6대한무역투자진흥공사

한무역투자진흥공사 1119

1. 평가결과 요약지 표 분 야 지 표 명

〈계량지표산식〉 평 가 방 법 가중치 등 급 득 점

1. 종합경 부문 <35> <34.474>

가.책임경 구 공익성 제고

를 한 사장의 노력과 성과

나.노동생산성

다.고객만족도

- 고객만족 향상도

9등 평가

11개년추세치

9등 평가

목 표 부 여

15

10

2

8

A＋

A＋

Ao

A＋

15.000

9.724

1.750

8.000

2. 경 목표 부문 <30> <29.500>

가.고객주문정보처리수익

나.통상진흥사업 수익

다.지사화업체 지원

라.서비스 이용고객 리

마.유망잠재 투자가 발굴

바.외국인 투자유치 활동 강화

15개년추세치

15개년추세치

목표 실

목표 실

목표 실

9등 평가

6

5

5

5

5

4

A＋

A＋

A＋

A＋

A＋

Ao

6.000

5.000

5.000

5.000

5.000

3.500

3. 경 신 부문 <35> <29.784>

가.공기업 경 신 추진 노

력과 성과

나.사장의 경 쇄신 노력

(1) 조직 리의 합리화

(2) 인건비 리의 합리화

-계량인건비

(3) 노사 리의 합리화

다.재무정책

- 계량 리업무비

9등 평가

9등 평가

9등 평가

15개년추세치

9등 평가

9등 평가

15개년추세치

9

(19)

5

4

2

8

5

2

A＋

Ao

Ao

D＋

Ao

Bo

A＋

9.000

(15.659)

4.375

3.500

0.784

7.000

3.125

2.000

계 량 48 46.508

비 계 량 52 47.250

합 계 100 93.758

1120

2. 종합경영부문

가. 책임경영 구현 및 공익성 제고를 위한 사장의 노력과 성과- 공사는 경 략과 련하여 공사의 반 인 경 여건 내부 신의

과정에 맞게 히 경 이념의 변화를 시도․추진하고 있는데, 이는 바

람직한 경 방향으로 단된다. 이와 련하여 지난 2002년까지의 하드웨

어 인 조직 신에 이어 업무추진체계, 실 리와 평가 등 경 조

직 리의 신을 추진하 으며, 2003년에는 이를 통한 가치 창출을 경

의 핵심목표로 제시한 것은 공사의 경 방향 략의 환과 련하여

한 것으로 단된다.

- 특히, 공사가 그동안 구축된 경 조직 리 시스템을 통합하고, 경 자

원분석시스템(KOMAS)과 략 인사시스템 (e-HR)의 도입을 추진하는

등 시스템에 의한 통합 인 경 리가 가능하도록 가치경 체계를 구축

한 것은 매우 정 인 노력으로 평가된다.

- 공사는 가치경 과 함께 새로운 성장 기반의 형성을 하여 조직구성원

개개인의 비 과 목표 설정을 통한 조직원의 신을 제시하고 있는 바,

이는 경 리시스템이 완성된 상황에서 조직의 성장을 해서는 조직원

의 자기 신이 건이라는 을 고려할 때 바람직한 방향제시라고 단된

다. 한, 이를 하여 개인별 목표 리(MBO) 평가제도를 체 직원으로

확 하고, 발탁인사, 경고 격려 서한의 발송 등을 통하여 성과주의 조

직문화의 정착을 해 다양한 노력을 경주하고 있는 것으로 인정된다.

- 그러나, 조직원 개인의 신과 이를 통한 조직의 성장은 궁극 으로 “조

직구성원의 활용 극 화”가 아니라 “조직구성원의 역량축 극 화“를

한무역투자진흥공사 1121

통해서 가능하므로 이를 한 종합 인 노력을 기울여야 할 것으로

단된다. 이와 련하여, 조직원에 한 교육 확 와 박사과정 등 고 학

과정 교육기회의 신설 등의 노력을 추진하고 있으나 보다 종합 이고

체계 으로 조직원의 동기를 유발하는 노력이 있어야 할 것으로 단된

다. 특히, 공사가 2005년 에 계획하고 있는 문가 육성 로그램의 조

기 도입을 극 검토할 필요가 있다. 이와 함께, 그동안 공사가 추진해

온 장 심조직으로의 환이 성공하기 해서는 조직원의 지화가

무엇보다도 요하므로 해외근무 인력의 언어 문화 지화 노력을

더욱 경주해야 할 것이다. 특히, 개인평가에서 차지하는 낮은 언어 비

을 확 하고 실질 인 지화가 가능하도록 평가 교육방법을 개선할

필요가 있다.

