Equilibrio financiero Nov11

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José Parra Casado Jorge Parra Vega

Noviembre 2011 Organiza: CREA

ÍNDICE

0. Introducción 1. Capital necesario al inicio del proyecto.

1.1. Capital inmovilizado o no corriente. 1.2. Capital circulante o corriente.

2. Estructura financiera. 3. Efectos del aumento o disminución de la actividad en las necesidades

financieras. 4. El plan de tesorería como instrumento de gestión empresarial.

4.1. A corto plazo. 4.2. A medio plazo.

5. Las cuentas anuales como imagen financiera de las PYMES.

EL EQUILIBRIO FINANCIERO EN LAS PYMES

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PATRIMONIO NETO (PN)

Fondos propios: FP Subvenciones: Sb

PATRIMONIO

ACTIVO

Inversión a largo: ACTIVO NO CORRIENTE

Inversión a corto: ACTIVO CORRIENTE

ORIGEN APLICACIÓN

ESTRUCTURA FINANCIERA

ESTRUCTURA ECONÓMICA

PASIVO (P) Financiación Ajena: - A corto plazo: Pcp - A largo plazo: Plp

INTRODUCCIÓN

ESTRUCTURA PATRIMONIAL DEL BLANCE - PATRIMONIO

INTRODUCCIÓN

IDENTIDAD CONTABLE BÁSICA

INVERSIÓN FINANCIACIÓN

ORIGEN DE LOS RECURSOS

ESTRUCTURA FINANCIERA ESTRUCTURA ECONÓMICA

OBLIGACIONES: CON PROPIETARIOS CON 3ª PERSONAS

BIENES Y DERECHOS

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

APLICACIÓN DE LOS RECURSOS

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ACTIVO: INVERSIÓN

Activo No Corriente (Activo Fijo o Inmovilizado)

* Intangible * Material * Financiero

Activo Corriente (Activo Circulante)

* Existencias * Deudores * Cuentas Financieras

(Tesorería)

PN + PASIVO : FINANCIACIÓN Patrimonio neto o Fondos propios * Capital aportado * Reservas * Subvenciones

Pasivo No Corriente: Deudas a l/p

Pasivo Corriente: * Proveedores a c/p * Deudas a c/p

INTRODUCCIÓN

ESTADO DE INVENTARIO = BALANCE DE SITUACIÓN

INTRODUCCIÓN

ACTIVOS PATRIMONIO NETO + PASIVO

ACTIVO NO CORRIENTE 514.000 Inmovilizado material Terrenos 85.000 Construcciones 260.000 Maquinaria 118.000 Elementos Transportes. 75.000 Equipos informáticos 7.000 Amortizaciones - 31.000

ACTIVO CORRIENTE (CIRCULANTE) 460.000 Existencias 160.000 Materias Primas 40.000 Prod. terminados 120.000 Deudores 230.000 Clientes 170.000 Clientes E/c cobrar 50.000 Deudores varios 10.000 Tesorería 70.000 Bancos 58.000 Caja 12.000

FINANCIACIÓN BÁSICA 640.000

PATRIMONIO NETO 464.000 Capital social 300.000 Reservas 110.000 Pérdidas y Ganancias 54.000

PASIVO NO CORRIENTE (L/P) 176.000 Deudas bancarias a L/P 176.000

TOTAL ACTIVO 974.000

PASIVO CORRIENTE 334.000

Deudas c/ent. bancarias 145.000 Proveedores 160.000 H. P. Por impuestos 12.000 Remuner. Ptes. Pago 17.000

TOTAL PASIVO 974.000

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INTRODUCCIÓN

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

€ %

Ventas 2.400.000 100,0%

Consumo 1.465.000 61,04%

Margen bruto 935.000 38,96%

Gastos de personal 598.000 24,92%

Gastos de suministros 58.000 2,42%

Gastos generales varios 127.000 5,29%

Gastos de amortización 35.000 1,46%

B.A.I.T. 117.000 4,88%

Gastos financieros 44.000 1,83%

B.A.T. 73.000 3,04%

Tributos 22.000 0,92%

B.N 51.000 2,13%

1. CAPITAL NECESARIO PARA EL PROYECTO

Al iniciar una actividad económica, ha de determinarse la inversión necesaria para el desarrollo de la misma: ACTIVO

