EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi põhimõtted: …Head juhtimise tava4 iseloomustab sihipärane...

EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi

põhimõtted: juhendmaterjal

Sotsiaalteenuste

kvaliteedi keskus

2015

2

Sisukord Sissejuhatus ............................................................................................................................................................. 3

1. Juhtimine ....................................................................................................................................................... 4

Missioon, visioon ja kvaliteedipõhimõtted (1. ja 2. kriteerium) ......................................................................... 5

Kommunikatsioon (3. ja 4. kriteerium) ............................................................................................................... 7

Aastaplaani koostamine (5. ja 6. kriteerium) ...................................................................................................... 9

Panus ühiskonda (7. ja 8. kriteerium) ............................................................................................................... 12

2. Personal ....................................................................................................................................................... 15

Personali juhtimine (9. ja 10. kriteerium) ......................................................................................................... 15

Personali kvalifikatsioon ja arendamine (11. ja 12. kriteerium) ....................................................................... 18

Personali kaasamine (13. ja 14. kriteerium) ..................................................................................................... 20

3. Õigused ........................................................................................................................................................ 24

Õigused ja kohustused (15, 16. ja 17. kriteerium) ............................................................................................ 25

Enesemääramisõigus (18. ja 19. kriteerium) .................................................................................................... 26

4. Eetika ............................................................................................................................................................ 29

Eetika poliitika (20, 21, 22, 23. ja 24. kriteerium) ............................................................................................. 30

Rollid ja vastutus (25. kriteerium)..................................................................................................................... 34

5. Koostöösuhted ............................................................................................................................................. 36

Partnerid teenuse osutamisel (26. ja 27. kriteerium) ....................................................................................... 36

6. Osalemine .................................................................................................................................................... 39

Teenuse saajate kaasamine (28. ja 29. kriteerium) .......................................................................................... 39

Teenuse saajate jõustamine (30. ja 31. kriteerium) ......................................................................................... 41

7. Isikukeskne lähenemine .............................................................................................................................. 44

Kliendi vajaduste väljaselgitamine (32. ja 33. kriteerium) ................................................................................ 44

Individuaalne planeerimine (34. ja 35. kriteerium) .......................................................................................... 46

8. Laiahaardelisus ............................................................................................................................................ 48

Teenuse osutamise protsess (36. ja 37. kriteerium) ......................................................................................... 49

Katkematu teenuse osutamine (38. ja 39. kriteerium) ..................................................................................... 52

Terviklik ehk holistiline lähenemine (40. ja 41. kriteerium).............................................................................. 53

9. Tulemustele orienteeritus ........................................................................................................................... 56

Tulemuste mõõtmine (42. ja 43. kriteerium) ................................................................................................... 57

Tulemuste hindamine (44. ja 45. kriteerium) ................................................................................................... 59

Tulemuste raporteerimine (46. ja 47. kriteerium) ............................................................................................ 60

10. Kestev areng ................................................................................................................................................ 62

Kestva arengu tsükkel (48. ja 49. kriteerium) ................................................................................................... 62

Innovatsioon (50. kriteerium) ........................................................................................................................... 65

Lisa 1. Täiendav kirjandus .................................................................................................................................... 67

3

Sissejuhatus

Euroopa Kvaliteedimärk Sotsiaalteenustes – EQUASS (European Quality in Social Services) eesmärk on

täiustada sotsiaalsektori tegevust kaasates teenuse osutajaid kvaliteedi tõstmise ja pideva arengu

protsessi garanteerides teenuse saajatele kvaliteetset teenust kogu Euroopas. EQUASS pakub

teenuseid kvaliteedi kinnitamise ja sertifitseerimise osas, mis on kooskõlas Euroopa sotsiaalteenuste

kvaliteedinõuetega1.

Käesolev juhend on täiendav lisamaterjal dokumendile „EQUASS kriteeriumid“, mis tutvustab EQUASS

metoodikale põhinedes kvaliteedi tagamise kriteeriume, põhinedes Sotsiaalteenuste

Kvaliteediraamistikul2 ja Sotsiaalse Kaitse Komitee Euroopa vabatahtlikul sotsiaalteenuste

kvaliteediraamistikul3. EQUASSi kvaliteedi tagamise kriteeriumid katavad peamised ja põhilised

kvaliteedijuhtimise süsteemi elemendid (1. kliendi vajaduste ja ootuste väljaselgitamine; 2. protsessi

juhtimine; 3. vastutuse juhtimine; 4. ressursside juhtimine; 5. meetmete ja andmete analüüs; 6. kliendi

rahulolu; 7. järjekindel kvaliteedi parendamise süsteem).

Juhendi eesmärk on abistada sotsiaalteenuseid osutavatel organisatsioonidel mõista paremini EQUASS

kvaliteedisüsteemi põhimõtteid ja kriteeriume. Juhendis on järjestikku esitatud EQUASSi kümme

kvaliteedi põhimõtet koos selgitustega, mis hõlmavad nii teoreetilist käsitlust kui praktilisi näiteid.

Täiendavalt on juhendisse lisatud vastused sagedamini EQUASS kvaliteedisüsteemi rakendajate poolt

esitatud küsimustele EQUASSi põhimõtetest ja kriteeriumitest aru saamiseks. Esitatud on ka praktikas

toimivate lahenduste näited, kuid oluline on silmas pidada, et konkreetse asutuse jaoks sobivate ja

toimivate lahenduste leidmine jääb iga organisatsiooni enda ülesandeks.

Informatsioon täiendava kvaliteedisüsteemi rakendamisel abistava kirjanduse kohta on toodud

juhendi lisas.

Loodame, et käesolev juhend on Teile abiks EQUASSi kvaliteediteekonnal, et mõista kvaliteedi

põhimõtteid ning osata seostada neid oma organisatsiooni igapäevase töö ja praktikaga, et näha

kvaliteedisüsteemi loomise vajalikkust ning sellest saadavat tulu nii organisatsioonile kui teenuse

kasutajatele parema teenuse näol.

1 Position Paper on Quality (High Level Group on Disability, September 2007); The Voluntary Quality Framework for Social Service of General Interest (SPC, October 2010) and the Common Quality Framework for Social Service of General Interest (EPR, November 2010). 2 Common Quality Framework (CQF) for Social Services of General Interest (SSGI). 3 Voluntary European Quality Framework for Social Services of General Interest (VEQF for SSGI) of the Social Protection Committee).

4

1. JUHTIMINE

Juhtimise kvaliteedi põhimõtte rakendamine eeldab sotsiaalteenuseid pakkuvatelt organisatsioonidelt, et nad järgivad sotsiaalsektoris tegutsedes juhtimise head tava ning edendavad kogukonnas laiemalt positiivset mainet, esitavad väljakutseid madalatele ootustele teenuste suhtes, edendavad parimaid praktiseerimistavasid, kasutavad olemasolevaid ressursse efektiivsemalt, on innovaatilised ja aitavad luua avatud ja kaasavat ühiskonda.

Kuidas mõista juhtimise põhimõtet?

Head juhtimise tava4 iseloomustab sihipärane ja läbipaistev juhtimine, selged eesmärgid ja väärtused,

pühendumine kestvale arengule ja innovatsioonile. Hea juhtimise tavaga organisatsiooni kirjeldab

parimate praktikate rakendamine, tõhus kommunikatsioon, huvigruppide teavitamine ja tagasiside.

Hea juhtimise tava tähendab ka vastutustundlikku ressursside kasutamist, kus eelarve on läbipaistev

ning rahade kasutamine tõhus ja tulemuslik.

Kvaliteetne teenuse osutaja on kogukonnas aktiivne ja positiivse imidžiga, tunneb sotsiaalset vastutust

ning aitab oma tegevusega kaasa vabama ja kaasavama ühiskonna loomisele. Organisatsiooni

põhitähelepanu on pööratud sellele, kuidas parimal viisil vastata kliendi vajadustele ja täita ootusi. Et

tagada kõigi töötajate ühtne arusaam sellest, on oluline omada ühtset vundamenti: organisatsiooni

missiooni, visiooni, kvaliteedipõhimõtteid ja selgeid ühiseid eesmärke.

Juhtimine on asutuse edu võtmeks. Inglise keeles on juhtimise kohta kaks erineva tähendusega sõna:

management (juhtimine) ja leadership (eestvedamine) . Eestvedamine on protsess, mille käigus juhid

mõjutavad töötajaid pingutama ühiste eesmärkide nimel. Eestvedamine keskendub töötajate

võimekuse ja valmisolekute kujundamisele, et saavutada soovitud tulemusi, mis eeldab sarnaseid

väärtusi ja arusaamu. Juhtimine seisneb vajaliku keskkonna, süsteemide ja protsesside (vt EQUASSi

põhimõte 8. laiahaardelisus) kujundamises, et saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Asutuste mõjusa toimimise eelduseks on arusaam tegevuste omavahelistest seostest ning nende

tegevuste süsteemne juhtimine. Kvaliteedimudeli rakendamine aitab asutusel korrastada oma

tegevusi ning luua süstemaatilisust. Suurepäraste tulemuste saavutamise eelduseks on juhtkonna

pühendumus, töötajate kaasamine, huvirühmade ootuste ja vajaduste tundmine ning protsessidele ja

faktidele tuginev juhtimine. Jooksvaid tegevusi ja planeeritud parendusi puudutavaid otsuseid tuleks

teha kõigi osapoolte huve kajastavale usaldusväärsele infole tuginedes. Viimase eelduseks on aga oma

huvigruppide vajaduste ja ootuste hea tundmine. Innovatsioon ja pidev õppimine aitavad asutuse

poolt tehtavaid tegevusi ja panust paremaks muuta, mis omakorda viib paremate tulemusteni. Seega

on kõik kvaliteedipõhimõtted omavahel tihedas seoses ning neid tuleb võtta kui ühte tervikut.

Kvaliteedisüsteem ei ole midagi eraldiseisvat, vaid on tihedalt seotud ja integreeritud asutuse

igapäevastesse tegevustesse.

EQUASSi juhtimise põhimõte on tihedalt seotud tulemustele orienteerituse põhimõttega (ehk

eesmärkide püstitamine ja planeerimine on seotud tulemuste mõõtmise ja analüüsiga), mistõttu on

4 Sünonüümina kasutatakse “ hea valitsemise tava”, i. k. good governance.

5

soovitav vaadelda juhtimise põhimõtet paralleelselt koos tulemustele orienteerituse põhimõttega.

Vastavad seosed on järgnevalt ka täpsemalt välja toodud.

Juhtimise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid

Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid

1. Missioon, v isioon ja

kvaliteedi põhimõtted

1 ja 2 1, 2, 3, 4

2. Kommunikatsioon 3 ja 4 5, 6, 7, 8

3. Aastaplaani

koostamine

5 ja 6 9, 10, 11, 12

4. Panus ühiskonda 7 ja 8 13, 14, 15, 16

Missioon, visioon ja kvaliteedipõhimõtted (1. ja 2. kriteerium)

Missiooni sõnastamine annab teenuse osutajale tulevikuvisiooni ja arengusuuna, mis väljendab tema

põhiolemust. Sel moel pakub see selgust ja muutub läbipaistvamaks klientide ja personali jaoks ning

ka teistele huvigruppidele.

Kvaliteedipõhimõtted kirjeldavad olulisi eesmärke ja suundi ning juhtkonna pühendumust nende

eesmärkide saavutamisel. Kvaliteedipõhimõtetes rõhutatakse organisatsiooni tegevuse pidevat

parendamist. Kvaliteedipõhimõtete rakendamisel on organisatsioonis võtmeroll, et kindlustada kogu

personali arusaamine asutuse visioonist, missioonist, eesmärkidest ja strateegiast kliendi vajaduste

ning ootuste rahuldamisel.

EQUASS Assurance 1. ja 2. kriteeriumi rakendamine

1. kriteerium – suuna andmine organisatsioonile – asutusel on läbi mõeldud ja dokumenteeritud

visioon, missioon ja väärtused ning neid viiakse tegelikkuses ellu.

2. kriteerium – pühendumine kvaliteedile – asutus on läbi mõelnud ja dokumenteerinud oma

kvaliteedipõhimõtted (sh pikaajalised eesmärgid ja ning kestva arengu tagamise põhimõtted) ning neid

rakendatakse praktikas.

Levinud praktika kohaselt on visiooni, missiooni ja väärtuste läbimõtlemine ja välja töötamine osa

asutuse strateegilise planeerimise protsessist. See hõlmab ka pikaajaliste sihtide määratlemist ning

pühendumist kestvale arengule. Hea tava on kord juba väljatöötatu regulaarne ülevaatus (näiteks kord

aastas) ja vajadusel asjakohastamine.

Enamasti esitatakse (indikaator edaspidi IND 1) asutuse visioon, missioon, väärtused ning pikaajalised

eesmärgid asutuse strateegilises plaanis, arengukavas või muus tulevikku vaatavas

planeerimisdokumendis. Huvigruppidele avaldatakse need enamasti asutuse kodulehel, koosolekute

ruumide seintel, kvaliteedikäsiraamatus, reklaambrošüürides, aastaaruannetes vms publikatsioonides

või dokumentides.

Visioon, missioon, väärtused ja kvaliteedipõhimõtted peavad olema kooskõlas asutuse eesmärkide ja

tegevustega (tegevuskava, protsessid) ning rakendunud kogu asutuse praktikas. Hästi rakendunud

visioon, missioon ja väärtused läbivad kõiki organisatsiooni tegevusi, peegelduvad töötajate käitumises

ja igapäevases praktikas. Visiooni ja missiooni elluviimiseks ei piisa, et töötajad oskavad neid

6

sõnastada. Tähtis on, et kõik mõistaksid visiooni ja missiooni tegelikku sisu ning toetuksid nendele oma

igapäeva tegevuses.

Kestev areng5 ehk pidev parendamine on võtmeprotsessiks kvaliteetsete teenuste pakkumisel. Selle

tagamiseks on teenuse osutajal vaja rakendada kvaliteedijuhtimise põhimõtteid, mõeldes läbi ja

kirjeldades organisatsiooni kvaliteedistandard või -eeskiri. Kvaliteedipõhimõtete kirjeldamise vorm ja

kuju on organisatsiooni valik.

Kvaliteet on teenuse saajate ja teiste huvipoolte vajaduste ja/või ootuste täidetuse ulatus6. Kvaliteedi

põhimõtteid7 (IND 3) esitatakse enamasti asutuse kvaliteedi käsiraamatus või muus töökorralduslikus

dokumendis. Oluline on, et põhimõtted on kirjeldatud organisatsiooni eesmärkidest ja vajadustest

lähtuvalt ja teada kõigile töötajatele. Kvaliteedistandard kajastab organisatsiooni arusaamu kvaliteedi

põhimõtetest ja pühendumist kestvale arengule, kirjeldab pikaajalisi eesmärke parima kvaliteedi

saavutamiseks ning pidevat parendamist tagava kvaliteediringi (vt kriteerium edaspidi KR 6) toimimist,

et vastata parimal viisil teenuse saajate vajadustele. Hea kvaliteedistrateegia elemendid on

kliendikesksus, tuginemine faktidele, keskendumine protsessidele, kaasamine ja osalemine ning pidev

parendamine8.

Kvaliteedijuhtimise etapid on järgmised9:

Kvaliteedi planeerimine – eesmärkide püstitamine ja täitmiseks vajalike protsesside ning

seonduvate ressursside kindlaks määramine;

Kvaliteedi ohje – kvaliteedi nõuete täitmine ja kontrolli all hoidmine;

Kvaliteedi tagamine – kindlustunde saamine, et nõuded täidetakse;

Kvaliteedi parendus – nõuete täitmise võimekuse tõstmine.

Tähtis on tagada, et töötajad on teadlikud asutuse kvaliteedipõhimõtetest (IND 4) ning mõistavad

nende vajalikkust ja sisu. Kvaliteedipõhimõtete viimiseks töötajateni on erinevaid viise, alates töötajate

kaasamisest põhimõtete väljatöötamisel kuni nende teavitamiseni teabepäevadel. Läbi aktiivse

teavitustegevuse tuleb kindlustada, et iga töötaja mõistaks asutuse kvaliteedipõhimõtteid, sihte ja

väärtusi ning saaks aru enda vajalikkusest ja rollist asutuses.

Mõistete selgitused:

Missioon – lühike, üldine lause, millega määratakse organisatsiooni olemasolu vajalikkus ja üldine

põhieesmärk. Missioon vastab küsimustele – kes me oleme, miks me oleme ellu kutsutud ja kelle

jaoks me oleme

Visioon – organisatsiooni suundumuse kirjeldus, vaade tulevikule, arusaam sellest, milliseks

organisatsiooni tahetakse kaugemas tulevikus areneda. Visioon kajastab reeglina seda millised on

tulevikusuunad ja eesmärgid, kuhu organisatsioon soovib jõuda, millist väärtust ja tulemust oma

sihtgrupile soovitakse arendada,

Väärtused – tõekspidamised, mis toetavad organisatsiooni eesmärke ning mis väljendavad

organisatsiooni kultuuri ning oodatavat käitumist. Põhiväärtused on organisatsiooni olemuslikud

ja püsivad tõekspidamised, mis avalduvad töötajate arusaamades, ootustes, hoiakutes, suhetes ja

5 Pidev parendamine = kestev areng, i. k continuous improvement. 6 EVS-EN ISO 9001:2008. 7 Kvaliteedipõhimõtted = kvaliteedistandard i. k quality policy. 8 Bo Bergman, 1996, „Quality“. 9 EVS-EN ISO 9001:2008.

7

käitumises. Kokkulepitud põhiväärtused reguleerivad töötajate igapäevast käitumist ja

võimaldavad töötajatel tunda end ühtse kollektiivina10.

Pikaajalised eesmärgid ehk strateegilised eesmärgid – sihid, mis täpsustavad visiooni ja ütlevad,

kus organisatsioon tahab olla konkreetse aja pärast. Pikaajalised eesmärgid väljendavad

taotletavat mõju või näitavad, milliseid konkreetseid ja mõõdetavaid saavutusi visiooni elluviimine

nõuab. Strateegilised eesmärgid on lühemaajalisemad kui visioon ning üldjuhul seatakse need 3-5

aastaks.

Kvaliteedieesmärgid – kvaliteediga seonduvad püüdlused või taotlused, mis põhinevad tavaliselt

organisatsiooni kvaliteedipoliitikal.

Pidev parendamine – organisatsiooni pidev, lõpmatu parendamine, millesse on kaasatud kõik

töötajad ja juhtimistasandid. Pidevat parendamist käsitleb EQUASSi 10. põhimõte.

Levinud on kvaliteedijuhtimissüsteemi kirjeldamine kvaliteedikäsiraamatus, mis sisaldab kogu

süsteemi protsesside määratlust, omavahelisi seoseid ja juhiseid (või viiteid sätestavatele muudele

dokumentidele: juhenditele, instruktsioonidele jne). Esialgu võib tunduda, et kvaliteedisüsteemi

loomisega kaasneb bürokraatia ning paljude uute dokumentide loomine. Tegelikkuses sõltub

optimaalne dokumentide arv asutuse suurusest, protsesside keerukusest ja töötajate pädevusest.

Asjatundlik personal ei vaja detailseid juhiseid, kuid peamised tööpõhimõtted ja -korrad on siiski

kasulik kirjeldada, et oleks tagatud ühtsetel alustel teenuse pakkumine ja hindamine. Kui ka

kompetentsed töötajad lahkuvad, siis jätkub süsteemi toimimine ja teenuse pakkumine viisil, mida

asutus ootab.

Kommunikatsioon (3. ja 4. kriteerium)

Kommunikatsioon on seotud organisatsioonisiseste süsteemidega, mis haldavad, jagavad ja levitavad

informatsiooni ning tagasisidet. Kommunikatsioon on mõjus, kui sisemistel ja/või välistel huvigruppidel

on ligipääs olulisele, täpsele ja ajakohasele informatsioonile. Efektiivse kommunikatsiooni puhul

saavad praegused ja potentsiaalsed kliendid teha teadlikke valikuid, samuti saab mõjusamalt töötada

personal ning juhtkond teha strateegilisi plaane.


3. kriteerium – konstruktiivne tagasiside – teenuse saajatel, nende perekonnaliikmetel ja teenust

kasutavatel organisatsioonidel on võimalus anda tagasisidet kasutatud teenuste ja programmide kohta

nii isikliku, kui kollektiivse kogemuse alusel.

4. kriteerium – tõhus teavitustegevus - teenuse pakkuja informeerib kõiki huvigruppe pakutavate

programmide ja teenuste kohta.

Kvaliteetne juhtimine tähendab mõjusat kommunikatsiooni. Oluline informatsioon peaks liikuma

kiiresti ja süstemaatiliselt kõigi huvigruppide vahel nii asutuse sees kui ka väljas. Mõjus

kommunikatsioon tähendab huvipoolte11 informeerimist (IND 7) organisatsiooni tegevusest ja

plaanidest ning pakutavatest teenustest ja programmidest, võimaldades teenuse kasutajatel ja nende

10 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 11 Huvipooled ehk huvigrupid (i. k stakeholders) - kõik need, kellel on huvi organisatsiooni, selle tegevuse ja saavutuste vastu.

8

lähedastel teha teadlikke valikuid ja otsuseid, töötajatel jt huvigruppidel olla teadlik ja aktiivne partner.

EQUASSi tulemustele orienteerituse põhimõtte kohaselt (KR 47; IND 93 ja 94) on oluline huvigruppide

informeerimine asutuses ettevõetud tegevuste tulemustest.

Kasulik on läbi mõelda, kes on organisatsiooni sihtgrupist ja eesmärkidest lähtuvalt need huvigrupid,

kelle teavitamine on tähtis ning seejärel tagada nende sihipärane informeerimine. Huvipooled on kõik,

keda huvitab organisatsioon, selle tegevused ja saavutused ehk toimimine – kõik, kellel on

organisatsiooniga pistmist, kes on selle tegevusest mõjutatud. Hea oleks huvirühmad

(sotsiaalvaldkonna, ravivaldkonna, tööhõive, haridusvaldkonna jm koostööpartnerid, rahastajad,,

teenuse saajad, teenuse saajate ja perede esindusorganisatsioonid, avalikkus ehk ühiskonna

huvirühmad jne) kaardistada neid iseloomustavate tunnuste alusel. Eduka kommunikatsiooni

tagamiseks tuleks kõigi huvigruppide puhul mõelda läbi, kuidas nendeni kõige paremini jõuda, et

saavutada oodatavaid tulemusi (vt täpsemalt koostöö põhimõtte alt (5. põhimõte).

Parimate tulemuste saavutamiseks on hea edastada informatsiooni eri huvipooltele just neile

arusaadaval ja sobival meetodil ja viisil. Võimalikud variandid on nt koduleht, meililistid,

publikatsioonid, infopäevad, seminarid, partnerite kaudu teavitamine jms.

Inimeste teadlikkuse tagamiseks ning et teenuste eesmärgid ja sisu vastaks ootustele (IND 8) tuleks

teha informatsioon osutatavatest teenustest, teenuste osutamise protsessidest ja abi saamise

võimalustest hästi kättesaadavaks , Erinevatele sihtrühmadele tuleks edastada selge sõnum, kellele

mida võimaldatakse ehk kus, millal, mis teenuseid, mis hinna eest jne. Internetti

kommunikatsioonivahendina ei tohiks ei ala-, ega ka ületähtsustada. Võõrkeelsele elanikkonnale

mõeldes tuleks vajalik info teha kättesaadavaks ka neile arusaadavalt. Teavitustööks võib mh kasutada

televisiooni (saated, reklaamid) ja trükimeediat (ajalehe, ajakirja artiklid või reklaamid, infobrošüürid,

voldikud, internet).Tagasiside saamiseks erinevate huvigruppide teadlikkuse kohta saab kasutada

rahuloluküsitlusi vms.

Kokkuvõtlikult, informatsioon peaks olema kättesaadav erinevate kommunikatsiooni kanalite kaudu

järgmise kohta (IND 7):

a) asutuse poolt osutatavad teenused ning nende arendamine (sh muudatused, arendusprojektid – ja

plaanid), (tõendiks nt brošüürid, koduleht, presentatsioonid, kohtumiste protokollid, tegevuskavad,

aruanded jne);

b) protsessid (asutusesisesed tegevuste kirjeldused) ja protseduurid, s.t teenuste põhiliste etappide ja

sammude kirjeldus alates teenusele saamisest kuni selle lõppemiseni (tõendiks nt brošüürid, koduleht,

kvaliteedistandard, personali käsiraamat, kliendi meelespea jne);

c) organisatsiooni tegevused/ tulemused (edukus oma eesmärkide täitmisel) (tõendiks nt

tegevuskavad, aruanded, koduleht jne);

d) eesolevad olulised sündmused/ üritused (tõendiks infopäevad, koolitused, struktuurimuudatused,

uued töötajad jne) (nt koduleht, infostend, sotsiaalmeedia, e-posti listid jne);

e) töötajate kaasamine ja arenguvõimalused (tõendiks töötajate esindaja juhatuses, koosolekud,

töögrupid, arenguvestlused; koolitamine, muu väljaõppe võimaldamine jne) (nt kvaliteedistandard,

personali käsiraamat).

Info kvaliteeti näitab muuhulgas see, et see on ligipääsetav, piisav ja ajakohane.

Oluline on läbi mõelda ja ellu rakendada tagasiside süsteemid eri osapoolte vahel (IND 5). Esimese

sammuna tuleks määratleda organisatsiooni tegevusest ja sihtgrupist tulenevalt need huvigrupid, kelle

9

tagasiside on oluline ja väärtuslik teenuste ja programmide edukuse hindamisel ja arendamisel.

Kindlasti tuleb tagasisidet küsida teenuse saajatelt, töötajatelt ja rahastajatelt.

Sihipärane ja regulaarne, õigetelt huvipooltelt sobival viisil kogutud tagasiside võimaldab arendada

teenuseid, mis vastavad kõige enam klientide, lähedaste, rahastajate jt huvipoolte ootustele ja

vajadustele. Parimate tulemuste saavutamiseks on vaja läbi mõelda iga huvigrupi jaoks sobiv

tagasisidestamise viis.

Võimalikud tagasiside saamise viisid on nt ankeetküsitlus, (rahulolu)uuringud, intervjuud,

arenguvestlused, (regulaarseid) tagasiside koosolekud, ümarlaud, arenduspäevad jne. Meetodi valik

sõltub sellest, kelle käest ja kui põhjalikku ja selgitustega tagasisidet soovitakse saada. Nt fookusgrupi

intervjuud või arenguvestlused võivad olla tõeliselt kasulikud meetmed teenuste hindamisel ja

arendamisel. Saadud tagasiside tuleb dokumenteerida (IND 6).

Kommunikatsioon ja tagasiside, kui üks võtmeprotsess kvaliteediringi toimimiseks, on läbiv erinevate

kvaliteedipõhimõtete rakendamisel. Näideteks on ühiskonna ootuste rahuldamiseks vajalik tagasiside

küsimine ühiskonna eri huvigruppidelt (KR 7), personali põhimõtte puhul tagasiside kogumine

osutatavate teenuste kohta (kaasamine) (KR 13) ja töötajate rahulolu ja motivatsiooni kohta (KR 14);

õiguste põhimõtte all kaebuste süsteemi (KR 17) läbi tagasiside saamine asutuse tegevuse kohta;

isikukeskuse põhimõtte puhul info kogumine sihtgrupi vajaduste (KR 32, 34 ja 35) ning teiste oluliste

huvigruppide vajaduste (KR 33) kohta; tulemustele orienteerituse põhimõtte puhul eri huvigruppide

rahulolu osas (KR 45) info kogumine. Kasulik on tagasiside süsteemi loomisel vaadata erinevaid

EQUASSi põhimõtteid ning mõelda tervikuna läbi eri huvigruppidelt kogutava tagasiside sisu ja viis.

Oluline on läbi mõelda ka tagasiside süsteemi ajastus ja seos strateegilise ja aastase planeerimisega,

et kogutud tagasiside ja kokkuvõtted annaksid sisendi uuteks eesmärkideks ja parendusteks ning

jõuaksid järgmise perioodi plaanidesse. Sagedane viga organisatsioonides on see, et tagasisidesüsteem

ja aastaplaanid ei ole omavahel seotud. On näiteid, kus tagasiside kogumine küll toimub, kuid see ei

ole läbi mõeldud, seda ei analüüsita, ei tehta kokkuvõtteid ja järeldusi ning saadud

parandusettepanekuid ei võeta arvesse tegevusplaani ülevaatamisel või uue tegevusplaani

koostamisel. Tagasisidesüsteemi puhul on oluline nähtav ja dokumenteeritud seos tagasiside ja

planeerimise protsessiga.

Aastaplaani koostamine (5. ja 6. kriteerium)

Oma organisatsiooni missiooni saavutamiseks peab teenuse osutaja oskama eest vedada, juhtida ja

organisatsiooni stabiilsuse tagada. Teenuse osutaja peab püüdlema ja säilitama stabiilsuse nii teenuse

osutamisel, kui ka arengus ja innovatsioonis, samuti tasakaalustatud finantsstruktuuris. Iga-aastasel

planeerimisel on kriitiline roll eesmärkide saavutamisel ja nende üle kontrolli omamisel, mistõttu

peaks iga-aastane planeerimine olema seotud strateegilise planeerimisega.