- 공사가 외국인 투자유치에 상 인 을 두고 다양한 노력을 경주한

것은 수출에 비해 상 으로 추진체계와 역량이 낮은 외국인투자유치 부

문을 고려할 때 정 인 노력으로 단된다. 특히, 투자유치의 문성

제고를 해 략산업 주로 조직을 개편하고, Invest KOREA라는 담

조직을 신설하여 외교섭 능력 등에서 유리한 외국인을 임원 조직 책

임자로 입한 것은 과감한 근으로 볼 수 있다. 이와 함께, 유망잠재투

자가의 발굴을 폭 확 (2002년, 521개 → 2003년, 707개)하는 등 다양

한 노력을 경주한 것은 정 으로 평가된다.

- 공사가 2003년 이러한 노력을 바탕으로 소기업 지사화 사업의 지속

인 확 내실화 등을 통하여 수출 외국인투자의 증 라는 공사의

양 임무를 극 으로 수행하면서, 재무상태의 지속 인 개선 공사

법 개정을 통한 안정 인 사업추진 기반의 마련, 조직내부의 경 신 등

을 지속 으로 추진한 것은 매우 정 인 실 으로 평가된다.

1122

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 노력과 실 이

통상 인 기 수 을 훨씬 상회하는 탁월한 기 으로 단되며, 따라서

책임경 구 공익성 제고를 한 사장의 노력과 성과를 “A＋”로 평

가한다.

나. 노동생산성① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 표 준 치 실 적 치 평 점 가 중 치 득 점 등급구간

부가가치＝

f(인건비)

11개년

추세치

81,088

백만원

94,197

백만원97.240 10 9.724 A＋

② 평가내용

- 본 지표는 공사의 종합 인 노동생산성을 평가하여 효율 인 생산성 향

상을 유도하는 지표이며,

- 2003년에는 부가가치액이 94,197백만원에 달해 표 치인 81,088백만원을

상회하여 “A＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 사내근로복지기 , 해외주재원에 한 학자보조비, 지휴가비, 식보

조비 락분을 추가 반 함에 따라 인건비가 년 비 15.6% 증가하

으나,

- 임차료 락분과 인건비 조정분을 추가 반 함으로써 부가가치는 년

비 22.8% 증가하 다.

한무역투자진흥공사 1123

다. 고객만족도- 공사는 2003년 고객만족 추진기구의 신설 상설 조직화, 업무 리

(workflow)시스템을 이용한 고객 심의 업무처리 자동화, 고객 심의

고객 리시스템(CRM) 완성 등 고객만족도의 향상을 해 다양한 노력을

경주하 다. 특히, 공사의 경 리시스템에 고객만족을 요한 리요소

로 내재시킴으로써 실질 인 고객 심의 업무추진이 가능하도록한 은

매우 바람직한 노력으로 평가된다. 한, 조사 행, 지사화사업 등 주요 5

서비스를 상으로 고객 리시스템(CRM)과 연계하여 고객사후 리제

도를 시행함으로써 한 차원 높은 고객만족도 제고 방안을 강구한 것은

개선된 실 으로 인정된다.

- 공사는 이러한 체계 인 고객만족 제고 노력의 결과, 공기업 고객만족도

평가에서 년도의 71 보다 크게 향상된 80 을 기록하 고, 서비스 이

용고객의 증가, 내부고객 만족도의 향상, 고객감사 편지의 지속 인 증가

등 다양한 형태로 고객만족도의 개선이 나타나고 있는 것으로 단된다.

- 공사가 내부고객인 종업원의 만족없이는 외 인 고객만족이 어렵다는

인식에 따라 내부고객의 만족도를 높이고 이를 외부 고객의 만족도로 연

결시키기 해 다양한 노력을 경주한 은 바람직하다. 이와 련하여

2003년 보수 수 의 반 인 향상, 사내근로복지기 의 설립 등 종업

원의 후생복리 수 을 폭 높이고 능력과 실 에 의한 객 인 평가

보상체계를 구축하여 직원만족도 수용도를 높인 것은 정 으로

평가된다.

