten. Nur so können

die Kunden mit ihren individuellen Anforderungen optimal bedient werden,

lautet das Credo der Unternehmensleitung. Wichtigste Basis: Es muss möglich

sein, die Entwicklungsdaten den auftragsgebundenen Daten zuzuordnen und

beides stets konsistent zu halten. Die Lösung dafür fand der Mittelständler in

einem ausgefeilten Enterprise-Resource-Planning-System (ERP), das eng mit

den firmeninternen CAD-Systemen und einem Produktdatenmanagement-

System (PDM) verbunden ist. Der Maschinenbauer setzt im CAD-Umfeld die

Software SolidWorks, in der Verwaltung der entwicklungsbezogenen Produkt-

daten die IT-Lösung PRO.FILE PDM und auf ERP-Ebene Microsoft Navision ein.

Auf Basis dieser IT-Struktur gelangen nun die Artikelstammdaten und

Stücklisten aus dem CAD-System via PDM automatisch in das ERP-System.

Über bidirektionalen, workflowgesteuerten Dateitransfer können die Systeme

ihre Datenbestände und den Bearbeitungsstatus synchronisieren.

Für den Geräteproduzenten hat sich der Schritt, die Produktdaten konse-

quent zu verwalten, aus mehreren Gründen gelohnt. Zum einen wegen der

systematischen Datenpflege, zum anderen, weil die veränderte Arbeitsweise

viele Abläufe vereinfacht und verkürzt.

Konsequenter Datentransfer entwickelt die Geschäftsabläufe weiter 45

Kontakt:Thomas Bernhard

Telefon: 07731 882-226


www.elma-germany.com

Aufeinander abgestimmte CAD-, PDM- und ERP-Lösungen sorgen für durchgängige Prozesse.

Baugruppenstruktur

Stückliste

Artikel-informationen

Teilestammdaten

Stücklisten

Produkt-informationen

Versionsinfo

Dokumente

Materialstamm-daten

Stücklisten

Dokumente

SolidWorks PRO.FILE PDM Microsoft Navision

Daten-übertragung

Konsistenz-sicherung über XML-

Schnittstelle

Integration

Zur Person:Walter Meier (45) ist Mitglied der Geschäftsleitung

und Leiter Finanzen, Personal und Verwaltung bei

der Maschinenfabrik Lauffer GmbH & Co. KG (Horb/

Neckar). Der Bankkaufmann und staatlich geprüfte

Bilanzbuchhalter (IHK) ist seit 1994 in leitenden

Funktionen in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung

und Controlling tätig.

Walter Meier

Aus Einzelteilen wird ein Ganzes – gut gerüstet für die Zukunft

Schnell reagieren zu können ist für die Maschinenfabrik Laufferso wichtig wie Termintreue. Viele Einzelprogramme erschwertenbisher die interne Zusammenarbeit. Nun sorgt eine integrierteGesamtlösung für mehr Effizienz.

Das aus Einzelkomponenten bestehende IT-System des Sondermaschinen-

bauers Lauffer war am Limit angelangt. Trotz ständiger Ablaufverbesserungen

hielten sich die Ergebnisse in Grenzen: Die Strukturen waren zu starr, jeder Un-

ternehmensbereich hatte seine eigenen Programme und Arbeitsabläufe. Statt

gemeinsamer Prozesse gab es Abteilungsdenken und Inselstrukturen. Ohne ei-

ne integrierte betriebswirtschaftliche Software waren keine Verbesserung der

Organisation und keine Ausrichtung auf die Zukunft denkbar.

So bot sich die Einführung einer neuen Unternehmenssoftware als eine gu-

te Gelegenheit an, um die Prozesse neu zu ordnen. Ab Juni 2003 wurde nach

einer integrierten Mittelstandslösung ohne Schnittstellen oder Zusatzprogram-

me gesucht. In die engere Auswahl kamen die ERP-Lösungen (Enterprise

Resource Planning) von SAP und Microsoft Navision. Letztere überzeugte vor al-

lem durch die moderaten Investitionskosten sowie den geringen Implementie-

rungs- und Wartungsaufwand. Der Microsoft-Partner amball business-software

(Nürnberg) bot außerdem die passende Branchenlösung amProject für den

Anlagen- und Apparatebau an.

Branchenlösung mit hohem Standardanteil

Der Anteil an Standardelementen von Microsoft Navision liegt bei der Maschi-

nenfabrik Lauffer bei über 90 Prozent. Die restlichen zehn Prozent wurden an

die Bedürfnisse des Sondermaschinenbauers angepasst. Dazu trug auch die

Branchenlösung bei, die spezielle Funktionen für die Projektkalkulation und

-verwaltung liefert. Die Projekte des Unternehmens sind zeitlich oft eng

kalkuliert. Daher ist es auf die Zuverlässigkeit seiner Vorlieferanten angewiesen.