5. kriteerium – tegevuste planeerimise protsess – välja tuleb töötada ja dokumenteerida iga-aastase

planeerimise ning ülevaatuse protsess.

6. kriteerium – tsükliline planeerimine – aastane plaan peab sisaldama a) oodatavaid tulemusi/

eesmärke; b) eesmärkide saavutamiseks vajalikke tegevusi; c) tegevuse jälgimist/ ülevaatust aasta

10

eesmärkide saavutamisel; d) ülevaatuse ja parendustegevusteks ette nähtud ajakavasid ja

protseduure.

Iga-aastane planeerimise protsess on osa strateegilisest planeerimisest. Aastaplaani koostamisel ning

aasta eesmärkide püstitamisel on oluline lähtuda seatud pikaajalistest eesmärkidest. Aasta

strateegiliste eesmärkide täitmiseks koostatakse tegevuskava ja eelarve, mis sisaldab kokkulepitud

tegevusi, ressursse nende tegevuste elluviimiseks ning prognoositavaid tulemusi.

Protsessid12 on asutuse juhtimismudelites kesksel kohal. Nende kaudu toimub uue väärtuse loomine.

EQUASSi kvaliteedisüsteemi rakendamise eelduseks on vähemalt järgmise kolme protsessi

kirjeldamine: 1) juhtimine – aastaplaani koostamise protsess, 2) laiahaardelisus – teenuse osutamine

(sh individuaalse planeerimise protsess) ja 3) kestev areng – pideva arengu protsess.

Protsesside temaatikat käsitletakse detailsemalt EQUASSi laiahaardelisuse põhimõtte all ning ka kestva

arengu põhimõtte all. Samas on oluline protsesside temaatika juhendid varasem väljatoomine, et

selgitada aastaplaani koostamise protsessi tagamaid ja lähenemisviisi.

Läbimõeldud ja kirjeldatud iga-aastane planeerimise protseduur (IND 9) kirjeldab, kuidas toimub

organisatsioonis planeerimine ning toimib kvaliteediring. Kvaliteedi- ja protsessijuhtimises on aluseks

võetud W. Edwards Deming’i kvaliteediring (PDCA-tsükkel). See kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab

süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. Tsükkel algab informatsiooni

kogumisega praeguste ja tulevaste vajaduste ning organisatsiooni seniste tulemuste kohta.

Dokumenteeritud parendussüsteemi olemasolu pideva arengu tagamiseks eeldab EQUASSi kestva

arengu põhimõte (KR 48), kuid tsüklilise planeerimise iseloomu paremaks mõistmiseks on lähenemine

juhendis varasemalt esitatud, mõistmaks, kuidas asutuses kvaliteediring toimima peaks.

Joonis 1: W. Edwards Deming’i kvaliteediring.

PDCA tsükkel koosneb neljast loogilisest sammust (plan-do-check-act):

Planeeri – määratlege eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi ootuste rahuldamiseks ehk

vajalike tulemuse saavutamiseks.

Teosta – rakendage planeeritud protsessid / tegevused.

12 Protsess – vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000:2000).

Planeeri Teosta

KontrolliKorrigeeri

11

Kontrolli – jälgige plaani elluviimist ja mõõtke protsesse ning teenuseid ning nende

vastavust seatud eesmärkidele. Registreerige tulemused. Kui kõik ei ole läinud nii, nagu vaja,

siis selgitage välja põhjused. Vajadusel korrigeerige plaani.

Korrigeeri – ülevaatuse põhjal võtke ette tegevused protsesside / teenuste parendamiseks.

Kvaliteediringi toimimise tagab planeerimise protsessi tsükliline iseloom. Toimub regulaarne

tulemuste ja tegevuse hindamine ning aruandlus, olulistest protsessidest tehakse kokkuvõtted ja

järeldusi ja need on omakorda sisendiks uuele planeerimise perioodile.

Asutustel tuleb kirjeldada ning rakendada iga-aastane planeerimise protsess tulenevalt oma asutuse

spetsiifikast. Protsessikirjeldust tuleb perioodiliselt üle vaadata, et tagada selle asjakohasus (IND 10).

Ülevaatlik on koostada aastaplaan tabelina, näidates erinevates lahtrites ära eesmärgid, tegevused,

oodatavad tulemused, mõõdikud, vastutajad, ajakavad või tähtajad ning muu informatsioon, mida

asutus peab oluliseks eraldi välja tuua. Aastaplaani koostamisel tuleks jälgida, et selles sisalduksid

vähemalt järgmised andmed (IND 11):

a) eesmärgid ja sihid;

b) tegevused (planeeritud tulemuste saavutamiseks),

c) (nähtavad) tulemused,

d) (eesmärkide ja sihtide) ülevaatus.

Eesmärkide ja sihtide seadmine on juhtimise alus. Eesmärk on korrektne lõppseisund, mille täitmist

saab mõõta ajas ja kulutatud vahendites. Oluline on välja tuua, et eesmärgid / sihid oleks sõnastatud

lähtudes SMART reeglist. See tähendab, et eesmärgid peaksid olema:

S – spetsiifilised ehk konkreetsest rollist või ametikohast lähtuvad;

M – mõõdetavad ehk sõnastatud konkreetsete mõõdikute kaudu;

A – aktsepteeritud ehk eesmärgi saavutajad peavad võtma need teadlikult oma jõupingutuse aluseks;

R – realistlikud ehk reaalselt saavutatavad;

T – tähtajastatud ehk ajalise lõpptähtajaga määratletud.

Eesmärk annab inimeste, meeskondade, osakondade, organisatsioonide või väärtusahelate tegevusele

mõtte. See on oluline motivaator töötajate jaoks. Eesmärgid võimaldavad planeerida ressursse ja

tegevusi ning vastu võtta otsuseid. Ühiste eesmärkide sõnastamine muudab erinevate osapoolte

jõupingutused ühtseks keskendatud panuseks. Samuti võimaldavad need mõõta tegevuste

tulemuslikkust ja olla organisatsiooni strateegiate, protsesside, süsteemide, struktuuri jt osade

kujundamise alus.13

Eesmärkide sõnastamisel tuleb meeles pidada, et need väljendaks soovitud muutust (kasv, langus,

paranemine, langemine, tõus, edenemine vms). Eesmärkide sõnastamisel võiks vältida sõnastamist

tegevuste kaudu -mine vormis – selles vormis esitatakse tegevused.

Oodatavad tulemused peaksid olema nähtavad, tajutavad ja võimalusel ka mõõdetavad. Tulemused

oleks hea sõnastada -nud, -tud vormis ehk midagi on toimunud, muutunud, tehtud. Mõõdetavuse

loomiseks oleks hea määratleda tulemuslikkuse indikaatorid ja soovitatavad sihttasemed, mille

13 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.

12

täitmist hinnatakse. Konkreetsust lisavad konkreetsete vastutajate ning ajakavade ja tähtaegade

määratlemine.

Tulemuste mõõdetavuse olulisust aitab mõista EQUASSi 9. põhimõte – tulemustele orienteeritus.

Tuleb meeles pidada: mida mõõdame, seda ka juhime. Mõõtmine on oluline organisatsiooni arengu

jälgimiseks, võimaluste leidmiseks ning tulemuslikkuse hindamiseks ja võrdlemiseks. Mõõdik on

(töö)protsessi või tegevuse väljundi, tulemuse ja mõju kvantitatiivne või kvalitatiivne kirjeldus. Ühele

eesmärgile vastab üks või mitu (väljundi, tulemuse või mõju) mõõdikut. Mõõdikud annavad infot

asjade seisu kohta ning on juhtkonnale tagasisidevahend otsuste tegemisel. Mõõdikuid saab laias

vaates jagada finantsmõõdikuteks ja põhitegevusega seotud mõõdikuteks.

Head mõõdikud on lihtsad, selgelt ja kõigile arusaadavalt defineeritud, lihtsasti kogutavad,

taasesitatavad ja mõõdetavad, on organisatsiooniga seotud huvigruppide jaoks sisukad , edastavad

huvigruppidele organisatsiooni eesmärkide, strateegia ja visiooniga ühtiva sõnumi, kajastavad trendi

ning toovad kaasa asjakohaseid juhtimisotsused. Mõõdikute või -tulemuste võimalikud

rühmitamisviisid on: a) protsessidega seonduvad, nt programmikestus; b) väliste ressurssidega

seonduvad, nt partnerlussuhete arv, koos partneritega tehtud parenduste arv; c) tehnoloogiaga

seonduvad nt innovaatiliste lahenduste arv, intellektuaalse omandi väärtus jne.14

Pole olemas täiuslikku nimekirja selle kohta, mida peaks mõõtma. Mõõta võib mõjustust, tõhusust,

kvaliteeti ja mõju tugevust. Kvaliteedi näitajad võivad olla suhtarvud, skaalad, hierarhilised järjestused,

finantsilised ja ajakriteeriumidel põhinevad näitajad. Hoolimata sellest, milliseid mõõte ja näitajaid

kasutatakse, peavad need kajastama tõelist toimivust, nähtuna klientide seisukohast, ning asetama

rõhu pidevale parendamisele.15

Viimase osa aastaplaanist moodustab ülevaatuse osa. Ülevaatuse käigus vaadatakse üle juhtkonna

tasemel eesmärkide täitmine ning tehakse sellekohaseid märkmeid-kommentaare (nt täidetud, edasi

lükatud (sh põhjus, tühistatud (sh põhjus) jne). Sealt tuleb omakorda sisend uude planeerimistsüklisse

ja kvaliteediring võib uuesti alata. Aastaplaani peaks kinnitama kirjalikult juhatus, nõukogu vm

juhtorgan IND 12).

Panus ühiskonda (7. ja 8. kriteerium)

Sotsiaalteenused mõjutavad ühiskonda oma põhitegevuse olemuse kaudu ja seadusejärgsete volituste

alusel. Nende põhitegevuse tulemused avalduvad klientide, huvigruppide, rahastajate ja ühiskonna

rahulolus. Sotsiaalsektoris on teenuse osutajatel sotsiaalne vastutus klientide ees ning sellele peaks

pöörama suurt tähelepanu.


7. kriteerium – ühiskonna ootustele vastamine – teenuse osutaja tõendab oma organisatsiooni

edukust rahuldades ühiskonna ootusi ja vajadusi.

14 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 15 Täielik kvaliteedi juhtimine: teooria ja praktika, 2006.

13

8. kriteerium – sotsiaalne vastutus – teenuse osutaja näitab üles oma organisatsiooni sotsiaalset

vastutust, viies läbi tegevusi, mis panustavad ühiskonda.

Organisatsioon on seotud oma vahetu tegevuskeskkonna ning kogu ühiskonnaga laiemalt. Ühiskond

ootab kõigilt organisatsioonidelt vastutustundlikku käitumist elukeskkonna suhtes ja üldiselt

aktsepteeritud reeglite tunnustamist. Avalik arvamus mõjutab üha rohkem organisatsiooni edukust.

Igasugusel ettevõtlustegevusel on oma mõju ühiskonnale. Vastutustundliku ettevõtluse puhul on

keskne küsimus see, kuidas organisatsioon tagab, et tema mõju oleks võimalikult positiivne. See

tähendab nii negatiivse mõju minimeerimist kui ka positiivse panuse suurendamist. Lähtuvalt mõju

iseloomust, on organisatsiooni ühiskondlik vastutus majanduslik, sotsiaalne ja keskkonnaalane16.

Sotsiaalne vastutus17 on organisatsiooni sotsiaalsed kohustused ühiskonna ees. Hästi annab edasi

sotsiaalse vastutuse temaatikat EFQM-i täiuslikkuse mudelis toodud definitsioon, mille järgi sotsiaalse

vastutuse all mõistetakse poliitikaid ja tavasid organisatsiooni keskkonnaalase toimimise ja sotsiaalse

mõju mõõtmiseks ja juhtimiseks, tema mainet nendes valdkondades ning kahesuunalist

kommunikatsiooni ühiskonna ja huvipooltega.

Teisisõnu tähendab vastutustundlik ettevõtlus, et asutuse juhtimine ja igapäevategevus on kooskõlas

kogukonna ja teiste sidusrühmade, loodus- ja turukeskkonna ning oma töötajate huvidega. Siinkohal

ei ole oluline küsimus „mida asutus teeb”, vaid „kuidas teeb”. Iga organisatsioon saab olla

vastutustundlik, olenemata oma suurusest, asukohast ning tegevusalast.

Eduka juhtimise puhul on oluline organisatsiooni sotsiaalne vastutus ja panus ühiskonda laiemalt.

Kvaliteetne teenuseosutaja aitab kaasa kaasava ühiskonna edendamisele, vastab ühiskonna ootustele,

hindab ja tõendab oma edukust selles. Ühiskonna ootustele vastamiseks tasub mõelda organisatsiooni

eesmärkidest ja sihtgrupist lähtuvalt, kes on need olulised ühiskonna huvigrupid, kellel on huvi asutuse

pakutavate teenuste vastu ning kelle tagasiside annab parima sisendi ühiskonna ootustele vastamise

kohta. (Tagasiside küsimise vajalikkuse ja viiside kohta vt KR 4.)

Ühest küljest tuleks siinkohal välja selgitada ja kaardistada ühiskonna ootused ning teisest küljest

näidata, kuidas asutus oma tegevusega neid ootusi ja vajadusi suudab rahuldada IND (13 ja 14).

Levinud näideteks ühiskonna ootuste väljaselgitamise ja kaardistamise kohta on erinevate uuringute

korraldamine (kliendiuuringud, töötajate uuringud, turu-uuringud), strateegiad, arengukavad,

statistilised ja muud laadi analüüsid, samuti infopäevad, seminarid, ümarlauad, kui nende kaudu

kogutakse informatsiooni ühiskonna ootuste ja nende täitmise kohta.

Ühiskonna ootustele ja vajadustele vastamise edukust võib väljendada ka alljärgnevate näidete läbi:

panus kohaliku ja riigi majanduse arengusse;

panus kohaliku kogukonna elu edendamisse, nt praktikakohad noorte kutseõppeks ja töötute

ümberõppeks;

panus kogu ühiskonnale kättesaadavate tervishoiu- ja hoolekandeteenuste arendamisse;

kajastatus ajakirjanduses ehk avalikkuse huvi organisatsiooni vastu ning organisatsiooni tuntus;

saadud auhinnad ja tunnustused ehk organisatsiooni tunnustatus ühiskonnas;

panus looduskeskkonna saaste vähendamisse ja loodusvarude säästlik kasutamine, jne.

16 “Vastutustundlik ettevõtlus Eestis: Näidete kogumik”, 2012 (kättesaadav www.csr.ee). 17 Ettevõtte sotsiaalne vastutus, i. k corporate social responsibility.

http://www.csr.ee/

14

Mida positiivsem mõju, seda suurem on organisatsiooni tunnustatus ja maine kohalikus kogukonnas

ning seda lojaalsemad on kliendid.

Hästi juhitud organisatsioon on positiivse mainega, avatud ja aktiivne kogukonna liige. Peamiseks

eesmärgiks on oma kliendigrupi kaasamine ja integreerimine kogukonda (vastandudes isoleerimisele

ja kogukonnast ära lõikamisele).

Organisatsioonil tasub määratleda enda jaoks kogukonna mõiste (milline piirkond on meie kogukond)

ja mõelda läbi seos ja kogukonnapõhised tegevused (milliseid teenuseid osutatakse koostöös

kogukonnas pakutavate teenustega; kus osaletakse jne) (IND 15).

Seotus tähendab aktiivset osalemist ja panustamist kogukonda (IND 15), mitte ainult kogukonna

ressursside kasutamise kaudu, vaid ka ise panustades ja edendades kogukonda. Head näited on talgud,

laadad, laagrid, vabatahtlike ja praktikantide kasutamine, ÜKT, toidupanga korraldamine,

kogukonnaga seotud projektides ja programmides osalemine nt jalgpall, koorilaul, matkagrupid jms.

Kommunikatsiooni aspektist on headeks näideteks artiklid ajakirjanduses, TV- ja raadioesinemised,

infovoldikud ja -brošüürid jms teavitusvahendid, teavitus- ja koolitustegevus, informatsiooni jagamine

oma sihtgrupi eripärade kohta, seminarid oma kompetentsi jagamiseks laiemale kogukonnale jne.

Kogukonda kaasatus on seotud üldisema integratsiooniga ja „nõrgemate“ maksimaalse ühiskonda

kaasamisega. Näiteks, puudega inimesed on tihti need, keda aidatakse, kuid samal ajal on nad ise tihti

kasutamata ressurss nii tööjõuna kui ka kogukonda panustajana, mida on hakatud aina enam mõistma

ning neid näiteks tööjõuna kasutama.

Lisaväärtuse andmise all ühiskonnale võib silmas pidada ka seda, et organisatsiooni tegevuse läbi on

paljud saanud oma elule uue tähenduse, tõusnud on inimeste elukvaliteet, jagatud on uusi kogemusi

ning sagedasti on abisaajatest saanud ise abiandjad.

Organisatsioon peaks oma tegevuste tulemuste mõõtmisel koguma andmeid ühiskonnaga seotud

tegevuste edukuse kohta ning neid ka oma aastaaruandluses kajastama (vt kriteeriumit 42).

2. PERSONAL

Sotsiaalteenuseid osutavad organisatsioonid juhivad ja haldavad oma personali ja tegevusi, et

saavutada asutuse eesmärgid ning osutada isikukeskseid teenuseid. Asutused on pühendunud

kvalifitseeritud tööjõu palkamisele ja edutamisele, kellel on nõutud teadmised, oskused ja

kompetentsid. Teenuse saajate ja teiste huvigruppide heaolu nimel toetavad asutused personali

kaasamist, arendamist, pidevat õppimist soodustava organisatsiooni kultuuri loomist. Nad pakuvad

oma töötajatele tervisekaitset, turvalisust, heaolu ning nõuetele vastavaid töötingimusi.

Kuidas mõista personali põhimõtet?

EQUASS keskendub personali põhimõtte all tõhusale personalijuhtimisele. Iga organisatsiooni kõige

tähtsam ja hinnalisem ressurss on töötajaskond. Teatavasti on töötajate oskuslik kasutamine

konkurentsieeliseks nii majanduslikus mõttes kui teeb ka head asutuse mainele.

Organisatsiooni töötajate kogupotentsiaal ilmneb kõige paremini ühiste väärtuste, usaldusliku

õhkkonna loomise ja otsustusõiguse delegeerimise toel18.

Edukas organisatsioon maksimeerib töötajate panust nende arendamise ja kaasamise kaudu19.

Personali põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Personali juhtimine 9 ja10 17, 18, 19, 20

Personali

kvalif ikatsioon ja

arendamine

11 ja 12 21, 22, 23, 24

Personali kaasamine 13 ja 14 25, 26, 27, 28

Personali juhtimine (9. ja 10. kriteerium)

Põhiline teenuse osutamise kvaliteedi näitaja ei ole ainult personali kvalifikatsioon ja arendamine, vaid

ka struktureeritud ja läbipaistev värbamisprotsess. Ühtmoodi tähtsad on töötajate ja vabatahtlike

töötingimused, et neil oleks võimalus olla oma töös viljakad ja jätkuvalt inspireeritud.


9. kriteerium – värbamine – teenuse osutajal on välja töötatud personali värbamise- ja ametis

hoidmise kord, mis propageerib kvalifitseeritud töötajate valikut, nende omandatud teadmiste,

oskuste ja kompetentsi alusel.

18 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 19 EFQM töötajate arendamise ja kaasamise põhiprintsiip.

16

10. kriteerium – töötingimused – teenuse osutaja tegutseb vastavuses siseriiklike õigusaktidega,

tagades sobivad töötingimused, piisava ja määratletud töötajate hulga ja määra, ning asjakohased

personali ja vabatahtlike tasustamistingimused.

Kogu asutuse personalitöö peab olema korraldatud vastavuses siseriiklike õigusaktidega (IND 19).

Töötajate ja tööandjate õigused ning kohustused määratletakse tööõigusega. Euroopa Liidu tööõigus

hõlmab kahte peamist valdkonda: töötingimused ning töötajate teavitamine ja ärakuulamine.

Siseriiklikult reguleerib töösuhted töölepingu alusel töölepingu seadus ja kollektiivlepingu seadus ning

töösuhteid ametnikega avaliku teenistuse seadus. Muid lepinguliike käsitleb võlaõigusseadus. Teenuse

osutaja peab suutma tagada ja tõendada, et kogu asutuse personali dokumentatsioon ning sellega

reguleeritav on vastavuses tööseadusandlusega ning muudatused õigusaktides viiakse õigeaegselt

sisse asutuse dokumentatsiooni.

Oluliseks märksõnaks personaliga seotud EQUASSi kvaliteedi põhimõttes on kvalifitseeritud töötajate

valimine ning arendamine, mis põhineb töötajate teadmistel, oskustel ja kompetentsidel.

Esimese sammuna personali komplekteerimisel tuleks määratleda, milliseid kompetentse asutus

vajab, et oma strateegiat ja eesmärke ellu viia ning milliste kriteeriumide alusel töötajaid valitakse.

Samuti tuleb määratleda vajaminevate töötajate arv ningtagada töökoormuse võrdne jaotus. Juhid

peaksid regulaarselt analüüsima, kas asutuse töötajate arv on piisav (teenindatavate inimeste arv /

töötajate arv), et saavutada püstitatud eesmärgid töötajatele jõukohase töökoormusega.

Teenuse osutajalt oodatakse kirjaliku personali värbamise- ja ametis hoidmise korra (IND 17)

olemasolu või vastavate põhimõtete kirjeldamist üldisemas personalipoliitikat käsitlevas dokumendis.

Nimetatud korras tuleks määratleda, milliseid tegevusi tehakse personali valimiseks (ehk kirjeldada

personali värbamise protsess) ning edasiseks ametis hoidmiseks.

Personali valik (IND 17) on tegevus, mille käigus ametikohale kandideerijate hulgast valitakse välja

organisatsioonile sobivaim kandidaat. Värbamine võib olla asutusesisene (ametikoha täitmine

kandidaadiga asutuse seest) või asutuseväline (kandidaat väljastpoolt). Valiku tegemiseks võib

kasutada erinevaid metoodikaid. Levinumaks on intervjuu, samuti erinevad testid, sh psühholoogilised

testid, oskuste hindamise testid (nt arvutioskuse, keeleoskuse kontrollimine) ja käitumistestid. Tihti

tehakse kandidaatidele ka taustauuringuid. Ametis hoidmise all peetakse silmas nii töötajate hoidmist,

arendamist ja tunnustamist kui ka töötajaid toetava ning inspireeriva töökeskkonna loomist, mistõttu

on kasulik läbi mõelda ja kirjeldada organisatsiooni poolt rakendatavad ametis hoidmise meetmed sh

tasustamine, töövahendid, koolitamine, hindamine, tunnustamine, hüved jne. Hüvedeks võivad olla

ka preemiad, vabad päevad, sportimisvõimalused, lisapuhkus jms.

Töötajate valimisel ja ametis hoidmisel on olulisel kohal nii kandidaatide kui ka töötajate võrdne

kohtlemine ja võrdsete võimaluste tagamine. Vastavalt võrdse kohtlemise seadusele on keelatud

isikute diskrimineerimine nende rahvuse (etnilise kuuluvuse), rassi või nahavärvuse, usutunnistuse või

veendumuste, vanuse, puude või seksuaalse sättumuse tõttu. Võrdse kohtlemise põhimõte tähendab

seega, et ei esine diskrimineerimist.

Ametikohale seatavad nõuded (IND 18) kirjeldatakse sageli ametikoha profiilis, kompetentsusmudelis,

ametijuhendis vm dokumendis, mis annab tervikpildi ametikohaga seotud kõige olulisemate oskuste,

teadmiste, kogemuste ja käitumise kohta.

Ametijuhendites tuuakse tavapäraselt välja ametikoha eesmärk, töötaja õigused, kohustused

(sh tööülesanded), vastutus, töövahendid ja kvalifikatsioon. Ametijuhenditega seondub ka EQUASSi

17

eetika põhimõte, mis näeb ette, et personali rollid, vastutused, volitused ja omavahelised suhted oleks

määratletud ja avaldatud (vt kriteerium 25).

Kompetentside kirjeldamisel on kasulik mõelda läbi ka need kompetentsid, mis on otseselt seotud

teenuse saajate elukvaliteedi parandamise või säilitamisega, kuna EQUASSi laiahaardelisuse põhimõtte

puhul on eesmärgiks tagada holistiline lähenemine teenuse osutamisele, toetada teenuse saajate

terviklikku heaolu ja tõsta nende elukvaliteeti. Oluliseks peetakse, et töötajatel on teenuse saajate

elukvaliteedi parandamiseks vajalik pädevus (vt täpsemalt kriteerium 41).

Töötajatele esitatud nõudeid tuleb perioodiliselt hinnata ja vajadusel asjakohastada. Saadud

informatsiooni kasutatakse töötajate arendamistegevuste planeerimisel.

Personalipoliitika võib olla lihtsal viisil kirjeldatud, et oleks aru saada personalitöö üldisemad

põhimõtted, head tavad ja tegevused personali arendamisel, toetamisel ja kaasamisel.

Kvaliteetne personalijuhtimine tähendab ka seda, et on loodud inimväärsed töötingimused (IND 20)

kogu töötajaskonnale, lähtudes iga ametikoha vajadustest, sh juhtkond, personal, vabatahtlikud.

Töötingimuste all mõeldakse tavapäraselt järgmist:

töökoht (kindlaks määratud / muutuv, lähetuste sagedus ja kestus, kaugus kodust, kodus

töötamise võimalus);

töökeskkond (mugavus, tervislikkus, ergonoomika – valgustus, müra, soojus, töötooli mugavus,

töövahendid, interjöör, omaette kabinet / avatud töökoht);

töösuhe (püsiv / ajutine, tööleping / käsundusleping / töövõtt, ettevõtja /FIE);

tööaeg (tööaeg, osaline tööaeg, tähtajaline töö);

puhkeaeg (vt töö- ja puhkeaja seadus);

töötasu (põhipalk, lisatasu, preemia, juurdemakse, hüvitis, ületunni töö, öötöö jne);

juhtimine (juhtimisstiil – kohaloleku kontrollile / tulemusele suunatus, koostöö korraldus,

koosolekud, infoliikumine, puudumiste aktsepteerimine, juhendamine, motiveerimine,

arenguvõimalused, koolitused);

kollektiiv (suur / väike kollektiiv, sugu, vanus, rahvus, keel, suhted kollektiivis – traditsioonid,

ühisüritused, töökultuur).

Lisaks töötingimuste loomisele tuleb neid ka regulaarselt hinnata, et tagada tingimuste jätkuv

adekvaatsus ning pidev täiustamine. Töötingimusi hinnatakse enamasti töökeskkonna riskianalüüsi

läbiviimise-, töötajate arenguvestluste- ja tagasiside uuringute kaudu.

Olulisemad valdkonda reguleerivad siseriiklikud õigusaktid on töötervishoiu ja tööohutuse seadus ning

toote ja teenuse ohutuse seadud. Töötervishoiu ja -ohutusega seonduvate ohtude ja riskide

väljaselgitamiseks on asutustel soovituslik läbi viia riskihindamine. Riskihindamise võib asutus viia läbi

ise vastavate kompetentside olemasolul või osta teenusena sisse. Riskihindamise laiem eesmärk on

anda asutusele võimalus võtta kasutusele tõhusaid meetmeid, mis on vajalikud töötajate ohutuseks ja

tervise kaitseks.

Enamasti on asutuses koostatud töötervishoidu ja tööohutust reguleeriv dokument, mis annab

ülevaate võimalikest ohtudest, ennetavatest tegevustest, riskihindamisest ja riskide ohje

planeerimisest jne. Kvaliteediringi toimimiseks on oluline, et töökeskkonna parandamisega seotud

eesmärgid ja tegevused seostatakse aastase planeerimise protsessi ning tegevuskavaga.

Töötervishoiust ja tööohutusest annab hea ülevaate Tööinspektsiooni juhend „Töötervishoiu ja

tööohutuse juhtimine“, mis on kättesaadav:

18

http://www.ti.ee/fileadmin/user_upload/failid/dokumendid/Meedia_ja_statistika/Truekised/Tooter

vishoiu_ja_tooohutuse_juhtimine.pdf

Töötajate motiveerimiseks on vaja kokku leppida asjakohased personali ja vabatahtlike

tasustamistingimused ning kehtestada tunnustuse avaldamise kord (IND 19) (vt ka kriteerium 14).

