Eres Un Buen Negociador

8/10/2019 Eres Un Buen Negociador

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Eres un buen negociador?

CUADERNOS PRCTICOS. GESTIN EMPRESARIAL


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AUTOR PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE

COORDINACIN Roberto Vieites Rodrguez (CEEI Galicia, S.A)

EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

PORTADA Producciones khartum SL

DISEO Y MAQUETACIN gifestudio.com

(C) da edicin C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

DEPSITO LEGAL

IMPRIME

Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012

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cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa y el tratamiento informtico y su distribucin a

travs de alquiler o prstamo de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.


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NDICE

1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1 Para saber ms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. NEGOCIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Caractersticas de un buen negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2 Estilos de negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3 Estrategias y tcticas de negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.3.1 Las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3.2 Las tcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.1 Negociacin de regateo (patrn de concesines) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.1.1 La toma de rehenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.2 La amenaza estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.3 La promesa estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4. PREPARACIN Y SEGUIMIENTO DE LA REUNIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 4.1 Preparacin de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.2 Seguimiento de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. NEGOCIAR CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

5.1 Los objetivos de las entidades financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5.2 Principios bsicos de la negociacin bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

6. QU EVALAN LOS BANCOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 6.1 Evaluacin de criterios personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.2 Evaluacin de criterios empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6.3 Evaluacin de la operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

7. HERRAMIENTAS PARA LA NEGOCIACIN BANCARIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 7.1 Ficha de negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

7.2 Despus del a negociacin. Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

7.2.1 Seguimiento a la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 7.2.2 Seguimiento a la entidad financiera (contrato) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

8. INTERPRETACIN DE LAS CLUSULAS CONTRACTUALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

7. BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63


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Introduccin1


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Introduccin1

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Introduccin

Esta publicacin forma parte de la coleccinCuadernos prcticos de gestin empresarial, un nuevorecurso que Bic Galicia pone a disposicin de emprendedores, empresarios y tcnicos e apoyo a lacreacin de empresas.

La coleccin est integrada por una serie documentos en la que se abordan distintas reas temticassobre actividades relacionadas con la gestin empresarial:

Desarrollar la poltica comercial de la empresa y medir su efectividad.

Disear la planificacin estratgica de la empresa.

Mejorar la implementacin y seguimiento de la poltica de recursos humanos.

Gestionar los recursos financieros.

Implementar elementos 2.0 en la empresa.

Etc.

En su elaboracin se han utilizado las publicaciones Bic Galicia, hibridando sus distintos contenidospara crear un nuevo producto que de respuesta a preguntas o temas concretos y especficos de lagestin empresarial.

Por ello, todos los cuadernos prcticos cuentan con un apartado especfico en el que se indica quherramientas de Bic Galicia permitirn ampliar informacin sobre el tema analizado.


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Metodologa

El proceso de elaboracin de los cuadernos, desde el punto de vista metodolgico, se ha basado en:

La utilizacin de fuentes secundarias, especialmente aquellas herramientas, publicaciones y do-cumentos desarrollados y diseados por Bic Galicia y otras fuentes secundarias especializadassiempre que el contenido de las mismas aporte valor aadido al cuaderno.

La utilizacin de informacin obtenida directamente a travs de fuentes de informacin prima-ria, concretamente aportaciones, opiniones, consejos y sugerencias realizadas por expertos/ asen la materia tratada en el cuaderno.

A travs de esta nueva coleccin Bic Galicia pretende:

Responder de forma concreta y especfica a las demandas de informacin o dudas de las per-sonas emprendedoras y empresarios/as facilitando el acceso a la informacin desagregada endiferentes publicaciones.

Mejorar la difusin y el conocimiento a los recursos ya existentes de Bic Galicia, que seran lasfuentes sobre las que ampliar informacin y profundizar en el tema a analizar.

Facilitar la gestin empresarial y la implementacin de medidas y acciones concretas necesariasen el mbito empresarial.

Optimizar el uso de sus recursos recuperando y reutilizando su base de publicaciones paradesarrollar nuevos contenidos que respondan a nuevas necesidades de emprendedores, em-presarios y tcnicos de promocin econmica.

Objetivos de este cuaderno

Este cuaderno combina un objetivo genrico, dar a conocer los principios bsicos de la negociacin(qu caracteriza a un buen negociador, estilos de negociacin..) y su aplicacin prctica en las reunio-nes con bancos y cajas para lograr financiacin

En el cuaderno se plantean las siguientes cuestiones:

Caractersticas de un buen negociador

Estilos de negociacin, estrategias y tcticas de negociacin

Cmo negociar con entidades financieras

Criterios que evalan las entidades financieras en una negociacin

Elementos especficos de la negociacin bancaria


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Interpretacin de los contratos bancarios

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1.1 Para saber ms

Para ampliar la informacin sobre tcnicas de negociacin y especialmente sobre la negociacin conentidades financieras, se podrn consultar los siguientes recursos de Bic Galicia en su Portal www.bicgalicia.org

Manuales prcticos de gestin: Cmo presentar un proyecto en pblico. CEEI Galicia S.A.(2010)

Manuales prcticos de gestin: Diagnstico financiero. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales prcticos de gestin: Negociacin bancaria. CEEI Galicia S.A. (2009)


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2.1 Caractersticas de un buen negociador

Las habilidades negociadoras y la capacidad para gestionar con xito reuniones y tratos con proveedo-res, clientes, trabajadores, entidades financierasetc son un elemento que favorecer la consolidacindel proyecto empresarial.

Por ello adquirir o fortalecer estas habilidades debe de ser un aspecto a cuidar como empresario. Pero,qu caracteriza a un buen negociador?:

Capacidad de observacin:necesidades especficas, beneficios esperados o el lenguaje noverbal formarn parte de la observacin para detectar los puntos de inters que el interlo-cutor muestra durante el discurso.

Entusiasmo: la negociacin ha de abordarse con ganas e ilusin. La energa es contagiosay deber canalizarse en positivo para conseguir un buen acuerdo.

Capacidad observadora: Prestar atencin a las necesidades y actitudes que el interlocutormuestra en la negociacin

Rasgos de personalidad o actitudes:La negociacin se ver favorecida por la honestidad,la rigurosidad, la confianza y la capacidad de decisin.

Persuasin:Fortalecer la capacidad de convencer utilizando con cada interlocutor los argu-mentos ms apropiados o que ms le puedan interesar.

Carcter sociable:crear una buena atmsfera durante la conversacin est relacionadocon las habilidades para establecer relaciones personales.

Respeto:mostrar deferencia hacia el interlocutor forma parte de la estrategia que facilitarcomprender mejor su posicin y sus intereses.

Honestidad: si bien la negociacin busca el mayor beneficio para las partes, esto no puedesuponer engao para ninguna de las partes. Debe de serse consecuente y honesto con suspalabras y compromisos.

2 Negociacin


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Profesionalidad:Conocer el campo o motivo de la negociacin, la seriedad, el rigor, la ca-pacidad de anlisis y argumentacin y la inteligencia emocional contribuirn a generar unabuena impresin en una negociacin.

Perfeccionismo: buscar que las conversaciones y acuerdos alcanzados sean totales, no de-jar aspectos sin tocar o concretar que puedan generar conflictos a corto o medio plazo.Esto no significa que no deba distinguirse aquellos aspectos o negociaciones en los que lameticulosidad es fundamental de aquellos en los que la agilidad y rapidez deben de primarsobre la minuciosidad.