- 공사는 고객의 경 참여 기회 확 를 통한 고객만족도의 제고를 해서

내부직원 제안제도를 강화하고 외부고객 제안제도를 신규로 도입하는 등

1124

정 인 노력을 기울이고 있는 것으로 단된다. 그러나, 내부직원 제안

제도의 경우 제안건수가 년의 244건에서 2003년 86건으로 크게 감소

한 것을 볼 때 내부직원 제안제도의 활성화를 한 반 인 검토가 필

요하다.

- 공사가 2003년 고객 서비스의 개선을 통한 고객만족도의 제고에 집

노력한 것은 고객만족도 제고 노력의 실효성 차원에서 바람직한 방향

으로 단된다. 이와 련하여 2002년에 실시한 서비스별 고객 불만요인

조사를 바탕으로 지사화사업, 시장개척단, 해외 시회, 조사 행 등 4

사업에 하여 각각 불만요인을 도출하고 이를 집 으로 개선하기 한

노력을 경주한 것은 실효성이 높은 고객만족도 제고 노력으로 평가된다.

특히, 공사의 주요 고객인 소기업의 해외마 애로를 조사하고 이를

해결하기 한 노력을 기울인 은 한 것으로 단된다.

- 공사가 2003년 고객서비스헌장을 개정하여 5 사업 사후지원제도의

추가 등 일부 이행표 의 조정 는 강화를 추진한 것은 한 노력으

로 인정된다. 그러나, 이행표 의 합리화와 련하여 Q&A 답변기한의 연

장 (24시간에서 48시간으로), 지사화 참가기업 선정기한의 연장 (10일 이

내에서 2주일 이내로) 등은 보다 질높은 서비스를 제공하기 한 합리화

차원의 조치라고 하더라도 기존 이행표 을 크게 약화시킨다는 에서

신 을 기해야 할 것이다. 향후 고객서비스 이행표 의 조정에 있어서는

서비스의 질 는 충실도와 서비스 제공의 시성이라 두 가지 가치의

한 균형을 도모하되 고객의 입장에서 기존 서비스의 효용성이 감소

되지 않도록 할 필요가 있다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 노력과 실 이

통상 인 기 수 을 히 상회하는 우수한 기 으로 단되며, 따라서

고객만족도 제고를 한 사장의 노력을 “Ao”로 평가한다.

한무역투자진흥공사 1125

(1) 고객만족 향상도① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 목 표 치 실 적 치 평 점 가 중 치 득 점 등급구간< 년도실 치＋

(100－ 년도실 치)

×10%)>

목표부여 74 80 100 8 8.000 A＋

② 평가내용

- 본 지표는 기획 산처에서 매년 실시하는 ‘공기업 고객만족도 조사’의

고객만족도이며,

- 2003년에는 년도에 비해 9 상승한 80 을 달성, 목표인 74 을

과하여“A＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 고객만족도의 각 구성요소들이 고루 개선되어 최 로 1등 을 기록하

다. ‘고객불평율’은 년 비 3.6 이 떨어진 15.8 으로 개선되었고, ‘고

객인지가치’와 ‘고객인지품질’은 각각 18.3 , 15.1 상승하여 두 지표

모두 84 의 높은 수 을 기록하 다. 특히 고객충성도는 년보다 9

상승하여 91 의 최고수 을 기록하 다.

3. 경영목표부문가. 고객주문정보처리수익

지 표 산 식 평가방법 표준치 실적치 평 점 가중치 득 점 등급구간고객주문정보처리

수익＝f(시간)

15개년

추세치

1,371

백만원

2,227

백만원100 6 6.000 A

＋

1126

② 평가내용

- 본 지표는 공사의 고객주문정보처리수익 확 를 유도하여 사업효율성

제고를 추구하기 한 지표로서 실 집계는 무역업체 는 유 단체 등

의 조사의뢰에 따라 공사가 조사를 행해주고 받는 시장조사수수료로

한다.

- 2003년에는 만 치 1,902백만원을 과하는 2,227백만원의 실 을 기록

하여 “A＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 고객주문정보처리수익은 시장조사 행 수수료와 용역조사 등을 통한 수

익으로 2003년도 실 은 시장조사 행 수수료가 년도에 비해 417백만

원(23.1%) 증가하여 표 치를 과달성하 다.