Organisatsiooni palgasüsteem peaks olema sedavõrd lihtne, et iga töötaja saab sellest aru ning mõistab

üheselt, mille alusel ning millises ulatuses tema tööd tasustatakse. Palgasüsteemi väljatöötamisel

hinnatakse üldjuhul ära kõik organisatsiooni ametikohad tulenevalt konkreetse töö sisust (sealjuures

on abiks ametijuhendid) ning omistatakse neile teatav töötasu määr. Vajalik on ka palkade regulaarne

ülevaatamine ja korrigeerimine. Tasustamissüsteem vormistatakse organisatsioonis enamasti

kirjalikult ning see võiks olla teada kõikidele töötajatele.

Lisaks rahalistele motivaatoritele omab töötajate motiveerimise juures olulist rolli tunnustamine , mis

seisneb töötajatele positiivse tagasiside andmises nende tegevuste või tulemuslikkuse kohta.

Tunnustamise tagajärjel kasvab töötajate soov areneda ja pingutada. Tunnustuse puudumine on üks

peamisi põhjusi, miks soovitakse töölt lahkuda, samas kui saadud tunnustus võib oluliselt kasvatada

inimese motivatsiooni ja pühendumust. Uuringud näitavad, et inimesed töötavad tunnustuse pärast

rohkem kui raha pärast.

Tunnustamise võimalusi on palju. Seda saab teha töö käigus, koosolekutel või mingil erilisel viisil

töötaja äramärkimise kaudu. Tunnustada tuleks alati konkreetset inimest konkreetse tegevuse või

tulemuse eest. Konkreetse asutuse tunnustuse avaldamise põhimõtted peaks sisalduma

vastavasisulises korras või olema osa asutuse personalipoliitikast ning olema teada kõigile töötajatele.

Personali kvalifikatsioon ja arendamine (11. ja 12. kriteerium)

Põhiline teenuse osutamise kvaliteedi näitaja on personali kvalifikatsioon ja kompetents ning nende

täiendõppe ja -koolituste tase. Iga teenuse osutaja jaoks on oluline, et tal oleks olemas süsteemne

lähenemine oma sotsiaalteenuseid osutavate töötajate värbamiseks ja edasiseks tööalaseks

arendamiseks.

Teenuse osutaja peaks kindlustama, et personalil oleks piisavalt kogemusi ja teadmisi neile määratud

töö tegemiseks ning et töötajatele võimaldatakse ja neid julgustatakse kasutama arenguvõimalusi.

Personali koolitus- ja arenguvajaduste kindlakstegemiseks peaks kasutama süsteemset lähenemist.


11. kriteerium – koolitamine – teenuse osutaja koolitab kogu personali koolitus- ja arenguplaani alusel

ning hindab koolituste mõjusust.

12. kriteerium – kompetentsid – teenuse osutaja määrab personali rollidele ja funktsioonidele

vastavad kompetentsusnõuded ning hindab neid kord aastas.

Töötajate arendamise eesmärgiks on tagada organisatsiooni tulevikuvajadustele vastav

konkurentsivõimeline töötajaskond ning suunata töötajate isiklikku arengut organisatsiooni huvidest

http://www.ti.ee/fileadmin/user_upload/failid/dokumendid/Meedia_ja_statistika/Truekised/Tootervishoiu_ja_tooohutuse_juhtimine.pdf

http://www.ti.ee/fileadmin/user_upload/failid/dokumendid/Meedia_ja_statistika/Truekised/Tootervishoiu_ja_tooohutuse_juhtimine.pdf

19

lähtuvalt. Koolitamise eesmärgiks on anda teadmisi ja oskusi tulemuslikuks tööks ning kujundada

organisatsiooni arengut soodustavaid hoiakuid.20

Oluline kvaliteedi näitaja on süsteemne, ehk teadlik ja sihipärane töötajate arendamine ja hindamine,

mis tagab teenuse osutamiseks vajalikud pädevad töötajad. Kvaliteedi tagab pidev õppimine ja areng.

Kvaliteediringi toimimiseks on kasulik vaadata personaliga seotud tegevust kui ühte tugiprotsessi ning

tagada selle protsessi pidev parendamine, kus kõigepealt kogutakse infot töötajate pädevuse-,

toetamise ja arendamisega seotud vajaduste kohta, planeeritakse vastavad eesmärgid ja tegevused

ning seejärel hinnatakse, kas planeeritud arendus- ja koolitustegevus on suurendanud töötajate

pädevust ning kas seatud eesmärgid on täidetud.

Süsteemse lähenemise eelduseks on informatsiooni kogumine töötajate arenguvajaduste kohta, mida

saab teha nt arenguvestluste, tööjuhendamiste jms kaudu.

Süsteemse lähenemise all töötajate arendamisele mõeldakse mh koolitus- ja arenguplaani koostamist

(IND 21). Koolitusplaan on kirjalik dokument, mis peaks olema organisatsiooni liikmetele kättesaadav.

Plaan võib olla üldsem, sisaldades koolituste prioriteete ja plaani, kuid ka detailsem, sisaldades juba

koolituse toimumise aega ja kohta, koolituse teemat, mahtu, sihtgruppi, osalejaid, koolitajaid ja

koolitusvormi ,omandatavaid oskuseid ja teadmisi. Tegemist ei pea olema eraldi formaalse

dokumendiga – see või olla ka asutuse aastaplaani osa, mis kajastab töötajatega seonduvat.

Aasta jooksul jooksvalt ette tulnud koolitused, seminarid, konverentsid jm personali arendavad

üritused on soovitatav täiendavalt koolitusplaanis ära märkida. Koolitusplaani tuleks iga-aastaselt üle

vaadata ning uuendada, tuginedes uutele vajadustele ja võimalustele.

Koolitusinfot (IND 22) tuleks koguda, säilitada ja analüüsida. Igast koolitusüritusest peaks olema

säilinud kirjalik ülestähendus. Näiteks koolituse päevakava, esitlusmaterjalid, sertifikaadid/

tunnistused jms. Tuginedes kogutud koolitusinfole, personalilt ja teistelt huvigruppidelt saadud

tagasisidele, tuleks hinnata asutuse tasandil koolitustegevuse efektiivsust. Oluline on uurida, kas

planeeritud koolitustel on olnud mõju teenuse osutamisele, kas koolituselt saadud teadmised ja

oskused on viidud praktikasse, kas töötajate kompetents, mida koolitusega sooviti suurendada, on

paranenud jne. Hindamisvahendina kasutatakse enamasti tagasisideküsitlust, teste või arenguvestlusi.

Koolitusi puudutava info analüüs on tihti juhtimisotsuste (koolituskulude planeerimine, edutamise

planeerimine jms) alus.

Süsteemse, kvaliteediringi toimivust tagava lähenemise puhul on tarvis igale ametikohale vajalike

oskuste, teadmiste ja kompetentside planeerimine ja kirjeldamine, mille alusel saab toimuda

järjepidev hindamine ja arendamine. Töötajate kompetentsusnõudeid tuleks analüüsida regulaarselt,

sagedusega kord aastas (IND 23), st kas esitatud nõuded on jätkuvalt adekvaatsed või tuleb neid

muuta.

Inimeste töö kohta on võimalik tagasisidet ja hinnangut anda erinevatel viisidel. Mitteametlik töötaja

hindamine toimub pidevalt igapäevase töö käigus ja on juhtimise üks osategevusi. Samas on

süsteemne hindamine perioodiline protseduur, mis viiakse läbi kindlate reeglite alusel ja mille

tulemused vormistatakse kokkulepitud viisil.

Töötajate hindamise eesmärkideks võivad sõltuvalt organisatsioonist olla:


20

töötajale hinnangu ja tagasiside andmine tööga toimetulemise osas;

töötaja koolitus- ja arenguvajaduste hindamine, läbitud koolituse efektiivsuse hindamine;

informatsiooni hankimine personali ja karjääri planeerimiseks;

otsuste vastuvõtmine töötajate töö laiendamise, roteerimise, üleviimise, edutamise ja töösuhte

lõpetamise osas;

otsuste vastuvõtmine töötaja tasustamise ja soodustuste kohaldamise osas.

Perioodilised arenguvestlused on hea võimalus inimese tööalasele tegevusele ja arengu vajadusele

(sh töötaja kompetentsus ja koolitusvajadus) hinnangu andmiseks. Arenguvestlus on korrapärane ja

usalduslik vestlus, mille eesmärgiks on parimal kombel ühitada inimese personaalsed teadmised,

oskused, eesmärgid, võimed, loovus, hoiakud ja ambitsioonid organisatsiooni eesmärkidega ning

nende arengule kaasa aidata. Vestluse teemad peaks hõlmama nii minevikku (eelmine periood ja selle

kordaminekud ning puudujäägid), olevikku (praegune hetk ja töötaja mõtted, soovid, ettepanekud) ja

tulevikku (eelseisev periood: töötaja ideed, eesmärgid, arengu-koolitusvajadus).

Hindamise eeldus on mõõdetavad, saavutatavad ja töötajale arusaadavad eesmärgid ning selged

hindamiskriteeriumid. Arenguvestluste tulemused fikseeritakse kirjalikult.

Levinud on ka töötajate rahulolu-uuringud ning 360 kraadi tagasiside meetod. Rahulolu-uuringute

kaudu mõõdetakse õhkkonda organisatsioonis, töötajate pühendumust organisatsioonile, eesmärgi

saavutamise võimalikkust jms. Uuringu tulemused aitavad juhil hinnata oma emotsionaalset

kompetentsust ja parandada juhtimist. 360 kraadi tagasiside – töötajat hinnatakse tema igapäevasest

töökäitumisest lähtuvalt. Hindajateks on töötajat hästi tundvad isikud (alluvad, kolleegid, otsene

ülemus, kliendid, juht ise). Tulemusi võrreldakse töötaja enda hinnangutega.21

Klientidele teenuste osutamisega seotud töötajate tegevusi tuleb jälgida (IND 24), et veenduda

tulemuste ja eesmärkide saavutamistes. Sellist ülevaatust ja hindamist tuleks teostada perioodiliselt.

Vahetut jälgimist teostatakse tegevuskohal, kaudne jälgimine seisneb kogutud andmete töötluses,

analüüsis ja järelduste tegemises. Hea võimalus selliste jälgimiste teostamiseks on näiteks

metoodilised juhendamised, regulaarsed tööjuhendamised, supervisioon ja klienditöö koosolekud.

Jälgimine aitab juhil veenduda, et töö on teostatudvastavalt nõuetele või seda on vaja korrigeerida ja

planeerida muudatusi. Regulaarne jälgimine aitab vältida vigu tööprotsessis ja distsiplineerib töötajaid

ning sellel on töötajaid toetav ning abistav roll. Saadud tagasiside kaudu saavad töötajad aru oma

tegevuse mõjust ja tähtsustest, mõistavad, mida oma tegevuses muuta ja mida jätkata. Tõhus

tagasiside tõstab töötajate enesekindlust, mõjutab nende mina-pilti ja arusaamu ümbritsevast.

Tagasiside on üks olulisemaid motivaatoreid, mis kujundab pühendumist tööle, lojaalsust asutusele ja

meeskonnale.

Personali kaasamine (13. ja 14. kriteerium)

Personali kaasamine on seotud võimaluste loomisega töötajate suhtlemiseks oma kolleegide ja

ülemustega ning organisatsioonis laiemalt. Samuti on see töökeskkonna loomine, kus töötajad

hoolivad oma tööst ja on motiveeritud tööd hästi tegema.


21

See on 21. sajandi arusaam töökohast, kus oluliseks peetakse paindlikkust, muutusi ja pidevat arengut

ning mille keskmes on tööandja ja töötaja.

Personali kaasamise strateegia võimaldab töötajatel anda endast parim, tundes austust, kaasatust,

oma arvamuste ärakuulamist, head juhtimist ning ülemuste ja kaastöötajate poolset väärtustamist.


13. kriteerium – kaasamine – teenuse pakkuja tunnustab oma personali kui tagasiside allikat

organisatsiooni tegevuse, teenuste arendamise ja personali arendamise kohta.

14. kriteerium – motiveerimine – teenuse osutaja on välja töötanud meetmed personali rahulolu ja

motivatsiooni suurendamiseks.

Kvaliteetne teenuse osutaja hoolib ja väärtustab oma personali, peab tähtsaks töötajaid austava ja

kaasava töökeskkonna loomist. Eesmärk on luua töökultuur, kus töötajad hoolivad tööst, on

motiveeritud seda hästi tegema, tunnevad et neid austatakse ja hinnatakse, et nad on kaasatud ja

nende arvamus on oluline ja sellega arvestatakse.

Töötajate kaasamise all mõeldakse töötajate informeerimist, konsulteerimist ja kaasotsustamist

organisatsiooni otsustusprotsessis. Saab eristada otsest ja kaudset kaasamist. Otsese puhul saab iga

töötaja ise otsustusprotsessis osaleda, kaudse korral osalevad töötajad valitud esindajate kaudu.

Mõlemal kaasamise meetodil on omad plussid ja miinused. Mida suurem on töötajate kaasarääkimise

õigus ja mida olulisemates otsustes nad saavad kaasa rääkida, seda intensiivsem on töötajate

kaasamine.

Tõhusa kaasamise eelduseks on see, et mõlemad pooled tajuvad kaasamisest saadavat kasu ning

lisandväärtus. Töötajatel on huvi otsustusprotsessis kaasa rääkida, kui see toob kasu paremate

töötingimuste, suurema kindlustunde või muul kujul. Tööandjale võib kaasamisest saadav kasu

väljenduda töötajate rahulolu kasvus, suuremas pühendumuses asutuse eesmärkide täitmisele,

suurenenud huvis töö vastu, tööviljakuse tõusus, teenuse kvaliteedi paranemises jne.

Töötajate kaasamist tasub seostada kogu tagasiside süsteemi ja strateegilise planeerimise protsessiga.

Lisaks töötajate rahulolu ja motivatsiooni uurimisele, mis võimaldab parandada üldist töökeskkonda,

on vaja läbi mõelda töötajate kaasamine teenuste planeerimisse ning hindamisse. Sotsiaalteenuse

osutajal peaks olema välja töötatud personali kaasamise kord (IND 25), mis sisaldab töötajate

kaasamise põhimõtted teenuste planeerimisse ja hindamisse. Vastavad põhimõtted võivad sisalduda

ka nt personalipoliitikas, kvaliteedistandardis või muus sobivas dokumendis, mis oleks kättesaadav

kogu personalile, et töötajad oleksid teadlikud arenguvõimalustest ning võimalustest rääkida kaasa

organisatsiooni arengus ja teenuste korraldamises.

Töötajad on kõige lähemal teenuse saajale, tunnevad nende vajadusi, näevad teenuse osutamise

kitsaskohti ja arenguvajadust. Oluline on küsida nende arvamust ja ettepanekuid teenuste paremaks

korraldamiseks ja arendamiseks. Töötajate kaasamine on ka üks võimalusi töötajate motiveerimiseks.

Mil viisil töötajaid kaasata, sõltub organisatsiooni suurusest, töökorraldusest, senisest töökultuurist ja

kaasamise praktikast. Kaasamise viisid võivad olla erinevad alates igapäevasest jooksvast tagasisidest

ettepanekute näol kuni planeerimis- ja hindamistöörühmades osalemiseni välja. Levinud on

regulaarsed meeskonna ja tagasiside koosolekud, arenguvestlused ning tööjuhendamised,

arendusseminarid ja strateegiapäevad, nii teenuste hindamiseks kui arendustegevuste planeerimiseks

ning töötajate uuringud ja tagasiside küsitlused.

22

Asutus peaks dokumenteerima informatsiooni personali kaasamise kohta (IND 26) – millisel viisil ja

kuidas on töötajaid kaasatud ning millist tagasisidet on töötajatelt saadud. Tagasiside kogumise puhul

on oluline kokkuvõtete koostamine, mis sisaldaks analüüsi tulemusi, järeldusi ning ettepanekuid

arendusteks, mis omakorda on sisendiks järgneva perioodi eesmärkide ja tegevuste planeerimisele.

Seega on töötajate kaasamisest ja töötajatelt muul viisil saadud tagasiside väärtuslik sisend tööandjale,

mida asutus saab kasutada oma tegevuse strateegilisel planeerimisel, teenuste arendamisel ning

personali arendamisel. Kvaliteedi näitaja siinkohal on reaalne seos saadud tagasiside ja strateegilise

planeerimise vahel ehk kas kogutud tagasisidet on arvesse võetud ja kitsaskohtade lahendamine või

tehtud ettepanekud kajastuvad uue perioodi tegevuskavas. Ka personalil on oluline saada infot selle

kohta, mida teised töötajad on arvanud ja milline on üldine tagasiside. See on abiks koos hinnangute

analüüsimisel ja parendustegevuste planeerimisel.

Edukas asutus otsib võimalusi töötajate eest hoolitsemiseks, nende tunnustamiseks ja julgustamiseks

viisil, mis suurendab nende pühendumust ja lojaalsust organisatsioonile. Personali rahulolu ja

motivatsiooni suurendamiseks peaks asutuses olema loodud toimiv motivatsiooni süsteem.

Motivatsioon on mõjurite süsteem, mis ajendab töötajaid endale üha uusi eesmärke seadma ja neid

saavutama. Motiveerimine on oskus suurendada enda või kolleegide tahet ja energiat millegi positiivse

saavutamiseks. Motivatsiooni kaudu on võimalik suurendada töötahet, saavutada soovitud eesmärke

ja tunda ennast hästi. Suurim motivaator on mõtestatud, jõukohane töö ise, kus on sobivas vahekorras

õigused, vastutus, kohustused, arenemisvõimalus, töökoha nõudmised ja töötaja oskused. Ka

tunnustamisel on oluline roll täita töötajate motiveerimisel, mistõttu peaks tunnustama töötajaid

heade tulemuste eest (IND 28). Tunnustamise ja selle võimalike meetmete kohta vt kriteeriumit 10

(IND 19).

Motivatsiooni osategureid saab käsitleda materiaalsete ja mittemateriaalsetena.

Motivatsioonisüsteemi materiaalsed osad võivad olla:

lihtne ning selge palga- ja preemiasüsteem;

enesetunnet tõstvad lisavahendid, näiteks ametiauto, telefon, sülearvuti jne;

töötamist toetav tervislik töökeskkond;

moodsad ja korras töövahendid.

Mittemateriaalsed osad:

tööõhkkond ja sisekliima;

usaldus töötaja suhtes;

tunnustamine.22

Teenuse osutaja peaks regulaarselt viima läbi personali rahulolu ja motivatsiooni hindamisi (IND 27).

Üks juhtide ja töötajate dialoogi arendamise võimalusi on korraldada regulaarseid töötajate rahulolu-

uuringuid ning kasutada uuringu tulemusi asutuses positiivsete muudatuste elluviimiseks. Teiseks

regulaarseks levinud hindamise meetodiks on arenguvestlused töötajatega. Mõlemad tagasiside

meetodid on töötajaid väärtustavad ning aitavad paremini tundma õppida töötajate ootusi ja vajadusi.

Töötajate rahulolu-uuringu planeerimisel tuleb hoolega läbi mõelda, mida soovitakse teada saada ning

kuidas uuringu tulemusi ettevõttes kasutatakse. Oluline on kaasata rahulolu-uuringusse kõik asutuse


23

töötajad. Tuleb leida parim võimalik küsitlemisviis (paberankeet, veebiankeet, intervjuud), et kõikidel

oleks võimalik uuringuküsitlusele vastata. Tavalised teemad, mida töötajate rahulolu-uuringus

käsitletakse, on asutuse juhtimine, otsese juhi hindamine, töötingimused ja -vahendid, arengu- ja

koolitusvõimalused, tunnustamine ja tasustamine. Uuringu tulemused peaksid olema kirjalikult

fikseeritud.

Edukad organisatsioonid mõõdavad oma tegevustega seotud tulemusi, sh töötajatega seotud

tulemusi. Organisatsiooni jaoks on oluline välja töötada tulemuste indikaatorid, mille alusel

töötajatega seotud tulemuslikkust hinnata, koguda vastavaid andmeid ning kajastada neid ka

aastaaruandes (vt kriteeriumit 42). . Tulemused võib jagada töötajate tajuga seonduvateks näitajateks

(nt motivatsioon ja rahulolu seoses kaasamise, kommunikatsiooni, arenguvõimaluste, tunnustamise

ja võrdsete võimalustega) ning toimenäitajateks, mis on sisemised näitajad, millega hinnatakse

töötajate sooritust (nt saavutused, töötajate osalemine arendustes ja ettepanekute tegemisel,

tööõnnetuste arv, tööjõu voolavus, kommunikatsiooni mõjusus, päringutele vastamise kiirus jm).23

23 EFQM töötajatega seonduvate tulemuste kriteerium.

3. ÕIGUSED

Teenust osutavad organisatsioonid on pühendunud klientide õiguste kaitsmisele ja edendamisele

võrdsete võimaluste, võrdse kohtlemise, valikuvabaduse, enesemääramisõiguse ning võrdse

osalemisõiguse osas. Teenuseid osutavad organisatsioonid tagavad oma teenustes teenuse saajate

teadliku nõusoleku ja mittediskrimineeriva ning positiivse suhtumise. Selline mõistev suhtumine on

nähtav kogu teenuse arendamise ja osutamise protsessis ning teenuse osutaja väärtustes.

Kuidas mõista õiguste põhimõtet?

Sotsiaalteenuseid pakkuvatelt organisatsioonidelt eeldatakse Euroopa ja rahvusvaheliste inimõiguste

konventsioonides sätestatud põhiõiguste ja -vabaduste ning teenuse saajate väärikuse austamist. See

peaks väljenduma teenuse saajate õiguste edendamises nii võrdsete võimaluste, võrdse kohtlemise,

võrdse osavõtu, valikuvabaduse, enesemääratlemise kui ka oma elu üle kontrolli omamise ja eraelu

puutumatuse seisukohalt.

Teenuse saajate õiguste tagamiseks peaks igas asutuses olema välja töötatud ning kirja pandud

teenuse saajate õigused (õiguste harta). Teenuse saajate õigused ja kohustused peaks olema

personalile mõistetavad ja töötajate kaudu teenuse saajatele arusaadavaks tehtud. Eesmärk oleks

tagada teenuse saajate teadlikkus oma õigustest ja kohustustest.

Teenuse saamine peaks põhinema võrdsetel võimalustel ning selle osutamisel ei tohiks ühelgi põhjusel

teenuse saajat diskrimineerida soolise, rassilise, etnilise ja usulise kuuluvuse ning puude, vanuse või

seksuaalse sättumuse pärast. Haavatavate teenuse saajate füüsilist, vaimset ja rahalist väärkohtlemist

tuleks vältida. Klientidesse võrduse printsiibil põhinev suhtumine võiks kajastuda ka asutuse

põhiväärtustes.

Sotsiaalteenuse pakkujatelt oodatakse ka kasutajasõbraliku kaebuste haldamise süsteemi olemasolu.

Süsteem peaks tuginema dokumenteeritud sõltumatule kaebeprotseduurile ning registreerima ja

haldama teenuse saajate ja kõigi muude asjassepuutuvate huvirühmade kaebusi ning tagasisidet

asutuse tegevuse ja tulemuslikkuse kohta, olles seeläbi oluline informatsiooniallikas asutuse tegevuse

täiustamise võimaluste väljatoomise seisukohast. Ettepanekute ja kaebuste lahendamise ja vastamise

aluseks on EV seadus „Märgukirjale ja selgitustaotlusele vastamise seadus“.

Väga oluliseks peab kvaliteedisüsteem ka rahvusvahelisest õigusruumist tulenevat enesemääratluse

õiguse printsiipi. Selle printsiibi põhituum annab igale ühele õiguse oma tegevuse üle otsustada.

Teenuse osutajatelt eeldatakse teenuse saajate enesemääratluse osas lugupidavat käitumist.

EQUASS tähtsustab ka asutuste initsiatiivi eestkoste ja/või tugiisiku temaatikas teadlikkuse tõstmisel

nii töötajate, teenuse saajate kui ka muude huvigruppide seas.

Õiguste põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Õigused ja kohustused 15 ja 16 ja 17 29, 30, 31, 32, 33, 34

Enesemääramisõigus 18 ja 19 35, 36, 37, 38

25

Õigused ja kohustused (15, 16. ja 17. kriteerium)

Üheks põhiliseks väärtushinnanguks sotsiaalteenust osutavas asutustes on teenuse saajate õiguste

kaitsmine ja edendamine, mis puudutab võrdseid võimalusi, võrdset kohtlemist ning võrdset osalemist,

mille tulemusena on teenuse kasutajatel võimalus teha teadlikke valikuid.

EQUASS Assurance 15, 16. ja 17. kriteeriumi rakendamine

15. kriteerium – teenuse saaja õigused – teenuse osutaja kinnitab, et määratledes põhiõiguste hartas

(Charter of Rights) kirjeldatud teenuse saajate õiguseid, on võetud aluseks EL Põhiõiguste Harta,

Euroopa Nõukogu Euroopa Inimõiguste ja Põhivabaduste Kaitse Konventsioon ning teised

rahvusvahelised inimõiguste konventsioonid, eriti sellised, mis on välja töötatud ÜRO poolt.

16. kriteerium – õigustest informeerimine – teenuse osutaja informeerib teenuse saajat tema

õigustest ja kohustustest, mis puudutavad võrdväärset kohtlemist vaatamata vanusele, puudele, soole,

rassile, religioonile/usule või seksuaalsele orientatsioonile.

17. kriteerium – kaebuste menetlemise süsteem – teenuse osutajal on ligipääsetav kaebustega

tegelemise süsteem, mille abil dokumenteerida teenuse saajatelt, teenuse hankijatelt ja teistelt

huvigruppidelt saadud tagasiside enda tegevuse kohta.

EQUASSi teenuse saajate õiguste ja kohustuste kriteerium eeldab, et asutusel on välja töötatud

teenuse saajate põhiõiguste dokument / harta (IND 29). Oluline on kindlaks teha ja tagada dokumendi

vastavus Euroopa ja rahvusvahelistele inimõiguste konventsioonidele.

Inimõiguste kaitse tugineb rahvusvahelisele ja siseriiklikule õigusele ning inimeste teadlikkusele oma

õigustest ja nende kaitsest.

Kõigi Eestis elavate inimeste suhtes kehtivad Põhiseaduse II peatükis toodud õigused ja vabadused sh

võrdsus seaduse ees, õigus seaduse ja riigi kaitsele, õigus pöörduda kohtusse oma õiguste ja vabaduste

rikkumise korral jne. Laste (kuni 18 aasta vanuste isikute) õigused ja kohustused on kirjas Eesti Vabariigi

lastekaitse seaduses. Teenuse saaja õigused teenuse otsustamise protsessis on Sotsiaalhoolekande

seaduses sõnastatud ametniku kohustusena: sotsiaalhoolekannet puudutava küsimuse lahendamisel

tuleb ära kuulata isiku arvamus. Last, eestkostetavat või hooldatavat puudutava küsimuse

lahendamisel tuleb ära kuulata vanema ja kasuvanema, eestkostja või hooldaja arvamus.

Ühinemisel rahvusvaheliste inimõiguslepingutega on Eesti riik võtnud kohustuse tagada oma

territooriumil igaühele lepingute kohased õigused ja vabadused. Kõige olulisemad inimõigusalased

rahvusvahelised dokumendid on:

Inimõiguste ülddeklaratsioon;

Euroopa Liidu põhiõiguste harta;

Euroopa patsientide õiguste harta (http://www.epey.ee/);

Kodaniku- ja poliitiliste õiguste rahvusvaheline pakt;

Majanduslike, sotsiaalsete ja kultuurialaste õiguste rahvusvaheline pakt;

Euroopa inimõiguste konventsioon (Inimõiguste ja põhivabaduste kaitse konventsioon;

Inimõiguste ja põhivabaduste kaitse konventsioon;

Parandatud ja täiendatud Euroopa sotsiaalharta.

26

Informatsioon on kättesaadav Eesti Inimõiguste Keskuse kodulehelt

http://humanrights.ee/inimoigused/lepingud.

Lisaks kohalduvad õigused, mis tulenevad asutuse tegevusspetsiifikast ja sihtgrupist, nt:

Puuetega inimeste õiguste konventsioon ja fakultatiivprotokoll

(https://www.riigiteataja.ee/akt/204042012006);

Lapse õiguste konventsioon (https://www.riigiteataja.ee/akt/24016).

Teenuse osutaja kohustus on tagada, et teenuse saajate õigused ja kohustused on arusaadavad

asutuse töötajaskonnale ning korraldada vajadusel õiguste alast koolitust (IND 30). Oluline on, et

töötajad informeerivad teenuse saajaid nende õigustest ja kohustustest neile sobival ja arusaadaval

viisil (IND 31, 32). Võimalikuks kinnituseks teavitamise kohta on teenuse saajate poolt allkirjastatud

õiguste dokument vm viis, mis on sobilik, arvestades konkreetse asutuste sihtgruppi. Oluline on, et

õiguste harta on teenuse saajatele, nende sugulastele ja neid esindavatele organisatsioonidele kergesti

kättesaadav ja mõistetav. See võib olla esitatud asutuse kodulehel, infotahvlil, visualiseeritud kujul

asutuse seinal, lisatud kliendi lepingule jne.