Agilidad: como se comentaba en el punto anterior, la agilidad tambin es necesaria paracaptar los puntos de acuerdo y desacuerdo. El objetivo es reaccionar con rapidez para apor-tar soluciones y puntos de encuentro, adaptar los argumentos y la posicin en funcin dela evolucin de la negociacin, etc.

Firmeza: tener las ideas claras y conocer de antemano cuales son los lmites de la negocia-cin, son factores importantes para saber hasta dnde se puede ceder en la negociacin.

Autoconfianza: la seguridad en la defensa de una posicin y saber mantener la calma paradefender o rebatir argumentos con confianza, tambin son factores que influyen en la per-cepcin que el interlocutor se haga sobre la profesionalidad y veracidad de la informacinque recibe.

Paciencia: dominar la negociacin implica no precipitarse en tomar decisiones y saber es-perar cada momento. Los ritmos son distintos para cada operacin y para cada interlocutor,de manera que en la negociacin es necesario hacer una composicin de lugar sobre cadaaspecto que pueda influir en los resultados.

Resolucin: despus de analizar la importancia de tener paciencia en la negociacin, estono puede restar capacidad resolutiva. Es decir, los resultados se deben ir concretando acorto plazo pero sin precipitarse.

Aceptacin del riesgo: ser resolutivo supone saber tomar decisiones y los riesgos que estasconllevan. En todo caso, la prudencia ser el factor a tener en cuenta cuando se acepta esteriesgo, ya que un descuido puede llevar a equivocaciones insalvables en la toma de deci-siones. Por eso es necesario reflexionar y consultar antes de asumir el riesgo de tomar unadecisin importante.

Creatividad: como en otros aspectos que rodean el mundo empresarial, la creatividad tam-bin es necesaria en la negociacin. Reinventar argumentos pueden ser el primer paso paradetectar soluciones innovadoras e incluso nuevas reas de colaboracin.


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La confianza y la seguridad otorgarn conviccin al discurso negociador.

Cualidades a potenciar

como negociador

Flexibilidad

Paciencia

Mente analtica

Capacidad de escucha

Perseverancia

Autocontrol

Creatividad

Capacidad de observacin

Persuasin Autoconfianza

Defectos a evitar como

negociador

Rigidez

Agresividad

Excesiva emotividad

Monopolizar conversacin

Incomodidad ante la incertidum-bre

Baja autocrtica

Ingenuidad

Excesiva autocomplacencia Falta de confianza


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2.2 Estilos de negociacin

Descritas algunas de las caractersticas necesarias para ser un buen negociador, en este captulo secategorizan los estilos de negociacin ms habituales en funcin de los siguientes criterios: Objetivosque se buscan, actitudes del negociador individualmente y actitudes de los negociadores como grupo.

Estilos de negociacin en funcin de los objetivos

Negociacin personal

Busca una aproximacin progresiva a partir de la relacin personal, las habilidades relacionales o el usode la inteligencia emocional para llegar a empatizar con el interlocutor.

En este tipo de negociacin, el establecimiento de vnculos personales antes de entrar a discutir posi-ciones sirve para aliviar tensiones o acercar posturas antes de centrarse en el objeto de la negociacin.Consideraciones subjetivas como la confianza o la honestidad son ejemplos claros de este tipo derelacin.

Negociar con los socios de la empresa en una sociedad limitada son el ejemplo tpico de este tipo denegociacin.

Negociacin impersonal

El objetivo se centra en ir cerrando acuerdos y compromisos sin necesidad de establecer una relacinpersonal con la otra parte. Evitar rodeos en la exposicin y centrarse en argumentos objetivos son claveen la forma de presentar la informacin. Datos basados en caractersticas tcnicas, garantas, plazos deentrega o avales son ejemplos de este tipo de relacin.

Un ejemplo de este proceso son las negociaciones con entidades financieras.

Estilos de negociacin en funcin de las actitudes del negociador.

Negociador de resultados

Es aquel que se centra en alcanzar el objetivo descuidando las formas. Este tipo de negociador puedellegar a intimidar y presionar creando un ambiente tenso en la negociacin.

Un exceso de autoconfianza y seguridad lleva a este tipo de negociador a considerar a su interlocutorcomo a un contrincante al que hay que vencer para obtener el mayor beneficio posible. Ni las rela-ciones personales ni la inteligencia emocional son factores a tener en cuenta para el negociador deresultados. Slo en el caso de que este tipo de negociador parta de una situacin de poder sobre el in-terlocutor podr salir beneficiado. En todo caso, ni desde una posicin de poder se recomienda seguireste modelo, ya que en un futuro las relaciones de poder pueden cambiar y entonces ser tarde paracrear otra impresin o relacin fluida con un interlocutor que ya nos conoce o que tiene referencias atravs de terceros.


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Negociador de personas

Interesado en mantener una buena relacin personal con el interlocutor. Se caracteriza por evitar en-frentamientos antes de generar conflicto y nunca acta con hostilidad ni descuida las formas. Buscala colaboracin, facilita la informacin y plantea claramente las condiciones, generando as un climade confianza con el interlocutor. El negociador de personas no slo genera confianza, sino que confatambin en la palabra del interlocutor sin manipular ni utilizar estrategias engaosas para conseguirobjetivos. El problema de este tipo de negociador es que puede tener delante a un negociador deresultados y esto podra derivar en ingenuidad por un lado y abuso por el otro.

Este estilo es recomendable en las relaciones con los trabajadores de la empresa ya que su motivacine inters por compartir los objetivos de sta pueden verse alterados con un estilo de negociacin cen-trado nicamente en resultados

Los perfiles que se acaban de describir responden a estereotipos extremos que no se deben tomarcomo referencia. El equilibrio entre una y otra postura y la versatilidad para adaptarse a las distintassituaciones es el objetivo de la postura a adoptar.

Conocer el tipo de negociador que uno tiene delante es fundamental para aproximarse y detectar asdebilidades y fortalezas de ambas posturas. Esto requerir actuar con agilidad para anticipar movimien-tos, actuar en consecuencia y corregir errores mientras se est desarrollando la propia negociacin.

Estilos de negociacin en funcin de las actitudes de los negociadores como grupo.

Segn Raiffa, se distinguen tres grupos bsicos:

Antagonistas estridentes, cuyo comportamiento esperable refleja su mala voluntad, sonindignos de confianza, abusivos y dispuestos a cruzar la frontera de la ley.

Antagonistas cooperativos, conscientes de que sus intereses son divergentes y de que cadaparte se preocupa primordialmente de los suyos, desean llegar a algn tipo de compro-miso con la intencin de cumplirlo. Actan dentro de la ley, despliegan estrategias quepueden ser competitivas o integradoras, pero tienen una cierta conciencia compartida delos lmites admisibles.

Socios totalmente cooperativos se caracteriza por llevar una gestin enteramente honesta,sincera y abierta del proceso, aunque existan diferencias de opiniones, valores o necesida-des. La relacin entre ellos es una prioridad y se supone que no despliegan un comporta-miento estratgico.


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2.3 Estrategias y tcticas de negociacin

La negociacin requiere de un proceso previo de preparacin de la estrategia a seguir. Esto servir paradefinir con precisin la finalidad y objetivos que se pretenden. El planteamiento debe ser ambiciosoporque servir de horizonte y cuanto ms grande sea la aspiracin de logro, mayor ser la preocupa-cin y el empeo por conseguir resultados positivos.

En el punto ms lejano del horizonte se situar el resultado ptimo, que equivaldra al mejor resultadoposible de la negociacin.