Mit der Branchenlösung behalten die Verantwortlichen bei Lauffer den gesam-

ten Prozess im Blick und können bei Engpässen schnell reagieren. Zu den be-

deutendsten Funktionen zählen die Verfügbarkeitsprüfung einzelner Kom-

ponenten, die Abbildung der Bearbeitungsschritte von Subunternehmern

und die automatische Terminmahnung. Wichtig war, dass mit der Einführung

der Software Raum für weitere Verbesserungspotenziale geschaffen wurde.

Mehr Effizienz und Transparenz

Anfang 2005 war das Projekt abgeschlossen. Lauffer ist mit dem Verlauf zufrie-

den: Die Prozesse werden schlanker, die Abläufe effektiver und die Daten-

transparenz höher. So bekommt das Management einen tieferen Einblick in

die Unternehmenszahlen. Auch die Mitarbeiter machen sich die Fähigkeiten der

neuen Software zu Nutze und sehen das Unternehmen immer mehr als Ganzes.

Aus Einzelteilen wird ein Ganzes 47

Kontakt:Walter Meier

Telefon: 07451 902-0


www.lauffer.de

Michael Pfannschmidt/Jörg Stolz

Supplier Relationship Management on demand

E-Procurement war in den letzten Jahren das große Thema. Fürden Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau gilt es nun, die Be-schaffung entlang der Supply-Chain elektronisch zu optimieren,indem alle unstrukturierten, teils manuellen Beschaffungsabläufein strukturierte, softwaregestützte Prozesse überführt werden.

Die einfachste Möglichkeit von elektronischen Prozessen zu profitieren, ist die Ein-

führung von E-Procurement für nicht strategische Güter und Dienstleistungen.

Ressourcen schaffen durch E-Procurement für nicht strategische Güter

Im Bereich der C-Teile inklusive Werkzeuge reduzierte die Reifenhäuser Ma-

schinenfabrik GmbH mit Supplier Relationship Management (SRM) on demand

der Onventis GmbH, Stuttgart, die Anzahl der benötigten Prozessschritte um

66 Prozent, den Prozessdurchlauf um 51 Prozent. Dies führte zu einer Zeiter-

sparnis von insgesamt zirka 3000 Stunden pro Jahr, die nun für wertschöpfende

strategische Aufgaben einsetzbar sind. Vor allem im Bereich der Rechnungs-

Zur Person:Michael Pfannschmidt (50) leitet den Gesamteinkauf der Index-Gruppe

(Esslingen). Er ist Spezialist für Einkauf und Materialwirtschaft.

In diesem Bereich hat er bereits seit rund 20 Jahren führende Positionen

im Maschinen- und Anlagenbau übernommen.

Jörg Stolz (45) ist seit sieben Jahren Leiter des Einkaufs und der

Materialwirtschaft bei der Reifenhäuser GmbH (Troisdorf) und

Vorstandsmitglied beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau

VDMA (Frankfurt) im Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft.

prüfung konnten Ressourcen eingespart werden, da Gutschriften auf Basis von

online abgestimmten Bestell- und Wareneingangsdaten elektronisch ausge-

führt werden.

Von der Konstruktion zur Buchhaltung

SRM on demand ist die optimale Ergänzung zu einem Enterprise-Resource-

Planning-System (ERP). Die komplexen Beschaffungsprozesse für A-, B- und

C-Güter werden durchgängig strukturiert und per Onlinedialog abgewickelt.

Auch Lieferanten greifen somit ohne Zeitverzug auf umfassende, stets aktuelle

technische Informationen zu.

Der Beschaffungsprozess wird elektronisch über SRM-on-demand-Cockpits

entlang der Supply-Chain koordiniert. Die Zusammenarbeit wird so verein-

facht, dass auch Techniker, Bedarfsträger sowie Genehmiger zusammen de-

zentral an Beschaffungsvorgängen arbeiten können und die Kommunikation

mit dem Einkauf sichergestellt ist.

Die Index-Werke GmbH & Co. KG haben ihr ERP-System um SRM on demand

ergänzt. Die ERP-Integration umfasst dabei nicht nur die automatische

Synchronisation der Bestellvorgänge zwischen der Disposition im ERP und der

Bestellabwicklung im SRM-on-demand-System, sondern auch die Onlinebereit-

stellung und Pflege der Artikelstammsätze im ERP-System. Das Einsparpotenzial

ist enorm: Die Durchlaufzeiten wurden bereits im ersten Schritt um mehr als 60

Prozent verkürzt und zirka 1500 Stunden eingespart. Diese Zeit kommt nun den

Bereichen Qualitätsverbesserung und Materialkostensenkung zugute.