나. 통상진흥사업수익① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 표 준 치 실 적 치 평 점 가 중 치 득 점 등급구간통상진흥사업수익

＝ f(시간)

15개년

추세치

13,598

백만원

19,174

백만원100 5 5.000 A

＋

② 평가내용

- 본 지표는 무역 투자진흥을 해 공사가 통상진흥 활동을 수행하는

과정에서 발생하는 수익을 평가하는 지표로서 실 집계는 매출액 국

고보조 인 지원사업수익을 제외한 부 사업수익 기타사업수익으로

하되 해외 시회 참가비는 평가 당해연도의 참가업체 비용분담율로 불

변화하여 평가하며,

한무역투자진흥공사 1127

- 2003년에는 만 치 17,999백만원을 과한 19,174백만원의 실 을 달성

하여 “A＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 구성항목 부 사업수익이 시장조사 행 수수료와 수입수수료 등의

증으로 40.0% 증가함으로써 체 인 통상진흥사업수익이 년 비

3,459백만원(22.0%) 증가하 다.

다. 지사화업체 지원① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 목 표 치 실 적 치 평 점 가중치 득 점 등급구간지사화업체 지원 목표 실 1,200개사 1,245개사 100 5 5.000 A＋

② 평가내용

- 본 지표는 소ㆍ벤처기업의 해외시장 로개척을 집 지원하기 하

여 공사의 해외무역 이 기 시장정보 제공에서 바이어 발굴, 상담 행

서비스 등 종합 인 서비스를 제공하는 등 당해지역의 지사역할을 수행

하는 사업을 평가하는 지표로서 실 집계는 연도말 해외무역 과 지사

계를 유지하고 있는 국내 소ㆍ벤처기업의 지사수의 합계로 한다.

- 2003년에는 1,245개사를 지원, 목표인 1,200개사를 과하여 “A＋”로 평

가한다.

③ 항목별 원인분석

- 지사화사업의 확 시행 담인력 보충으로 년 비 41개사(3.4%)가

1128

증가하 다. 체 1,245개 지사 구주지역에 가장 많은 310개의 지사

화업체가 있으며, 아주(일본 국 제외) 219개사, 북미주 188개사,

동․아 리카 159개사, 국 130개사, 일본 102개사, 남미 95개사, CIS

42개사의 순으로 분포되어 있다.

라. 서비스이용 고객관리① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 목 표 치 실 적 치 평 점 가 중 치 득 점 등급구간서비스이용

고객 리목표 실

13,000

개사

13,748

개사100 5 5.000 A＋

② 평가내용

- 본 지표는 공사의 고객기반 강화를 하여 공사의 서비스 상을 명확

히 설정하고 이의 리를 체계화함으로써 고객만족 극 화 기반을 조성

하기 한 지표로서 실 집계는 공사 고객 리시스템에 서비스 실 이

기록된 서비스별 고객 수의 합계로 한다. 단, 자료열람자, 공사 인터넷

사이트 등록 이용자, 단순 화 상담서비스 이용자는 제외한다.

- 2003년에는 목표치 13,000개사를 과한 13,748개사를 기록하여 “A＋”로

평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 회원제 서비스를 이용한 고객수가 년 비 1,841개사가 감소한 반면

단체/개별상담회, KT 고게재사업의 확 시행으로 해외시장개척서비

스를 이용한 고객수는 년 비 2,322개사가 증가하 으며, 해외시장정

보서비스, 투자유치서비스를 이용한 고객수도 늘어 년 비 총 1,014개

사(8.0%)가 증가하 다.

한무역투자진흥공사 1129

마. 유망 잠재 투자자 발굴① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 목 표 치 실 적 치 평 점 가중치 득 점 등급구간유망 잠재 투자가

발굴목표 실 700개사 707개사 100 5 5.000 A

＋

② 평가내용

- 본 지표는 외국인 투자유치정책이 질 주로 환됨에 따라 기존의 로

젝트 리 타겟기업 리체제를 활성화하기 해 우리 경제 발 에

기여하는 고도기술산업 는 고용효과가 큰 외국투자기업을 타겟기업으

로 선정하여 투자유치활동을 집 하기 한 지표로서 실 집계는 공사

가 타겟기업을 발굴하여 투자정보 제공, 조사지원, 상담, 투자 트 소

개, 트 와 상지원, 인허가 지원 등 각종 지원을 제공한 업체수를

집계하며,

- 2003년에는 707개사의 실 을 달성, 목표 700개사를 과하여 “A＋”로

평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 년 비 구주지역 잠재투자가가 95개사, 미주지역 잠재투자가가 75개

사, 국․ 만을 포함한 아주지역 잠재투자가가 16개사가 늘어 총 186

개사(35.7%)가 증가하 다.