Una vez determinado el montante de la inversión ha de decidirse cómo financiarla: FONDOS PROPIOS + PASIVO (a corto + a largo)

Para cuantificar la inversión hemos de dividirla en dos partes conceptualmente distinta y con funciones económicas diferenciadas: - Capital inmovilizado o Activo no Corriente (AnC)

- Capital circulante o Activo Corriente (AC)

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Se puede definir el “Capital inmovilizado o Actino no Corriente (ANC)” como el conjunto de bienes o derechos que, siendo necesarios para el desarrollo de la actividad proyectada, son utilizados durante varios ejercicios económicos.

Ejemplo de bienes y derechos que componen el ANC:

- Construcciones: Locales, naves, Oficinas, …. - Instalaciones técnicas y maquinarias - Elementos de transportes: internos y externos. - Ordenadores y sus programas - Concesiones administrativas - Patentes. - Derechos de traspasos.

El sector económico y la dimensión de cada proyecto obligan a definir un conjunto de bienes o derechos que conformarán el ANC. Ello implica:

- Elegir cada uno de los elementos que formarán el ANC. - Cuantificar el montante económico, en términos monetarios.

1.1 CAPITAL INMOVILIZADO O ACTIVO NO CORRIENTE (ANC)


La elección de cada elemento requiere una previa definición de la idea de negocio y de la dimensión de la misma, lo que exige precisar:

- Nivel de servicios a prestar. - Volumen de negocio previsible a corto o medio plazo.

Elegidos los elementos que compondrán el ANC y cuantificada la inversión a realizar, se plantea la problemática financiera:

¿Cómo financiar la inversión?


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¿FUENTES? - Fondos propios: aportaciones de socios/propietarios. - Subvenciones no reintegrables - Fondos ajenos: Deudas con terceros (Pasivo): a. Plazos de devolución (periodo de amortización). b. Coste financiero (TAE: tipo interés, comisiones y gastos)

¿PROPORCIÓN ENTRE LAS FUENTES?.

- ¿100% con fondos propios (FP)? - ¿100% con fondos ajenos (P)? - ¿50% PN y 50% P? - ¿70% PN y 30% P? - ¿30% PN y 70% P?

- ¿Plazos del P?



PROPORCIÓN DE FONDOS AJENOS O PASIVOS.

No hay un % tipo o idóneo a priori. Dependerá de factores como:

- Tipo de negocio.

- Coste del pasivo.

- Diferencial entre coste pasivo y la rentabilidad del activo (ROA). Coste pasivo = TAE ROA = BAIT / ACTIVO TOTAL BAIT = Beneficios antes de intereses e impuestos. (*) ROA ejemplo: BAIT / ACTIVO = 117.000/ 974.000 = 12%. Coste pasivo = TAE : GTOS FINANCIEROS/ DEUDAS: 44.000 / 510.000 = 8,6 %. Siempre debe cumplirse: El coste del pasivo < ROA. 8,6% < 12%

- De las necesidades de financiación del Activo circulante. (*) utilizamos los datos del Balance y cuenta de PyG de las Transp. 6 y 7.

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PROPORCIÓN DE FONDOS AJENOS O PASIVOS

- Partiendo de que el TAE < ROA, hay que decidir el % a financiar con FP y con FA.

- Tal decisión depende del endeudamiento global, para lo que hay que tener presente las necesidades del capital circulante y éste aún no lo hemos determinado.

- PRINCIPIO BÁSICO A CUMPLIR: FINANCIACIÓN BÁSICA (FB)

ANC =/< FB , Siendo la FB = PN + Plp, FB > ANC

- Aunque la decisión final hay que tomarla una vez conocido el montante del activo (ANC y AC) y el pasivo espontáneo (Financiación sin coste de los proveedores), podemos optar provisionalmente por:

- 50% / 50% entre PN y Plp - 60% / 40% entre PN y Plp - 70% / 30% entre PN y Plp



ANC

Activo Corriente ???????