Mit SRM on demand von Onventis wurde die inhaltliche Abstimmung und

Abwicklung der Beschaffungsgüter mit elektronischen Prozessen im täglichen

Produktionsbetrieb erreicht.

Supplier Relationship Management on demand 49

Kontakt:Michael Pfannschmidt/Jörg Stolz

Telefon: 0711 3191230, 02241 481687


www.index-werke.de, www.reifenhauser.com

Zur Person:Dietmar Ilg (36) ist seit 1998 Leiter der EDV bei der

Tampoprint AG in Korntal-Münchingen. Der staatlich

geprüfte Techniker (Fachrichtung Datentechnik) gehört

dem Unternehmen seit 1995 an.

Dietmar Ilg

Aus Alt wird Neu – wie ein Unternehmenseine internen Prozesse umstellt

Die Tampoprint AG hat ihr altgedientes Warenwirtschaftssystemdurch eine zukunftssichere IT-Lösung ersetzt – für den schwä-bischen Druckmaschinenhersteller hat sich die Installierung desneuen Systems auf jeden Fall gelohnt.

Bedeutende Unternehmen wie Lego und Playmobil zählen zu den Stammkun-

den der Tampoprint AG in Korntal-Münchingen. Das spornt den Produzenten

von Standarddruckmaschinen und Hightechdrucksystemen auf Laser- und der

so genannten Piezo-Basis an. Die Firma, 1956 als Gravieranstalt gegründet, ent-

wickelte sich schnell, nachdem der Firmengründer das Tampondruckverfahren

erfunden hatte. Heute ist aus dem Einmannbetrieb ein mittelständisches Unter-

nehmen geworden, das sich den neuen Herausforderungen am Markt stellt.

Steigende Ansprüche an den technischen Service und die Kundenbetreuung,

aber auch der zunehmende Wettbewerb führten 2003 dazu, dass die Firmen-

leitung beschloss, das in die Jahre gekommene Warenwirtschaftssystem Comet

abzulösen. Vor allem die fehlende Weiterentwicklung der Finanzbuchhaltung

und die Unsicherheit bei den Wartungszeiträumen gaben den entscheidenden

Anstoß, in eine neue Branchenlösung zu investieren. Diese sollte eine breite

Palette an Funktionalitäten bieten, die Kosten und der Implementierungs-

aufwand sollten niedrig sein. Die Projektverantwortlichen entschieden sich für

die betriebswirtschaftliche Lösung Microsoft Navision. Ein weiterer Grund: Sie

wollten ein zukunftssicheres System installieren. Außerdem legte die EDV-Lei-

tung großen Wert darauf, dass der Implementierungspartner die branchenty-

pischen Prozesse des Sondermaschinenbaus kannte und entsprechende Lösun-

gen bereitstellen konnte. Im Juli 2003 gab es grünes Licht: IT-Spezialist Tectura

aus Münster erhielt den Auftrag zur Implementierung.

Neue Maßstäbe – Mitarbeiterakzeptanz und Effektivität

Im Verlauf des Projekts wurde das alte System durch die Branchenlösung von

Tectura auf Basis von Microsoft Navision ersetzt. Vor allem die Kernbereiche in der

Verwaltung, im Vertrieb und in der Produktion waren vom Systemaustausch be-

troffen. Von der Finanz- und Anlagenbuchhaltung, der Kostenträger- und Kosten-

stellenrechnung über den Ein- und Verkauf sowie das Manufacturing bis zum Ver-

triebsservice – alle diese Bereiche wurden umgestellt. Nach zehn Monaten konnte

Mitte 2004 das Gesamtsystem mit 70 produktiven Anwendern live geschaltet wer-

den. Besonders erfreulich: Sämtliche Kostenvorgaben wurden eingehalten.

Die hohe Mitarbeiterakzeptanz bestätigte dem Unternehmen, den richtigen

Schritt getan zu haben: Weil Microsoft Navision transparent und selbsterklärend

ist, war bereits nach vier Wochen eine normale Arbeit möglich. Inzwischen hat

sich das System im täglichen Umgang bewährt. Für die EDV-Verantwortlichen

zählt vor allem der Effektivitätsgewinn, den das System bei den Kalkulationszei-

ten und beim Bearbeitungsaufwand gebracht hat.