바. 외국인 투자유치 활동 강화- 공사는 유망 잠재투자가를 투자유치 필요성, 투자유치 가능성, 산업클러

스터, 문가 워크 , 정책 수요 등을 다양하게 고려하여 선정하고 있으

1130

며, 발굴 분야도 본사에서 략 유치 상 분야 상기업을

선정하고 해외 무역 의 지 문가를 활용하여 외부 투자가 네트워크

를 발굴하는 등 기존 시스템을 개선하려는 노력이 돋보 다. Invest

KOREA의 단장으로 외국인 문경 자를 입하여 해외투자가의 시각

에서 근하고자 노력한 도 매우 향 인 개선이라고 인정된다.

- 투자유치 활동에 있어서도 과거 지자체 통합투자유치단을 통한 불특정

다수 상 잠재투자가 발굴활동을 지양하고 업종별 투자유치단, 산업별

IR 자료 제작, 첨단업종 소 트 발굴, 일본 부품소재 분야투자가

SOC 분야 투자가 발굴 등 투자유망 업종별 잠재투자가 발굴활동을 강

화한 것도 바람직한 업무 개선이라고 평가된다.

- 투자유치활동의 개선 결과 유망잠재투자가의 숫자도 ’02년 521개사에서

’03년에는 707개사로 35.7% 정도 증가하 으며, 투자유치 가능분야와

투자유치 필요 분야도 년 비 56.5%, 73.4% 증가하 다. 유망잠재투

자가 1개사당 보유 로젝트도 2002년 0.54 로젝트에서 2003년에는

0.92 로젝트로 증가하는 등 양 인 성장을 가져왔다. 그러나 해외투자

유치활동의 성과를 양 인 측면에서 평가하는 것에 더하여 질 인 측면

에서도 평가할 수 있도록 시스템을 보완할 필요가 있다.

- 공사는 투자가 통합 리시스템 개편을 통해 투자고려 기부터 투자신

고 이후까지 투자가 정보를 리하여, 담당자 변경에 따른 기록 손실 방

지 본사와 해외무역 , 련 지자체 로젝트 담당이 동일한 정보를

공유하는 효과를 보이고 있다. 특히 투자가 통합 리시스템에서는 투자

가별로 지원기록을 기 인콰이어리 단계부터 최종 투자단계까지 일

되게 리함으로써 투자지원활동의 효율성을 높이고 있다.

- 공사가 모든 로젝트에 한 무차별 리와 지원을 탈피하여 유망

로젝트 발굴을 통한 선택 집 으로 주요 타켓 기업에 한 유치활

동을 강화한 것은 바람직하다. 공사는 투자 로젝트별 4단계(S, A, B,

한무역투자진흥공사 1131

C) 등 평가제를 도입하여 단계별로 상이한 유치 략을 펼치고 있으며,

방한 투자가도 4단계로 차등하여 평가를 실시하고 있다. 특히 S와 A 의

우량 로젝트에 투자유치 활동을 집 하고 본사와 해외무역 의 유기 ,

입체 조체계를 강화시키고 있는 은 정 인 성과라고 할 수 있다.

- 타켓기업 투자유치 활성화를 한 PM(Project Manager) 제도의 도입은

투자유치 활동의 효과성과 효율성을 높인다는 에서 의의가 크고, 투자

가의 요청에 응하여 공사 외부 인력의 활용시스템을 구축한 것도 주

요 성과로 볼 수 있다. 아울러 산업별 타켓 기업을 으로 유치하

기 해 조직을 개편하고 분야 유치를 한 산업별 맞춤형 T/F

견을 확 한 도 투자유치 활동을 높이는데 기여하고 있다. 양 인 측

면에서도 산업별 맞춤형 T/F가 ’02년 3회에서 ’03년에는 12회로 폭

증가한 도 성과이다. PM제도가 보다 효과 으로 운 되기 해서는

업무처리 속도의 향상, 고객만족도 제고와 같은 질 인 측면에서의 성

과 분석이 보완되어야 할 것이며, 외국인 투자자의 피드백 시스템도 구

축되어 활용되어야 할 것이다.