PN + Plp

PN 50%

Plp 50%

PN 60%

Plp 40%

PN 70%

Plp 30%

PN 60%

Plp 40%

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PLAZO DE AMORTIZACIÓN DEL PASIVO A LARGO PLAZO

El plazo de amortización del Plp depende del plazo de amortización medio de los activos que financia. Ejemplo:

Total % amortiz. Amortiz.

Terrenos 60.000 0% 0

Construcciones 200.000 3% 6.000

Maquinaria 75.000 8% 6.000

Elementos transportes 115.000 10% 11.500

Equipos informáticos 7.000 25% 1.750

Programas 3.000 25% 750

460.000 26.000

Importe del Plp (50%) 230.000

Años necesarios para amortizar el Plp 8,8

Empresas con beneficios bajos 9 (el 100%)

Empresas con beneficios normales 6 (30% menos)



RESUMEN DE LAS IDEAS BÁSICAS PARA FINANCIAR EL ANC:

1. El ANC ha de financiarse con FB :

FB = PN + Plp

2. El coste del Plp < ROA

3. El plazo de Amortización del Plp ha de ser coherente con el plazo de amortización contable (técnica) de los activos que financia (ANC).

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1.2 CAPITAL CIRCULANTE O CORRIENTE

ANC

ACTIVO CORRIENTE (Vinculado a la actividad)

PN + P

PN

Pasivo = Pasivo financiero + Pasivo espontáneo

P financiero = Préstamos lp + préstamos a cp (supone una gestión financiera)

Pasivo espontáneo = Financiación natural de la actividad (proveedores, H.P., …)

Pasivo Financiero

(lp + cp)

Pasivo espontáneo

Necesidades de financiación del circulante


DETERMINACIÓN DEL CAPITAL CIRCULANTE Y DEL PERIODO DE MADURACIÓN

DINERO

Clientes

COBRO

VENTA

Productos en curso y terminados

Materias primas

COMPRA

PRODUCCIÓN

CICLO CORTO

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PERIODO DE MADURACIÓN

Periodo medio de maduración A + B + C + D Periodo de maduración financiero A + B + C + D - E

A B C D

PAGO A PROVEEDORES

E

PERIODO DE MADURACIÓN FINANCIERO

PERIODO MEDIO DE MADURACIÓN

ALMACENAJE DE MATERIAS PRIMAS

FABRICACIÓN ALMACENAJE DE PRODUC. TERMINADOS

COBRO A CLIENTES



CC = ACO – PCO ACO = Activo corriente operativo o vinculado a la actividad PCO = Pasivo corriente operativo o vinculado a la actividad

COMPOSICIÓN DEL CC = ACO -- PCO:

A C O

EXISTENCIAS

CLIENTES

TESORERÍA

P C O

PROVEE- DORES

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CALCULO DE CADA COMPONENTE: 1º. ESTIMAR UNA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. (UTILIZAMOS LA DIAPOSITIVA 7)

2º. CALCULAR EL STOCKS ó MAGNITUD DE CADA COMPONENTE. Debemos conocer el Periodo Medio (PM) o la Rotación (IR) de cada componente. Magnitud o stock = Flujo anual / IR Si lo que se conoce es el PM, el IR = 365/PM

Existencias: consumo Clientes: Ventas (IVA Incl.) Proveedores: Compras (IVA incl.)