Por debajo del resultado ptimo se encuentra el resultado aceptable, por debajo del primero perosuficiente para cerrar un acuerdo o negociacin.

Finalmente, en este rango de resultados vlidos, el resultado mnimo es el que marca el mnimo acep-table por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

Si antes se comentaba que era necesario tener claro el horizonte o resultado ptimo, el resultado m-nimo tambin es importante para centrar la atencin del negociador en el lmite por debajo. De estaforma, no se caer en el error de priorizar el cierre de una negociacin, sino las condiciones y beneficiosasociados al trato acordado. Para determinar el mnimo aceptable se debe analizar la mejor alternativaen caso de no llegar a un acuerdo.

Si nuestra mejor alternativa es ms ambiciosa de lo que la otra parte espera, es conveniente ponerlo ensu conocimiento para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable. Si, por elcontrario, nuestra mejor alternativa est por debajo del umbral de resultados que imagina la otra parte,es recomendable no comentar nada o se debilitara nuestra posicin negociadora.

Adems de estos objetivos principales, es conveniente conocer tambin posibles alternativas por si lanegociacin no evoluciona segn el plan previsto. El primer paso es establecer y valorar una posicinde partida para ir aproximando posiciones mediante concesiones mutuas que deriven en puntos deencuentro de posturas.

Por otra parte, ser necesario conocer (o al menos intuir) los objetivos perseguidos por la otra parte ylos puntos de conflicto.

El problema bsico de muchas negociaciones radica en que el planteamiento inicial refleja un anlisismuy rudimentario e incompleto del conflicto. Buena parte del mismo radica precisamente en la inca-pacidad de analizarlo y de descubrir el potencial integrador que contiene.

Podemos distinguir entre tres nociones prximas pero diferentes: atributo negocial, posicin que seadopta en la negociacin e inters que mueve al negociador.

Los atributos son los temas o cuestiones relevantes objeto de una negociacin (tipo de inters, comi-siones, precio, etc.). Normalmente los atributos son explcitos y reconocibles.

Las posicionesson las demandas que se formulan sobre cada uno de los atributos negociables. Tam-

bin suelen ser explcitas y reconocibles.


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Los intereses son todo aquello que verdaderamente cuenta para un negociador, sus necesidadessubyacentes. Aquello que est detrs de sus posiciones. El negociador lo que quiere es avanzar en elconjunto de sus intereses. El inters no siempre es explcito ni identificable de manera inmediata. Lasposiciones que adopta el negociador no siempre son reveladoras de cules son los intereses.

A partir de la distincin de las nociones de atributo negocial, posicin e inters podemos comprenderfcilmente que los acuerdos inteligentes reconcilian los intereses, no las posiciones y para pasar de laconfrontacin posicional a los procedimientos integradores, ser necesario traducir las posiciones aintereses, y a partir de ah reformular la situacin. El proceso pasara por las siguientes fases:

1. Explorar los intereses de cada parte (tambin los propios), los que estn detrs de sus posi-ciones explcitas.

2. Detectar los intereses comunes, los divergentes (sobre los que se producen asimetras depreferencias) y los antagnicos.

3. Generar a partir de esa exploracin de intereses nuevas propuestas de atributos negocialesque puedan dar respuesta a los intereses en comn y satisfacer simultneamente, hastadonde sea posible, los intereses divergentes.

4. Organizar, desde el inventario abierto de cuestiones que estn en juego (o puedan estarlo)en la negociacin, los intercambios y transacciones que optimicen las utilidades de los ne-gociadores y construyan el acuerdo.

5. Remitir la resolucin de los aspectos ms antagnicos o distributivos a criterios o procedi-mientos imparciales e independientes de la voluntad de los negociadores.

A partir de esta reformulacin, los negociadores pasan a ser corresponsables de la resolucin inteligen-te de un problema utilizando para ello sus propias estrategias.

2.3.1 Las estrategias

La estrategia por definicin es la manera en que cada parte trata de conducir la negociacin con elfin de alcanzar los objetivos. Se pueden definir estrategias genricas a partir de las cuales cada partetendr que decidir sus propias estrategias especficas. Las dos estrategias genricas son las siguien-tes:

1. Estrategia ganar-ganar:se busca que ambas partes ganen intentando llegar a un acuer-do que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intere-ses propios pero tambin se tienen en cuenta los del interlocutor. No se percibe a la otraparte como un contrincante, sino como un colaborador con el que hay que trabajar estre-chamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de nego-ciacin genera un clima de confianza porque ambas partes asumen que tienen que realizarconcesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de

las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente favorable. Am-


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bas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido, lo que garantiza que cada unatrate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se puedaampliar el rea de colaboracin, con lo que al final el beneficio a compartir puede ser mayorque el inicial. Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales.Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional, lo que les lleva a maximizar enel largo plazo el beneficio de su colaboracin.

2. Estrategia ganar-perder: cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa deloponente, sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras en la estrategiaganar-ganar prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es deconfrontacin donde se ve a la otra persona como a un contrincante al que hay que derro-tar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin defavorecer su posicin.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de pre-sionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplirsu parte del acuerdo y haya que recurrir a la ley. Tambin dificulta las relaciones futuras y/oprolongadas en el tiempo.

2.3.2 Las tcticas

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las quese concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta decolaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presintratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:

- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vayapor delante.

- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que

buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:


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- Aferrarse a la propia decisin sin concesiones o con condiciones mnimas, buscando eldesgaste del interlocutor. Se busca su agotamiento hasta que ceda.

- Atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ni-mos. Se busca crear una atmsfera tensa en la que uno sabe desenvolverse y que perjudicaa la otra parte.

- Presionar a la otra parte a travs de un ultimtum, forzndole a que tome una decisin sindarle tiempo para reflexionar.

- A travs de exigencias crecientes realizando nuevas peticiones a medida que la otra parteva cediendo, sin que lo concedido resulte suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar eltrato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

- La tctica de la potestad consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta conautonoma para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se haalcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad del restode socios (que plantearn nuevas exigencias). Esta tctica tambin puede ser til si se uti-liza para forzar que se acepten unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza deque si stas se modifican, habr que remitir la propuesta al resto de los socios (mucho msexigentes).

Despus de haber analizado distintas tcticas a utilizar (o contra las que defenderse), el emprendedorha de saber que la nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de la ne-gociacin, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Aunque una negociacin no se puede improvisar, el negociador no slo ha de saber adaptarse a laevolucin de los acontecimientos, sino que tambin es importante que sepa detectar la estrategiade la otra parte y tcticas que utiliza. De este modo ser ms fcil anticipar sus movimientos y tomarmedidas oportunas.


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Tipologa de estrategiasde negociacin3


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3.1 Negociacin de regateo (patrn de concesines)

Los patrones de concesiones son los intervalos entra la primera oferta y las sucesivas concesiones, querevelan informacin sobre si todava son o no posibles ms concesiones y sobre su posible alcance.

El patrn de concesiones puede ser el resultado de un clculo estratgico diseado especialmentepara hacer creer que se ha conseguido la mxima rebaja razonable posible y que se ha llegado al mo-mento de aceptar el precio (ejemplo de regateo del mercado oriental).

Si una persona ha consentido en colaborar en el despliegue y ajuste de los respectivos patrones deconcesiones a partir de una primera oferta del interlocutor, uno se ha comprometido e implicado tam-bin con su previsible resultado, hacindose as corresponsable. El procedimiento del regateo produceresultados arbitrarios desde el punto de vista de los intereses profundos de los negociadores.