Aus Alt wird Neu – wie ein Unternehmen seine internen Prozesse umstellt 51

Kontakt:Dietmar Ilg

Telefon: 07150 928-298


www.tampoprint.de

Zur Person:Thomas Sander (39) ist seit 1999 alleiniger geschäfts-

führender Gesellschafter der Gevas GmbH in Halle/

Westfalen. Nach dem Studium der Produktions-

technik baute er von 1993 bis 1996 die amerikanische

Niederlassung des Unternehmens auf. Seit 2001 ist er

außerdem Aufsichtsratsvorsitzender der Flexicon AG

in Halle/Westfalen.

Thomas Sander

Ein effektives Kapazitätsmanagementlastet die Ressourcen optimal aus

Die Gevas GmbH beliefert Kunden rund um den Globus mitVerpackungsmaschinen. Das neue Kapazitätsmanagement hatdie Produktion extrem beschleunigt.

Seit dem Jahr 1974 ist die Gevas GmbH eine feste Größe in der Verpackungs-

industrie für Hygieneprodukte. In rund 40 Ländern weltweit veredeln zirka

1000 Spezialmaschinen von Gevas die Produkte der Kunden. Das in Halle/

Westfalen ansässige Unternehmen ist mit rund 60 Mitarbeitern an drei Stand-

orten (Deutschland, Brasilien und USA) tätig. Auf der Suche nach einem ERP-

System (Enterprise Resource Planning) entschied sich der Verpackungsspezialist

in einem Auswahlverfahren für Microsoft Navision und den IT-Partner Modus

Consult aus Gütersloh.

Klar strukturierte Prozesse erhöhen die Produktivität

Von der Akquisephase über den Projektstatus bis zur Auftragsabwicklung und

zum Information Lifecycle Management werden sämtliche komplexen Abläufe

bei Gevas mit Unterstützung der ERP-Software Microsoft Navision gesteuert.

Im Vordergrund der Lösung steht unter anderem das Kapazitätsmanagement,

um beispielsweise allgemeine Konstruktionsdaten, die Stücklisten sowie die

Baugruppen für die einzelnen Maschinen eindeutig zu verwalten.

Das effektive Kapazitätsmanagement umfasst bei dem westfälischen Un-

ternehmen die Prozesse der Planung, der Analyse, der Dimensionierung und

der gesamten Projektbearbeitung in einem angemessenen Zeit- und Kosten-

rahmen. Außerdem sorgen dabei klar strukturierte logistische Prozesse für

kurze Reaktionszeiten.

Mit der Branchenlösung Microsoft Navision ist die Gevas GmbH heute in

der Lage, 30 bis 40 Prozent schneller und produktiver zu arbeiten als vor der

Implementierung des Systems – und das mit derselben Personalstärke.

Abläufe gestrafft und voll automatisiert

Das Enterprise-Resource-Planning-System löst beim Einkauf die Beschaffung

der Zukaufteile aus. Gleichzeitig werden den Bereichen Fertigung und End-

montage die verbindlichen Termine weitergegeben, um eine Planung der Ka-

pazitätsauslastung vorzunehmen. Dem Bauplan der jeweiligen Maschine ent-

sprechend erfolgt eine termingerechte Beschaffung der erforderlichen Artikel.

Vorher kontrolliert das ERP-System automatisch den vorhandenen Lager-

bestand. Das Unternehmen wickelt zudem den After-Sales-Service mit Microsoft

Navision ab. So werden damit die erforderlichen Abläufe für die Distribution

der Ersatzteile termintreu, sicher und transparent bearbeitet.

Fazit: Dank des effektiven und leistungsfähigen Kapazitätsmanagements

und der branchenspeziellen Prozesssteuerung verfügt das international agie-

rende Unternehmen über wesentlich verbesserte Abläufe.

Effektives Kapazitätsmanagement 53

Kontakt:Thomas Sander

Telefon: 05201 87150


www.gevas.com

Zur Person:Peter Amann (58) gründete 1976 gemeinsam mit

Manfred Seigerschmidt die AIV Autoteile Import und

Vertriebs GmbH + Co. Heute führt Peter Amann mit

seinem Sohn Patrick und Marc Seigerschmidt das

Unternehmen, das im Jahr 2005 in A·I·V GmbH +

Co. KG umbenannt wurde und seinen Firmensitz in

Heilbronn hat.

Peter Amann

Mehr Service für alle – die Fortsetzungeiner Erfolgsgeschichte

Für guten Ton im Auto sorgt A·I·V europaweit – mit modernerHi-Fi-Zubehörtechnik. Homogene Geschäftsprozesse sollen dieZukunft einer erfolgreichen Geschäftsidee weiterhin sichern.