Existencias: - PM de Maduración de 90 días; IR = 360/90 = 4 - Magnitud existencias (medias) = Consumo / 4 = 1.465.000 / 4 = 366.250 € - En las empresas industriales hay separar : Existencias de “materias primas”. Existencias de “ Productos en terminados” Existencias de “productos en curso” (salvo ciclos cortos)

Clientes: - PM de cobro de 60 días; IR = 360/ 60 = 6 - Magnitud clientes (medias) = Ventas (IVA incluido) / 6 = 2.400.000 * 1,18 = 2.832.000 / 6 = 472.000 €

Proveedores: - PM de pago de 72 días; IR = 360/ 72 = 5 - Magnitud proveedores (medias) = Compras (IVA incluido) / 5 = - Compras = consumo + Variación existencias - Estimación compras: consumos + 200.000 (Var. Exist.) 1.465.000 + 200.000 = 1.665.000 / 5 = 333.000 €

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EXISTENCIAS 366.200

CLIENTES 472.000 PROVEEDORES

333.000

NECESIDADES

DE CAPITAL CIRCULANTE

(NCC)

LAS NECESIDADES DE CAPITAL CIRCULANTE ASCIENDEN A :

505.200.-

¿Cómo se financian las NCC?: -¿Con préstanos a corto plazo? -¿Con préstamos a largo plazo? -¿Con PN?


LA FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO COMO INSTRUMENTO FINANCIERO A LARGO PLAZO

1. RENOVACIONES RECURRENTES

2. NIVEL DE NEGOCIACIÓN PERMANENTE

1. LAS PÓLIZAS DE CRÉDITOS CON VTO =/< 1 AÑO

2. DESCUENTOS COMERCIAL

SE CONVIERTEN EN UNA FINANCIACIÓN A LARGO O ESTABLE

RIESGOS:

- INESTABILIDAD FINANCIERA

- DEFICIENTE CALIDAD EN LA FINANCIACIÓN

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2. ESTRUCTURA FINANCIERA

UNA ESTRUCTURA FINANCIERA SANEADA DEL BALANCE SE FUNDAMENTA EN UN FONDO DE MANIOBRA.

FM = (AC – PC) ; FM > 0).

ACTIVO FIJO (AF) (Edificios, maquinaria,

Vehículos,….)

ACTIVO CORRIENTE (AC) (Existencias, clientes, …

tesorería)

FINANCIACION BASICA (FB) PN (F. Propios + Subvenc.).

PASIVO A LARGO (Plp)

PASIVO CORRIENTE (PC) (Proveedores, bancos,…)

CAPITAL CIRCULANTE FONDO DE MANIOBRA


VISIÓN COMPLETA DE LA ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA

EXISTENCIAS 366.200


333.000

NECESIDADES


(NCC)

505.200

ACTIVO NO CORRIENTE

600.000

PN +

Plp

600.000

Hay que completar el activo y el pasivo con una tesorería mínima para amortiguar los pequeños desfases de tesorería en cuanto a cobros y pagos.

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ESTIMACIÓN DE LA TESORERÍA DE LA SEGURIDAD

Un montante equivalente a los pagos medios semanales: Total pagos anuales = una semana = 5/225 = 2,2% Es frecuente, estimarlo entre el 2% y el 3% de los pagos anuales, según sectores.

Consumo 1.465.000

Gtos. de personal 598.000

Suministros 58.000

Gastos varios 127.000

Gastos financieros 44.000

Total pagos 2.292.000

Tesorería de seguridad 2,2 % 50.424


EXISTENCIAS 366.200

CLIENTES 472.000

PROVEEDORES 333.000

NECESIDADES


(NCC)

Plp

555.200.-

ACTIVO NO CORRIENTE

600.000

PN +

Plp

600.000.-

Tesorería:50.000

TOTAL ACTIVO: 1.488.200

TOTAL PN+PASIV0 1.488.200

VISIÓN COMPLETA DE LA ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA

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FALTA POR DECIDIR COMO SE REPARTE LA FINANCIACIÓN BÁSICA, 1.155.200 €, (600.000 + 555.200) ENTRE PN Y Plp.

PRINCIPIO BÁSICO: El endeudamiento total no debe ser superior al 50%, es decir, los el pasivo no debe ser superior al 50% del activo: 50% PN + 50% PASIVO.

- TOTAL ACTIVO = 1.488.200 - FONDOS PROPIOS = 1.488.200 * 50% = 744.100 - PASIVO A LARGO PLAZO = 744.100

Observación: - Las limitaciones financieras de los socios puede condicionar la estructura financiera. - La regla indicada no es de uso estandarizados, hay que adaptarla a cada caso o sector. - Hay que verificar que la solución adoptada es válida a través de un plan de tesorería a 3 - 5 años con, al menos, 2 estadios: visión probable y visión pesimista de las estimaciones futuras.