Teenuse saajate õiguste kaitsmiseks on ka siseriiklikult loodud vastavad võimalused. Isik, kes leiab, et

haldusaktiga või haldusmenetluse käigus on rikutud tema õigusi või piiratud tema vabadusi, võib

esitada vaide vastavalt haldusmenetluse seaduse §-le 71. Vaide esitamise võimaluse annab ka

sotsiaalhoolekande seadus – kohalike omavalitsuste osutatud sotsiaalteenuste ja -toetustega

rahulolematuse korral võib vaide esitada maavalitsusele või halduskohtule. Isikutel on õigus on

probleemidega pöörduda ka õiguskantsleri poole24.

Kvaliteedisüsteem eeldab läbimõeldud ja sihtgrupile sobivat kaebuste menetlemise süsteemi (IND 33,

34). Osadel asutustel on loodud eraldiseisev klientide tagasiside / kaebuste käsitlemise protseduur,

teistel on vastavad põhimõtted integreeritud organisatsiooni käsiraamatusse.

Vastava tagasiside süsteemi sisseseadmine annab võimaluse koguda informatsiooni teenuse saajatelt

ja muudelt asjassepuutuvatelt huvirühmadelt asutuse tegevuse kohta ning kasutada seda ära asutuse

tegevuste täiustamisel. Süsteemi loomisel peaks olema tagatud sellele kerge ligipääsetavus s.t info

esitamise võimalused erinevaid mooduseid kasutades (nt tagasiside vorm asutuse kodulehel,

ettepanekute ja kaebuste esitamise postkast asutuse seinal jms). Samuti on oluline juurdluse

tulemuste läbipaistvus – et oleks teada, kuidas kaebuste menetlemisel tehtud otsuseid käsitletakse

ning kas ja kuidas vastavat infot avaldatakse.

Enesemääramisõigus (18. ja 19. kriteerium)

Enesemääratlemise õigus on rahvusvahelisest seadusandlusest tulenev põhimõte. Igal rahvusel on

õigus vabalt otsustada enda suveräänsuse ja rahvusvahelise poliitika osas välise surveta ja

vahelesegamisteta. Laiemas mõistes tähendab enesemääramisõigus seda, et igaüks võib vabalt

otsustada välise surveta oma tegevuse üle.

24 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.

http://humanrights.ee/inimoigused/lepingud/

https://www.riigiteataja.ee/akt/204042012006


27


18. kriteerium – enesemääratlemine – teenuse osutaja austab iga teenuse saaja põhiõigust

enesemääratlusele. Vabalt määratletud poliitiline staatus, majanduslik, sotsiaalne ja kultuuriline

areng.

19. kriteerium – eestkostja / tugiisik – teenuse osutaja toetab teenuse saajat eestkostja ja/või tugiisiku

leidmisel.

EQUASSi kvaliteedisüsteem tähtsustab rahvusvahelisest õigusruumist tulenevat teenuse saajate õigust

enesemääratlemisele. Oluline on silmas pidada, et „inimese enesemääratlemisõigus on jõustamise üks

alustalasid“25. See tähendab, et põhilisi otsuseid tuleb inimestel teha ja lasta teha oma elus ise,

väärtustades seda, mida inimesed teavad ja suudavad. Teatud situatsioonides (näiteks töötades

piiratud teovõimega inimestega) tuleb sotsiaaltöötajal, pereliikmel või võrgustikuliikmel olla vastutav

isik, kuid ka sel juhul kaasatakse inimene vastavalt oma võimetele otsuste tegemisse.

Igal ühel on õigus otsustada oma poliitilise maailmavaate üle ning valida oma majanduslikud,

sotsiaalsed ja kultuurilised vaated ja tegevused. Teenuse osutajatelt eeldatakse teenuse saajate

enesemääratluse osas lugupidavat käitumist (IND 35). Vastava kriteeriumi täitmine eeldab, et

asutuses on läbi räägitud ning vajadusel kirja pandud, mida mõistetakse enesemääratlemise all, millist

käitumist töötajatelt oodatakse ning missugune ei ole aktsepteeritav. Vastavad käitumispõhimõtted

võivad sisalduda asutuse kvaliteedi käsiraamatus, klienditöö põhimõtetes, eetikakoodeksis, klientide

kaasamise põhimõtetes vms dokumendis.

Iga-aastase sisemise enesehindamise käigus peaks asutus koos teenuse saajatega analüüsima oma

käitumist / tegevust teenuse saajate enesemääratlemisõiguse osas (IND 36). Vastav enesehindamine

annab võimaluse saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Tulemused saab dokumenteerida

protokollis, memos, aruandes vms dokumendis.

EQUASS peab oluliseks asutuste teavitustööd ja tegevust eestkoste ja/või tugiisiku leidmiseks (IND

37). Vastav teenuse saaja õigus võib olla kirjeldatud nt teenuse saaja õigustes.

Eestkoste mõte ja eesmärk on kaitsta alaealiste ning piiratud teovõimega täisealiste isikute isiklikke ja

varalisi õigusi ning huve. See tähendab, et eestkostjaks olev inimene peab seisma hea eestkostetava

nende õiguste ja tegevuste eest, mis mõjutavad eestkostetava igapäevaelu ja toimetulekut, nt

korraldama rahaasju, arvete tasumist, taotlema vajadusel hoolekandelist abi. Eestkostja on

eestkostetava seaduslik esindaja, kelle tegevusest sõltub sageli eestkostetava olukord, kuna oma

piiratud teovõime tõttu ei ole eestkostetaval reeglina võimalik ise enda huvide eest välja astuda. Isiku

saab eestkostjaks määrata ainult tema nõusolekul. Eestkoste seadmise vajaduse otsustab kohus26.

Tugiisiku teenuse eesmärk on tagada sotsiaalsete erivajadustega inimeste kaitse (lapsed või lapsi

kasvatavad isikud, puudega inimesed ja muud sotsiaalabi vajavad isikud). Tugiisiku teenus hõlmab isiku

või pere abistamist nõustamise ja juhendamise kaudu tema kohustuste täitmisel, õiguste teostamisel

või toimetulekul raske olukorraga isiku igapäevases elukeskkonnas.

Sotsiaalteenuseid osutava asutuse kanda on erinevatele huvigruppidele informatsiooni jagamine

eestkoste / tugiisiku teenuse teemal ning vajadusel kaasa aitamine eestkoste määramise protsessile

25 Burke ja Dalrymple, 2002. 26 Tegevusjuhendaja käsiraamat, 2010.

28

või teenuse saaja abistamine tugiisiku leidmisel. Teenuse osutaja peab tagama, et eestkoste / tugiisiku

teenuse temaatika on arusaadav asutuse töötajaskonnale ning vajadusel korraldama vastavasisulise

infoseminari või koolituse.

Iga-aastase sisemise enesehindamise käigus peaks asutus analüüsima oma tegevust teenuse saajate

abistamisel eestkoste / tugiisiku leidmisel ja määramisel ning teavitustöös (IND 38). Selline

enesehindamine annab võimaluse saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Enesehindamise

tulemused tuleks dokumenteerida, näidates tulemusi, järeldusi ja rahulolu tulemustega ning mis on

edasised plaanid. Tulemused võib dokumenteerida protokolli, memo, aruande vm vormis.

4. EETIKA

Teenuseid osutavate organisatsioonide tegevuse aluseks on eetikakoodeks, mis austab teenuse

saajate ja nende pereliikmete/hooldajate inimväärikust, kaitseb neid riskide eest, täpsustab

organisatsioonisisesed kompetentsusnõuded ning toetab sotsiaalset õiglust.

Kuidas mõista eetika põhimõtet?

Edukalt sotsiaalteenuseid osutavatelt organisatsioonidelt oodatakse eetiliste käitumispõhimõtete

määratlemist, mis austavad ja kindlustavad teenuse kasutajate, nende perekondade ja hooldajate

väärikuse säilimise, kaitsevad neid väärkohtlemise eest ja edendavad samal ajal sotsiaalset õiglust.

Eetika on nii teoreetiline kui ka praktiline väärtuste kogum (sh ausus, moraalne terviklikkus,

ametiväärikus, lubaduste pidamine, usaldatavus, avatus, hoolimine, austus, vastutus, vastutavus jne).

See on inimmõtte ja käitumise mõõde, mis on juhitud hea ja õige printsiibist. Eetika määrab, kuidas

inimesed peaksid üksteist kohtlema ja eetikakoodeksis määratakse reeglid, mis peaks juhtima

inimtegevust ja eluväärtusi. Eetiline käitumine tähendab õiget käitumist ka siis, kui keegi ei näe.

Erinevate asutuse sisemiste ja väliste tegurite koostoime, kultuuriline keskkond ja selle muutumine,

eetilise käitumise ajaloolised traditsioonid ja eetilise käitumise juurutamise viis määravad kokkuvõttes

asutuse töötajate käitumise üldise taseme.

Juhul kui moraalireeglid on asutuses välja kujunenud ning toimivad, saab olemasolevad reeglid lihtsalt

kirja panna. Kui ühtsed väärtused ning käitumispõhimõtted toimivad juba pikemat aega ning

ebaeetilise käitumisega ei ole tekkinud suuremaid probleeme, on siiski konkreetse dokumendi

olemasolu selgem ning uutele liikmetele hõlpsamini edastatav. Eetikakoodeks on üheks vahendiks, mis

proovib kaasa aidata parema eetilise kliima tekkimisele, tõsta avalikkuse usaldust organisatsiooni vastu

moraalsete käitumisnormide tutvustamise abil, parandada töötajate teadmisi ja oskusi eetiliste

probleemide lahendamisel ja pakkuda õiguslikule regulatsioonile alternatiivi või täiendust27.

Samuti on eetikakoodeksit lihtne kasutada probleemide lahendamiseks või olulise meelde

tuletamiseks.

Eetikakoodeksi koostamine ja avaldamine on kasulik ka väljapoole, aidates kujundada asutuse mainet.

Selleks, et saavutada teenuse saajate ja muude erinevate huvigruppide usaldust, saab asutus näidata,

et peetakse kinni teatud reeglitest. Seega võib eetikakoodeksi üks eesmärk olla avalikkusele suunatud

teavitus asutuses kehtivatest väärtustest ja standarditest – sellest, mida olemasolevad või tulevased

teenuse saajad või partnerid võivad oodata. Lisaks sellele, millist mõju avaldab koodeks

sotsiaalteenuse osutajate käitumisele, mõjutavad koodeksis esitatud seisukohad kaudselt kogu

ühiskonda. See, milliseid moraalseid nõudmisi esitatakse teenuse osutajatele, mõjutab ka teenuse

saajaid.

Sotsiaalteenuste kasutajad on haavatav sihtgrupp, kellel on risk sattuda ärakasutamise või

väärkohtlemise ohvriks, mistõttu on eetika põhimõtte juures toodud kriteeriumid teenuse kasutajate

füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise riskide teadvustamiseks ning ärakasutamise

27 Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.

30

ennetamiseks. Eetikaga seoses eeldatakse ka asutuse konfidentsiaalsuspoliitika ja sellega seotud

protseduuride läbimõtlemist ning ellurakendamist.

Eetika põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Eetika põhimõtted 20, 21, 22, 23, 24 39, 40, 41, 42, 43, 44,

45, 46, 47, 48

Rollid ja vastutus 25 49, 50

Eetika poliitika (20, 21, 22, 23. ja 24. kriteerium)

Eetika poliitika / kord kohaldub organisatsiooni sotsiaalteenuseid osutavatele töötajatele. See on oma

olemuselt erialaste kriteeriumite koodeks, mis sisaldab ametialaseid õigusi ja kohustusi ning käitumist

mõjutavaid põhimõtteid ja väärtushinnanguid, lähtudes mõistetest nagu konfidentsiaalsus, täpsus,

privaatsus ja ühtsus.

EQUASS Assurance 20, 21 ja 23. kriteeriumi rakendamine

20. kriteerium – eetikapoliitika – teenuse osutaja defineerib ja dokumenteerib oma eetika poliitika /

korra, mis austab ja kindlustab teenuse saajate väärikust, kaitseb neid lubamatu riski eest ja edendab

sotsiaalset õiglust.

21. kriteerium – ärakasutamise ennetamine – teenuse osutaja kasutab võtteid, mis ennetavad

teenuse saaja füüsilist, vaimset ja majanduslikku ärakasutamist.

23. kriteerium – eetikakoodeks – teenuse osutaja defineerib, dokumenteerib, jälgib ja hindab

põhimõtteid, väärtusi ning protseduure (eetikakoodeks), mis mõjutavad käitumist teenuse osutamisel,

lähtudes konfidentsiaalsuse, täpsuse, privaatsuse ja täielikkuse aspektist.

Organisatsiooni põhiväärtused jäävad pelgalt sõnadeks ega toimi, kui ei lepita kokku, milline käitumine

sobib ja milline ei sobi asutuse põhiväärtustega.

Dokumenti, kus on kirja pandud asutuses kehtivate normide ja/või väärtuste kogum, mis on toeks

õigete käitumisviiside valikul ja moraaliprobleemide lahendamisel, tuntakse eetikakoodeksina.

Eetika tähendab teha õigeid asju õigesti, õigete inimeste suhtes ja õigel eesmärgil.

EQUASSi eetika põhimõte eeldab, et asutused mõtlevad läbi ja panevad kirja nö erialaste kriteeriumite

koodeksi, mis sisaldab ametialaseid õigusi ja kohustusi,käitumist mõjutavaid põhimõtteid ja

väärtushinnanguid, lähtudes mõistetest nagu konfidentsiaalsus, täpsus, privaatsus ja ühtsus.

Kirjalik eetika poliitika / kord peaks katma mh järgmised punktid:

teenuse saajate väärikuse kaitse;

põhimõtted, väärtushinnangud ja tegevused, millest teenuse osutamisel lähtuda (IND 45);

põhimõtted teenuse saajate väärikuse kaitseks ning lubamatute riskide eest kaitseks (IND 39);

põhimõtted teenuse saajate füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise ennetamiseks (IND

41).Eetikakoodeksite käsiraamat (http://oef.org.ee/_repository/Document/eetikakoodeksid2007.pdf)

http://oef.org.ee/_repository/Document/eetikakoodeksid2007.pdf

31

annab ülevaate erinevatest eetikakoodeksitest ning jagab üksikasjalikke õpetussõnu hea

eetikakoodeksi koostamiseks.Eetikakoodekseid vajatakse28:

heade tavade kirjapanemiseks;

ühtsustunde loomiseks põhiväärtuste sõnastamise abil;

grupitöötajate lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks;

väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks;

maine loomiseks ja asutuse usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis;

avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu;

juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide

kehtestamiseks;

puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks.

Hea koodeksi koostamise retsept:

määratlege eesmärgid, miks asutusel on eetikakoodeksit vaja;

koostage eetikakoodeksi väljatöötamise protseduur;

sõnastage võimalikult paljusid liikmeid kaasates määratlemist vajavad probleemid, dilemmad ja

küsimused;

otsustage, milline on koodeksi ülesehitus;

jälgige, et eetikakoodeksis kirjeldatud normid ja väärtused on eristatud teistest reeglistikest ning

ei ole õigussüsteemiga vastuolus;

koostage eetikakoodeksi rakendamise protseduur ning määrake keegi selle eest vastutavaks;

analüüsige ja hinnake koodeksi elluviimist perioodiliselt ning vajadusel muutke või täiendage

koodeksit ennast või selle rakendamismehhanisme.

Erinevatel EQUASS kvaliteedisüsteemi rakendavatel asutustel on üles kerkinud küsimus, kas asutus

peaks koostama oma enda eetikakoodeksi või piisab kui viidata sotsiaalvaldkonna ja erialas(t)ele

eetikakoodeksi(te)le. Kõige parem asutuse seisukohast on see, kui asutus on oma eetilised

tõekspidamised defineerinud, kirjeldanud ja neid rakendab. Hoolimata sellest, et asutus võib

kvaliteedisüsteemi rakendamise algfaasis pidada piisavaks kõigi kohalduvate erialaste koodeksite

põhimõtete järgimist, siis ei asenda need täielikult konkreetse asutuse enda eetilisi põhimõtteid. Kõige

olulisem eetika kriteeriumi juures on see, et asutuse töötajatele oleks eetikakoodeksis esitatud

põhimõtted teada, et need oleks rakendunud ning igapäevasesse töösse integreeritud.

Vahel otsustatakse minna kergema vastupanu teed ja kopeeritakse koodeks mõne teise asutuse

sarnase dokumendi pealt. Samas on koodeksi endaga vähemalt sama oluline koodeksis sisalduvate

normide juurde jõudmise protsess, põhimõtete lahti rääkimine ja mõtestamine ning hilisem

rakendamine. Seepärast tuleks ka eetikakoodeksi koostamisse kaasata võimalikult paljusid töötajaid,

sõnastades koos ühised normid ja eetilised põhimõtted – tähtis on, et inimesed uutest põhimõtetest

võimalikult ühtmoodi aru saaksid ja oskaksid neid seostada oma igapäevase tööga.

Eetikakoodeksit luues peaks kõigepealt mõtlema, milliseid käitumisnorme ja kui detailselt on vaja

koodeksiga reguleerida. Tuleb tagada, et töötajale samaaegselt kehtivad erialased koodeksid ja

asutuse koodeks ei läheks omavahel vastuollu. Koodekseid on erineva detailsusastmega ja detailsuse

valik on asutuse enda teha. Üldised koodeksid rõhutavad pigem väärtuseid ja põhimõtteid (võrdsus,

28 Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.

32

ausus, abivalmidus jne) kirjelduste, käskude või keeldudena. Detailsemad koodeksid annavad

konkreetseid käitumisjuhiseid tüüpolukordade jaoks.

Konfliktide ja arusaamatuste vältimiseks võiks koodeks sisaldada viiteid teistele kordadele, mis

reguleerivad töötajate käitumist, olgu need õigusaktid, erialased käitumisjuhised või asutuses kehtivad

eeskirjad. Eetilised reeglid võivad olla integreeritud erinevatesse asutuse eeskirjadesse ja juhenditesse

ning neis orienteerumine on selliste viidete puhul lihtsam.

Näiteid erinevate erialade eetikakoodeksitest:

Sotsiaalala töötaja eetikakoodeks: http://www.eswa.ee/index.php?picfile=67

Logopeedide eetikakoodeks: http://www.elu.ee/?go=eetikakoodeks

Eesti Psühholoogide Liidu eetilised nõuded: http://www.epl.org.ee/wb/pages/eetika.php

Eesti Arstieetika Koodeks: http://www.arstideliit.ee/wp-

content/uploads/2011/10/Eesti_arstieetika_koodeks.pdf Füsioterapeutide eetikakoodeks:

http://www.fysiot.ee/efl/eetikakoodeks/

Asutuse ülesanne on teavitada töötajaid eetikakoodeksist ning selles sisalduvatest põhimõtetest,

väärtustest ja käitumispõhimõtetest (IND 40 ja 46). Eetikakoodeksi levitamiseks, tutvustamiseks ja

selles sisalduvate põhimõtete edastamiseks on mitmeid erinevaid võimalusi, nt elektrooniliselt

interneti kodulehekülje, e-posti, siseveebi või infolehe kaudu; koodeksi avalik eksponeerimine (näiteks

teadete tahvlil); voldikute, brošüüride jms trükkimine ja levitamine (nt koosolekutel, ametlikel

üritustel). Samuti võib eetikakoodeksi tutvustamiseks teha sisekoolitusi. Koolitused annavad

võimaluse õpetada, kuidas lähtuda koodeksis esitatud väärtustest erinevate olukordade käsitlemisel.

Oluline osa moraalse käitumise rakendumisel asutuses on ka juhtide eeskujul, seega on oluline, et juhid

oma eetilise käitumisega oleks eeskujuks töötajatele.

Sotsiaalteenuste kasutajad on haavatav sihtgrupp, kellel on risk sattuda ärakasutamise või

väärkohtlemise ohvriks. Oluline on igal organisatsioonil oma konkreetsest sihtgrupist lähtuvalt

teadvustada seda riski ning välja töötada protseduurid, kus kirjeldatakse ennetavaid tegevusi (IND

41) ja praktikat, et vältida teenuse saajate füüsilist, vaimset ja rahalist väärkohtlemist.

Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise käigus peaks asutus mh analüüsima oma tegevuse

efektiivsust teenuse saajate füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise ennetamisel (IND 42).

Hindamise käigus tuleks analüüsida, kas on käitutud nii, nagu kokkulepitud protseduurides kirjas? Kas

vastavad ennetavad tegevused on olnud piisavad? Mida on vaja muuta? Vastav enesehindamine

annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks.

EQUASS Assurance 22. kriteeriumi rakendamine (töökeskkond)

22. kriteerium – töökeskkond – teenuse osutaja pakub teenust turvalises töökeskkonnas kindlustades

teenuse saajate, nende pereliikmete ja hooldajate füüsilise turvalisuse.

Tervislik töökeskkond on iga eduka ettevõtte kvaliteedijuhtimise strateegia lahutamatu osa. Igal

tööandjal on üldine kohustus tagada kõigis tööga seotud olukordades töötajate ohutus ja tervis.

Tööohutusele ja -tervishoiule tähelepanu pööramine töökohas võimaldab tööandjatel ja töötajatel

tagada paremad töötulemused nii oma asutusele kui ka teenuse saajatele.

EQUASSi kvaliteedisüsteem rõhutab, et asutus pakub sotsiaalteenuseid turvalises keskkonnas, kus on

tagatud nii teenuse saajate, nende pereliikmete ja hooldajate füüsiline turvalisus. Seega lisaks

töötajate on oluline hinnata teenuse pakkumise keskkonda ka teenuse kasutajate vaatest. Asutus

http://www.eswa.ee/index.php?picfile=67

http://www.elu.ee/?go=eetikakoodeks

http://www.epl.org.ee/wb/pages/eetika.php

http://www.arstideliit.ee/wp-content/uploads/2011/10/Eesti_arstieetika_koodeks.pdf

http://www.arstideliit.ee/wp-content/uploads/2011/10/Eesti_arstieetika_koodeks.pdf

http://www.fysiot.ee/efl/eetikakoodeks/

33

peaks kindlaks määrama ja dokumenteerima töötervishoiu ja tööohutuse plaani (eraldi igale teenuse

osutamise asukohale) (IND 43).

Samuti tuleb koostada protseduurid ehk kirjeldada tegevused, kuidas kindlustatakse teenuse saajatele

turvaline keskkond ja füüsiline turvalisus (IND 44). Iga-aastaselt tuleks töötervishoiu ja tööohutuse

plaan ning vastavad tegevused üle vaadata ning plaani täiendada (lisada parendustegevused), et

tagada töötervishoiu ja tööohutuse alaste nõuete täitmine (IND 44).

Kui asutusel toimib juba töötajatele suunatud töökeskkonna riskihindamine ja –juhtimine (vt

personalipõhimõte, lk 17), tasub täiendada riskianalüüsi ja tegevuskava teenuse kasutajate vaatega,

hinnates teenuse pakkumise keskkonda ning lisades eesmärgid, meetmed ja tegevused teenuse

kasutajate tervist ja turvalisust silmas pidades.

EQUASS Assurance 24. kriteeriumi rakendamine (andmekaitse)

24. kriteerium – andmete konfidentsiaalsus – Teenuse osutaja defineerib, dokumenteerib, jälgib ja

hindab protseduure, mis tagavad andmete konfidentsiaalsuse teenuse saajate ja neile osutatavat

teenuse kohta.

EQUASSi kvaliteedisüsteem eeldab, et teenuse osutajad tagavad teenuse saajate ning neile

osutatavate teenuste osas andmete konfidentsiaalsuse. Asutustel tuleb määratleda ja kirjeldada

konfidentsiaalsuspoliitika (andmekaitse põhimõtted) ning andmete konfidentsiaalsust tagavad

protseduurid (tegevuste kirjeldused) (IND 47). Vastavad põhimõtted peavad sisaldama mh teavet

teenuse saajatega seotud andmete konfidentsiaalsuse tagamise kohta, informatsiooni andmete

salvestamise kohta ning infot teabele ligipääsu võimaldamise kohta.

Asutused peavad tagama andmehalduse ja infosüsteemide turvalisuse, olenemata sellest, kas andmed

on laua- või sülearvutis, võrguserveris, pilves, mobiilseadmes, võrgulehel, e-posti serveris või

paberkandjal. Kõiki andmeid on vaja kaitsta. Eestis reguleerib isikuandmete kaitset isikuandmete kaitse

seadus.

Isikuandmete töötlemisel vastutab sotsiaalteenuse osutaja lisaks ka teenuse saajate ees, kelle andmed

tal on. Isikuandmete töötlemise all mõeldakse igasuguseid isikuandmetega tehtavaid toiming sh

isikuandmete kogumine, salvestamine, säilitamine, muutmine, avalikustamine, juurepääsu

võimaldamine jms. Isikuandmeid töötlevad süsteemid on näiteks raamatupidamissüsteem (töötajate

palgaarvestus), personaliarvestussüsteem (töögraafikud, tööajaarvestus, puhkused) või

kliendihaldussüsteem. Sotsiaalteenuste osutajad töötlevad isikute terviseandmeid, mille näol on

tegemist delikaatsete isikuandmetega. Delikaatsete isikuandmete töötlemine registreeritakse

Andmekaitse Inspektsioonis ja määratakse isikuandmete kaitse eest vastutav isik asutuses.

Asutused peavad teadma seadusest tulenevaid nõudeid isikuandmete kaitsele ning võtma

isikuandmete kaitseks kasutusele organisatsioonilised, füüsilised ja infotehnilised turvameetmed.

Asutustel tuleks hinnata, kui väärtuslik, konfidentsiaalne või tundlik on teave ning millist kahju või

milliseid probleeme võib nende lekkimine põhjustada29. Kui teha kindlaks asutuses hoitavate

isikuandmete kõik riskitegurid ning määrata, kuidas toimida isikuandmetega seotud rikkumise korral,

saab halvima juhtumisel pehmendada tagajärgi.

29 Juhend: Infoturve ja isikuandmete kaitse väikeettevõttes.

https://www.riigiteataja.ee/akt/114032014031?leiaKehtiv

https://www.riigiteataja.ee/akt/114032014031?leiaKehtiv

34

Seadus kohustab isikuandmete töötlejat järgima isikuandmete töötlemisel turvalisuse põhimõtet –

isikuandmete kaitseks tuleb rakendada turvameetmeid, et kaitsta neid tahtmatu või volitamata

töötlemise, avalikuks tuleku või hävimise eest.

Asutuse töötajad peavad olema teadlikud oma ülesannetest ja vastutusest seoses konfidentsiaalse

informatsiooniga. Seadus kohustab isikuandmeid töötlevat asutust tagama oma isikuandmeid

töötlevate isikute väljaõppe isikuandmete kaitse alal. Töötajatele võiks teha sisekoolituse või koostada

koolitusmaterjalid, et nad teaksid oma andmekaitsealast vastutust.

Kõige enam kasutatakse isikuandmete hoidmise reeglistiku kohta terminit privaatsuspoliitika.

Asjaajamiskorra ühtsete aluste § 3 lg 4 sätestab, et asutus avaldab oma veebilehel kasutajasõbraliku

teabe dokumentides sisalduvate isikuandmete töötlemise kohta asutuses hiljemalt 1. juuliks 2012. a.

Privaatsuspoliitika on informeeriva loomuga dokument asutuse kodulehel, mis annab ülevaate sellest,

milliseid isikuandmeid asutuses kogutakse ja millisel eesmärgil neid töödeldakse.

Andmekaitse Inspektsioon on koostanud juhise, mis annab asutuste juhtidele, infoturbe- ja

IT-spetsialistidele abistavaid soovitusi andmekaitse sh isikuandmete kaitse ja infoturbe korraldamiseks

ning tegevuste planeerimiseks „Juhend: Infoturve ja isikuandmete kaitse väikeettevõttes“, mis on

kättesaadav:

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/Infoturve%20ja%20isikuandmete%20

kaitse%20v%C3%A4ikeettev%C3%B5ttes.pdf

Veel juhiseid on Andmekaitse Inspektsiooni kodulehel: http://www.aki.ee/et/juhised ja

http://www.aki.ee/et/delikaatsed-isikuandmed/juhised-ja-naidised

Veebist on kättesaadav hea näidisena ka andmekaitse ja andmeturbe eneseabi küsimustik:

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/eneseabi%20kysimustik%201902201

3_0.rtf

Sisemise enesehindamise käigus peaks asutus üle vaatama vähemalt korra kahe aasta jooksul oma

konfidentsiaalsuse eeskirja ning protseduurid (tegevuste kirjeldused) koos personali ja teenuse

saajatega (IND 48). Vastav enesehindamine annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste

täiustamiseks. Täiendavalt kannab vastava korra ülevaatus ka töötajate ja teenuse saajate teavitamise

eesmärki. Idee on selleks, et töötajad peaksid olemas teadlikud, kuidas konfidentsiaalse

informatsiooniga ümber käia. Samuti peaks aeg-ajalt teenuse saajatele infot edastama selle kohta,

kuidas on tagatud nende kohta käivate andmete kaitse ning kuidas neile on tagatud ligipääs endaga

seotud andmetele.