Die Idee der Firmengründer Manfred Seigerschmidt und Peter Amann war vor

rund 30 Jahren ebenso einfach wie durchschlagend: Jedermann sollte in die

Lage versetzt werden, ein x-beliebiges Autoradio in ein x-beliebiges Auto ein-

zubauen und das Originallautsprechersystem an die individuellen Ansprüche

anzupassen oder zu erweitern. Heute zählt die A·I·V GmbH + Co. KG mit ihren

150 Mitarbeitern und dem Firmensitz in Heilbronn europaweit zu den führen-

den Herstellern von Produkten der Hi-Fi-Zubehörtechnik. Qualität und Service

sind die obersten Unternehmensziele.

Der Erfolg hängt aber nicht nur von der Geschäftsidee, den Produkten und

deren Vermarktung, sondern auch von durchgängigen Geschäftsprozessen ab.

Daher entschied sich A·I·V, die heterogene Struktur der Unternehmenssoftware

durch Microsoft Navision zu ersetzen, um alle gewünschten Funktionsbereiche

in einer integrierten Lösung steuern zu können. Darüber hinaus war die lang-

fristige Sicherheit der Investition ein wesentlicher Punkt bei der Entscheidungs-

findung. In technischer Hinsicht kam es vor allem auf die Flexibilität der Software

an, die das Unternehmenswachstum optimal unterstützen sollte.

Eine Lösung für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter

Innerhalb von knapp vier Monaten hat A·I·V gemeinsam mit dem Realisierungs-

partner, der B.i.TEAM GmbH aus Karlsruhe, zirka 40 Mitarbeiter in den verschie-

denen Bereichen geschult sowie eine Datenübernahme mit über 12 000 Artikeln,

sonstigen Stammdaten und offenen Posten vorbereitet, getestet und durchge-

führt. Der Umstieg gestaltete sich ausgesprochen problemlos. Seither laufen die

Arbeitsprozesse glatter. Microsoft Navision ist einfacher zu bedienen als das alte

System. Vor allem der schnelle Abruf von Informationen und die ins System

eingebundenen Arbeitsabläufe unterstützen A·I·V bei der Arbeit. Das Unter-

nehmen kann sich nun um die Themen kümmern, die es weiterbringen.

Der wichtigste nächste Schritt ist jedoch der Produktivstart des Microsoft

Navision Commerce Portal, das komplett in die Lösung integriert ist. A·I·V wird

es nicht nur als Portal für Kunden, sondern auch für Lieferanten und Mitarbei-

ter nutzen. Kunden können dann über ihren Account zu Artikeln beispielsweise

Datenblätter, Preise und individuelle Sonderkonditionen abrufen, bestellen, sich

über Produktneuheiten informieren oder auch mit A·I·V-Mitarbeitern in Inter-

aktion treten. Lieferanten können künftig Direktbestellungen abrufen und sich

die Belege dazu erstellen. Und Vertriebsmitarbeiter werden damit Angebote

und Aufträge anfertigen oder ihre Tagesberichte erfassen. Konsequent wird A·I·V

in Zukunft sämtliche technischen Möglichkeiten der Portallösung nutzen –

und das ohne doppelte Datenpflege oder aufwendig erstellte Kopien.

Mehr Service für alle 55

Kontakt:Peter Amann

Telefon: 07131 5953-0


www.aiv.de

Zur Person:Bernd Kern (40) ist bei der Vollmer Werke Maschinen-

fabrik GmbH (Biberach/Riss) Innendienstleiter im

Vertrieb von Schärfmaschinen für Schneidwerkzeuge.

Der gelernte Maschinenbaumechaniker mit Meistertitel,

der auch einen Abschluss als technischer Betriebswirt hat,

war viele Jahre als Betriebsleiter bei einem namhaften

Formenbauer in der Kunststoffverarbeitung tätig.

Bernd Kern

Integrierte Prozesse für intensivereKundenbeziehungen

Nachdem die Vollmer Werke Maschinenfabrik GmbH eine neueCRM-Software eingeführt hat, ist der Kommunikationsaufwandzwischen Vertrieb und Service um mehr als 50 Prozent gesunken.

Der Wandel vom Produktions- zum Technologie- und Dienstleistungsunter-

nehmen gehört für eine Maschinenfabrik zu den Herausforderungen der Zu-

kunft. Denn das Marktvolumen schrumpft, und die Konkurrenz schläft nicht.

Deshalb hat die Vollmer Werke Maschinenfabrik GmbH im Lauf der Jahre nicht

nur ihre Schleif- und Schärfmaschinen perfektioniert, sondern orientiert sich in-

zwischen auch stärker an den Bedürfnissen der Kunden.