EXISTENCIAS 366.200

CLIENTES 472.000

PROVEEDORES 333.000

Plp 411.100

ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA DEFINITIVA

ACTIVO NO CORRIENTE

600.000

PN: 744.100

Tesorería:50.000



Pasivo total = 744.100 (411.100 + 333.000)

Ratio endeudamiento = 50% (744.100 / 1.488.200)

Fondo de Maniobra = AC – PC = 555.200 ((366.200+472000+50000) – 333.000)

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ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA DEFINITIVA

EXISTENCIAS 366.200

CLIENTES 472.000

PROVEEDORES 333.000

Plp 411.100

ACTIVO NO CORRIENTE

600.000

PN: 744.100

Tesorería:50.000



PASIVO TOTAL = 744.100 euros A largo = 411.100 A corto = 333.000 (Espontáneo)

PATRIMONIO NETO = 744.100 euros - Fondos Propios (Aport. socios.). - Subvenciones no reintegrables.

- EL FONDO DE MANIOBRA SE HA DE FINANCIAR A LARGO. - PUEDE SER A CORTO AQUELLA PARTE QUE PUEDA SER AMORTIZADA CON EL CASH-FLOW DEL EJERCICIO.

FM 555.200

Fondo de Maniobra = AC–PC = 555.200 (366.200+472000+50000) – 333.000


UNA ESTRUCTURA FINANCIERA SANEANA DEL BALANCE SE FUNDAMENTA EN UN FONDO DE MANIOBRA:

FM = (AC – PC) ; FM > 0).

ACTIVO FIJO (AF) (Edificios, maquinaria,

Vehículos,….)

ACTIVO CORRIENTE (AC) (Existencias, clientes, …

tesorería)

FINANCIACION BASICA (FB) PN (F. Propios + Subvenc.).

PASIVO A LARGO (Plp)

PASIVO CORRIENTE (PC) (Proveedores, bancos,…)

CAPITAL CIRCULANTE FONDO DE MANIOBRA

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Salida

Meta

Equipo AC 40 atletas

Equipo PC 10 atletas

FM = AC-PC = 40 -10 = 30 ; AC = 4 * PC

Objetivo: llegar a la meta con liquidez

Objetivo: llegar a la

meta para cobrar (al

vto.)

¿QUIÉN GANARÁ? ¿AC? Cumplir en plazo ¿PC? Insolvencia


CONCLUSIONES:

1. EL ANC + EL CC HAN DE FINANCIRSE CON FINANCIACIÓN BÁSICA (PN+ Plp)

2. EL PLAZO DE AMORTIZACIÓN DEL Plp debe fijarse teniendo en consideración el plazo de amortización medio del ANC.

3. La parte del Plp que financia el CC puede tener un plazo de amortización inferior al que financia el ANC (es habitual la mitad). A veces el corto plazo se confunde con el largo plazo en caso de “pólizas de crédito con vencimiento anual y con renovaciones sucesivas”. Igual comentario es aplicable al descuento bancario.

4. Sólo se financiará a corto plazo la parte de FM que previsiblemente será amortizado con el CASH-FLOW generado en el ejercicio, teniendo presente que una parte del Plp se convierte en corto por los vencimientos de los 12 meses siguientes.

5. El Plan de tesorería previsional: - A cortísimo plazo : 1-2-3 meses (Controlar la liquidez inmediata) - A medio plazo: 3-5 años con énfasis en el 1º (Verificar la estructura elegida)

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3. EFECTOS DEL AUMENTO O DISMINUCIÓN DE LA

ACTIVIDAD EN LAS NECESIDADES FINANCIERAS

Una vez definida la estructura financiera de la empresa e iniciada su actividad, se producen desviaciones por desviaciones respecto a la actividad prevista: - al alza (más volumen de negocio del previsto) - a la baja (menos volumen de negocio del previsto)

O, una vez funcionando no normalidad, se producen variaciones en el volumen de negocio o ventas.