Rollid ja vastutus (25. kriteerium)

Erinevate rollide ja vastutuste määratlemine, muuhulgas funktsioonide/ ametikohtade omavaheliste

suhete osas, suurendab teenuse osutamisel organisatsiooni läbipaistvust, usaldusväärsust ja

efektiivsust suhtlusel teenuse saajaga.

Multidistsiplinaarsest vaatenurgast on sotsiaalne protsess kompleksne protsess, kuid nende

protsessidega seotud funktsioonide rollide ja vastutuste väljaselgitamisel on võimalik suurendada

koordineeritud teenuse osutamise efektiivsust.

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/Infoturve%20ja%20isikuandmete%20kaitse%20v%C3%A4ikeettev%C3%B5ttes.pdf

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/Infoturve%20ja%20isikuandmete%20kaitse%20v%C3%A4ikeettev%C3%B5ttes.pdf

http://www.aki.ee/et/juhised

http://www.aki.ee/et/delikaatsed-isikuandmed/juhised-ja-naidised

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/eneseabi%20kysimustik%2019022013_0.rtf

http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/eneseabi%20kysimustik%2019022013_0.rtf

35

EQUASS Assurance 25. kriteeriumi rakendamine

25. kriteerium – personali rollid ja vastutus – teenuse osutaja määratleb teenuse juhtimise, disaini,

osutamise, toetamise ja hindamisega tegeleva personali rollid ja vastutused, volitused ning

omavahelised suhted.

Rollide ja vastutusega seotud kriteeriumi täitmiseks tuleb sotsiaalteenuse osutajal tagada, et asutuses

töötavate isikute tööülesanded on selgelt määratletud ning teatavaks tehtud. Töötajate ülesanded,

õigused, kohustused ja volitused tuleks seega defineerida ja dokumenteerida (IND 50). Enamasti on

need kirjeldatud ametijuhendites, ametikirjeldustes, ametiprofiilides, lepingutes ja/või muudes

sarnastes dokumentides. Heaks ülevaatlikul kujul esitavaks dokumendiks on ka asutuse

struktuuriskeem.

Sama oluline on juhtivate töötajate rollide ja vastutuse defineerimine ja avaldamine (IND 49). Lisaks

ametijuhenditele on levinud juhatuse ülesannete avaldamine asutuse põhimääruses või sarnases

dokumendis.

Kui vastav info on avaldatud asutuse kodulehel vms sobiva teavituskanali kaudu, suurendab see

organisatsiooni läbipaistvust, usaldusväärsust ja efektiivsust suhtlusel teenuse saajaga. Nii teenuse

saajatel kui ka töötajatel endil on hea teada, kes mida teeb ja mille eest vastutab. Ka välised huvipooled

(nt koostööpartnerid) leiavad paremini vajalikud kontaktid, kui info rollide ja vastutusalade kohta on

avalikustatud. Sihtgrupi eripärast tulenevalt on vajalik läbi mõelda milliste töötajate rollist ja

tööülesannetest on oluline kliente teavitada ja ka millisel viisil seda on otstarbekas teha. Hea praktika

näited on kodulehel lihtsal viisil selgitused, stendid piltide ja/või lühiinfoga töötajate ja juhtide rollist

ja tööülesannetest, et oleks selge, mis on erinevate töötajate ülesanded ja ka kelle poole mis

küsimustes pöörduda.

5. KOOSTÖÖSUHTED

Teenuseid osutavad organisatsioonid teevad koostööd avaliku ja erasektori esindajate, tööandjate,

töötajate esindajate, rahastajate, teenuse hankijate, teenuse saajate esindusorganisatsioonide,

kohalike huvigruppide, perekonnaliikmete ja hooldajatega, et luua avatum ja kaasavam ühiskond, et

tagada teenuste osutamise järjepidevus ja saavutada parimaid tulemusi.

Kuidas mõista koostöösuhete põhimõtet?

Täiuslikkus koostöösuhetes tähendab lisaväärtusega partnerlussuhete arendamist ja hoidmist30.

Asutuse edukus sõltub sageli partnerlussuhetest, mistõttu otsitakse endale sobivaid

koostööpartnereid ning arendatakse nendega vastastikku väärtust loovaid suhteid.

Organisatsioon töötab mõjusamalt, kui partneritega on loodud usaldusel, teadmiste vahetamisel ja

integratsioonil põhinevad vastastikku kasulikud suhted.

Koostööpartnerid teevad koostööd ühiste eesmärkide saavutamiseks, toetades üksteist oma

asjatundlikkusega, ressurssidega ja teadmusega ning ehitavad vastastikusele usaldusele, austusele ja

avatusele tuginevaid jätkusuutlikke suhteid31.

Koostöösuhete põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Koostööpartnerid

teenuse osutamisel

26 ja 27 51, 52, 53, 54

Partnerid teenuse osutamisel (26. ja 27. kriteerium)

Infotehnoloogia kasutamise kasv ühiskonnas, vajadus efektiivsemalt kasutada ressursse ja kogemusi

ning teenuste saajate jõustamine eeldab koostöö tegemist informatsiooni, logistika ning teenuse

osutamise osas. Seega peaksid organisatsioonid tegema koostööd avalike ja erasektori esindajatega,

tööandjate ning töötajate esindajatega, rahastajate ja teenuse ostjatega, teenuse saajate

esindusorganisatsioonidega, kohalike huvigruppide, perekonnaliikmete ning hooldajatega. Koostöö

tegemine peaks andma teenuse osutamise tulemustele lisaväärtust.


26. kriteerium – koostöö teenuse osutamisel – teenuse osutaja teeb teenuste osutamisel koostööd

teiste organisatsioonidega.

30 EFQM mudeli järgi. 31 EFQM partnerluse põhiprintsiip.

37

27. kriteerium – koostöö teenuse arendamisel – teenuse osutaja teeb teenuste arendamisel koostööd

teenuse saajate, teenuse ostjate ja teiste huvigruppidega.

Koostöösuhteid tuleb planeerida ja juhtida. Koostööpartnerite all mõistetakse nii teenuse saajaid,

nende perekonnaliikmeid, hooldajaid, töötajate esindajaid, kohalikus kogukonnas tegutsevaid

kodanikuühiskonna organisatsioone, kohalikke omavalitsusi ja kõikvõimalikke muid huvigruppe.

Asutus võiks kaardistada erinevad koostööpartnerid valdkondade (sotsiaal, ravi, töö jne) ja sobivate

tunnuste alusel (nt klientide esindusorganisatsioonid, haridusasutused, tööhõive, raviasutused jne).

Sellele järgnevalt võiks määratleda, millist koostööd kellegagi tehakse (nt teenuste osutamine,

teenuste arendamine, klienditöö, uurimistööd, koostööprojektid, infopäevad, koolitused, praktika,

jne). Samuti võiks läbi mõelda ja kirja panna, milline on tehtava koostöö vorm (nt regulaarne

infovahetus, koosolekud, ümarlauad, võrgustikukohtumised jne). Ka selle võiks fikseerida, millises

lepingulises vm koostöö suhtes ollakse. Mõningatel juhtudel on koostöö aluseks kirjalik leping, teisel

juhul suuline koostöö kokkulepe. Enim levinud on olulisemate koostöösuhete vormistamine

koostööleppe või lepingu näol, kus määratletakse koostöö olemus, eesmärgid ja ulatus, vastastikused

ootused, kohustused ning tegevused jms informatsioon vastavalt koostöö suhtele. Rahastajatega /

teenuse ostjatega sõlmitakse enamasti teenuse osutamiseks leping.

Kindlasti tuleks selgeks mõelda, mis on tehtava koostöö eesmärgid, mida soovitatakse lähemas ja

pikemas perspektiivis saavutada ning millist vastastikust väärtust või kasu partnerlussuhted loovad.

Tuleks mõelda, milline on partnerite mõju asutusele ja asutuse mõju omakorda partneritele. Lisaks

olemasolevatele partneritele võib leiduda veel huvipakkuvaid partnereid, kellega koostöös saaks

pakkuda uut väärtust teenuse osutamisel või sisendit teenuste arendamiseks ja planeerimiseks.

Koostöösuhete põhimõtte rakendamine toimub erinevatel tasanditel – koostöö teenuse osutamisel

(IND 51) ning teenuste arendamisel (IND 53). Teenuse osutamise tasandil on oluline tervikliku

lähenemise tagamiseks (kõikehõlmav holistiline lähenemine, pakkudes teenuseid alates varajasest

sekkumisest kuni toetamise ja järelhindamiseni). Teenuseid pakkudes on oluline, et oleks tagatud

multidistsiplinaarne meeskondlik lähenemine (asutuse enda poolt) või tehes selle tagamiseks

koostööd teiste teenuse osutajate ja tööandjatega. Seetõttu on oluline teenuse pakkumise raames

teha koostööd erinevate partneritega, sh rahastajate ning sihtgrupi esindusorganisatsioonidega.

Teenuse arendamise ning vajaduste väljaselgitamise eesmärgil koostöö puhul eeldatakse sisulist

partnerlust teenuse saajate ning nende esindajatega, samuti rahastajatega.

Teenuseid edukalt arendada ei saa vaid asutus iseseisvalt. Teenuste arendamiseks on tarvis kaasata

erinevaid osapooli, et erinevaid arvamusi, nägemusi ja kogemusi arvesse võttes luua parimat teenust.

Parima praktika jagamine ja teistelt õppimine aitab ka kokku hoida ressurssi, mida teenuse osutajatel

tihti napib.

Pareto 20/80 põhimõtte järgi on vaid 20% partneritest asutusele tõeliselt (80%) kasulikud ehk

võtmepartnerid. Tulenevalt sellest, et koostöö peaks olema vastastikku kasulik, tuleks regulaarselt

hinnata koostöösuhetest tulenevat lisaväärtust (IND 52). Kasulik on välja selgitada partnerite

rahulolu, kas ja mis ulatuses vastastikuseid ootusi on täidetud. Tasuks veel mõelda, mis oleks, kui seda

koostöösuhet üldse ei oleks või tehtaks koostööd kellegi teisega. Koostöösuhete (lisa)väärtuse

analüüsimisel tuleks keskenduda süvendatult võtme partneritele, kuid ei saa kõrvale jätta ka teisi.

Selline hindamine annab võimaluse koostöö täiustamiseks ning asutusel teha koostööd partneritega,

kellega partnerlusest tulenev lisaväärtus on suurim.

38

Hindamisi tuleks läbi viia regulaarselt (määratledes sobiv ajavahemik, nt aasta), kasutada selleks

asutusele sobivat metoodikat (nt uuring, arutelu, koostöökohtumine vms). Soovitav on, et selle

tulemused oleksid kirjalikult vormistatud.

Koostöösuhete analüüsimisel ja hindamisel võib vaadelda näiteks järgmisi aspekte32:

partnerite senine kasumlikkus ja lojaalsus;

kvaliteet;

klienditeeninduse tase või käitumine;

hind;

hoiakud;

valmisolek innovatiivseiks ja proaktiivseiks muutusteks;

finantstaust ja prognoosid;

tugevused asutuse jaoks olulistes valdkondades, muuhulgas infotehnoloogias;

oskusteave ja selle täiendamise võimalused;

tõenäosus, et mõlemad partnerid saavad koostööst kasu ja tekib sünergia;

ohutegurid;

omanikud, juhtkond ja võtmeisikud;

partneri tegevuse läbipaistvus ja keskkonna hoiakud tema suhtes;

suhtlemiskulud.

Koostöösuhete põhimõttel on tihedad seosed ka teiste EQUASSi põhimõtetega, kuna

koostööpartnerite tagasiside on väga oluline asutuse tegevuste planeerimise ja tulemuste hindamise

seisukohast. Organisatsiooni tegevuse täiustamisel ning aastaplaanide koostamisel võetakse arvesse

partnerite tagasisidet ning tegevuste tulemuslikkuse hindamisel on oluline osa koostööpartneritelt

saadud teabel. Näiteks KR 3 küsitakse huvigruppide tagasisidet teenuste kohta; KR 7 küsitakse

tagasisidet ühiskonna ootuste ja vajaduste rahuldamise kohta; KR 33 küsitakse huvigruppide ootuste

ja vajaduste kohta teenuste osas; KR 45 hinnatakse huvigruppide rahulolu; KR 50 arvestatakse

huvigruppide vajadusi innovatsiooniks jne.

Kõiki huvirühmasid tuleks aktiivselt kaasata nii sotsiaalteenuse väljatöötamisse kui ka arendamisse

(IND 53, 54). See partnerlus on oluline pideva hulga kohalikele vajadustele vastavate sotsiaalteenuste

loomiseks, ressursside ja ekspertarvamuste tõhusaks kasutamiseks ning sotsiaalse ühtekuuluvuse

saavutamiseks. Siinkohal peetakse silmas nii teenuste arendamist üldisel, asutuse tasandil kui ka

individuaalsel tasandil (teenuse saajale vajalike teenuste väljaselgitamine ning dokumenteerimine

individuaalses plaanis).

Teenuste „arendamist“ võib mõista erinevalt, olenevalt asutuse spetsiifikast. Oluline on, et kõiki kolme

rühma (teenuse saajaid, ostjaid ja rahastajaid) kaasatakse sellesse protsessi.

Koostöö põhimõtte osas on heaks tõendusmaterjal koostööpartneritelt tulnud sisend teenuste

loomisse ja arendamisse. Samuti on hea tõendusmaterjal see, mis väljendab väliste huvigruppide

vajadusi. Koostöö tõendamiseks sobivad koostöökokkulepped, (koostöö)lepingud, koostööprojektid

jms. Sisendi saamise ja vajaduste väljaselgitamise osas koostööpartneritelt sobivad nt uuringud jm

küsimustikud, ümarlaudade jm kohtumiste protokollid, erinevad arenguplaanid ja aruanded jne.


6. OSALEMINE

Teenust osutavad organisatsioonid edendavad teenuse saajate osavõtlikkust ja kaasatust

organisatsiooni kõikidel tasanditel ja ka ühiskonnas üldisemalt. Teenuse osutajad kaasavad teenuse

saajaid, kui aktiivseid meeskonnaliikmed. Teenuse saajate osavõtlikkuse suurendamiseks peaksid

teenuse osutajad jõustama, toetama ja laiendama teenuse saajate volitusi ja vastutust. Selgitustöö

tegemiseks, takistuste kõrvaldamiseks, avaliku hariduse aktiivseks propageerimiseks ning võrdsete

võimaluste loomiseks peaksid teenuse osutajad tegema koostööd erinevate esindusorganite ja

gruppidega.

Kuidas mõista osalemise põhimõtet?

Kvaliteedisüsteemi juurutamine aitab läbi mõelda ja kaasata teenuse saajaid enam läbi jõustamise,

toetamise ning nende otsustusõiguse suurendamise.

Sotsiaalteenuse osutajad kaasavad teenuse saajaid isiklike plaanide koostamisse ja hindamisse, kuid

enamasti teenuse saajate osalemine sellega ka piirdub. Edukates asutustes kaastakse teenuse saajaid

ka teenust puudutavatesse põhiküsimustesse ehk nad osalevad teenuste planeerimises ja hindamises

asutuse tasandil. Seeläbi saavad asutused väärtuslikku infomatsiooni teenuste kohta teenuse saaja

vaatest lähtuvalt.

Teenuse saajate kaasamise ja osalemisega tuleks tegeleda teadlikult ja süsteemselt. Algatuseks tasub

läbi mõelda kaasamise eesmärgid nii asutuse kui teenuse saaja aspektist, seejärel määratleda

võimalikud kaasamise viisid ja tegevused ning mõelda välja sellest saadav võimalik kasu.

Tulemuseks on kaasamise läbi jõustatud kliendid, kes tunnetavad, et neid väärtustatakse, et nende

arvamus ja tagasiside on asutusele tähtis. Teenuse saajate seisukohast tõstab kaasamine ka klientide

teadlikkust, aitab omavahel lähendada klientide ootusi ja vajadusi, pakutavate teenuste eesmärke ja

sisu. Klientide aktiivne kaasamine suurendab nende julgust, soovi ja oskust kaasa rääkida, küsimusi

esitada, konstruktiivset kriitikat ja ettepanekuid teha.

Asutused saavad teenuse saajate sihipärase kaasamise kaudu kinnitust oma teenuste tulemuslikkuse

kohta, ideid ja ettepanekuid edasisteks muudatusteks ja arendustegevusteks.

Osalemise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Teenuse saajate

kaasamine

28 ja 29 55, 56, 57, 58

Teenuse saajate

jõustamine

30 ja 31 59, 60, 61, 62

Teenuse saajate kaasamine (28. ja 29. kriteerium)

Eduka sotsiaalprogrammi/ -teenuse koostamise põhilisim osa on teenuse saajate kaasamise

julgustamine ja ergutamine teenust puudutavates põhiküsimustes. Teenuse osutajad hõlbustavad

teenuse saajate kaasamist luues protseduure, et edendada, julgustada ja jõustada teenuse saajaid. See

loob omakorda kultuuri, kus teenuse osutaja võimaldab teenuse saajal enese esindamist.

40


28. kriteerium – teenuse saajate kaasamine – teenuse osutaja kaasab teenuse saajaid aktiivselt

teenuse planeerimise etappides, järjepidevas struktureeritud dialoogis hinnangu andmiseks teenuse

juhtimise osas, samuti vajaduste ja üksikute teenuste väljaselgitamiseks ning kvaliteedi hindamiseks.

29. kriteerium – osalemise protsesside hindamine – teenuse osutaja algatab iga-aastaselt teenuse

saajate osalemisega seotud protsesside (tegevuse kirjelduste) hindamise nii individuaalsel, kui ka

kollektiivsel tasandil.

EQUASSi osalemise põhimõtte rakendamiseks tuleb asutustel mõelda välja, mil viisil kaasata teenuse

saajaid asutuse teenuseid puudutavatesse küsimustesse, et saadav sisend ja tagasiside oleks parimaid

tulemusi andev nii teenuse saajate osalemise ja jõustamise, kui asutusele väärtusliku informatsiooni

saamise vaatenurgast.

Teenuse saajate vaade teenustele võib asutusele anda olulist informatsiooni, mida teised huvigrupid,

nt töötajad või koostööpartnerid ei oska näha ja välja tuua. Teenuse kasutajate ja

esindusorganisatsioonide kogemuslik pädevus ja –ekspertiis on sama oluline, kui professionaalne

pädevus, mistõttu teenuse saajate kaasamine teenuste planeerimisse, arendamisse ja hindamisse on

võtmetähtsusega.

Kvaliteedikriteeriumidega vastavuse saavutamiseks tuleb teenuse osutajatel kokku leppida ja

kirjeldada protseduurid teenuse saajate kaasamiseks teenuste vajaduste väljaselgitamisse,

planeerimisse ja hindamisse (IND 55). Oluline on kirjalike põhimõtete olemasolu, mis võivad olla nii

eraldiseisev dokument või mõne muu asutuse dokumendi osa, nt kvaliteedi käsiraamat, teenuse

kirjeldus, individuaalse plaani koostamise kord vms. Protseduurides võib kirjeldada, mis eesmärgil ja

kuidas toimub teenuse kasutajate osalemine, kuidas saadud sisendit kasutatakse teenuste

täiustamiseks ja arendamisel.

Kliendi kaasamine hõlmab nii igapäevast suhtlemist teenuse saaja ning tema pereliikmete või

hooldajatega, kui ka teadlikku ja planeeritud kaasamist individuaalse plaani koostamise, elluviimise ja

hindamise protsessis. Kaasatud teenuse saaja tunneb end partnerina teenuse osutamise meeskonnas,

mitte passiivse teenust kasutava kliendina. Võimalus kaasa rääkida individuaalsete teenuste tasandil

on motivaatoriks kliendile individuaalsete eesmärkide saavutamisel.

Teenuse saajatele antakse võimalus kaasa rääkida juba osalemise protseduuride koostamisel, et välja

selgitada efektiivseimad viisid ja tegevused teenuse saajate kaasamiseks ning vajaliku sisendi

saamiseks. Osalemine on kaasamise oluline tingimus ja koostisosa.

IND 56 keskendub IND 55 nimetatud protseduuride tegelikkuses rakendamisele ehk asutustel tuleks

tõendada, et ka päriselt teenuse saajaid kaasatakse individuaalsete vajaduste väljaselgitamisse,

individuaalsete teenuste planeerimisse ja saadud teenuste hindamisse. Selle kohta sobivad tõenditeks

nt individuaalsed plaanid, mis sisaldavad teenuse saaja hinnanguid ja kommentaare ning on nende

poolt allkirjastatud.

Vastavad protseduurid ja tegevused tuleb kooskõlastada ka teenuse saajate või nende esindajatega

(IND 57). Indikaatori mõte on see, et teenuse saajate osalemiseks kasutatakse sobivaid meetodeid,

lähtudes sihtrühma eripärast ja seisundist, nt aktiivne kaasamine plaani koostamisel v palve teenuse

saaja poolt kommenteerida plaani. Erinevate kliendigruppide puhul oleks otstarbekas kasutada

erinevaid kaasamise viise, mis on põhjendatud ja sobivad. Kooskõlastamise heaks võimaluseks on

vastavate protseduuride läbi arutamine kliendi esindusega (selle olemasolul) ning vastava arutelu

41

protokollimine. Samuti võib lisada klientide osalemisega seotud info kliendi lepingusse, teenuse saaja

infopaketti, individuaalsesse plaani vm dokumenti.

Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise käigus peaks asutus analüüsima teenuse saajate või

nende esindajate osalemist reguleerivat korda ja vastavaid tegevusi (IND 58). Vastav enesehindamine

annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Analüüsi käigus tuleks küsida

kasutatavate osalemise meetodite kohta tagasisidet teenuse saajatelt või nende esindajatelt. See võib

olla nii igapäevase klienditöö osa kui ka osa plaani regulaarse hindamise protsessist. Analüüsi

tulemused võib dokumenteerida nt aruandena, protokollina, memona vms, kui on oluline, et need

sisaldaksid hindamise kokkuvõtet, tulemusi ja järeldusi.

Teenuse saajate jõustamine (30. ja 31. kriteerium)

Vähemate võimalustega inimesed, kellel puuduvad võimalused enese ülalpidamiseks, muutuvad

sõltuvaks heategevusest või sotsiaalabist. Nende enesekindlus langeb, kuna nad ei suuda end täielikult

ise ülal pidada. Siin oleks abiks vähemate võimalustega inimeste jõustamine, seda kas otseselt läbi

nende endi, või siis läbi teiste inimeste, kes annavad juurdepääsu vastavatele võimalustele.

Jõustamine hõlmab ka julgustamist ja iseseisvuseks vajalike oskuste arendamist, et kaotada vajadus

heategevuse või sotsiaalabi järele tulevikus. Jõustamist on võimalik rakendada mitmel moel ja tihti

tehakse seda teenuse saaja kaasamise kaudu.


30. kriteerium – jõustamine – teenuse osutaja kasutab spetsiifilisi võtteid teenuse saajate

jõustamiseks, et seeläbi parandada teenuse saajate ning oma kogukonna seisundit.

31. kriteerium – jõustav keskkond – teenuse osutaja kasutab spetsiifilisi võtteid, et luua jõustamist

soodustav keskkond.

Sotsiaalteenuse osutajad jõustavad ja juhendavad teenuse saajaid teenuse osutamise käigus.

Jõustamine33 hõlmab endas üksikisikutele, peredele, gruppidele ja kogukondadele suunatud tegevust,

tööpõhimõtteid ja -korraldust, mille eesmärk on teha nähtavaks inimeste omadused, oskused ja

tegutsemisvõimelisus ning teadvustada klienditöö protsessis järjepidevalt, kuivõrd oluline on, et

inimesed langetaksid oma elu põhilisi otsuseid ise34.

Jõustamise eesmärk on aidata inimestel saavutada kontrolli oma elu üle, märgata ja tunnustada

inimeste püüdlusi, võimalusi, andeid, võimeid, kompetentsi, elus edasiviivaid väärtusi ja

tulevikuplaane ning anda inimestele võimalus proovida lahendada ise oma eluolukord (isegi kui

teenuse osutajale esmapilgul tundub, et kliendi pakutud lahendus ei tööta)35.

33 Jõustamine = võimustamine, i. k empowerment. 34 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006. 35 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.

42

Seega on jõustamine protsess, tegevuste kogum, mille eesmärgiks on vähehaaval suurendada isiku

iseseisvamat toimetulekut kõikides inimese arenguvaldkondades, suurendada tema motivatsiooni ja

suutlikkust kaasa rääkida oma elu puudutavate otsuste ja valikute tegemisel.

Individuaalselt tähendab jõustamise protsess ülesaamist jõuetusest ja oma elu üle kontrolli võtmist.

Protsess algab eesmärkide püstitamisega ja keskendub arengule, valikutele ja võimalustele, mis neid

eesmärke toetavad36.

Kliendi jõustamisstrateegiate hulka kuuluvad: iseseisvuse tagamine, sotsiaalsete oskuste

parendamine/arendamine, koolitustel osalemine, sõprussidemete loomine, eneseabigruppides

osalemine, arendustegevused, realistlike tulevikuplaanide tegemine37.

EQUASSi jõustamise kriteeriumi täitmiseks tasub asutusel oma valdkonna spetsiifikast lähtuvalt läbi

mõelda ja määratleda, mida mõistetakse jõustamise all ning kuidas toimub teenuse saajate

jõustamine (IND 59). Oluline kvaliteedikriteerium on ka teadlik jõustava keskkonna loomine ehk

vastavate meetmete ja viiside kindlaks tegemine ja ellu rakendamine, mis soodustavad teenuse

saajate jõustamist (IND 61).

Sotsiaalteenuste osutamisel on jõustamine kesksel kohal, seega on oluline teadlikuks saada

tegevustest, mis teenuse saajaid jõustavad (nt teenuse kasu ja vajalikkuse selgitamine, nõustamine,

motiveerimine, toetamine, julgustamine, kaasamine, informeerimine, valikute selgitamine, kliendi

oskustele ja võimetele keskendumine jne). Teadlikuks saamise all peetakse silmas mõtestatud tegevust

ehk teenuse osutaja teab ja teadvustab, miks ta midagi teeb ja kuidas see tulemuste saavutamisele

kaasa aitab. Jõustamise defineerimisel tasub meeles pidada, et selle alla käivad kõik tegevused, mis

suurendavad inimese iseseisvust, parandavad otsustusvõimet ja enesehinnangut. Nt CARe metoodika

järgi hõlmab see nelja mõõdet: eneseusaldus, otsuste tegemine, väärikus ja austus ning kogukonna /

ühiskonna elus osalemine ja sellesse oma panuse andmine.

Eri sihtgruppide vajadustest lähtuvalt on levinud erinevaid jõustamise käsitlusi. Järgnevalt on toodud

näide jõustamise elementidest vaimse tervise valdkonnas.

Jõustamise 15 põhielementi38:

võimalus ise tähtsaid otsuseid vastu võtta;

juurdepääs informatsioonile ja vahenditele;

võimalus omada ja teha reaalseid valikuid;

võimalus seista iseenda, oma soovide ja väljavaadete eest;

uue lootuse olemasolu;

iseenda elule tähelepanu pööramine - oma võimete taasavastamine;

võime mõista ja väljendada negatiivseid tundeid ja viha, võime sellega toime tulle;

jõu ja grupi toe olemasolu;

oma õiguste tundmine ja nende eest seismine;

võime ise muudatusi teha - kontrolli saavutamine oma elu üle;

võimalus õppida enda jaoks vajalikke oskusi;

eelarvamuste muutmine;

36 World Health Organization, 2010. 37 Schizophrenia Fellowship, 2008. 38 Judi Chamberlin, 1997.

43

võimalus astuda välja suletud maailmast;

arengu ja muutumise jätkumine;

endast positiivse imago loomine.

Jõustava keskkonna puhul tasub mõelda nii füüsilise kui sotsiaalse keskkonna võimalustele – ruumid ja

vahendid, teenuste korraldus, -mitmekesisus ja -kättesaadavus, teenuse kasutajate võimalused olla

kaasatud, otsustada ja omada tõelisi valikuid. Samuti töötajate toetus, käitumine jms, millel on otsene

seos jõustamisega.

Mõte on see, et igale teenuse saajale lähenetakse individuaalselt ning erinevate klientide jõustamiseks

kasutatakse nende olukorda ja vajadusi arvestavat (jõustavat) lähenemist, tuginedes nende

individuaalsetes plaanides kirjeldatule, andes inimestele võimaluse planeerida oma enda elu ning

langetada otsuseid, et oma eesmärke saavutada. Teenuse saajate kaasamine teenuste planeerimisse

ja hindamisse on samuti osa jõustamistegevusest. Sama moodi ka võimalus kaasa rääkida teenuste

arendamisel, osaleda kliendi esinduse töös jne.