La primera recomendacin es evitar hacer concesiones de gran intervalo, sea cual sea la posicin en elregateo. Si se hacen tales concesiones, se pone de manifiesto que todava se puede perder mucho ms.

Schelling sugiere dos recomendaciones muy tiles para facilitar los cambios de posicin (de uno mis-mo y de la otra parte) en la negociacin:

Referido a uno mismo.

Cuando se considera que ha de hacerse una concesin, hay que tener en cuenta que dicha concesinafecta a las estimaciones del adversario sobre nuestra propia firmeza y adems puede sugerir que laanterior posicin es un fraude, lo que afectar a la credibilidad del resto de propuestas. Por eso es ne-cesario encontrar una justificacin para el cambio, preferiblemente en forma de una reinterpretacinracionalizada de los fundamentos de nuestra posicin anterior, reinterpretacin que resulte persuasivapara el adversario.

Referido a la otra parte.

Cuando estimamos que el adversario est a punto de ceder y que no lo hace porque se siente comprome-tido con su anterior toma de posicin, hemos de ayudarle a salir de su compromiso, mostrndole que pue-de hacerlo de manera consistente, sugiriendo, por ejemplo que un anlisis ms exhaustivo de los principios

que estaban detrs de su posicin le permite cambiarla sin que ello represente ninguna contradiccin.

Tipologa de estrategiasde negociacin3


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3.1.1 La toma de rehenes

Esta estrategia se basa en conocer el valor para la otra parte de un elemento de los que estn en juego.Para ello se toma ese elemento como rehn y se averigua su valor real para la otra parte.

Esta estrategia funciona especialmente cuando hay varias cuestiones en juego y el contexto es conflic-tivo. Si una de las cuestiones es muy valiosa para una parte, la otra parte puede exigir un precio muyalto a cambio de ceder en otra.

Por ejemplo, si una parte tiene mayores costes temporales que la otra, esta ltima puede tomar comorehn el tiempo con el fin de obtener concesiones sustanciales en el objeto explcito de la negociacin.Incluso los efectos de la toma de rehenes se puede anticipar sin necesidad de tomarlos definitivamen-te. A la otra parte le bastar con saber que podra ser as.

3.1.2 La amenaza estratgica

Las amenazas estratgicas son las reglas de respuesta que castigan a la otra parte si no hace o dejade hacer una determinada accin pero, cuyo cumplimiento efectivo no est en el inters de quien lasformula.

Las acciones constitutivas de respuesta no se llevaran a cabo si no estuvieran comprometidas. La raznde ello es que quien cumple efectivamente una amenaza estratgica castiga al otro, pero tambin a smismo y, de hecho, acta contra sus propios intereses.

Ejemplo: en el caso de un emprendedor que est negociando el alquiler de una nave con el propieta-rio de la misma, el hecho de que amenace con alquilar otra nave si el propietario no baja el precio, loobligar a renunciar a esa nave o perder credibilidad.

Si la amenaza estratgica tiene xito, inducir o disuadir el comportamiento del otro y no tendr queser cumplida. Pero para tener xito y ser operativa, la amenaza necesita, como toda regla de respuesta,estar dotada de credibilidad.

En realidad, quien formula una amenaza no desea cumplirla porque no est en su inters llevarla efec-tivamente a trmino. Por tanto, lo que s est en el inters de quien formula la amenaza es tratar de questa sea creble porque cuanto ms creble resulte que la amenaza se va a cumplir, menos probableser que se tenga que ejecutar realmente.

La credibilidad de las amenazas estratgicas se funda en la proporcionalidad, el compromiso y el va-lor de reserva. La primera condicin para la credibilidad es que la amenaza sea, salvo en casos excep-cionales, proporcionada al objetivo que se pretende obtener, esto es, lo suficientemente grande paraser tomada en serio y lo suficientemente pequea para el adversario piense que se va a hacer efectiva.

Sin embargo, en general, las reglas de respuesta, aunque sean proporcionadas, necesitan estar asegu-radas mediante algn tipo de compromiso. El compromiso irreversible con la amenaza es lo que puede

hacer que nos tomen en serio.


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En cuanto al valor de reserva, ste suministra credibilidad precisamente a la amenaza estratgicams frecuente: la que consiste en anunciar (o dar a entender) que se abandonar la negociacin,si la otra parte no concede lo que se pide. Obviamente, estar en mejor situacin para formularla amenaza quien tenga, comparativamente, un mejor valor de reserva en relacin a los acuerdosposibles.

La amenaza es una gran tentacin, pero se corre el riesgo de verse atrapado por la misma. Por eso,aunque pueda resultar eficaz en un momento dado, a la larga suele provocar contra-amenazas e in-ducir a una espiral de conflicto que desve la atencin llevando a la ruptura. Antes de empezar hayque examinar cuidadosamente el contexto y las reglas del juego y estar muy seguro de que se dan lascondiciones para que la amenaza funcione.

Por todo lo expuesto hasta ahora, conviene utilizar la tctica de transmitir la misma informacin consti-tutiva de la amenaza pero sin la estructura de la amenaza, es decir, presentar la consecuencia de castigocomo algo ajeno a la voluntad de quien la formula. En lugar de o baja el precio de la nave o no meinteresa es mejor me ofrecieron ir a ver otras naves, pero tengo prisa y quiero dejar este tema cerradocuanto antes.

3.1.3 La promesa estratgica

Si la amenaza estratgica supona una posible penalizacin para la otra parte, la promesa estratgicaimplica una recompensa si hace o deja de hacer una determinada accin. Negocialmente, de formaanloga a la amenaza estratgica, la promesa nos vincula a una accin que no se llevara a cabo si noestuviera comprometida por una regla de respuesta. En efecto, una vez obtenida la cooperacin existeun incentivo a no cumplir la promesa.

La promesa es un compromiso con la otra parte y suele ser necesaria cuando las acciones ltimas deuno o de los dos no estarn bajo el control del otro y puede existir algn incentivo a traicionar. En talcaso es necesario ofrecer una garanta. Para que la promesa funcione estratgicamente, es decir, paraque sea creble y motive a la otra parte a cooperar, el compromiso deber ser irreversible y requerirsolvencia garantizada en la dimensin de que se trate. Normalmente, el instrumento que asegura elcumplimiento de las promesas son los contratos.

Por otro lado, el compromiso como mecanismo de auto-restriccin que garantiza el cumplimiento delas reglas de respuesta, las dota de credibilidad. Para que el compromiso produzca el resultado desea-do, tambin deber ser proporcionado a su objetivo (como en el caso de la amenaza), irreversible (enprincipio uno no ha de poder liberarse por s mismo) y comunicado (el adversario ha de conocerlo yentenderlo). Dixit y Nalebuff (1991) proponen distintas frmulas para dotar de credibilidad a los com-promisos y las agrupan bajo los siguientes principios:

1. Cambiar la estructura de recompensas. De esta forma, se hara ms costoso romper elcompromiso que mantenerlo. El cambio en la estructura de recompensas se puede ob-tener mediante la suscripcin de contratos y mediante el establecimiento y el uso de unareputacin.


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Los contratoscambian las ganancias del juego porque crean obligaciones con el otro ne-gociador o con un tercero cuyo incumplimiento lleva aparejada una sancin.

La reputacinla crea y la mantiene uno mismo, pero puede tener el mismo efecto que loscontratos. Si slo se negocia una vez, la reputacin tiene poca importancia para garantizarun compromiso. Pero si se negocia muchas veces con unos y con otros la reputacin seextender y con ella la percepcin generalizada sobre la falta de compromiso en la nego-ciacin.