Bessere Abstimmung zwischen Vertrieb und Service

Mit der vorhandenen Organisation ließ sich dieses Ziel allerdings nicht errei-

chen. Es gab keine zentrale Vertriebsdatenbank. Das Wissen steckte größtenteils

in den Köpfen der Mitarbeiter. Bei Urlaub oder Krankheit entstand schnell ein

Informationsvakuum. Auch der Service hatte bei der Prozessoptimierung noch

Verbesserungspotenzial. Serviceaufträge wurden mit Laufzetteln gesteuert, die

am Ende gescannt und archiviert wurden. Die Wartungshistorie einzelner Ma-

schinen war in mühevoller Kleinarbeit zusammenzustellen. Hinzu kam die man-

gelnde Kommunikation zwischen Vertrieb und Kundenservice. Die Servicemit-

arbeiter waren in die laufende Akquise kaum eingebunden, dem Vertrieb fehl-

ten relevante Informationen des Kundenservice. Beide sollten künftig mit einer

Stimme sprechen und bei neuen Projekten effizient zusammenarbeiten. Dreh-

und Angelpunkt war die Einführung einer CRM-Software (Customer Relationship

Management). Ohne zentrale Datenhaltung wäre es nicht möglich gewesen,

gemeinsame Prozesse aufzubauen.

Entscheidende Branchenfunktionen

Bei der Auswahl des CRM-Systems war es wichtig, dass spezifische Branchen-

funktionen und die Anbindung an das ERP-System (Enterprise Resource Planning)

abgedeckt würden. Im Mittelpunkt stand der ganzheitliche Blick auf Maschinen-

und Kundendaten. In der Microsoft-CRM-Branchenlösung für den Maschinenbau

von der Infoman AG (Stuttgart) fanden sich die Anforderungen und Prozesse des

Unternehmens wieder, der Anpassungsaufwand ließ sich deutlich reduzieren.

Seit Juni 2005 arbeiten Vertrieb und Kundenservice mit der neuen Lösung und

aktuellen Geschäftsdaten. Beide profitieren vor allem von der Transparenz.

Besonders der Blick auf den Maschinenpark des Kunden erhöht die Reak-

tionsgeschwindigkeit des Unternehmens. Der interne Abstimmungsaufwand

zwischen Vertrieb und Service ist um mehr als 50 Prozent gesunken.

Mit der erfolgreichen Einführung in der Unternehmenszentrale ist das CRM-

Projekt längst noch nicht abgeschlossen. Der nächste Schritt sieht die Einführung

des Systems an den internationalen Standorten vor.

Integrierte Prozesse für intensivere Kundenbeziehungen 57

Kontakt:Bernd Kern

Telefon: 07351 571-140


www.vollmer.de

Zur Person:Wolfram Hietschold (33) ist seit Dezember 2003 Leiter

des Bereichs Finanzen und Administration bei der Vollert

GmbH & Co. KG (Weinsberg/Baden-Württemberg). Zuvor

war er unter anderem bei ThyssenKrupp Technologies als

Bilanzbuchhalter tätig.

Wolfram Hietschold

Transparenz und Kostenoptimierung imAnlagenbau

Der Anlagenbauer Vollert GmbH & Co. KG kombiniert eine moderne Dokumentenmanagement-Lösung mit Microsoft Navision – und profitiert dank optimierter Geschäftsprozessevon Kostensenkungen und erhöhter Produktivität.

Vor rund 80 Jahren wurde die Vollert GmbH & Co. KG in Weinsberg/Baden-

Württemberg gegründet. Heute ist das Unternehmen einer der führenden

Spezialisten für Schwerlastfertigungs-, Transport- und Handling-Systeme mit

internationalen Referenzen. Um die Geschäftsprozesse einfacher zu bearbeiten,

zu planen und durchzuführen, setzen die Schwaben bereits seit dem Jahr 2002

erfolgreich auf Microsoft Navision.

Problematisch war jedoch nach wie vor die Verwaltung und Ablage der

alten Geschäftsdokumente; schließlich müssen die entsprechenden Belege

über den gesetzlich vorgeschriebenen Zeitraum von zehn Jahren aufbewahrt

werden. So war der Archivraum mit Regalen und Aktenordnern bald überfüllt

und seine Kapazität erschöpft. Gleichzeitig störte der hohe Zeitaufwand bei der

Suche nach Buchungsdaten, hinzu kamen noch die Kosten für die Mehrfach-

ablage zusätzlicher Kopien und Ausdrucke.

Sekundenschneller Zugriff auf alle archivierten Dokumente

Vor diesem Hintergrund hat das Unternehmen gemeinsam mit seinem IT-Partner,

der Raber+Märcker GmbH (Stuttgart-Weilimdorf), nach einer Lösung gesucht.