¿En qué afecta dichas variaciones en las necesidades financieras?

¿Si aumenta las ventas?: - ¿Necesitaremos más recursos y habrá que buscar financiación? - ¿Obtendremos más ingresos y excedentes de tesorería? - ¿Es neutral?

¿Si disminuyen las ventas?: - ¿Necesitaremos más financiación para cubrir la pérdida de ingresos? - ¿Tendremos más tesorería? - ¿Es neutral?



Las preguntas anteriores tienen importancia en la planificación financiera de las empresas y, en particular, en su equilibrio financiero.

Es frecuente encontrarnos con empresas en dificultades financieras por no manejar bien los efectos de la variaciones de ventas o ingresos en la tesorería.

Para contestar a las preguntas anteriores hemos de remitirnos al gráfico de la T. 22. En el gráfico se representa un CC estimado en función de: - Un volumen de ventas de 2.400.000 €. - Un periodo medio de maduración (PMM) de 78 días (Existenticas 90 + Clientes 60 – Proveedores 72).

EXISTENCIAS 366.200


333.000

NECESIDADES


(NCC)

505.200.-

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De los datos anteriores podemos obtener la siguiente INFORMACIÓN ÚTIL:

- PMM de 72 días - Volumen de ventas de 2.400.000 € - Se necesita un CAPITAL CIRCULANTE (CC) de 505.200 €

Con otro volumen de ventas y permaneciendo los mismos PM de existencias, clientes y proveedores, obtendríamos otro montante de CC .

VOLUMEN DE VENTAS CAPITAL CIRCULANTE (CC)

(Relación directa y proporcional)

De lo anterior se desprende que podemos utilizar dos métodos para calcular el CC:

1. Tradicional, a través de PM o del IR de cada elemento (T 19-20)

2. Método simplificado: RATIO = CC / VENTAS

En el ejemplo: CC/V = 505.200 / 2.400.000 = 0,21 = 21%



PODEMOS ESTIMAR EL CC PARA UNAS VENTAS DE 2.600.000 € DE MANERA SIMPLIFICADA (Si se mantienen los periodos medios):

Si las ventas aumentan en 200.000 € anuales, el CC necesitará 42.000 € y tendremos que plantearnos obtener financiación por dicha cantidad.

Si las ventas disminuyen en 200.000 € anuales, el CC disminuirá en 42.000 € y supondrá un excedente de tesorería (aumenta ) en dicho importe.

¿Ello significa que cuanto más disminuyamos ventas tendremos más tesorería y que, por el contrario, cuanto más aumenten las ventas tendremos menos tesorería???????????

Ventas Ratio CC/V CC

Situación 1 2.600.000 21% 546.000

Situación 2 2.400.000 21% 504.000

Diferencia 200.000 21% 42.000

LAS VARIACIONES DE VENTAS VARIACIONES EN EL CC UNA VARIACIÓN DE +/-200.000 VARIACIÓN DE +/- 42.000 EN EL CC

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Efectivamente, las preguntas anteriores tienen una respuesta positiva. Pero también es cierto que un aumento de las ventas “suele“ producir beneficios y éstos contribuyen a reducir las necesidades de CC: Si el montante de CASH-FLOW (beneficios + amortizaciones contables) es igual a las necesidades de CC, habrá un equilibrio financiero: Equilibrio CF = necesidades de CC Déficit de tesorería CF < Necesidades de CC Superávit de tesorería CF > Necesidades de CC Ejemplos: Habitual Habitual

CF/Ventas Ratio CC/V Déficit/Superávit

Ventas

Situación 1 10% 21% -11%

Situación 2 17% 21% -4%

Situación 3 25% 21% 4%



Si disminuyen las ventas, se produce el mismo efecto, pero en sentido contrario:

Una disminución de 100.000 € en ventas anuales proporciona el 21.000 € de tesorería, si bien la disminución de la ventas reducen los beneficios y este hecho reduce el efecto del incremento de tesorería.