2. Cambiar el modelo de funcionamiento del juego.Se trata de hacer algn movimientoque limite la posibilidad de renegar del compromiso.

- Cortar la comunicacindespus de anunciar o hacer una jugada puede hacerirreversible el compromiso con una opcin determinada.

- Negarse uno mismo la posibilidad de la retiradarefuerza la credibilidad del com-promiso de mantener la posicin hasta las ltimas consecuencias.

- Establecer un mecanismo automtico de respuestaque escape al propio con-trol. Se trata de crear intencionadamente un riesgo que no se controla del todopara que el descontrol resulte intolerable a la otra parte obligndole a ceder.

- Moverse paso a paso, o descomponer el compromiso en partes para hacer crebleel compromiso de cumplir cada parte. Es lo que se podra hacer en una empre-sa de carpintera metlica, donde se acuerdan pagos peridicos por instalacionesefectivamente realizadas.

3. Utilizar a otros para ayudar a mantener el compromiso. Hacer que otro negocie en nues-tro nombre o actuar como si se negociara en nombre de otro/s. Si la otra parte acepta estemodelo, estar en clara desventaja pues slo ella podr hacer concesiones efectivas paraque la negociacin avance. El intermediario siempre tendr, despus de las consultas, laltima palabra.


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Preparacin y seguimientode la reunin4


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4.1 Preparacin de la negociacin

Lo primero que tenemos que realizar a la hora de preparar cualquier tipo de negociacin, es marcarnosunos objetivos, que podran resumirse en las siguientes cuestiones: Qu queremos conseguir?, Cmopodemos conseguirlo? ,Por qu?

De los objetivos que nos hemos marcado debemos tener claro cules son los ms importantes, por-que van a ser los que determinen nuestro margen de negociacin (cuestiones deseables en las queestaramos dispuestos a negociar y cules son innegociables).

El siguiente paso, ser saber cul va ser la posicin de inters de nuestro interlocutor; necesitamossaber cules van a ser sus prioridades y cul podra ser su margen de negociacin. Para ello, debemosanalizar toda la informacin disponible que tengamos acerca de la otra parte y sus posibles puntos devista.

Puede ayudarnos a analizar esta informacin, dar respuesta a la batera de preguntas siguiente:

- Cmo es nuestro interlocutor?

- Cules son sus posiciones de inters? No debemos obviar en esta cuestin los objetivosemocionales, como el reconocimiento, la seguridad o la mejora de relaciones.

- Qu podemos conseguir, que sea de poco valor para l y de mucho valor para nosotros?.

- Qu opciones nos puede plantear?

- Qu concesiones podemos hacer y cules pensamos que puede hacer l?

- Qu consecuencias positivas y negativas tendra para m aceptar sus propuestas?

- Qu consecuencias positivas y negativas tendra para l, aceptar la propuesta?

- Puedo cambiar mi propuesta en alguno de los aspectos para reducir los inconvenientes opara aumentar las ventajas que tiene para l?

4 Preparacin y seguimientode la reunin


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Negociar con las entidadesfinancieras5


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Las empresas, antes de iniciar su actividad o durante el desarrollo de la misma recurren habitualmentea entidades financieros para compensar realizar inversiones, equilibrar su tesorera o para financiar otrotipo de operaciones. Las entidades que gestionan estos instrumentos son Bancos, Cajas, Organismosoficiales como el Instituto de Crdito Oficial (ICO), cooperativas de crdito

La negociacin bancaria es por lo tanto un aspecto bsico en la gestin empresarial. El empresario y/ogestor de la tesorera debe de conocer los tipos y caractersticas especficas de los bancos y cajas queoperan en el mercado, as como las comisiones, intereses y gastos bancarios y el nmero de entidadescon las que queremos o debemos trabajar.

5.1 Los objetivos de las entidades financieras

Los objetivos de la empresa estn claros, obtener la financiacin en las mejores condiciones de plazo,tipo de inters, comisiones...etc posibles. Pero cuales son los objetivos de las entidades financieras ensu relacin con las empresas. Estos objetivos se configuran alrededor de tres conceptos: Riesgo, bene-ficio y volumen.

Riesgo

Los bancos y cajas son cautelosas de partida, deben de basar sus decisiones en las informaciones apor-tadas por las empresas, las cuales no siempre son tan exactas y oportunas como a la entidad le gustara.

Nuestras caractersticas como empresa implican una determinada prima de riesgo que habremos deaceptar como un parmetro a incluir en la negociacin. El banco nos hablar de nuestro rating y ha-bremos de enfrentarnos a esa mtrica teniendo en cuenta aspectos estructurales difciles de cambiara corto plazo, o nunca, como son: nuestro tamao, el sector en el que estamos, nuestra estructura decapital, nuestra composicin accionarial, la tecnologa con la que contamos, nuestra antigedad, lacoyuntura econmica, etc., que influyen en el valor de ese rating.

Posiblemente, sobre la prima de riesgo poco podremos hacer a corto plazo, salvo asegurarnos que el

banco ha visto bien nuestra situacin. Donde podemos influir y tenemos margen para actuar, es en to-

Negociar con las entidadesfinancieras5


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mar conciencia de lo que realmente representamos para el banco en trminos de volumen y beneficio:elementos sin coste para nosotros pero que son oportunidades de negocio para el banco y viceversa.

Beneficio

El objetivo de beneficio es claro: el banco espera obtener un margen. Este margen puede generarsepor dos vas:

Ingresos financieros.

Ingresos de servicios de cobro y pago.

El beneficio se entiende en una relacin global con la empresa, y no nica y especficamente en unaoperacin concreta. En cualquier caso, siempre le va a importar ms el futuro que el pasado de estarelacin.

La entidad debe asegurar que en sus relaciones con la empresa obtiene una rentabilidad que compen-se al menos los siguientes puntos:

Coste medio de su financiacin.

Analizar el efecto de caja (dinero captado que es necesario inmovilizar para hacer frente aposibles salidas de efectivo).

Costes administrativos y de gestin de la entidad financiera.

Prima de riesgo establecida para la empresa.

Margen de beneficios que la entidad financiera gana en cada operacin.

Coeficiente de fondos propios o de garanta. Es decir, el importe de fondos propios que laentidad est obligada a mantener de acuerdo con lo estipulado por el Banco de Espaa (enadelante B. E.).

Volumen

Finalmente, el volumen marca el tercer objetivo de la relacin, dado que para la entidad las transac-ciones que realiza con las empresas tienden a tener un coste fijo independientemente de su volumen.

Distribuir una operacin entre ms de una entidad financiera reducir el riesgo que asume

cada una de ellas


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Esto hace que la banca priorice clientes que pueden dar volumen antes que a otros ms pequeos, sibien, con una importante matizacin, que es la de la concentracin de riesgos y la de diversificacinde la clientela. Por esto se da una importante segmentacin en la orientacin de su actividad que sedistribuye entre mercados de particulares, profesionales y comercios, pequeas y medianas empresasy banca corporativa o de grandes empresas e instituciones.


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5.2 Principios bsicos de la negociacin bancaria

Presentamos una serie de reflexiones que se deben de considerar antes y durante la negociacin conbancos y cajas:

Negociar con tiempo

Anticiparnos a las necesidades financieras de la empresa. Negociar con margen, anticipar y prevenir nues-tras necesidades futuras permitir una posicin negociadora ms fuerte.