Die kaufmännischen Belege – zirka 2700 pro Monat – sollten sowohl aus

betriebswirtschaftlicher als auch aus gesetzlicher Sicht revisionssicher archi-

viert und elektronisch verwaltet werden. Raber+Märcker empfahl dem Unter-

nehmen dafür die Dokumentenmanagement-Lösungen der Easy Software AG

(Mülheim an der Ruhr).

Inzwischen werden bei Vollert sämtliche Microsoft Navision-Standardbelege

aus Finanzbuchhaltung, Einkauf und Verkauf sowie die Packlisten über das

Modul Easy Navision revisionssicher archiviert. Zusätzlich werden auch die

Dokumente aus dem Office-Bereich projektbezogen in dem elektronischen

Archiv Easy Enterprise abgelegt, ebenso wie die Belege aus dem Lohnprogramm

Loga. Die Mitarbeiter greifen nun per Volltextrecherche direkt aus der Microsoft

Navision-Umgebung auf alle archivierten Dokumente zu und können bei Bedarf

in Sekundenschnelle auf Anfragen reagieren.

Fazit: Das Dokumentenmanagement wird ausgeweitet

Auf Grund der offensichtlichen Vorteile – wie vereinfachte und beschleunigte Be-

arbeitung, erhöhte Produktivität und deutliche Kosteneinsparungen – ist ge-

plant, die elektronische Erfassung, Ablage und Verwaltung von Dokumenten in

Zukunft auf den Bereich der Eingangsrechnungen auszuweiten, um auch hier von

optimierten Arbeitsabläufen zu profitieren.

Transparenz und Kostenoptimierung 59

Kontakt:Wolfram Hietschold

Telefon: 07134 52-274


www.vollert.de

60 Partnerprofile

Unternehmen Kurzprofil

amball business-software

Nordostpark 12–14

90411 Nürnberg

Telefon: 0911 52797-0

Telefax: 0911 52797-50


Internet: www.amball.de

B.i.TEAM

Amalienbadstraße 36, Bau 33c

76227 Karlsruhe

Telefon: 0721 27662-0

Telefax: 0721 27662-999


Internet: www.b-i-team.de

BizT@lk AG

Haid-und-Neu-Straße 7

76131 Karlsruhe

Telefon: 0721 933801-0

Telefax: 0721 933801-9


Internet: www.biztalk-center.org

amball business-software ist ein internatio-

nal tätiges Systemhaus, das im Anlagen-

und Maschinenbau über langjährige und

weit reichende Projekterfahrung verfügt.

Auf Basis von Microsoft Navision und

Microsoft Axapta realisiert der Microsoft

Gold Certified Partner IT-Projekte für den

Mittelstand.

B.i.TEAM Gesellschaft für Softwareberatung

mbH ist Partner mittelständischer Unter-

nehmen für die Planung, Implementierung

und Realisierung betriebswirtschaftlicher

IT-Projekte und kundenorientierter Lösun-

gen. Basis der Lösungen ist unter anderem

Microsoft Navision.

Die BizT@lk AG entwickelt auf Basis von

Microsoft-Technologien Lösungen, die

system- und unternehmensübergreifende

Wertschöpfungsketten optimieren, indem

Informationen kontextsensitiv bereitge-

stellt und Mitarbeiter aus der Microsoft

Office-Umgebung heraus in Unterneh-

mensprozesse eingebunden werden.

Microsoft-Partner für den Maschinen- und Anlagenbau

Partnerprofile 61

EASY SOFTWARE AG

Am Hauptbahnhof 4

45468 Mülheim an der Ruhr

Telefon: 0208 45016-0

Telefax: 0208 45016-90


Internet: www.easy.de

HSO-AccounT GmbH

Bahnhofstraße 35

71272 Renningen

Telefon: 07159 8040-800

Telefax: 07159 8040-999


Internet: www.hsombs.de

Infoman AG

Vaihinger Straße 169

70567 Stuttgart

Telefon: 0711 67971-0

Telefax: 0711 67971-10


Internet: www.infoman.de

Die EASY SOFTWARE AG in Mülheim an

der Ruhr zählt mit inzwischen rund 8000

Kundeninstallationen zu den führenden

Entwicklern von innovativen, branchen-

übergreifenden Produkten und Lösungen

für elektronische Archivierung, Doku-

mentenmanagement und Enterprise

Content Management.

Das Know-how von HSO-AccounT liegt in

Beratung und Implementierung betriebs-

wirtschaftlicher Softwarelösungen für den

gehobenen Mittelstand – mit Fokus auf

Microsoft Axapta und dem Modul „Pro-

jektmanagement für Anlagenbauer“. Mit

internationaler Erfahrung unterstützt Sie

das Unternehmen etwa bei Projektma-

nagement oder Integration.