Jõustamisalase tegevuse tõenduseks tuleks ette näidata asutuse töömeetodid, mille läbi kliente

jõustatakse ning neid aktiivselt kaasatakse individuaalsete plaanide elluviimiseks.

Jõustamisalase tegevuse tulemuste tõenduseks sobivad individuaalsed plaanid, plaanide muudatused

/ korduvhindamised, uued plaanid jms dokumentatsioon, milles väljenduvad eesmärgid, ette võetavad

tegevused ja tulemused (nt muudatused positiivses suunas või seisundi säilitamine). Selgelt peaks

väljenduma, et ettevõetud jõustavad tegevused on andnud tulemusi.

Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise vms analüüsi käigus peaks asutus hindama teenuse

saajate jõustamisega seotud tegevusi ja saavutatud nähtavaid tulemusi (IND 60). Selline analüüs

peaks keskenduma asutuse jõustamisalasele tegevusele ning sellele, millist mõju on see teenuse

saajatele avaldanud. Mida selgem on jõustamise alaste tegevuste ning jõustava keskkonna käsitlus,

seda lihtsam on leida näitajaid ja tulemusi, mida hinnata. Vastavate tulemuste välja toomine ja mõjule

hinnangu andmine annab asutusele tagasisidet, kas teenuse osutaja tegevused on asjakohased ning

piisavad ning võimaluse edasiseks tegevuste täiustamiseks.

On oluline planeerida ja võimaldada töötajatele koolitusi, mis aitaks kaasa teenuse saajate

jõustamisele (IND 62), et organisatsiooni töötajad mõistaksid ühtmoodi jõustamist, jõustavat

keskkonda ja oma tegevuse mõju seoses jõustatusega. Toetav keskkond ja teadlik personal on oluline

alustala teenuse saajate jõustamise õnnestumiseks. Tõenditeks on nt koosolekute protokollid v

koolitused, kus töötajatele on selgitatud ja arutletud jõustamise käsitlust oma asutuse ja sihtgrupi

spetsiifikast lähtuvalt. Asjakohased on ka muud koolitused, mille sisuks on jõustamise alased töövõtted

ja meetodid.

7. ISIKUKESKNE LÄHENEMINE

Sotsiaalteenuseid osutavate organisatsioonide eesmärk on tõsta teenuse saajate elukvaliteeti,

lähtudes nii teenuse saajate, kui teiste potentsiaalsete kasusaajate vajadustest. Head organisatsioonid

hindavad indiviidi panust organisatsiooni tegevusse, võimaldades neil osaleda enesehindamise

protsessis, tagasiside andmisel ja organisatsiooni tegevuse hindamisel. Organisatsioonile on olulised

teenuse saaja isiklikud ja ka teenusega seotud eesmärgid, arvestades teenuse saaja füüsilist ja

sotsiaalset keskkonda. Kõiki neid protsesse vaadatakse üle ja hinnatakse regulaarselt.

Kuidas mõista isikukeskse lähenemise põhimõtet?

Kvaliteedijuhtimise üks aluspõhimõtteid on kliendikeskne lähenemine – teenuse saajatele väärtuse

loomine nende vajaduste rahuldamise kaudu, ootuste ületamine ning abi tegelike vajaduste

väljaselgitamisel. Kvaliteeti väärtustavas organisatsioonis kandub teenuse saaja hääl läbi kõikide

tegevuste.

Edukad organisatsioonid teavad ja tunnevad väga hästi oma kliente39. Nad mõistavad, et kliendid

otsustavad lõppkokkuvõttes teenuse kvaliteedi üle ja saavad aru, et klientide lojaalsust ja hoidmist

saab maksimeerida selge keskendumisega nii olemasolevate kui ka potentsiaalsete klientide

vajadustele ja ootustele. Suurepärased organisatsioonid reageerivad klientide praegustele ja

muutuvatele ootustele ja vajadustele, püüavad neile vastata ja võimalusel ületada. Nad loovad ja

hoiavad häid suhteid kõikide klientidega.

Edukad organisatsioonid mõõdavad ja tunnetavad lisaks klientidele ka muude huvipoolte vajadusi ning

ootusi, seiravad nende kogemusi ja tajusid, jälgivad ja analüüsivad teiste organisatsioonide toimimist.

Kogutakse informatsiooni nii olemasolevate kui tulevaste huvipoolte kohta. Kogutud informatsioon

aitab organisatsioonil arendada ja saavutada tasakaalustatud kogumi huvipooltega seonduvatest

tulemustest.

Kvaliteetsed sotsiaalteenuseid osutavad organisatsioonid pakuvad teenuseid, mis on isikukesksed,

vastates kasutajate individuaalsetele vajadustele ning parandavad nende elukvaliteeti.

Isikukeskse lähenemise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Kliendi vajaduste

väljaselgitamine

32 ja 33 63, 64, 65, 66

Indiv iduaalne

planeerimine

34 ja 35 67, 68, 69, 70

Kliendi vajaduste väljaselgitamine (32. ja 33. kriteerium)

39 EFQM kvaliteedipõhimõtete järgi.

45

Teenuseid osutavate organisatsioonide tegevus põhineb teenuse saajate, teenuse ostjate ja teiste

potentsiaalsete kasusaajate vajadustel. Seega on programmide arendamise ning teenuse osutamise

seisukohast väga oluline välja selgitada klientide ja tulevaste potentsiaalsete klientide vajadused.

Muudatused vajadustes nõuavad ka adekvaatset reaktsiooni, et tulevikus vastaksid osutatavad

teenused klientide vajadustele.


32. kriteerium – teenuse osutaja asukoht – teenuse osutaja viib vajaduste hindamisel põhinevad

programmid/teenused läbi teenuse saajale, tema pereliikmetele ja hooldajatele kõige sobivamas

kohas.

33. kriteerium – isikukesksed teenused – teenuse osutaja pakub programme/ teenuseid, mis vastavad

klientide väljaselgitatud vajadustele ja on kooskõlas seatud eesmärkidega.

Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest ja seetõttu peaksid mõistma kliendi hetke- ja

tulevikuvajadusi, täitma kliendi nõudeid ja püüdma ületada ootusi.40 Teenuse saajat tundmata pole

tõhus kvaliteedijuhtimine võimalik, sest kvaliteet kliendikesksuse kontekstis pole muud, kui teenuse

võime rahuldada tarbija vajadusi. Euroopa Liidu Sotsiaalteenuste Kvaliteedi Raamistiku kohaselt

peaksid isikukesksused sotsiaalteenused õigeaegselt ja paindlikult rahuldama iga üksikisiku muutuvaid

vajadusi, et parandada teenuse saaja elukvaliteeti ja tagada võrdsed võimalused.

Kliendid on teenust osutava asutuse olemasolu põhjuseks, mistõttu seos teenuse saajaga on tugevalt

läbiv kogu kvaliteedisüsteemis. Teenuse saajaid kaasatakse organisatsiooni enesehindamise

protsessis, tagasiside andmisel, tegevuste ja tulemuste hindamisel.

Sotsiaalteenused peaksid arvestama teenuse saajate ootusi ja vajadusi, füüsilist, intellektuaalset ja

sotsiaalset keskkonda ning kultuurilisi eripärasid. Seetõttu on oluline koguda informatsiooni selle

kohta, millised on teenuse saajate praegused vajadused ning potentsiaalsete teenuse saajate

vajadused. Kuna inimeste vajadused ja teenuseosutamise keskkond on pidevas muutumises, peab

vastav teave põhinema viimase kolme aasta jooksul saadud infole (IND 63). Praeguste klientide all

mõeldakse olemasolevaid erinevaid kliendirühmasid. Potentsiaalsete klientide all võib mõelda nii neid,

kes on ootejärjekorras kui ka uusi organisatsiooni teenuse pakkumise piirkonnas ja kogukonnas

tõenäoliselt teenust vajavaid kliente ja kliendirühmasid. Kui asutus nt koostab oma arengukava või

planeerib tegevust laiendada, on väga oluline tundma õppida oma piirkonna klientide või uue

planeeritava sihtrühma vajadusi.

Teenuse saajate vajaduste väljaselgitamine oleneb asutuse tegevusvaldkonnast. Praktilisteks

näideteks pikaajalises perspektiivis on valdkonnasisesed ja sihtgrupi vajadustega seotud uuringud,

riiklik ja kohalikul tasandil kogutud statistika ja andmed sihtgrupi, teenuste ja abi vajaduse kohta,

samuti teenuste järjekorrad. Lühiajalises perspektiivis on vajaduste väljaselgitamise näideteks teenuse

kasutajate individuaalsed plaanid, hetke vajadusi ja ootusi uurivad analüüsid ja hinnangud.

Lisaks vajaduspõhisusele ja eesmärgipärasusele on oluline märksõna ka teenuse osutaja füüsiline

asukoht. Sotsiaalteenuseid tuleks pakkuda teenuse saajatele soodsas asukohas, mis oleks teenuse

vajajatele ligipääsetav ja kättesaadav (IND 64). Teenuse osutaja peaks tagama, et sotsiaalteenused on

40 EVS-EN ISO 9001:2008.

46

füüsiliselt ligipääsetavad kõigile kasutajatele ning et teenuse saaja juurde oleks võimalik pääseda

ühtviisi mugavalt nii isikliku auto kui ühistranspordiga. Vajadusel tuleks korraldada teenuseid kliendi

juures kodus.

Informatsioon asupaiga kohta peaks olema piisavalt üksikasjalikult esitatud. Heaks näiteks on asutuse

kodulehel aadressi juurde kaardi, piltide ning kohaletulekujuhiste lisamine.

Et tagada parimal viisil teenuste vajadustele vastavus, on lisaks klientidele oluline välja selgitada ka

rahastajate ja teiste oluliste väliste huvigruppide vajadused (IND 65). Erinevate huvigruppide

vajaduste väljaselgitamist ning nende poolt antavat muud sisendit ja tagasisidet on käsitletud ka

muude põhimõtete all (vt KR 3 – tagasiside teenuste kohta; KR 7 – ühiskonna ootuste ja vajadustele

vastamine; KR 27 – teenuste arendamine; KR 44 – parim väärtus; KR 45 – rahulolu hindamine jne).

Kokkuvõttes – teenuse osutaja peaks pakkuma sotsiaalteenuseid, mis põhinevad huvigruppide

vajaduste analüüsil. Tõendina sobivad lepingud, koostöökokkulepped, vajaduste ja rahulolu uuringud

jne.

EQUASSi kvaliteedisüsteemi läbiv põhimõte on tulemustele orienteeritus. Tulemuslikud teenused

peaks olema kooskõlas seatud eesmärkidega ja olema edukad teenuse saajate vajadustele vastamisel.

Edukuse kindlakstegemiseks tuleks koguda informatsiooni teenus osutamise tulemuslikkuse kohta nii

teenuste tasandil (teenuste edukus), kui ka teenuse saajate vajaduste tasandil (IND 66). Seega tuleb

hinnata tulemuslikkust kahel tasandil - üldisemal teenuse tasandil (kas teenuse osutamisega seotud

planeeritud mahud ja üldisemad eesmärgid on täidetud?) ning teenuse saajate tasandil (kas klientidele

pakutatud teenused vastasid nende individuaalsetele vajadustele / plaanidele?).

Individuaalsete plaanide tulemuslikkuse hindamise osas (plaanis toodud eesmärkide täitmine;

saavutatud tulemused; teenusest saadud kasu jne) vt ka tulemuslikkuse põhimõtte IND 85 ja 86.

Plaanide tulemuslikkuse paremaks mõõtmiseks on oluline juba planeerimise faasis ehk individuaalsete

eesmärkide seadmisel kindlaks määrata objektiivsed hindamiskriteeriumid. Enamasti seostatakse

individuaalsed eesmärgid inimese elukvaliteediga konkreetsetes eluvaldkondades ning teenuse saaja

olukorra säilitamise või parandamisega. Võimalus on mõõta muutust ja tulemusi kõigis erinevates

eluvaldkondades, nt töö, elusaseme, õppimise, suhete või tervisega seoses. Vastav informatsioon on

oluline asutuse tegevuse täiustamise seisukohast. Konkreetse perioodi kohta tehtavad kokkuvõtted ja

analüüsid teenuse osutamise edukuse ja eesmärkide saavutamise seisukohast on oluline teave

tulevaste perioodide planeerimiseks. Tulemuste mõõtmist ja koondamist aruandlusesse on

detailsemalt käsitletud tulemuslikkuse põhimõtte juures.

Individuaalne planeerimine (34. ja 35. kriteerium)

Sotsiaalteenused on välja töötatud vastavalt teenuse saajate vajadustele ja soovidele. Analüüsides

vajadusi, ootusi ja võimalusi, saavad organisatsioonid arendada oma teenuseid, mis vastaksid

teenuse saajate ootustele ja vajadustele.


34. kriteerium – vajaduspõhised teenused – teenuse osutaja viib läbi individuaalseid protsesse, mis

põhinevad teenuse saajate vajadustel.

35. kriteerium – individuaalne planeerimine – teenuse osutaja paneb individuaalsesse tegevusplaani

kirja teenuste plaani, mis põhineb teenuse saaja individuaalsetel vajadustel ja ootustel.

47

EQUASSi kvaliteedipõhimõtted rõhutavad isikukeskset lähenemist ja keskendumist konkreetse isiku

vajadustele ja soovidele. Isikukesksuse põhimõtet peetakse EQUASSi rakendajate poolt valdavalt kõige

olulisemaks kvaliteedipõhimõtteks ning selle põhimõtte kvaliteedikriteeriumite täitmine omab väga

olulist mõju asutuse klienditööga seotud tegevuse täiustamisele.

EQUASSi kriteeriumid eeldavad, et individuaalsete plaanide sõnastamisel ollakse detailne ning nende

koostamisel lähtutakse klientide erinevatest vajadustest ja soovidest. Oluline on klientide puhul

asetada rõhk arengule suunatud lähenemisele, kuna individuaalne plaan keskendub ootustele, üld- ja

alaeesmärkide määratlemisele, mitte probleemilahenduslikele sekkumistele.

Isikukeskne lähenemine klinditöös eeldab, et alustatakse klientide soovidest ja vajadustest,

keskendutakse nende tugevustele ja pööratakse enam rõhku mõõdetavate eesmärkide sõnastamisele.

Tähtis on mõista, et teenuse saaja individuaalne plaan on kliendi oma, mitte spetsialisti või meeskonna

oma. Klient peab tundma vastutust oma eesmärkide ja nende elluviimise osas. Eesmärke tuleks

sõnastata teenuse saaja vajadustest lähtuvalt, mitte teenusest lähtuvalt. Eesmärgid peaks olema

isikukesksed, selgelt sõnastatud ning mõõdetavad.

Individuaalse planeerimise kriteeriumi all peetakse silmas seda, et sotsiaalteenuse väljatöötamisel ja

arendamisel lähtutakse klientide vajadustest (IND 67). Vajadustele vastavate teenuste osutamiseks

selgitatakse välja teenuse saajate vajadused ja ootused ning dokumenteeritakse need individuaalses

tegevusplaanis (IND 68).

Individuaalses plaanis peaks miinimumina sisalduma vähemalt järgmised andmed (IND 69):

teenuse saaja oodatav / soovitav olukord;

üldised eesmärgid;

spetsiifilised mõõdetavad eesmärgid;

kasutatavaid meetodid/ tehnikad/ sekkumised;

teenust osutavad töötajad ning nende ülesanded teenuse osutamisel.

Oodatav / soovitav olukord kirjeldab teenuse saaja nägemust sellest, mida ta oma elus sooviks muuta,

saavutada, millist elukvaliteeti ta soovib. See võib ka olla pikemas perspektiivis inimese soov v unistus,

mille täitumisele saab teenuse osutaja kaasa aidata.

Üldiste eesmärkide sõnastamisel seatakse reeglina pikemaajalised tulevikuperspektiivid peamistes

eluvaldkondades, nt eluaseme-, töö-, õppimise-, vaba aja- või sotsiaalsete suhete valdkonnas. Üldise

eesmärgiga antakse suund tehtavale tööle ja partnerlusele.

Spetsiifilised (täpsemad, mõõdetavad ja lühiajalised) eesmärgid on vajalikud üldise eesmärgi poole

liikumisel kliendi ressursside ja tugevuste toetamiseks, takistuste ületamiseks, väikeste etapiliste

sammude planeerimiseks, aga ka edukogemuse tagamiseks. Eesmärkide sõnastamisel võib lähtuda

samuti SMART reeglist, mida kirjeldati 1. põhimõtte juures.

Individuaalse tegevusplaani juures on oluline, et plaan on kooskõlastatud teenuse saaja või tema

esindaja poolt (IND 70), mis osutab teenuse saaja nõusolekule ning tema soovide ja vajadustega

arvestamisele. Kooskõlastamise protsess võib sisalduda individuaalse plaani koostamise korras,

teenuse kirjelduses või nt teenuse saaja osalemise korras. Kooskõlastamise tõendiks on teenuse saaja

või tema lähedase allkiri plaanil, tulenevalt kliendi võimest ja eripärast, võib see olla ka ühise

arenguvestluse protokoll vm viis.

8. LAIAHAARDELISUS

Teenuseid osutavad organisatsioonid tagavad, et teenuse saajatele on järjepidevalt kättesaadavad

terviklikud ja kogukonnapõhised teenused. Teenuste osutamisel väärtustatakse kõikide teenuse

saajate ning potentsiaalsete partnerite (sealhulgas kohalik kogukond, tööandjad ja teised huvigrupid)

panust ning teenuseid pakkudes kasutatakse lähenemisi alates varajasest sekkumisest kuni toetamise

ja järelhoolduseni. Teenuseid peaks osutama kasutades multidistsiplinaarset meeskondlikku

lähenemist või tehes koostööd teiste teenuse osutajate ja tööandjatega.

Kuidas mõista laiahaardelisuse põhimõtet?

Laiahaardelisuse41 põhimõte eeldab asutustelt protsessijuhtimisel põhinevat lähenemist. Protsessid

seovad kvaliteedimudeli tervikuks – nende kaudu viiakse ellu asutuse eesmärke ja strateegiat ning

saavutatakse tulemusi. Juhtida ei saa kvaliteeti, juhtida saab protsesse.

Sotsiaalteenuseid osutavate asutuste jaoks on edukuse saavutamiseks kriitilise tähtsusega teenuse

osutamise protsesside läbimõtlemine, kirjeldamine ja pidev ülevaatamine. Sama kriitiline on teenuse

saajale sujuva ja järjepidev teenuse osutamise protsessi ehk katkematu teenuse osutamise tagamine.

Nii juhtimiskvaliteedi (näiteks EFQMi täiuslikkusmudeli) kui ka klassikalise kvaliteedijuhtimise (näit ISO

9001 standardi) üks olulisemaid käsitlusvaldkondi on seotud protsessidega. Selge ja integreeritud

protsesside kogum võimaldab ja kindlustab asutuse poliitikate, strateegiate, eesmärkide ja plaanide

süstemaatilist elluviimist. Piltlikult öeldes mõjutab protsessijuhtimine jäämäe nähtamatut, veealust

osa, mis ei paista välja asutuse struktuuri kirjeldamisel.

Protsessijuhtimise eesmärgid on suurendada kliendikesksust, asutusesisest- ning organisatsioonide

omavahelist koostööd ja konkurentsivõimet, tõhustada sisemisi protsesse, s.t samaaegselt tõsta

kvaliteeti, vähendada kulusid, lühendada aega, muuta tegevus läbipaistvaks ja jälgitavaks, tagada

kogu asutuse eesmärkide ja tegevuste kooskõla ning joondatus ning muuta asutus elastsemaks ja kiirelt

reageerivaks.42

Kuidas protsesse mõista? Protsess on vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste

kogum, mis muundab sisendid väljunditeks43. Protsessid lähtuvad kliendi vajadustest ja lõppevad

kliendi vajaduste rahuldamisega.

Tagasiside saamine on organisatsiooni juhtimisahela oluline osa, mistõttu on tähtis regulaarse

enesehindamise ja siseauditi kaudu saada kindlust, et kõik protsessid toimivad nii, nagu on plaanitud

või siis tuvastada puudused. Asutuse juhtkonnal on oluline teada, kas ülesehitatud süsteem toimib ning

kas saavutatakse eesmärgid või mitte. See on ka asutuse toimimise pideva parendamise alustalaks.

Kliendi seisukohast on kvaliteetse teenuse pakkumisel tähtis holistiline ehk terviklik lähenemine, mis

eeldab laiemat vaadet kliendi elukvaliteedile. Oluline on kasutada klienditöö praktikas meetodeid, mis

arvestavad teenuse saaja kõigi erinevate vajaduste ja ootustega, seovad erinevate spetsialistide ja

valdkondade teenused üheks terviklikuks protsessiks, mille eesmärgiks on teenuse saaja elukvaliteedi

tõstmine või säilitamine, samuti tagasilanguste ja teenuse osutamise takistuste ennetamine.

41 Laiahaardelisus = kõikehõlmavus (i. k comprehensiveness). 42 T. Tammaru. 43 EVS-EN ISO 9000:2007. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Alused ja sõnavara.

49

Laiahaardelisuse printsiip paneb asutusi mõtlema kasutatava klienditöö metoodika ning tervikliku ja

sujuva protsessi peale ning otsima võimalusi selle täiustamiseks.

Laiahaardelisuse põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Teenuse osutamise

protsess

36 ja 37 71, 72, 73, 74

Katkematu teenuse

osutamine

38 ja 39 75, 76, 77, 78

Terviklik lähenemine 40 ja 41 79, 80, 81, 82

Teenuse osutamise protsess (36. ja 37. kriteerium)

Kõikides teenuseid osutavates organisatsioonides peavad olema kirjeldatud teenuse osutamise

protsessid (tegevused), mida juhitakse ja (p)arendatakse. Mõned protsessid nende hulgast on

organisatsiooni edukuse saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Organisatsiooni eduka toimimise aluseks

olevad kriitilise tähtsusega protsessid on tihti struktuuriüksuste ja tegevuste ülesed (st hõlmavad

mitmeid üksusi ja/ või tegevusi) ning nõuavad seetõttu erilist tähelepanu.


36. kriteerium – protsesside kaardistamine – teenuse osutaja tuvastab, dokumenteerib ja hoiab

peamisi teenuse osutamisega seotud protsesse kooskõlas oma visiooni, missiooni ja kvaliteedi

eeskirjaga.

37. kriteerium – protsesside hindamine – teenuse osutaja vaatab üle/ hindab teenuse osutamise

protsesse ning säilitab kontrolli teenuste osutamise üle.

Protsessikeskse lähenemisviisi kohaselt saavutatakse soovitud tulemus tõhusamalt siis, kui tegevust ja

tegevustega seotud ressursse juhitakse protsessina. Põhiprotsessid kulgevad horisontaalselt läbi

organisatsiooni, luues väärtust kliendile ning on tavaliselt seotud asutuse põhitegevusega. Neid

nimetatakse ka kliendile suunatud põhiprotsessideks. Tugiprotsessid toetavad põhiprotsesse.

Tugiprotsessid on näiteks töötajate värbamine ja koolitus, sobiva töökeskkonna ja -vahendite

tagamine, finantside juhtimine, välis- ja sisekommunikatsioon jm. Teatud tugiprotsesside eesmärk on

jälgida põhiprotsesside tõhusust, näiteks sisemised enesehindamised, siseauditid, korrigeerivad

tegevused jne.

Protsesside määratlemine saab alguse lähtudes organisatsiooni missioonist, visioonist ja

strateegilistest eesmärkidest. Vastata tuleb järgmistele küsimustele:

1. Mida on vaja teha (milliseid protsesse on vaja) selleks, et täita missiooni ja saavutada eesmärke?

2. Millised on vahetult kliendile väärtust loovad protsessid ehk põhiprotsessid?

3. Millised on kliendile väärtuse loomist toetavad protsessid ehk tugiprotsessid?

4. Kes vastutavad protsesside sujuva ja tulemusliku toimimise eest?

5. Kuidas on võimalik mõõta protsesside mõjusust (effectiveness) ja tõhusust (efficiency)?

6. Kuidas toimub olemasolevate protsesside ülevaatus ja parendamine?

50

Üks võimalik mudel protsesside kirjeldamiseks on SIPOC mudel44, mida saab kasutada protsessi kõigi

oluliste elementide määramiseks. Levinud on ka protsesside skemaatiline esitamine. Protsesside

visualiseerimiseks ja analüüsimiseks kasutatakse vooskeeme.

EQUASSi kvaliteedisüsteemi rakendav sotsiaalteenuse osutaja peab kindlaks tegema, millised on

(sotsiaal)teenuse osutamisega seotud peamised protsessid (IND 71). Oluline on määratleda ka

erinevate protsesside järjestus ja vastastikune mõju, et mõista paremini nendevahelisi seoseid.

Vastavad protsessid tuleb dokumenteerida protseduuridena (IND 71). Vastavat dokumenti võib

nimetada vastavalt asutuse valikule teenuse osutamise töökorraks, teenuste standardiks, teenuse

osutamise reegliteks vms.

Protseduurid on spetsifitseeritud viisid mingite tegevuste toimimiseks. Formaalne teenuse osutamise

kord võiks sisaldada järgmisi andmeid: korra eesmärk, ulatas, vastutus, sihtgrupp, mõisted, millistest

dokumentidest / õigusaktidest lähtutakse ning tegevuse kirjeldus (teenusele võtmine, teenuse

osutamine, teenuse pikendamine ja lõpetamine / või jätkuteenuse korraldamine). Samuti tasuks välja

tuua juhud, kui klient kasutab mitut teenust.

Seega hõlmab dokumenteeritud protseduur tegevuse eesmärke ja valdkonda; kes ja mida peab

tegema; millal, kus ja kuidas peab tegema; mis materjale, vahendeid ja dokumente tuleb kasutada;

ning kuidas seda tuleb ohjata ja protokollida.

Protseduuridele on otstarbekas juurde panna seotud lisad nt klienditöö protsessi joonis, klienditoimiku

dokumentide loetelu, teenuse leping, klientide õigused ja kohustused, individuaalse plaani näidis jne.

Protseduuride koostamisel tuleb tagada, et kirjeldatavad protsessid on vastavuses asutuse

missiooniga, kvaliteedipõhimõtetega ning teenuse rahastajate poolt tehtud ettepanekute, märkuste

ja ettekirjutustega (IND 72).

Protsesside toimimise seisukohast on tähtis määratleda kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud

protsesside mõjusa toimimise tagamiseks ning tagada vajalikud ressursid protsesside toimimiseks ja

seireks (järelevalveks). Protseduuride asjakohasust tuleb regulaarselt üle vaadata / hinnata (IND 71)

ning sisse viia vajalikud muudatused. Ülevaatuse kohta peaks jääma kirjalik jälg, nt protokoll koosoleku

kohta, kus protseduure on arutatud või ülevaatuse aruanne vms.

Lisaks protseduuride asjakohasuse hindamisele on oluline regulaarselt jälgida ja hinnata ka protsesside

endi asjakohasust ning protseduurides kirjeldatud tegevuste elluviimist ehk kordade järgimist

tegelikkuses (IND 73). Eesmärk on tagada, et töö oleks korraldatud võimalikult efektiivselt ning leida

võimalusi teda seda veelgi paremini. Vajadusel tuleks protsessides teha muudatusi / täiustusi ning

kirjeldada muudatused vastavates protseduurides ehk protsessi kirjeldustes. Tõendina sobivad

regulaarsed teenuste jälgimise aruanded, tagasiside teenuse saajatelt, koostöökohtumiste protokollid,

hindamiste aruanded jne.

Organisatsiooni toimimise pideva parendamise alustalaks on järjepidev tagasisidestamine. Head

asutusesisesed meetodid vajaliku tagasiside saamiseks on enesehindamine ja siseaudit. Need annavad

infot süsteemi toimimise / mittetoimimise kohta ning võimalike parenduskohtade kohta. EQUASSi

põhimõtete kohaselt tuleks asutuses läbi viia teenuse osutamisega seotud peamiste protsesside


51

siseauditeid (IND 74). Eesmärk on saada kindlust selle kohta, et teenuseid osutatakse nagu õigeks

peetakse ning saavutatud tulemused on sellised, nagu oodatud.

Peamisi protsesse saab hinnata nii (sise)auditeerides, kui enesehindamise kaudu.

Enesehindamine on kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste

ülevaatus vastavalt näiteks mingile kvaliteedisüsteemi- või täiuslikkuse mudelile. Enesehindamise

protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on

võimalik teha parendusi. Enesehindamise läbiviimiseks võib kasutada näiteks järgmisi meetodeid:

küsimustikud, maatriksi meetod, täidetud vormid, seminar (arutelu vormis), juhendaja meetod,

auhinnamudeli meetod.