En momentos actuales, cuando las empresas tienen escasos o nulos beneficios, las disminuciones de las ventas están contribuyendo a proporcionar tesorería que ayuda a sobrevivir (da oxígeno a la empresa).

CONCLUSIÓN: LOS EFECTOS EN LA TESORERÍA DE LAS VARIACIONES EN EL VOLUMEN DE VENTAS, HA DE TENERSE EN CONSIDERACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA. NORMALMENTE:

- AL AUMENTAR LAS VENTAS SE REQUIEREN NECESIDADES FINANCIERAS, AUNQUE EL PATRIMONIO AUMENTE POR LOS BENEFICIOS.

- AL DISMINUIR LAS VENTAS SE PRODUCE UN CIERTO SUPERAVIT DE TESORERÍA, AUNQUE LAS PÉRDIDAS PUEDEN COMPENSAR DICHO SUPERAVIT.

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4. EL PLAN DE TESORERÍA COMO INSTRUMENTO DE

GESTIÓN EMPRESARIAL.

LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA HA DE COMPLETARSE CON DOS INSTRUMENTOS:

CONTROL TESORERÍA A 1-2-3 MESES

PREVISIÓN TESORERÍA A 1-2-3-4 AÑOS

- Constata los compromisos de pagos y los ingresos inmediatos - Prevenir los desequilibrios del día a día y esporádicos.

- Verifica la viabilidad financiera a medio-largo plazo.

- Orienta la política financiera de la empresa.

- Ayuda la toma de decisiones estratégica.



CONTROL DE TESORERÍA INMEDIATA

FECHA CONCEPTO COBROS PAGOS DIFERENCIA

01-dic Proveedor 1 15.250


01-dic Nóminas 46.000

01-dic cobros efectivo 6.000

01-dic Vto Pagré emitido a ?? 2.400

01-dic vto pagarés cliente x 9.000

15.000 69.850 -54.850



02-dic Cobros efectivo a clientes 8.000


02-dic Vto pagarés cliente y 24.000

32.000 6.930 25.070


03-dic Vencimiento préstamo B?? 5.000

03-dic Cobros efectivo a clientes 5.000


03-dic Vto pagarés cliente z 14.000

03-dic Pago alquiler 2.000

19.000 12.400 6.600

……… ………………………

……… ……………………….

…………. ………… …………

TOTAL MES 356.500 345.700 10.800

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CTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL DEL EJERCICIO 2012

Euros %/Venta Mensual

Ventas totales (almacén y taller) 4.875 100,0% 406 Compras 3.780 Consumo 3.700

Variación existencias 80 75,9%

Margen bruto de beneficio 1.175 24,1% 98

Gastos de personal (nomina + SS) 680 13,9% 57

Gastos de personal (partic. Bcios) 0 0,0% 0

Gastos generales 265 5,4% 22 Amortizaciones técnicas-contables 90 1,8% 8

Provisiones morosos 20 0,4% 2

Gtos financieros netos (gastos-ingresos) 72 1,5% 6

Total gastos 1.127 23,1% 94

RESULTADOS PREVIO DEL EJERCICIO (BAT) 48 1,0% 4

IMPUESTO S/SOCIEDADES 10

RESULTADO FINAL (BN) 38





TESORERÍA PREVISIONAL A LARGO PLAZO 2012 2013 2014 2015 Saldo Inicial 100 8 70 77 Resultados 38 60 65 40 Amortizaciones contables 90 92 92 90 Variación clientes (Aumento) -100 -10 0 0 Variación proveedores (aumento) (*) 50 30 -60 0 Variación existencias -80 -20 -10 0 Tesorería generada por la explotación 98 160 157 207

Amortización de préstamos (Sin ints) -85 -80 -70 -60 Prestamos a solicitar ? (**) 0 0 0 0 Aportaciones socios 0 0 0 0 Reparto de beneficios 0 0 0 0 Tesorería por operaciones financieras -85 -80 -70 -60

Desinversiones 5 0 0 0 Inversiones menores al contado -10 -10 -10 -10 Tesorería por operaciones financieras -5 -10 -10 -10