Die Infoman AG bietet ganzheitliche

CRM-Beratung und -Lösungen für den

Maschinen- und Anlagenbau – unterneh-

mensweit und fokussiert auf Vertrieb,

Marketing und Service. Infoman CRM

Maschinenbau ist von Microsoft als welt-

weit erste CRM-Branchenlösung für den

Maschinen- und Anlagenbau zertifiziert.


62 Partnerprofile

KUMAvision AG

Oberfischbach 3

88677 Markdorf (Zentrale)

Telefon: 07544 966-300

Telefax: 07544 966-101


Internet: www.kumavision.de

MODUS Consult

James-Watt-Straße 6

33334 Gütersloh

Telefon: 05241 9217-10

Telefax: 05241 9217-400


Internet: www.modusconsult.de

ONVENTIS GmbH

Untere Waldplätze 21

70569 Stuttgart

Telefon: 0711 686875-0

Telefax: 0711 686875-10


Internet: www.onventis.de

Die KUMAvision AG ist Spezialist für bran-

chengerechte ERP-Lösungen im Maschinen-,

Anlagenbau- und Engineeringumfeld. Über

400 realisierte Kundenprojekte auf Basis

von Microsoft Navision prägen die Praxis-

erfahrung des Beraterteams. Mit 140 Mit-

arbeitern an zehn Standorten sind wir im-

mer in Ihrer Nähe.

MODUS Consult EDV- und Organisations

GmbH & Co. KG ist als Microsoft Gold Cer-

tified Partner mit über zehnjähriger Bran-

chenerfahrung der Spezialist für Microsoft

Navision. Seinen Tätigkeitsschwerpunkt

hat das Unternehmen in den Branchen

Maschinen- und Anlagenbau, Handel,

Food, Kunststoff, Fertigung und Bau.

ONVENTIS ist zertifizierter Microsoft-

Partner und Marktführer für On-Demand-

E-Procurement-, SRM- und SCM-Soft-

ware. Teil des Produktportfolios ist eine

Branchenlösung für den Maschinen- und

Anlagenbau. Die Beschaffungslösungen

von ONVENTIS dienen als Frontend zu

ERP-Systemen zur elektronischen Abwick-

lung von Beschaffungsprozessen.


Partnerprofile 63

PROCAD GmbH & Co. KG

Vincenz-Prießnitz-Straße 3

76131 Karlsruhe

Telefon: 0721 9656-5

Telefax: 0721 9656-650


Internet: www.procad.de

TECTURA AG

Hansestraße 81

48165 Münster

Telefon: 02501 8004-0

Telefax: 02501 8004-10


Internet: www.de.tectura.com

PROCAD ist führender Anbieter von Soft-

warelösungen für Produktdatenmanage-

ment (PDM) und Dokumentenmanage-

ment (DMS). Durch die Integration von

CAD-Systemen und technischen Unter-

lagen aus den Entwicklungsabteilungen in

die ERP-Systeme sorgt PROCAD für effi-

ziente abteilungs- und standortübergrei-

fende Geschäftsprozesse.

Tectura AG ist führender Anbieter von

Branchenlösungen auf Basis von Microsoft

Navision und Microsoft Axapta. Mit über

1300 Mitarbeitern in 19 Ländern und elf

deutschen Standorten bietet das Unter-

nehmen integrierte Softwareprodukte und

IT-Dienstleistungen an. Tectura – IT auf

Augenhöhe.


64 Impressum

ImpressumHerausgeber: Microsoft Deutschland GmbH, Konrad-Zuse-Straße 1, 85716 Unterschleißheim

Verantwortlich: Elmar Witte Verlag: BurdaYukom Publishing GmbH, Schleißheimer Straße 141,

80797 München Geschäftsführer: Manfred Hasenbeck, Dr. Christoph Schneider Verlagsleiter:

Dr. Christian Fill Redaktion: Sonja Hinz, Nicola Scheifele Layout: Heidi Kieckhöfel Lektorat:

Dr. Michael Petrow (Ltg.), Agnes Schmid, Jutta Schreiner Produktion: Wolfram Götz (Ltg.), Franz

Kantner, Cornelia Sauer. Microsoft und BurdaYukom danken allen Autoren für die freundliche Über-

lassung der Beiträge. Weitere Informationen: www.microsoft.com/germany/businesssolutions

unter Branchen-Lösungen/Maschinen- und Anlagenbau. Microsoft-Bestellnummer: 102786

Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb Maschinen ...Erfolgsfaktoren im internationalen...

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