Enesehindamise protsess annab asutusele võimaluse õppida oma tugevustest ja

parendusvaldkondadest, näitab kuhu tuleb keskenduda oma ressursid maksimaalse kasu saamiseks

ning milline on organisatsioon teistega võrreldes jne. Enesehindamise protsess annab võimaluse

kaasata arendustegevustesse kõigi tasandite töötajaid ning soodustab igakülgset koostööd nii

erinevate juhtimistasandite kui struktuuriüksuste vahel, samuti parandab sisekommunikatsiooni.45

Enesehindamise protsess lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse.

Määratletakse parendusvaldkonnad, seatakse prioriteedid, valitakse välja konkreetsed olulised

valdkonnad ning asutakse parendustegevusi ellu viima parendusprojektidena (vt täpsemalt 10.

põhimõtte juurest parendusprojektide kohta).

Eesti Kvaliteediühingu kodulehel asuv veebilahendus "Peegel" võimaldab lihtsate küsimuste abil

kiiresti analüüsida oma organisatsiooni arengutaset, andes infot tugevustest, aga ka parendamist

vajavatest valdkondadest. Muuhulgas pakub "Peegel" ka võrdlusvõimalusi teiste organisatsioonidega.

Täpsem teave: http://eaq.ee/sisu/enesehindamise-keskkond-peegel

Siseauditeerimine (siseauditi läbiviimine) on definitsiooni kohaselt sõltumatu, objektiivne, kindlust ja

nõu andev tegevus, mis on kavandatud lisama väärtust organisatsiooni tegevusele ja seda täiustama.

Siseaudit aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, kasutades süsteemset ja korrakohast

lähenemist, hindamaks ja täiustamaks riskide juhtimise, kontrolli- ja valitsemisprotsesside mõjusust.

Eristatakse veel juhtimissüsteemi siseauditit, mis on organisatsiooni juhtkonna initsiatiivil korraldatav

süstemaatiline ja sõltumatu hindamisprotsess. Sellise siseauditi käigus hinnatakse, mil määral

täidetakse kvaliteedi-, keskkonna-, ohutus- või juhtimissüsteemi mõne muu standardiga kehtestatud

nõudeid või integreeritud juhtimissüsteemi juhiseid asutuses.

Väga tähtis on juhtkonna toetav suhtumine enesehindamisse ja siseauditeerimisse. Kui juhtkond

mõistab nende positiivset ja abistavat rolli asutuse tegevuste täiustamisel, on tegemist suure sisemise

ressursig. Sama oluline on, et hindamiste käigus tuvastatud puudustele ja parendusvõimalustele

pööratakse ka asjakohast tähelepanu ja kasutatakse sisendina strateegilise planeerimise protsessis.

Auditite tulemused tuleks dokumenteerida (auditi)aruannetena ning tulemustest raporteerida ehk

teavitada juhtkonda (IND 74). Sama kehtib ka enesehindamiste tulemuste dokumenteerimise kohta.

EQUASSi kvaliteedipõhimõtetest tulenevalt on vajalikeks siseauditite objektideks (ehk

auditeeritavateks teemadeks) asutuse teenuse osutamisega seotud põhiprotsessid. Seega võib

45 T. Tammaru ettekannetest.

http://eaq.ee/sisu/enesehindamise-keskkond-peegel

52

siseauditi objektiks olla nt teenuse osutamise kord. Mõte on selles, et kõik teenuse osutamisega seotud

protseduurid oleks regulaarselt üle vaadatud, analüüsitud ja hinnatud.

Katkematu teenuse osutamine (38. ja 39. kriteerium)

Teenuseid osutavate organisatsioonide üks põhilisi vastutusi on tagada laiahaardeline programmide/

teenuste struktuur eesmärgiga aidata kaasa hästi koordineeritud programmide/ teenuse osutamise

protsessile, mis võimaldaks teenuse saajal saavutada soovitud tulemusi.


38. kriteerium – katkematu teenus – teenuse osutaja tagab teenuse saajale järjepideva teenuse

osutamise protsessi, mis hõlmab teenuseid varajasest sekkumisest kuni toetamiseni, pidades silmas

teenuse saajate muutuvaid vajadusi.

39. kriteerium – teenuse osutamine ja takistuste vähendamine – teenuse osutaja loob sujuva,

järjepideva teenuse osutamise protsessi ja vähendab takistusi multidistsiplinaarse lähenemise ja eri

asutuste vahelise koostöö kaudu.

EQUASSi katkematu teenuse osutamise kriteerium eeldab sujuvat teenuste korraldamist. See

tähendab, et arvestatakse teenuse saaja muutuvate vajadustega ning teenuseid pakutakse hetkel

olemasolevatele vajadustele keskendudes. Selleks tehakse koostööd erinevate teenusepakkujate

(asutuste) vahel ning planeeritakse koostöös ennetavaid meetmeid, sh kliendi takistusteta liikumine

ühelt teenuselt teisele sobivamale teenusele. Sotsiaalteenuste osutajate ülesanne on lihtsustada

ligipääsu multidistsiplinaarsetele teenustele ja toetustele, mis vastavad klientide vajadustele ja

nõudmistele.

Teenuse jätkuvuse tagamiseks tuleb iga-aastaselt asutusel hinnata, kas teenuse osutamine on sujuv

ja katkematu või on selles esinenud takistusi / katkestusi (IND 75) ja probleeme teenustele

ligipääsetavusel. Selline katkematu teenuse osutamise hindamine võimaldab täiustada teenuse

osutamise protsessi ning vältida võimalikke või edaspidiseid katkestusi. Hindamise tulemused tuleks

dokumenteerida, koostades vastavasisuline aruanne, koosoleku protokoll, memo vms dokument.

Teenuse osutaja peaks rakendama töösse meetmed, et tagada katkematu teenuste osutamine (IND

76). Fookuses see, mida asutus teeb, et pakkuda kõikehõlmavat ja sidusat teenust. Näiteks võib olla

koostöö eri asutuste vahel, meetmed ja läbimõeldud protsess kliendi liikumisel teisele teenusele jm.

Asutus peaks kasutama oma olemasolevat partnerite võrgustikku ja seda vajadusel laiendama, et katta

teenuse saaja vajadusi tervikuna (holistiline lähenemine), mis on märgitud tema individuaalsesse

plaani.

Katkematu teenuste osutamise tagamiseks on oluline läbi mõelda asutuse sihtgrupist ja teenuse

spetsiifikast lähtuvalt kogu teenuse osutamise protsess teenusele saabumisest kuni teenuselt

lahkumiseni. Kasulik on mõelda alltoodud küsimustele:

Kuidas seostatakse inimene teenusega?

Kuidas jõuab teenuse kohta info sihtgrupini?

Kui kättesaadav ja juurdepääsetav on teenus?

Kuidas aidatakse kliendil teenusega kohaneda ja sisse elada? Kuidas toimub info kogumine ja plaani

koostamine?

53

Kuidas toimub teenuse osutamise jooksul kliendi ja eri spetsilistidega koostöö, teenuste

seostamine ja infovahetus?

Kuidas toimub teenuse lõpetamine koostöös kliendi ja tema lähedastega?

Kuidas toimub kliendi üleandmine, infovahetus ja koostöö järgmise teenuseosutaja(te)ga?

Kuidas tagatakse kliendi iseseisvumisel saavutatud elukvaliteedi säilumine, sobiv toetus ja

keskkond?

Kui sujuva ja järjepideva teenuse osutamisel on esinenud takistusi või esinenud probleeme teenustele

ligipääsetavuse juures, tuleb neist aru anda asutuse juhtkonnale vm pädevale institutsioonile, et leida

võimalusi parendusteks (IND 77). Osad asutused on pidanud abistavaks vahendiks klienditöö takistuste

registri pidamist, kus registreeritakse klienditöös ilmnevad probleemid ning tuuakse ära lahendused

ilmnenud olukordadele. Seega toimub areng nii läbi ennetavate meetmete väljatöötamise kui ka läbi

omaenese kogemuse. Tõendiks võivad olla ka kirjad, memod, protokollid, aruande jms kus tuuakse

välja esinenud probleemid ja nende lahendused.

Sotsiaalteenuse osutaja peab pakkuma teenuseid, mis on multidistsiplinaarse lähenemise käigus

teenuse saajale individuaalsesse plaani märgitud (IND 78). Terviklik lähenemine eeldab kliendi

erinevate vajaduste ja eluvaldkondade toetamist, mistõttu on vajalik erinevate erialaspetsialistide

(sotsiaaltöötaja, tegevusjuhendaja, õde, arst, psühholoog, logopeed, õpetaja, sotsiaalpedagoog jm) ja

sidusvaldkondade (sotsiaal, tervishoid, haridus, tööhõive jm) koostöö nii kliendi hindamisel,

individuaalse plaani koostamisel kui plaani elluviimisel.

Teenuse sujuvuse tagamiseks on vajalik juhtumikorralduslik lähenemine, kus aidatakse inimese jaoks

luua katkematu ja seostatud teenuste kasutamise protsess. Ka see kriteerium rõhutab, kui vajalik on

holistilise lähenemise tagamiseks kajastada individuaalses plaanis lisaks asutuse enda poolt

pakutavatele teenusele ka teiste sotsiaal- ning sidusvaldkondade teenuseid. Fookuses on spetsialistide

vaheline koostöö ja vastutus eesmärkide toetamisel. Näiteks erihoolekandeteenuse kasutaja

individuaalne plaan sisaldab ka rehabilitatsioonispetsialistide, kohaliku omavalitsuse jt

sotsiaalteenuste osutajate tegevust ning koostööd tervishoiu-, hariduse-, tööhõive- jt spetsialistidega.

Tõenditeks sobivad individuaalsed plaanid, kohtumiste protokollid jm dokumentatsioon, mis tõendab

multidistsiplinaarset lähenemist.

Terviklik ehk holistiline lähenemine (40. ja 41. kriteerium)

Sotsiaalteenused kasutavad terviklikku (tuntud ka kui heaolu) lähenemist, keskendudes teenuse saaja

üldise toimetuleku säilitamisele ja parandamisele. Holistilise lähenemise puhul võetakse arvesse

teenuse saaja puhul tema füüsilisi, vaimseid ja sotsiaalseid näitajaid ning toetatakse inimest

erinevates eluvaldkondades, hõlmates näiteks eluaset, õppimist, tööd, sissetulekut, hüvesid ning

laiemalt ka diskrimineerimise ja võrdsusega seotud küsimusi.


40. kriteerium – elukvaliteet – teenuse osutaja kasutab teenuse osutamisel terviklikku lähenemist, mis

keskendub teenuse saaja vajadustele ja ootustele, eesmärgiga tõsta teenuse saaja elukvaliteeti.

41. kriteerium – töötajate elukvaliteedi tagamisega seotud kompetentsid – teenuse osutaja selgitab

välja personali kompetentsid, oskused ja personali toetamise meetodid, et tõsta teenuse saajate

elukvaliteeti.

54

EQUASSi kvaliteedisüsteemi põhimõtted toetavad holistilist lähenemist teenuse saajale, mis tähendab,

et kliendi elule ja vajadustele lähenetakse terviklikult, arvestatakse inimese bio-psühho-sotsiaalset

olemust ning fookus on nii füüsilisel, vaimsel kui sotsiaalsel heaolul ja vajadustel. Teenuse osutamise

laiem eesmärk on tõsta teenuse saaja elukvaliteeti.

Maailma Terviseorganisatsiooni (WHO) 1993. aastal antud määratluse järgi on elukvaliteet inimese

subjektiivne hinnang oma positsioonile elus, inimese väärtussüsteemi ja kultuurikeskkonna kontekstis,

kus hinnangud on seotud inimese eesmärkide, ootuste, elustandardite ja tajutud probleemidega. Huvi

korral on võimalik täita WHO elukvaliteedi testi, mis asub aadressil

http://www.pekonsult.ee/who.php.

Individuaalse elukvaliteedi objektiivsed näitajad on inimese sissetulek ja töösuhted, tema tervis ja vaba

aeg, lähedussuhted ja turvalisus, kaasatus kogukonnaellu ja sotsiaalne staatus. Neid on võimalik mõõta

ning ka hinnata. Samas kuuluvad elukvaliteedi juurde aga ka lisaks objektiivsetele näitajatele inimese

enda subjektiivsed hinnangud ja hoiak, millele saab hinnangu anda inimene ise.

Kuna sotsiaalteenuseid osutavate asutuste teenuse eesmärgid on tihedalt seotud teenuse saajate

elukvaliteedi ja selle tõstmisega, on asutustel oluline läbi mõelda, mida mõistetakse elukvaliteedi all

ning kuidas seda määratletakse (tulenevalt asutuse tegevuse ja klientuuri spetsiifikast).

Teenuse saajate elukvaliteedi optimeerimine ja tõstmine on ja jääb keskseks teemaks sotsiaalteenuste

osutamisel. Teenuse saaja vajadustele ja ootustele vastavas terviklikus lähenemises hinnatakse ja

toetatakse kliendi elukvaliteeti erinevates valdkondades. Näiteks on sotsiaalvaldkonnas levinud CARe

klienditöö metoodika, mis oma olemuselt sobib erinevate sihtgruppidega metoodilise töö

elluviimiseks. See on arengule suunatud lähenemine, kus edusammud saavutatakse toetudes klientide

soovidele ja tugevustele, aidates klientidel optimeerida nende elukvaliteeti ja tõsta eneseusku. CARe

metoodikas kasutatakse järgmist eluvaldkondade jaotust – elamine, töö, õppimine, vaba aeg,

sotsiaalsed suhted, enese eest hoolitsemine, tervis ja elu mõtestatus. Rohkem infot metoodika kohta

on leitav: http://thecareeurope.com/ või eetsi keeles ilmunud raamatust „Kuidas klientidest saavad

kodanikud. Taastumise ja kaasatuse toetamine CARe metoodika abil.“46

Asjakohane on siinkohal käsitleda ka Abraham Maslow inimvajaduste hierarhiat ja vajadusi, mida on

võimalik seostada elukvaliteedi käsitlusega. Maslow püramiidi madalaimad neli astet on füsioloogilised

vajadused. Hierarhia kõrgemate astmeteni jõudmiseks peavad kõik alamad vajadused olema

rahuldatud. Kui vajadused täidetakse, paraneb ka elukvaliteet.

füsioloogilised vajadused – seksuaal-, vee-, toidu- ja unevajadus;

turvalisusvajadus – vajadus kaitstuse järgi;

armastus- ja kuuluvusevajadus – vajadus kuuluda mingisse enda jaoks olulisse rühma ja tunda,

et temast hoolitakse;

tunnustusvajadus – vajadus teiste poolt väljendatava tunnustuse järele;

eneseteostusvajadus – vajadus "jätta jälg" kasutades ära enda täielikku potentsiaali, milleks

inimesel jätkub võimeid, oskusi ja teadmisi.

46 Dirk den Hollander ja Jean Pierre Wilken.

http://www.pekonsult.ee/who.php

http://thecareeurope.com/

55

Joonis 2. Abraham Maslow inimvajaduste hierarhia.

EQUASSi kriteeriumid peavad oluliseks, et iga teenuse saaja elukvaliteet oleks määratletud teenuse

saaja või tema lähedaste poolt (IND 79). Tavaliselt kirjeldatakse seda individuaalses plaanis või muus

kliendi dokumentatsioonis. Oluline on sealjuures teenuse saaja enda sisend ja arvamus. Tõendina

sobivad dokumendid, kus on esitatud teenuse saaja poolne nägemus elukvaliteedi kohta.

Elukvaliteeti tõstvate tegevuste efektiivsust tuleks mõõta ja sellest aru anda (IND 80). Siinkohal on

tähtis võrreldavate andmete kogumine ja hindamiskriteeriumide määratlemine, et oleks, mida aja

möödudes mõõta ja võrrelda. Tulemustele orienteerituse põhimõtte juures oodatakse teenuse

osutajalt oma teenuste mõju ja lisaväärtuse mõõtmist teenuse saajate elukvaliteedile (IND 88).

Vajaliku info saamiseks tuleks infot koguda selle kohta, millised tulemused ja kasud tekkisid teenuse

saajal teenuse kasutamisest. Tõendina sobivad esialgne hinnang, vahehindamised, lõpphindamised jm

dokumentatsioon, milles väljendub muudatus elukvaliteedis.

Parima väärtuse pakkumiseks kliendile on väga oluline, millist metoodilist lähenemist kasutatakse

klienditöös. Klienditöös on aina enam levinud orienteeritus probleemikesksest lähenemisest klientide

soovide ja vajaduste põhiseks. Töötajatelt, kes vahetult puutuvad kokku teenuse saajatega, eeldatakse

metoodilist lähenemist ning teatud kompetentse ja oskusi, et tagada kvaliteetne sotsiaalteenus.

Seetõttu on asutustel hoolega vaja läbi mõelda ja kirjeldada, millised on need personali oskused ja

kompetentsid, mis aitavad tõsta teenuse saajate elukvaliteeti (IND 79). Töötajad peavad olema

teadlikud metoodikast, kuidas määratleda ja hinnata teenuse saajate elukvaliteeti ning meetoditest,

kuidas teenust osutada, et teenuse saajad tunneksid tulemusena, et nende elukvaliteet on paranenud.

Tõendina sobivad dokumendid, milles väljendub, et asutus on defineerinud töötajate oskused ja

kompetentsid, mis on olulised teenuse saajate elukvaliteedi tõstmiseks.

Nimetatud oskusi ja kompetentse on vajalik ka iga-aastaselt üle vaadata ja analüüsida, et veenduda

nende jätkuvas asjakohasuses (IND 80). See tähendab, et iga-aastaselt peaks toimuma vastavate

töötajate ja nende kompetentside hindamine. See võib toimuda nt iga-aastaste arenguvestluste käigus

või koosolekute käigus. Tõendiks sobivad arenguvestluste kokkuvõtted, koosolekute protokollid jms

materjalid.

9. TULEMUSTELE ORIENTEERITUS

Teenuseid osutavad organisatsioonid on tulemustele orienteeritud, lähtuvalt sellest, kuidas neid

tajutakse, millised on olnud nende saavutused ja kui palju kasu nad pakuvad nii teenuse saajatele,

nende perekonnaliikmetele, hooldajatele, tööandjatele, teistele huvigruppidele ja ühiskonnale

laiemalt. Samuti on nende eesmärgiks pakkuda parimat väärtust teenuse ostjate ja rahastajate jaoks.

Teenuse mõjusid mõõdetakse ja jälgitakse ning nendel on oluline roll kestva arengu, läbipaistvuse ja

vastutavusega47 seotud protsessides.

Kuidas mõista tulemustele orienteerituse põhimõtet?

Edukad sotsiaalteenuseid osutavad asutused on orienteeritud tulemuste saavutamisele. Kvaliteetselt

toimivad organisatsioonid on suutelised kõigi oluliste huvigruppide vajadusi tasakaalustama ja

rahuldama. Huvigrupid hõlmavad nii töötajaid, teenuse saajaid, koostööpartnereid, rahastajaid ja

ühiskonda laiemalt.

Euroopa Vabatahtliku Sotsiaalteenuste Kvaliteedi Raamistiku järgi peaksid sotsiaalteenused

keskenduma peamiselt teenuse saajate kasule, võttes vajaduse korral arvesse nende perekondade,

mitteametlike hooldajate ja kogukonna kasu.

2013. aastal läbi viidud sotsiaalteenuste kvaliteedi analüüsist tuli tulemustele orienteerituse

teemakäsitlusest välja, et kvaliteetseks sotsiaalteenuseks peetakse teenust, mis on tulemustele

orienteeritud – teenus, mis on eesmärki täitev, nt kliendi elukvaliteeti, teadlikkust või iseseisvust

parandav; toimub teenuse sisu ja kliendi seisundi korduv hindamine, et hinnata muutust ja teenuse

tulemuslikkust; kvaliteetse teenuse tulemusena on kliendi seisundis toimunud muutus, paranemine,

edusammud, mis on mõõdetavad ning klient ja teised osapooled on rahul osutatud teenusega.

Seega on teenuste planeerimisel ja oodatavate tulemuste määratlemisel olulised märksõnad

eesmärgistatus ja tulemuslikkus. Lisaks lühiajalistele eesmärkide sõnastamisele on vajalik seada

eesmärgid ka pikemas perspektiivis (vt juhtimine ja isikukeskne lähenemine). Sama oluline on

oodatavate tulemuste kirjeldamine, sh hindamiskriteeriumide (tulemuslikkuse indikaatorite)

seadmine, mille alusel hinnata. Tulemuslikkuse aluseks on terviklik lähenemine, teenuste seostamine

ja järjepidevus ning koostöö erinevate osapoolte vahel.

Kuna edukuse kriteeriumiks on oluliste huvipoolte vajadustele ja ootustele vastava teenuse osutamine,

siis on võtmetähtsusega regulaarne tagasiside küsimine kõigilt huvirühmadelt osutatud teenuste

kohta, et saada teavet pakutava väärtuse ning rahulolu kohta.

Tulemuste orienteerituse põhimõte on tihedalt seotud erinevate teiste EQUASSi põhimõtetega, mis on

seotud eesmärkide püstitamisega oodatavate tulemuste saavutamiseks. Juhtimise põhimõttes (KR 6)

koostatakse aastaplaan, kus kirjeldatakse mh eesmärgid ja oodatavad tulemused, samuti kogutakse

info ühiskonna vajaduste rahuldamis kohta (KR 7 ja 8). Personali põhimõttes valitakse ning koolitatakse

sobivaid töötajaid, keda ka aktiivselt kaasatakse. Personalilt küsitakse tagasisidet organisatsiooni

47 Vastutavus = i. k. accountability.

57

tulemuslikkuse, teenuste arengu ning personali arengu ja rahulolu kohta (KR 13 ja 14). Koostöösuhete

põhimõttes luuakse väärtust loovad koostöösuhted huvigruppidega ning selgitatakse välja nende

vajadused. Osalemise ja isikukesksuse põhimõttes uuritakse teenuse saajate vajadusi ja ootusi, millele

vastamist ka analüüsitakse ja hinnatakse. Erinevate teiste põhimõtete all viiakse läbi regulaarseid

enesehindamisi, et saada tagasisidet asutuse tegevuse toimimise ja tulemuslikkuse kohta (nt IND 36 –

käitumine enesemääratlusõigusest lugupidamise osas; IND 38 – käitumine eestkostja/ tugiisiku

leidmisel; IND 42 käitumine ärakasutamise ennetamisel, IND 52 – koostööst tulenev lisaväärtus).

Kestva arengu põhimõttes luuakse parendussüsteem, mis kasutab saadud tulemusi tagasisidena

tulevase toimivuse parendamiseks.

Tulemustele orienteerituse põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Tulemuste mõõtmine 42 ja 43 83, 84, 85 ,86

Tulemuste hindamine 44 ja 45 87, 88, 89, 90

Tulemuste

raporteerimine

46 ja 47 91 ,92, 93, 94

Tulemuste mõõtmine (42. ja 43. kriteerium)

Teenuseid osutavad organisatsioonid on orienteeritud tulemustele nii tajumise kui toime saavutamise

kontekstist lähtuvalt, saavutades teenuse saajate, nende perekonnaliikmete, hooldajate, tööandjate,

teiste huvigruppide ja ühiskonna kasule orienteeritud tulemusi.

Teenuse osutamise protsess on olnud edukas, kui on saavutatud individuaalsesse tegevusplaani

märgitud eesmärgid. Tulemusi tuleb mõõta individuaalsesse tegevusplaani märgitud eesmärkide

suhtes. Teenuste kvaliteeti puudutava otsuse tegemisel peaks võtma aluseks faktidel ja objektiivsetel

kriteeriumitel põhineva hindamissüsteemi.


42. kriteerium – tulemuste mõõtmine ja raporteerimine – teenuse osutaja teeb kindlaks oma

äritegevuse48 tulemused ja koostab ametliku, perioodilise ja sõltumatu ülevaate/ aruande ning

protseduuri, et saavutada seatud eesmärgid.

43. kriteerium – individuaalsed ja kollektiivsed tulemused – teenuse osutaja teeb kindlaks ja

dokumenteerib teenuse osutamise tulemused ja kasud teenuse saaja jaoks nii individuaalsel kui ka

kollektiivsel tasandil.

Kvaliteetselt tegutsevad organisatsioonid soovivad ennast tunda, olla teadlik oma seisundist ja

võimalustest. Selleks on vaja luua tasakaalustatud, väärtustel tuginev lähenemine toimivuse

mõõtmisele49. Kehtib järgmine põhimõte – mida ei mõõda, seda ei saa ka juhtida.

48 Sotsiaalteenustes on äriks sotsiaalteenus. 49 i.k performance measurement.

58

Mõõtmissüsteemi kasutamine aitab tagada järgmist50:

kliendi ja teiste huvipoolte vajaduste rahuldamise kindlustamine;

mõistlike eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine;

protsesside nähtavuse tagamine;

probleemide väljatoomine ja prioriteetide seadmine parendustegevuste valikul;

kehva kvaliteediga seotud kulude arvestamine ja nende vähendamine;

võrdlusstandardite loomine (benchmarking);

tagasiside saamine parendustegevusteks.

Edukad organisatsioonid mõõdavad oma tegevustega seotud tulemusi (IND 83), tehes kindlaks oma

edukuse erinevates valdkondades, lähtudes nii tajumise kui ka toime saavutamise kontekstist. Levinud

kvaliteedimudelid hindavad lisaks asutuse toimivuse tulemustele ka teenuse saajatega, töötajatega

ning ühiskonnaga seotud tulemusi. EQUASSi tulemustele orienteerituse printsiip eeldab asutuse

eripäradele vastava toimemõõtmissüsteemi ehk tulemuslikkuse hindamiseks mõõtmissüsteemi

väljatöötamist.

Kõikidele asutustele sobivat mõõdikute süsteemi ei ole olemas, mistõttu tuleb igal asutusel välja

töötada oma asutuse spetsiifikat arvesse võttev süsteem. Lisaks tulemuste saavutamise vaatlemist

huvigruppide lõikes, vaatleb hea toimemõõtmise süsteem tulemusi erinevatel tasemel: strateegiline

tase (turuga seonduv, konkurentsivõime), organisatsiooni tase (töö sujuvus ja -kultuur, koolitus- ja

arendustegevus, struktuur, eesmärk, protsess) ja tegevuste tasand (kliendirahulolu, teenuse kvaliteet,

tegevuse tulemus kliendile, kuluefektiivsus, tootlikkus, tõhusus jne)51.

Muude erinevate kvaliteedinäitajate (sh tajuga seotud näitajate ja toimenäitajate) kohta on esitatud

informatsioon käesolevas juhendis erinevate EQUASSi põhimõtete all (juhtimine, personal,

isikukesksus, laiahaardelisus).

EQUASSi kriteeriumid eeldavad, et iga-aastaselt hinnatakse aastaplaanis püstitatud eesmärkide

saavutamist, võrreldes neid seatud oodatavate tulemuste ning tulemuslikkuse mõõdikutega. Seega

tuleks erinevate EQUASSi põhimõtete all kirjeldatud protsesside ja tegevuste ning nendega seotud

näitajate kohta koguda informatsioon kokku, analüüsida ning tulemused kajastada iga-aastases

aruandes.

Tõendiks sobivad aastaplaanid, milles väljenduvad esialgsed kavatsused ning teisest küljest analüüsid

ja aruanded, milles väljendub aasta kokkuvõte ja tegelikud tulemused.

Erinevad huvirühmad on huvitatud erinevast informatsioonist ning seetõttu on otstarbekas erinev

aruandlus koostada lähtudes vastavalt konkreetse huvirühma infovajadusest. Nt rahastajatele neid

huvitav aruandlus, partneritele teistsugune jne.

Organisatsiooni finantsinfo kajastatakse majandusaasta aruandes, mis hõlmab ka tegevusaruande osa.

Vastavalt raamatupidamise seadusele antakse tegevusaruandes ülevaade asutuse tegevusest ja

asjaoludest, millel on määrav tähtsus raamatupidamiskohustuslase finantsseisundi ja

majandustegevuse hindamisel, olulistest sündmustest majandusaastal ning eeldatavatest

arengusuundadest järgmisel majandusaastal.

50 T. Tammaru. 51 R. Wood.


59

Tegevusaruandes kirjeldatakse peamisi tegevusvaldkondi ja teenusegruppe, olulisi investeeringuid;

uurimis- ja arendustegevuse projekte, toimunud sündmusi jms. Asutustele, keda auditeeritakse või

seadustest lähtuvalt tuleb auditeerida, kohalduvad veel täiendavad kohustuslikud nõuded.

Selleks, et ei tekiks üleliigset aruandluse koostamist, kuid huvigrupid saaksid vajaliku info kätte, on

levinud asutuste kodulehel tegevusaruandes sisalduva informatsiooni esitamine või eraldisesivate

aastakokkuvõtete esitamine nt aastaraamatu, tegevuskava täitmise aruande vms dokumendi näol.