TESORERÍA A FIN DE CADA EJERCICIO 8 70 77 137 TESORERÍA MÍNIMA NECESARIA -95 -100 -105 -110

TESORERÍA a gestionar (saldo negativo) o excedente (saldo positivo) -87 -30 -28 27

(*) En 2014 se pagará parte de la compra al contado con dto. por de pp, con aumenta resultados CONCLUSIONES: PLANIFICACIÓN EQUILIBRADA. (**)PARA ELIMINAR DESFASES: --UNA PÓLIZA DE CRÉDITO POR IMPORTE DE 100. --DESCUENTO COMERCIAL SEGÚN NECESIDADES

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TESORERÍA PREVISIONAL 2012 Aumen. Dismin. Difer. Difer.

Ventas 4.875 Variación deuda de clientes (Aumento) 100 Cobro por ventas a clientes 4.775 Compras 3.780

Variación saldo de proveedores (aumento) 50

Pagos por compras a proveedores -3.730 Gastos generales (sin amort. + IS) 1.047 -1.047 Tesorería vinculada al ciclo de explotación -2 Inversiones menores al contado 10 Desinversiones 5 -5 Amortización préstamos (sin ints) 85 -85

Tesorería vinculada a inversión/financiación -90

TESORERÍA PREVISTA EN EL EJERCICIO -92

SALDO INICIAL (1-1-2012) 100

SALDO PREVISTO AL 31-12-2012. 8

TESORERÍA MÍNIMA NECESARIA (Pagos medios semanal) (a) -95

TESORERÍA a gestionar (saldo negativo) o excedente (saldo positivo) -87

SISTEMA DE COMUNICACIÓN

(Publicidad)

5. LAS CUENTAS ANUALES COMO IMAGEN FINANCIERA DE

LAS PYMES.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR “LA IMAGEN DE UNA EMPRESA”?

IMAGEN CORPORATIVA (Logotipo, rótulos,

instalaciones,..)

CALIDAD (del producto o del servicio)

SERVICIO AL CLIENTE (Variedad de productos, garantías de

productos, cumplimiento plazos, garantías de devolución,..)

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LAS PYMES.

DESGLOSE DE LA IMAGEN DE UNA EMPRESA: Cada vez tiene más importancia. ¿Es frecuente conocer las cuentas anuales antes de vender a un nuevo cliente (otro empresario) que tengamos que dar crédito?.

Muestran la SOLVENCIA ECONÓMICA Y FINANCIERA.

Por solvencia económica se entiende el volumen de su patrimonio (Patrimonio neto) y la composición del activo (no es igual inmuebles que existencias, que clientes, que tesorería)

IMAGEN COMERCIAL (Imagen corporativa, sistema de comunicación, servicio al cliente)

IMAGEN TÉCNICA (nivel de calidad del bien o del servicio) IMAGEN FINANCIERA

(LAS CUENTAS ANUALES)


LAS PYMES.

IMAGEN FINANCIERA: LAS CUENTAS ANUALES.

Muestran la SOLVENCIA ECONÓMICA Y FINANCIERA. Por solvencia financiera se entiende la capacidad de hacer frente a los compromisos y en este sentido, se suele mirar, al menos, el FONDO DE MANIOBRA o Capital Circulante del balance (AC-PC) y el nivel de endeudamiento.

También es frecuente consultas a páginas web de información financiera que permiten conocer las incidencias judiciales de una entidad.

¿A quién le interesa la IMAGEN FINANCIERA de nuestra empresa? • A nuestros proveedores. • A las entidades Financieras. • A los clientes (en empresas en donde el suministro es “especial” y periódico – cuando más estable y solvente sea un proveedor “clave” para el sistema productivo o comercial, mejor) • A los accionistas. • A la Administración Pública:

o Para determinados contratos de obras o servicios. o Para los aplazamientos de pago (aunque la Ley lo exige, no se requiere)

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José Parra Casado Jorge Parra Vega

Noviembre 2011 Organiza: CREA

¡MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Equilibrio financiero Nov11

Business

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