Saber qu necesitamos (tipo de producto,cuanta, plazos...)

Tener claro qu queremos solicitar, y como hemos indicado si es posible cundo lo vamos a necesitar.

Saber o tener una idea de qu nos solicitarn

Conocer la informacin que nos demandar la entidad financiera y los requisitos que nos va a exigir.

Es recomendable negociar con ms de una entidad financiera (entre 2 y 4 para pymes) porvarios motivos

Reduce el riesgo de la operacin para el banco si sta se comparte

Reduce la dependencia de la empresa y su margen de maniobra

Permite comparar y mejorar las condiciones

Acudir personalmente al banco a negociar

Se puede ir acompaados de un experto en finanzas para ayudarnos a negociar, pero el representante dela empresa debe de participar personalmente en la negociacin.

Negociar con la persona que tomar la decisin (si es posible)

Debe buscarse el interlocutor adecuado para cada tipo de operacin

Negociar paquetes de productos

Al acudir a la entidad financiera debemos plantearnos qu aspectos de nuestra actividad pueden resultarinteresantes para ella, ofrecindolos conjuntamente y conviertindonos en un cliente ms interesante:Por ejemplo domiciliacin de ingresos por ventas, pagos a proveedores, domiciliacin de nminas, domi-ciliacin de pagos de Seguridad Social, impuestos, volumen de operaciones de extranjero, saldos medios...

Destacar la capacidad de reembolso y la solvencia durante la negociacin


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El pasado de una empresa no constituye una garanta.

Las entidades crediticias, especialmente con los clientes no habituales, ponen toda su atencin a las po-sibilidades de futuro, tanto en lo referente a la propia empresa como en lo que se refiere a las garantasofrecidas.

No se debe confiar la solucin de un proceso de mala gestin a la obtencin de un crdito.

Los problemas de gestin pueden encontrar un parche temporal en la consecucin de un crdito, perosi no se solventa lo que se obtendr ser un problema mayor derivado de la necesidad de hacer frente alos pagos de la financiacin obtenida.

Plantear las operaciones con total transparencia.

Se debe siempre exponer a las entidades crediticias la imagen real de la situacin empresarial. Los analis-tas de riesgos verificarn, sin duda, los datos aportados.

Seriedad, profesionalidad y conocimiento mutuo en las relaciones

Estos principios deben de regir las relaciones empresa-entidad financiera.

Formalizar y documentar al mximo todos los acuerdos

Evitar los malentendidos derivados de los compromisos verbales.

Realizar el seguimiento de las negociaciones:

Fijar fechas concretas para la resolucin de solicitudes, comprobar que se cumplen los acuerdos y lascomisiones...


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Qu evalan los bancos6


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En cualquier operacin financiera los bancos o cajas evalan diferentes criterios para determinar elinters de la misma para su empresa, como ya hemos mencionado, el riesgo, el beneficio y el volumende la misma son las coordenadas entre las que se mueven los criterios que evaluarn las entidades yque hemos agrupado en personales, de la empresa y de la operacin.

Qu evalan los bancos6

PERSONALES

Implicacin delpromotor en elproyecto

Perfil del solicitante

LA EMPRESA

Su trayectoria Sus recursos (Capital,

instalaciones, capitalhumano ..)

Evolucin del negocio

Equilibrio econmicofinanciero

Evolucin de laempresa y susrelaciones con laentidad

Capacidad de generarfondos del proyecto

Potencial como cliente

LA OPERACIN

Garantas de laoperacin

Cuanta de la operacin

Viabilidad del proyecto

Tipo de operacin(circulante, inversin...)

Diversificacin entrevarias entidades


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6.1 Evaluacin de criterios personales

Los criterios relacionados con el perfil del empresario o emprendedor que evaluar la entidadfinanciera son:

Implicacin del promotor en la inversin

Esta implicacin se evala bsicamente mediante el capital que el promotor est dispuesto a com-prometer en su propio proyecto de inversin. Afecta por lo tanto a los tres criterios mencionados,personal empresarial y de la operacin.

Dependiendo del tipo de inversin a realizar y del riesgo de la operacin, un determinado por-centaje debe estar financiado con el capital del propio empresario. No hay un nivel de autofinan-ciacin que a priori pueda considerarse ptimo, ya que ste vara segn el propio proyecto. Sinembargo los proyectos con una autofinanciacin muy baja tienen menos posibilidades de obte-ner el s de las entidades.

Perfil del solicitante

La entidad financiera valorar el historial profesional del solicitante, su experiencia, logros empre-sariales, profesionales y de gestin.

Cuando se trate de personas jurdicas, las entidades financieras querrn conocer quines son lossocios, directivos y miembros del Consejo de Administracin.


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6.2 Evaluacin de criterios empresariales

Los criterios relacionados con el perfil de la empresa que evaluar la entidad financiera son:

Capacidad de generar fondos del proyecto

Determina la capacidad para rembolsar el capital prestado y los intereses correspondientes. En estesentido, cabe distinguir:

Empresas en funcionamiento: las previsiones a futuro estn basadas principalmente en laevolucin de los ltimos aos de los Estados Financieros - Balance y Cuenta de Prdidas yGanancias - de la empresa.

Empresas de nueva creacin: las cifras son proyecciones, estimaciones a futuro, por lo que nece-sitan un mayor anlisis de la consistencia de sus hiptesis de partida y de los resultados proyec-tados.

En ambos casos los datos que se presentan se compararn con los del sector de referencia, analizandobsicamente:

Ratios de endeudamiento -apalancamiento - solvencia, liquidez, etc.

Fondo de maniobra

Ratios de actividad (mrgenes, rotaciones, plazos de cobro / pago, etc.)

Equilibrio econmico-financiero

Este equilibrio se basar en la documentacin recogida en:

Balances y Cuentas de Resultados.

Liquidaciones de impuesto de Sociedades, de IVA y de retenciones a nuestros empleados/as IRPF

Cash flow

Normalmente, el banco exigir que el importe anual de las cuotas de prstamos que tenemos quedevolver, sea la mitad del Cash Flow Econmico.

De esta manera, si somos capaces de generar anualmente un Cash Flow de unos 150.000 euros alao, el banco intentar que nuestros prstamos no supongan una devolucin media anual de ms de75.000 euros, aunque es cierto que no existe un ratio o relacin exacto.


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Recursos de la empresa. Se evaluarn aspectos como:

Capital de la empresa. En el caso de las sociedades el nivel del capital social, el porcentajede beneficio destinado a reservas aporta informacin sobre el nivel de compromiso de lospromotores con el proyecto.

El banco analizar si nuestra estructura de fondos propios - capital social y reservas es acor-de a la que tienen nuestros competidores.

Instalaciones.La capacidad de ahorro e inversin en instalaciones propias suele interpretar-se en muchas ocasiones de forma positiva, por lo que el banco tambin prestar atencin alos medios fsicos con los que contamos, y en qu medida estos medios pueden ayudarnosa apalancar nuestro negocio.

Recursos humanos.El banco podra querer conocer las caractersticas de los trabajadores dela empresa; su experiencia, su capacitacin e implicacin en el proyecto.

Capital intelectual. El conocimiento, y su plasmacin en propiedad intelectual y patentes.

Capital relacional. En qu medida somos conocidos, y estamos relacionados, con aquellosclientes y proveedores que pueden ayudar a consolidar nuestra empresa.

Capital organizativo. Una empresa puede tener sistematizados sus procesos, disponer deuna ISO..