Tulemuste mõõtmise kriteerium hõlmab ka asutuse tegevuste analüüsi sõltumatu välise hindaja

poolt (IND 84). Audiitortegevuse seadus sätestab, millistes äriühingutes tuleb läbi viia

raamatupidamise aastaaruande audit või ülevaatus. Nimetatud kontrollid on finantsauditid, mis mille

käigus viiakse läbi hindamine ning järeldusotsusega antakse hinnang, kas asutuse finantsaruanded

vastavad finantsaruandluse põhimõtetele. Lisaks sellele viivad asutustes erinevaid kontrolle ja

analüüse läbi erinevad sõltumatud välised hindajad. Riigikontroll, õiguskantsler, asutuste rahastajad,

ministeeriumid, ametid jm asutused ja isikud võivad viia läbi erinevat liiki kontrolle, millega annavad

omapoolse hinnangu konkreetsele asutuse tegevuse aspektile. Oluline on tõendina vastavate

hindamiste kohta informatsiooni talletada ning kasutada seda asutuse tegevuse täiustamisel.

Tulemuste analüüsi kriteeriumi järgi on vaja teha kindlaks ja dokumenteerida teenuse osutamise

tulemused ja kasu teenuse saajate jaoks (IND 85 ja 86), et saada teada, kas teenuse osutamise

protsess on olnud edukas. Seda tuleb teha nii individuaalsel kui ka kollektiivsel tasandil. Mõlemal

mõõtmise tasandil on eelduseks kindlaks määratud objektiivsete hindamiskriteeriumide olemasolu

(isiku tasandil individuaalses plaanis ja asutuse kollektiivsel tasandil näiteks asutuse aastaplaanis).

Indiviidi tasandil tuleb mõõta individuaalses tegevusplaanis kirjeldatud eesmärkide täitmist, tuues

välja saavutatud tulemused ja teenusest saadav kasu. Mõõdetavate eesmärkide ja oodatavate

tulemuste sõnastamise kohta on esitatud täpsem informatsioon EQUASSi isikukeskuse põhimõtte all.

Tõendinda sobivad seega individuaalsed plaanid, mis on läbinud korduvhindamised.

Kollektiivsel tasemel võib tulemuste mõõtmiseks kokku koondada individuaalsetest plaanidest

kogutud informatsiooni, et teha järeldusi teenuse osutamise protsessi, kui terviku, edukuse kohta.

Erinevate teenuste edukust võib hinnata nt sihtgruppide kaupa. Kollektiivsed eesmärgid, mille

saavutamist mõõdetakse, tulenevad tavapäraselt asutuse strateegiast (pikemaajalised eesmärgid) ning

tegevuskavast (lühiajalised nt aasta eesmärgid). Tõendiks sobivad vastavad kokkuvõtted ning

kõikvõimalik statistika teenuste mahtude jm informatsiooni kohta.

Tulemuste hindamine (44. ja 45. kriteerium)

Tulemuste asjakohane hindamine, eriti teenuse kvaliteedi hindamine, peaks põhinema faktidel ja

objektiivsetel kriteeriumitel. Sellest tulenevalt peaks tulemuste hindamine toimuma regulaarselt ja

süstemaatiliselt.


44. kriteerium – lisaväärtus – teenuse osutaja hindab oma tegevuse tulemusi, et selgitada välja parim

väärtus teenuse ostjatele ja rahastajatele (“parim väärtus” võib väljenduda ka teenuse saaja

elukvaliteedi tõusus teenuse saajale pakutava teenuse läbi).


60

45. kriteerium – rahulolu teenusega – teenuse osutaja hindab teenuse saajate ja teiste huvigruppide

individuaalset ning kollektiivset rahulolu sisemise ja/või välise hindamise kaudu.

Tulemuste analüüsi kriteerium toob välja, et kvaliteetselt toimivad asutused peavad hindama oma

tegevuste tulemuste lisaväärtust (IND 87) süstemaatiliselt, kindla regulaarsusega ning tuginema

eesmärkide püstitamisel seatud objektiivsetele hindamiskriteeriumitele. Kui organisatsioon tahab olla

edukas pikas perspektiivis, tuleb toimivust mõõta edusammude kaudu, mida tajub klient. Kvaliteetsed

sotsiaalteenused vastavad teenuse saajate ootustele ja vajadustele ning pakuvad parimat väärtust.

Pakutava teenuse kvaliteeti ja väärtust isiku tasandil saab hinnata, olles eelnevalt kehtestanud

vastavad hindamiskriteeriumid teenuse saajate individuaalsetes plaanides. Individuaalsel tasemel

keskendutakse lisaväärtuse hindamisel teenuse saaja elukvaliteediga seotud näitajatele

(nt säilitamine, parandamine) (IND 88). Siinkohal keskendutakse lisaväärtusele, mis teenuse saaja sai

teenuse kasutamisest võrreldes olukorraga, kui ta ei oleks teenust kasutanud. Vastava info saab

teenuse saajalt nt individuaalse plaani hindamise käigus, teenuse saajate uuringutest jne. Vt täpsemalt

EQUASSi isikukesksuse põhimõtte juurest.

Mõõta saab ka teenuse saajate rahulolu seoses teenuse osutamisega ja seeläbi nende poolt tajutavat

väärtust (IND 89). Oluline on defineerida, mida mõistetakse kvaliteetse teenuse all. Parimat väärtust

või lisaväärtust seostatakse eelkõige kvaliteetselt osutatud teenusega, mis vastab ootustele, kuid võib

sisaldada midagi enamat, lisanduvat, mis aitaks eristuda teistest teenusepakkujatest.

Kliendirahulolu suurenemist või vähenemist saab välja selgitada sobival viisil teostatud uuringuga

(nt tagasiside küsimustikud või detailsemad uuringud, vastavalt sihtrühmale ja vajadusele). See mõõdik

näitab muuhulgas, kas teenuse saajad soovivad jääda organisatsiooniga seotuks pikemaks ajaks (kui

on kohaldatav).

Rahastajad ja teised huvigrupid on samuti huvitatud, et sotsiaalteenuse osutamisega pakutaks

lisaväärtust, mistõttu on vajalik ka teiste huvigruppide rahulolu hindamine (IND 90). Rahastajate ja

teiste huvirühmade tagasiside saamiseks sobivad samuti uuringud, kuid levinud on ka intervjuude

läbiviimine, ümarlaudade, koostöökohtumiste jms korraldamine, mis on eelistatum variant võimalikult

sisuka tagasiside saamiseks.

Tulemuste raporteerimine (46. ja 47. kriteerium)

Tulemustest asjakohastele huvigruppidele aru andes peab teenuse osutaja tagama, et tulemused on

õiged, asjassepuutuvad ja asjakohased.

Sama oluline on väljendada teenuste osutamisega pakutavat väärtust ning lisaväärtust kõigile

huvigruppidele, mistõttu peab infot saavutatud näitajate tulemuste kohta laialdaselt levitama/

kommunikeerima.


46. kriteerium – tulemuste aruanded – teenuse osutaja tagab, et näitajaid ja tulemusi sisaldavad

aruanded on kättesaadavad ja lihtsasti arusaadavad ning sisaldavad personaalseid tajuga seotud

näitajaid ja saavutusi.

47. kriteerium – aruannete avaldamine – teenuse osutaja jagab aktiivselt infot organisatsiooni

tulemuste kohta personali, teenuse saajate ja väliste huvigruppide hulgas.

61

Tulemustest raporteerimise kriteerium eeldab, et organisatsiooni tegevuste tulemuste kohta

koostatud aruandlus (IND 94) on avaldatud kõigile huvigruppidele, et lisaks klientidele saaks ka laiem

üldsus ja avalikkus informatsiooni organisatsiooni tegevuste ja edukuse kohta.

Oma tegevustest ja tulemustest teavitamine omab väga olulist tähendust kommunikatsiooni

seisukohast ning aitab asutusel luua oma imidžit kvaliteetse ja eduka sotsiaalteenuse osutajana. Asutus

võib olla kuitahes edukas või osutada väga kvaliteetset teenust, kuid kui laiem üldsus sellest ei tea, siis

on oht jääda isoleerituks ning kaotada seeläbi võimalusi oma asutuse arendamiseks ning kliendibaasi

laiendamiseks.

Erinevad huvipooled on huvitatud eri liiki informatsioonist, mistõttu peab tulemuste

kommunikeerimisel eestkätt läbi mõlema, kes on need olulised huvirühmad, kellele infot edastada,

millises formaadis ning milliseid kanaleid kasutades, vt ka IND 83 erineva aruandluse kohta. Tulemused

peavad olema raporteeritud sihtrühmadele arusaadavas keeles ja vormis (IND 91). Kvaliteedisüsteemi

rakendaja peaks tagama, et asutuse tegevuste tulemuste kohta informatsioon jõuaks vähemalt

teenuse saajate, töötajate ja rahastajateni (IND 93).

Olulised märksõnad on info kättesaadavus (st õige kommunikatsiooni kanali kasutamine – koduleht,

infoleht, e-post jmt) ning arusaadavus (teksti konkreetsus, lihtsus, kergesti haaratavus, erialase

terminoloogia liigse kasutamise vältimine, tarbija vajadusi ja võimeid arvestav).

Levinud on laiemale avalikkusele teadmiseks mõeldud info avaldamine asutuse kodulehel,

organisatsiooni töötajaskonnale ning teenuse saajatele eraldi kokkuvõtete tegemine ja tutvustamine

infokirjade, aastalõpu koosolekute, aruandluspäevade ja -seminaride kaudu ning muudel viisidel.

IND 92 kohaselt tuleks aruandluses välja tuua ka teenuse saajatega seotud tulemused – nii tajumise

kui tulemuste saavutamise kontekstist lähtuvalt. Aruanne peaks kajastama lisaks aastaplaanis toodud

eesmärkide ja tegevuste elluviimisele ka teenuse saajate personaalseid hinnanguid, kogemusi ja

saavutusi. Siinkohal mõeldakse kvantitatiivsetele andmetele lisaks ka kvalitatiivse teksti olemasolu. Nt

kus asjakohane, esitada asutuse juhi kommentaarid või teenuse juhi kommentaarid. Üldistatult võiks

välja tuua teenuse kasutajate tagasiside asutuse ja kogetud teenuse kohta, samuti teenuse kasutajate

saavutusi ja tulemusi, mis näitavad asutuse head tööd, teenuse kasu ja väärtust.

10. KESTEV ARENG

Teenuseid osutavad organisatsioonid käituvad ennetavalt, vastates turu vajadustele, tarvitades

ressursse efektiivsemalt, arendades ja parendades teenuseid ning kasutades uurimus- ja arendustöid

innovatsiooni saavutamiseks. Nad pürgivad efektiivse kommunikatsiooni ja turundamise suunas,

väärtustavad teenuse saajate, rahastajate ning huvigruppide tagasisidet ja rakendavad pideva

kvaliteedi täiustamise süsteeme.

Kuidas mõista kestva arengu põhimõtet?

Edukad organisatsioonid suurendavad oma võimekust tulemusliku muudatuste juhtimisega nii

organisatsiooni sees kui ka selle piire ületades, koostöös väliste huvipooltega. Kõik

kvaliteedijuhtimisega seonduvad projektid on muudatuste juhtimise projektid, seetõttu tuleb alati

arvestada organisatsiooni kultuuri ja väärtushinnangutega.

Täiuslikkus tähendab väljakutse esitamist status quo-le ja muutuste ellukutsumist, kasutades õppimist,

innovatsiooni ning parendusvõimaluste loomiseks.52 Edukaid organisatsioone iseloomustab pidev

õppimine nii enda kui teiste tegevustest ja tulemustest. Selleks analüüsitakse oma asutuse tegevust,

võrreldakse end teistega, ollakse avatud kõigi huvigruppide ideedele ning otsitakse järjepidevalt uusi

võimalusi innovatsiooniks ning parendustegevuse jaoks.

Pidevas muutuses olev maailm eeldab pidevat valmisolekut muudatusteks ning muutumisvõimet.

Organisatsioonid peavad pidevalt õppima, et nad suudaksid muutuda nii kiiresti, kui keskkond seda

neilt nõuab, sest muutuvad kliendid, konkurendid, turud, tehnoloogiad, kogu keskkond. Pideva

muutusega peavad sammu pidama ka organisatsioonikultuur ja protsessid. Alati ei piisa pidevast,

järkjärgulisest muutusest. Vahel on vaja teha radikaalsemaid muudatusi ehk läbimurdeid. Selleks on

tarvis täiesti uusi ideid ja lähenemisviise. Murrangulist muutust siinkohal siiski ei käsitleta, vaid

keskendutakse olukordadele, kus piisab väikematest, järjepidevatest muutustest.

Kestva arengu põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid


Kestva arengu tsükkel 48 ja 49 95, 96, 97, 98

Innovatsioon 50 99, 100

Kestva arengu tsükkel (48. ja 49. kriteerium)

Kvaliteedi tagamine ja kindlustamine sotsiaalteenuste osutamisel on tsükliline protsess, mille käigus

vaadatakse üle/ hinnatakse praegust tegevust ning viiakse pidevalt sisse soovitud muudatusi. Sellises

sotsiaalteenuste pideva arendamise protsessis ilmnevad uued parandusi vajavad valdkonnad.

52 EFQMi pideva õppimise, innovatsiooni ja pideva parendamise printsiibi järgi.

63

Süstemaatiline lähenemine kestva arengu protsessile on kvaliteedijuhtimise süsteemi

võtmeomaduseks.


48. kriteerium – kvaliteediring – teenuse osutajal on kestva arengu tagamiseks kasutusel standardne

protseduur (protsesside kirjeldus), mis tugineb kvaliteediringi põhimõttel (tsüklilise iseloomuga).

49. kriteerium – parendustegevused – teenuse osutaja teeb määratleb tulemusmõõdikud

parendustegevuste tulemuste mõõtmiseks.

Kestvast arengust53 ja selle vajalikkusest on juttu olnud paljude EQUASSi põhimõtete all, mistõttu ei

kirjeldata siinkohal enam korduvalt nimetatud printsiibi põhiolemust. Peatutakse vaid nendel pideva

arengu aspektidel, mida varem pole välja toodud või mida on oluline rõhutada kestva arengu tsükli

kriteeriumi täitmiseks.

Taustinformatsiooniks, et pideva parendamise idee pärineb Jaapanist, kus see on kaizen’i nime all

(muutus – kai ja paremaks – zen ehk pidev liikumine paremuse poole). Kaizen tugineb igapäevasele

tervele mõistusele ning on suunatud pidevale, lõpmatule parendamisele, kaasates sellesse protsessi

kõiki töötajaid ja juhtimistasandeid. Pidev parendamine tugineb probleemide lahendamisele –

kehvade tulemuste algpõhjuste väljaselgitamine, lahenduse väljatöötamine ja süstemaatiline

rakendamine54.

Nagu ka eelnenud põhimõtetest on läbi käinud, on kvaliteedijuhtimise võtmeteguriks protsessikeskne

lähenemine, omavahel seotud protsesside määratlemine ja pidev parendamine ning seda nii teenuste

korraldamise, kui teenuste osutamise tasandil. Oluline on piisava kompetentsi ja ressursside olemasolu

protsesside juhtimiseks ja parendamiseks.

Kestva arengu tsükli (ehk nö kvaliteediringi) toimimiseks peavad kõikide etappide tegevused olema

seotud ning andma sisendi järgmisele etapile (vt juhtimise põhimõtte all kirjeldatud Demingi

kvaliteediring (planeeri – teosta - kontrolli – korrigeeri)).

Üldine kvaliteedijuhtimise põhimõte on, et kvaliteet ei teki iseenesest, kvaliteeti peab juhtima, juhtida

saab protsesse. Kui on määratletud tervikliku kvaliteedijuhtimise erinevad protsessid ning kirjeldanud,

kuidas see peaks olema ellu viidud (vt laiahaardelisuse põhimõte), siis saab neid protsesse ka juhtida

ja parandada. Protsesside juhtimine on võtmeks organisatsioonide toimivuse parendamisel.55

EQUASSi kestva arengu põhimõte eeldab, et teenuse osutajal on dokumenteeritud ja ellu rakendatud

pidevat arengut kirjeldav protseduur (IND 95), mis tugineb kvaliteediringi põhimõttel (s.t on tsüklilise

iseloomuga). Vt täpsemalt joonist 1 juhtimise põhimõtte juures. Sisuliselt tähendab see seda, et asutus

peaks looma kirjelduse selle kohta, kuidas muudatused (parendusprojektid) asutuses aset leiavad / on

korraldatud (järgides P-D-C-A kvaliteedi ringi nelja etappi).

Kestva arengu protseduuri kirjeldamisel tasub aluseks võtta tervikliku kvaliteedi juhtimise põhimõtted.

Kestva arengu tsükli toimimiseks on järgmised eeldused:

53 Kestev areng = pidev parendamine (i .k. continuous improvement). 54 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004 55 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.

64

klientide ja huvipoolte vajadused ning ootused on välja selgitatud;

organisatsiooni sihid ja eesmärgid ning oodatavad tulemused on määratletud erinevate

huvigruppide lõikes;

kirjeldatud ja ellu rakendatud on protsessid, mille kaudu huvipoolte vajadusi ja ootusi rahuldatakse

(sh teenuse osutamise protsessid) ning tulemusi saavutatakse;

määratletud on asjakohased tulemusindikaatorid (mõõdikud) tulemuste mõõtmiseks;

välja on töötatud ja ellu rakendatud protsesside mõjususe ja tõhususe mõõtmise meetodid;

erinevate partneritega tehakse koostööd huvigruppide ootustele ja vajadustele vastamiseks;

loodud on tagasiside süsteem, et saada teada, kas huvipooled on asutuse tegevusega rahul;

loodud on protsess süsteemi pidevaks parendamiseks, et saada teada, kuidas ja milles tuleb

asutuse toimivuse taset parandama.

Tulemustele orienteerituse põhimõtte all kogutud ja analüüsitud informatsioon ning numbrid on

väärtuslik informatsioon pidevaks parendamiseks – selle alusel saab vastu võtta olulisi

juhtimisotsuseid. Eelduseks on, et registreeritakse andmed, analüüsitakse neid ja tegutsetakse

vastavalt tulemustele. Andmete kogumiseks, tõlgendamiseks ja nendest maksimaalse kasu saamiseks

võib kasutada erinevaid meetodeid (protsessi voodiagramm, kontroll-lehed, histogrammid, põhjus-

tagajärg-analüüs, ohjekaardid jne). Ka protsesside parendamise süsteemne lähenemisviis eeldab

mõningate vajalike tööriistade ja meetodite tundmist, mille kohta saab informatsiooni erinevatest

kvaliteedijuhtimise käsiraamatutest.

Pidev parendamine võimaldab muuta protsessi toimimist ning tulemusi. Parendamist ei ole võimalik

saavutada, kui ei tehta kindlaks konkreetseid võimalusi, mida nimetatakse kvaliteedialases

terminoloogias probleemideks. Kasutades usaldatavaid meetodeid, luues soodsa keskkonna

probleemide lahendamiseks meeskonna töö kaudu ja jätkates parendamist süstemaatuliste võtete

abil, käivitatakse lõpmatu parendamise spiraal56, mis sisuliselt tähendab kvaliteeditsükli pidevat

ringiratast käimist.

Laiahaardelisuse põhimõtte all kirjeldati enesehindamise läbiviimise temaatikat. Enesehindamise

tulemusena tekib pilt sellest, kuidas asutus hetkel toimib ning millised on asutuse tugevused ja millised

parendusvaldkonnad. Järgneb valik, milliseid parendustegevusi valida? Võib läbi viia näiteks

ajurünnaku kõige vajalikemate välja valimiseks.

Soovitatav on korraga ette võtta mitte rohkem kui 5-6 parendusprojekti, optimaalne oleks ca 3. Enama

ettevõtmisel võib parendustegevuste programm fookuse kaotada või osutuda liiga ressursimahukaks.

Milliseid parendusvaldkondi valida, sõltub prioriteetidest, sellest milline on valitud valdkonna oodatav

mõju organisatsiooni toimivusele ja tulemustele ning organisatsiooni suutlikkusest parendustegevusi

juhtida ja ellu viia. Tulemuste all mõeldakse nt mõju võtmetulemustele, paranenud klientide /

töötajate / ühiskonna rahulolu, strateegia ja pikaajaliste eesmärkide saavutamine. Suutlikkuse all

peetakse silmas töötajate olemasolu, kes on valmis projektimeeskondadega ühinema ning

elluviimisega seonduvaid kulusid.57

Parendustegevuste ja innovatsiooni vahe seisneb selles, et esimesel juhul parendatakse olemasolevat,

teisel juhul on tegemist millegi täiesti uuega.

56 Täielik kvaliteedi juhtimine: teooria ja praktika, 2006. 57 T. Tammaru ettekannetest.

65

Parendamise sammud:

1. Parendusvõimaluste prioriteetide seadmise kriteeriumides kokkuleppimine;

2. Parendusvaldkondade prioriseerimine ehk tähtsuse järjekorda seadmine;

3. Parendusprojektide sh parendustegevuste planeerimine;

4. Parendusprojektide sh parendustegevuste elluviimine;

5. Parendusprojektide sh parendustegevuste seire ja mõju hindamine, vajadusel korrigeerimine.

Parendustegevustest suurima kasu saamiseks tuleb tagada nende jätkusuutlikkus ka pärast projekti

lõppu, näiteks nende integreerimise kaudu asutuse tavapärasesse tegevusse.

Parendustegevusi tuleks ellu viia parendusprojektidena ehk järgides projektijuhtimise põhimõtteid

(st konkreetset algust ja lõppu ehk ajakava, eelarvet, vastutajat). Kirja tuleb panna parendusprojektide

eesmärgid, oodatavad tulemused ja tulemusmõõdikud ehk indikaatorid. Parendustegevuste tulemusi

tuleb mõõta ning dokumenteerida reaalsed tulemused. Seega on parendusprojektide juures oluline,

et kogu parendustegevustega seotu oleks dokumenteeritud (IND 96, 97 ja 98).

Näitena on kvaliteedisüsteemi juurutamine üks organisatsiooni tegevuse kvaliteedi täiustamiseks

ettevõetavatest parendustegevustest. Kvaliteedisüsteemi juurutamisega seotud eesmärgid peaksid

kajastuma asutuse planeerimisdokumentides ning progress vastavalt tulemusi kokkuvõtvas

aruandluses.

Asutusel võiks olla ette näidata mõne parendusprojekti dokumentatsioon, millest nähtub, et järgitakse

P-D-C-A loogikat. Näiteks formuleeritakse parendusprojekti eesmärgid projekti kirjelduses, memos

vms dokumendis ning tuuakse lisaks vähemalt välja oodatavad tulemused, mõõdikud ja sihttasemed.

Veelgi täielikum oleks välja tuua järgmised andmed: projekti nimetus, vajalikkuse põhjendus, projekti

eest vastutav isik, taustinformatsioon, tegevuskava, ressursid. Võib esitada ja projektijuhtimise kohase

info, mis hõlmab infot, kuidas projekti juhitakse, ellu viiakse, selle kohta aru antakse, milline on

töökorraldus, infovahetus, dokumentatsioon jne. Kui projekti tegevused on ellu viidud võetakse

projekti tulemused kokku ning koostatakse kokkuvõtte / lõpparuanne, mis sisaldab eesmärke ja

tulemusi, elluviimist ja tegelikku täitmist ning hinnangut, kas ja miks saavutatavad tulemused olid

rahuldavad ning ettepanekuud edasiseks tegevusteks.

Innovatsioon (50. kriteerium)

Innovatsioon peaks soodustama uute ideede, toodete, teenuste ja praktikate tutvustamist, et toetada

turumuutusi ning teenuste arendamist. Innovatsiooni võib vaadelda kui protsessi, kus teadmisi ja ideid

arvesse võttes arendatakse välja uusi äritegemise (teenuse osutamise) meetodeid või täiustatud

tooteid ning teenuseid, mida ühiskonnas hinnatakse.

Innovatsiooni oluline osa on selle edukas rakendamine. Innovatsiooni vaadeldakse enamasti teenuse

või protsessi tasandil, kus toote innovatsioon rahuldab kliendi vajadusi ja protsessi innovatsioon

parandab mõjusust ja tõhusust.

EQUASS Assurance 50. kriteeriumi rakendamine

50. kriteerium – innovatsioon – teenuse osutaja juurutab ja juhib innovaatilisi töömeetodeid, mis

põhinevad huvigruppide vajadustel.

66

Organisatsiooni muudatuste protsess saab alguse individuaalsest loovusest. Loovuse rakendamise

tulemus on uuendus ehk innovatsioon – uued tooted, teenused, protsessid, protseduurid ja muutunud

struktuur58. Innovatsiooni soodustamiseks on oluline võrgustamine ehk teenuse saajate ja partnerite

kaasamine uute ideede leidmiseks ja teistelt õppimine.

Innovatsioon on midagi, mida tehakse esmakordselt organisatsioonis tulemuste parandamise

eesmärgil. Innovatsioon võib olla näiteks järgmises vormis:

uus info, oskus, tehnoloogia;

uus toode, tehniline lahendus, tootmise või teenindamise protsess;

uus teenus, uus disain või bränd;

uus ärimudel, tegevuskontseptsioon, väärtusahel, võrgustik;

uus töömeetod, organisatsiooni või juhtimise mudel;

uuel moel loodud avalik teenus59.

Mõnikord piisab teenuse protsessi osalisest muutmisest, teinekord on tarvis välja töötada hoopis uut

tüüpi teenused. Innovatsiooni vaadeldakse enamasti teenuse või protsessi tasandil, kus oodatakse

innovaatiliste töömeetodite rakendamist (IND 99).

Innovatsioon protsessi tasandil peaks parandama tõhusust (efficiency) ja mõjusust (effectiveness), mis

on juhtimiskvaliteedi kaks dimensiooni. Tõhusus – kas tehakse asju õigesti? Vastatakse küsimusele

„kuidas?“ ja on seotud ressursside kasutamisega. Mõjusus – kas tehakse õigeid asju? Vastatakse

küsimustele „miks?“ ja „mida?“ ning on seotud mõjuga.

Illustreerivateks näideteks on uute innovaatiliste (kliendi)töömetoodikate rakendamine, uudse

tehnoloogia kasutuselevõtmine, moodsete lähenemisviiside praktiseerimine, senitundmatute

praktikate „maale toomine“ ja rakendamine, uute töövahendite kasutama hakkamine jne.

Hea oleks näidata uusi innovaatilisi lahendusi seostades ja tuginedes huvigruppide poolt välja toodud

vajadustega.

Tagamaks, et innovaatilised teenused rahuldavad teenuse saajate vajadusi, tuleks eelnevalt välja

selgitada klientide vajadused ja ootused (turu-uuringute, kliendiküsitluste ja teiste tagasisidevormide

kaudu) (IND 99). Klientidele lisandväärtuse loomiseks oleks hea uute teenuste kavandamisel teha

koostööd teenuse saajate ja partneritega.

Innovatsiooniprojekte ehk innovaatiliste protsessidega seonduvat tuleks dokumenteerida samadel

alustel tavapäraste tegevustega, esitades innovatsiooniprojekt eesmärgid ja oodatavad tulemused

ning säilitades innovatsiooniprojektidega seotud tulemusi (IND 100). Innovatsiooniprojektide

õnnestumiseks on vajalik nende juhtimine ja pidev jälgimine.

58 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 59 T. Tammaru ettekannetest.

67

Lisa 1. Täiendav kirjandus

1. EQUASS kriteeriumid (Criteria For Equass Assurance), 2012.

2. Euroopa vabatahtlik sotsiaalteenuste kvaliteediraamistik (A Voluntary European Quality

Framework For Social Services), 2010.

3. Sotsiaalteenuste kvaliteediraamistik (Common Quality Framework for Social Services of General

Interest), 2010.

4. Vana, T. (2013). Sotsiaalteenuste kvaliteedi analüüs ja ettepanekud tervikliku kvaliteedisüsteemi

tagamise juurutamiseks, 126 lk.

5. Männik-Sepp, M (2014). EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi mõju uuring, 51 lk.

6. Oakland, L.S. (2006); Terviklik kvaliteedijuhtimine. Teooria ja praktika, Külim, Tallinn, 483 lk.

7. Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid (2004); Ettevõtluse arendamise

sihtasutus, Tallinn (http://www.eas.ee/et/eas/trukised/trukised)

8. EFQM-i täiuslikkusmudel.

9. EFQM täiuslikkuse hindamine.

10. CAF enesehindamise metoodika, küsimustik ja hindamismudel

(http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/caf.pdf)

11. EVS-EN ISO 9001:2008. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded.

12. Vastutustundlik ettevõtlus Eestis: Näidete kogumik, 2012 (www.csr.ee).

13. Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.

14. Tegevusjuhendaja käsiraamat, 2010.

15. Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.

16. Kaasamise käsiraamat ametnikele ja vabaühendustele, 2009.

http://www.eas.ee/et/eas/trukised/trukised

http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/caf.pdf

http://www.csr.ee/

EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi põhimõtted: …Head juhtimise tava4 iseloomustab sihipärane...

Documents

Transcript of EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi põhimõtted: …Head juhtimise tava4 iseloomustab sihipärane...