El negocio

El tipo de actividad que desarrolla la empresa, sus productos o servicios, el atractivo de los mismos, eltipo de clientes, si tienen potencial de crecimiento, si el sector en el que se trabaja presenta mrgenesamplios, tendencias positivas...

Viabilidad del proyecto

Contar con un proyecto o un destino para el dinero que solicitamos que el banco perciba como viable,que permita el retorno del dinero y de los intereses. Es necesario documentar la viabilidad y tenercapacidad para trasmitirla.

Riesgo de insolvencia de la empresa

La entidad puede aplicar un modelo de prediccin de quiebra de la empresa, los ms conocidos son elZ2 de Altman y la H de Fulmer,el primero maneja cuatro variables o ratios y el segundo nueve, pon-deradas de distinta forma hasta obtener un indicador que puede ser interpretado.

Facilitamos el primero ya que es ms sencillo y se pueden encontrar hojas de Excel en Internet con lascuales realizar el clculo.


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La frmula es:

Siendo:

- X1=capital circulante/activos totales

- X2=beneficios retenidos/activos totales

- X3=BAIT (beneficios antes de intereses e impuestos)/activos totales

- X4=valor de mercado de las acciones/valor contable de las deudas totales

Interpretacin del resultado

- Nivel de solvencia favorable a corto y medio plazo= 2,60 o ms

- Zona gris en la que se presenta alguna probabilidad de quiebra ms evidente en la medidaen que el resultado se encuentre ms cerca del lmite inferior= de 1,11 a 2,59

- Alta posibilidad de incurrir en quiebra= 1,10 o menos

Z2=6,56(X1)+3,26(X

2)+6,72(X

3)+1,05(X

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6.3 Evaluacin de la operacin

Los criterios relacionados con las distintas caractersticas de la operacin que evaluar la entidad finan-ciera son:

Garantas para la operacin

El banco o caja demandar garantas materiales para cubrir el riesgo que la entidad va a correr con laoperacin. Las garantas o avales pueden ser:

Aval personal. Es la garanta de que una tercera persona - por ejemplo, un familiar - se harresponsable del pago del prstamo, en el caso de impago por parte del titular. Este tipo deaval es el ms habitual, ya que es sencillo, no requiere ningn gasto adicional en la ope-racin, y para el Banco es suficiente si est demostrada la capacidad financiera de dichoavalista.

Derechos reales.Este tipo de aval consiste en dejar como prenda un bien mueble o inmue-ble, de tal manera que, en el caso de impago del prstamo, el acreedor ejecutar o harsuya la prenda para cobrarse lo adeudado.

Este tipo de avales tiene el inconveniente de que, hasta que no se pague la totalidad delprstamo, la prenda no se recupera. Es decir, si una persona tiene un piso y lo depositacomo aval, hasta que no termine de pagar todo el prstamo no podr vender el piso.

El Banco o Caja en estos casos suele pedir garantas que superen - a veces con mucho - elvalor del prstamo.

Aval bancario. Es la garanta de que otra entidad financiera, distinta a la que otorga el prs-tamo, se har cargo de las deudas en caso de impago.

Se utilizan mucho para demostrar solvencia ante Organismos Pblicos, o como prendamientras se explotan concesiones en las que el titular requiere una garanta, de tal maneraque, en caso de incumplimiento, pueda ejecutar el aval.

Tiene un inconveniente aadido, y es que cuesta dinero. En funcin del tiempo y de la can-tidad prestada, es necesario pagar una cuota.

Cuanta de la operacin

A mayor importe mayor riesgo. Por otra parte la cantidad debe de ser proporcional y coherente con lafinalidad de la misma.

El tipo de bien que se quiere financiar

El tipo de bien que se quiere financiar y su grado de mejora sobre la empresa.

Si mejorar la capacidad tecnolgica, la capacidad de produccin, la capacidad de ventas...etc


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La coherencia de la documentacin que se presente

La informacin aportada sobre los promotores, empresa y operacin debe de ser adems de real, co-herente entre s y con el proyecto que se quiere realizar.

Las garantas a la operacin y la generacin de fondos del proyecto son los criterios ms

importantes.


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Herramientas para lanegociacin bancaria7


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7.1 Ficha de negociacin

Los criterios que evaluar la empresa afectan, como hemos indicado, a tres aspectos:

El empresario y su equipo

La operacin

La empresa (su historia, su equilibrio econmico-financiero...)

Es recomendable recopilar informacin que afecte a estos aspectos, tenerla clara y desenvolverse consoltura en la misma, adems de poder facilitarla por escrito a la entidad financiera en el caso de que noslo soliciten. Para esta tarea recomendamos hacer una FICHA DE NEGOCIACINen la que se recogerinformacin sobre:

INFORMACIN SOBRE EL EMPRESARIO Y SU EQUIPO

-El banco querr saber qu porcentaje de la inversin se financia con recursos propios. Si stos son nulos laoperacin difcilmente tendr xito.

- Existe un plan alternativo si no se obtiene el 100% de la financiacin solicitada

Se debe de tener alternativa en caso de que no lograr la financiacin, esto reforzar la viabilidad de laempresa y mejorar la posicin negociadora ante la entidad

-Relacin de propietarios de la empresa y su estructura de capital

En el caso de las sociedades el banco querr conocer qu tipo de accionariado conforma la empresa.Si se trata de socios individuales o est participado por otras empresas, si el capital est concentrado odistribuido, si participan sociedades de capital riesgo en el capital...etc.

Herramientas para lanegociacin bancaria7


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INFORMACIN SOBRE LA EMPRESA

-Proyecto o plan de negocio (especialmente si es una empresa de nueva creacin

En el que se deber reflejarse la descripcin del sector en el que operamos, el plan de actuacin de laempresa a corto y medio plazo, el plan de viabilidad econmico-financiero, el plan comercial, el perfildel equipo promotor y cualquier otra informacin que se considere relevante.

- La financiacin favorece el crecimiento y consolidacin de la empresa?

Los analistas de la entidad intentarn determinar, si los activos que vamos a adquirir con esa financia-cin, estn relacionados con el corazn de nuestro negocio. Es decir, si van a favorecer el crecimiento oconsolidacin de la empresa, y con ello reforzar las posibilidades de devolucin del dinero.

- Historia y trayectoria de la empresa

La antigedad y trayectoria en el mercado demuestran la capacidad para sobrevivir en l.

- Nmero y perfil de trabajadores

Al banco le interesar conocer la dimensin y perfil de la plantilla de la empresa, por dos motivosfundamentalmente. Conocer su capacidad de produccin, en un futuro y para intentar captar mayorvolumen de negocio complementario con los trabajadores (cuentas nminas, prstamos personales,seguros,..)

- Posicin en el mercado: competidores

Quines son los principales competidores, y que cuota aproximadamente podemos tener en este mer-cado. Analizando a los competidores y sus rentabilidades, tambin se obtiene una informacin muy in-teresante sobre si el sector en el que est la empresa es prspero o, por el contrario, si est en recesin.

-Posicin en el mercado: clientes y proveedores

De los clientes obtendr informacin sobre la capacidad comercial actual y futura. De los proveedoresconocer la capacidad para pagar los compromisos que se han adquirido con ellos.

- Estados financieros actualizados

Los estados financieros depositados en el Registro Mercantil (estos son el Balance y Cuenta de Resulta-dos). Suelen solicitar los de los tres ltimos aos.

- Datos de obligaciones fiscales

Podrn solicitar las copias de los ltimos impuestos pagados (IVA, IRPF, Impuesto de Sociedades...) y elmodelo 347 del ltimo ejercicio (Clientes y proveedores de ms de 3.000 euros).


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- Datos de los Avalistas que presentamos

Presentaremos las declaraciones de renta y patrimonio de los Avalistas.

- Se debe de conocer la informacin que poseen terceros sobre la empresa

El banco o la entidad financiera puede acudir a distintas fuentes para realizar consultas, es recomenda-ble saber qu informacin encontrar para utilizarla en nuestro favor o poder explicarlo con antelacin.

Consulta al Registro de Aceptaciones Impagadas (RAI): se aparece en este registro cuandose han devuelto efectos - letras o pagars - que estaban aceptados para pagar en una fechaconcreta. Tienen acceso a este registro todas las entidades financieras.

Consulta a la Central de Informacin de Riesgos del Banco de Espaa (CIRBE).

Consulta a la base de datos de la Asociacin de Entidades Financieras (ASNEF).

Comprobacin en el Registro Mercantil de la provincia donde tengamos nuestra sede so-cial.

Consulta al Registro de la Propiedad, para analizar la titularidad concreta de los bienes.

Referencias de terceros clientes del banco (proveedores, clientes, competidores).

Solicitud a empresas especializadas en la realizacin de informes de riesgo comercial.

INFORMACIN SOBRE LA OPERACIN

- Cunto dinero se va a solicitar y para qu se va a solicitar

Deben de tenerse claras las necesidades de financiacin. Adems el dinero que se solicite a la entidadfinanciera, deber ir destinado a un fin concreto (inversin en activos fijos, circulante, restructuracinfinanciera...)

- Cul ser el plazo para devolver el dinero y cmo se devolver

Normalmente las entidades financieras intentarn reducir el plazo de devolucin de la deuda adquiri-da, disminuyendo as el riesgo de la operacin.

Se debe de tener una prioridad sobre si la devolucin ser trimestral, anual, con diferimiento a un aoetc.


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En resumencon toda la informacin que nos piden los bancos, buscan dar respuesta a una serie depreguntas muy sencillas:

Gana dinero nuestra empresa?

Disponemos de una buena estructura organizativa que garantice la continuidad de la em-presa?

Es fiable nuestro sistema contable?

Estamos en un sector en auge o, por el contrario, nuestro sector est en recesin?

Somos los socios/as una garanta para esta operacin de prstamo?

Tenemos buenos clientes?

Contamos con alianzas estables con partners y proveedores?

Es coherente el plazo de devolucin del prstamo, en relacin con la vida del bien o de lainversin?


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Las diferentes comisiones de cada instrumento con indicacin de los importes mximos,mnimos, etc.

El coste de servicio: calidad del servicio que presta el banco.

Las operaciones vinculadas a cada tipo de operacin; por ejemplo, los impagados son unaoperacin vinculada a otra de cobro.

Las restricciones; por ejemplo, el lmite de una pliza de crdito.


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Interpretacin de las clusulascontractuales8


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La informacin al cliente es regulada por la Orden sobre Transparencia de las Condiciones Financieras delos Prstamos Hipotecarios, emitidaen 1994, y debe proporcionarse por escrito, ya sea por medio dedocumentos o folletos, a fin de ofrecer una visin de cada oferta hipotecaria.

Los contratos bancarios no son ms que el esquema jurdico de la operacin bancaria, que sustentay explica la ejecucin de la misma. Contrato y operacin, pueden ser simultneos y confundirse en laprctica.

El contenido de los contratos bancarios est constituido por el crdito, entendido como el respaldoeconmico que ofrece una entidad financiera por un determinado perodo de tiempo.

Los contratos bancarios deben cumplir una serie de requisitos mnimos:

Deben realizarse de buena fe, tanto en la formacin, ejecucin e interpretacin del mismo.

Debe ser rpido de perfeccionamiento y de fcil constatacinde su ejecucin. El primerrequisito se logra por la uniformidad de las clusulas y contratos de formularios impresos, yla segunda se obtiene mediante los asientos contables.

Los contratos deben ser confidenciales, no se pueden revelar informaciones sobre lasfuentes, destino y cuanta de las operaciones realizadas con sus clientes, y de los estadosfinancieros de estos.

Deben ser comprensiblespor ambas partes.

Los contratos bancarios son, en su mayora, contratos de adhesin, esto quiere decir quelas clusulas son redactadas por una sola de las partes - en este caso la entidad financiera limitndose la otra a aceptar o rechazar la integridad del contrato. Junto a estas clusulas,se incluyen tambin clusulas particulares, que son las previstas para el caso concreto. Portodo esto, el empresario, se encuentra en una posicin de debilidad, por lo que el Derechotutelar lo protege, impidiendo que las entidades financieras puedan hacer un uso abusivode su libertad contractual.

8 Interpretacin de las clusulascontractuales


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Despus de haber analizado los requisitos mnimos que debe cumplir un contrato bancario, debere-mos tener en cuenta ciertas reglas de interpretacin y principios de validez, con base en nuestra legis-lacin, a la hora de contratar un producto con una entidad financiera:

Slo estamos obligados al cumplimiento de las condiciones generales que se hallan enel documento del contrato, y no en otros, a menos que se nos facilitasen y aceptsemosdicho acuerdo, o que el contrato contenga una referencia expresa a dichos documentos.

Todas las clusulas tienen que ser comprensiblespara un individuo medio; cualquier clu-sula incomprensible se entiende por no puesta. As, quedan excluidas expresiones tcnicas,como por ejemplo las frmulas de matemticas financieras para el clculo de los intereses.

Las clusulas deben interpretarse en su conjunto. Si alguna clusula tiene varios sentidos,deber entenderse el ms adecuado para que produzca efecto; si una palabra tiene diversasacepciones, debe entenderse aquella que sea ms conforme a la naturaleza del contrato.

Si existiese algn tipo de discrepancia entre una condicin general y una clusula particu-lar, prevalece la ms beneficiosa para el consumidor.

Si hubiese contradiccin entre el contenido de una clusula general y el de una particu-lar, prevalece la particular.Pero esta regla, slo es de obligado cumplimiento si se cumplela condicin anterior. Es decir, si la condicin general es ms beneficiosa para el consumidorque la particular, prevalece la general.

Siempre que exista algn tipo de duda de interpretacin en el contrato, se resolveresta en contra de quien lo redact, es decir la entidad financiera.

Se consideran nulas y se entienden por no puestas las clusulas abusivas, y tienen estaconsideracin cualquier clusula contraria a la buena fe. Entre otras, las que otorgan a laentidad financiera facultad para resolver discrecionalmente el contrato o las condicionesabusivas del crdito.

El contrato ser nulo si, una vez suprimida una clusula que es nula, resulta injusto paraalguna de las partes. Pero la solucin ser distinta si la nulidad del contrato perjudica alconsumidor. Por ejemplo, en el caso de una hipoteca con alguna clusula abusiva, no fa-vorecer al consumidor si se declarase nulo el contrato y tuviese que devolver la cantidadprestada antes del vencimiento pactado.


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Manuales prcticos de gestin: Cmo presentar un proyecto en pblico CEEI Galicia S.A.(2010)

Manuales prcticos de gestin: Diagnstico financiero. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales prcticos de gestin: Negociacin bancaria. CEEI Galicia S.A. (2009)

Kawasaky, Guy. El arte de empezar. (2008)

Lucas, Adolfo. El poder de la palabra: tcnicas para hablar en pblico. (2008)

Raiffa, Howard. El arte y la ciencia de la negociacin. (1996)

Bibliografa9


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