- 공사가 Invest KOREA를 설립하여 로젝트 유형별로 체계 인 응

시스템을 구축하고 투자유치 성과제고를 해 민․ 합동 총력 응체

제를 구축함으로써 세계 FDI 감소세와 국의 투자유치 가속화라

는 환경하에서 국가의 외국인 투자유치 실 이 2002년 36.8억원에서

2003년 48.5억원으로 31.8% 증가한 것은 목한만한 성과라고 볼 수 있

다. 질 인 측면에서도 투자유치 마 부문의 고객만족도가 ’02년 71

에서 ’03년 85 으로 14 상승하고, 외투기업 고충처리부문 고객만족도

도 ’02년 67 에서 ’03년 83 으로 16 상승한 것으로 나타났다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 노력과 실

이 통상 인 기 수 을 히 상회하는 기 으로 단되며, 따라서

외국인 투자유치활동강화를 한 사장의 노력을 “Ao”로 평가한다.

1132

4. 경영혁신부문

가. 공기업 경영혁신 추진 노력과 성과- 공사는 2003년 정부의 공기업 경 신 지침에 따라 16개의 경 신과

제를 선정하여 추진하고, 아울러 공사의 경 략 변화를 구 하기 한

운 시스템의 완성을 추진하는 등 경 신을 해 다각 으로 노력한 것

으로 평가된다. 특히, 조직 등 하드웨어 인 경 신의 지속 인 추진과

함께 인사, 평가, 보상, 사업 리 등 소 트웨어 인 경 신을 강도 높

게 추진함으로써 반 인 경 신의 시 지 효과를 높인 은 매우

정 으로 평가된다.

- 공사가 정부의 공기업 경 신 지침에 따라 선정한 16개 과제들은 인사,

산 구매, 고객서비스 등 다양한 부문에 걸쳐 있으며, 그 추진실 에

비추어 볼 때 상당한 노력의 투입과 성과의 거양이 있는 것으로 단된

다. 그러나, 과제의 60% 이상이 고객서비스 개선 투명경 제고에 치

되어 있고, 경 의 질 개선보다는 양 인 성과를 추구하는 지표들이

상당수 포함되어 있어 향후 경 신과제의 선정에 있어 보다 깊이있는

검토가 있어야 할 것이다.

- 공사가 조직개편과 련하여 외국인 투자유치의 강화를 해 Invest

KOREA를 설치하고 련 앙부처의 국장 견공무원을 확 한 것

과 지방자치단체의 요구 등에 부응하여 지방사업본부의 상 역할을

강화한 것 등은 변화하는 공사의 경 여건에 따른 한 조직개편이라

고 단된다.

- 공사는 능력과 성과 심의 인사 평가와 보상시스템의 심화 등을 통

한무역투자진흥공사 1133

하여 조직운 시스템의 신을 지속 으로 추진한 것은 정 인 노력으

로 평가된다. 이와 련하여 다면평가제 개인 업 평가제(MBO) 용

상을 직원으로 확 하고 인센티 의 차등폭 확 등 보상제도의 실

효성을 높인 것은 한 노력으로 단된다. 향후 보상제도와 련하여

재의 인 보상 심에서 벗어나 교육기회의 부여 등 다양한 인센

티 가 선택 으로 제공될 수 있는 선택 보상제도를 검토함으로써 인사

시스템의 실효성을 지속 으로 높이는 노력을 기울일 필요가 있다.

- 공사는 사업 수행과 련하여 새로운 경 신을 지속 으로 추진하고 있

는 것으로 평가된다. 이와 련하여 사이버 시상담 시스템과 화상상담

서비스의 도입, 경 자원분석시스템(KOMAS)의 도입 추진 등은 매우

신 인 노력으로 평가된다. 특히, 특허가 출원된 사이버 시상담 시스템

등이 해외 유수 무역진흥기 들의 벤치마킹 상이 되고 있는 것은 공사

의 경 신의 성과를 보여주는 좋은 사례라고 단된다.

- 공사가 사업 추진의 효율성과 비용 감 투명성 제고를 하여 자구

매 입찰을 확 하고, 소모품 등 단순물품의 인터넷 구매제도를 도입한

것은 바람직한 경 신 노력으로 인정된다. 그러나, 2003년 자조달

실 (99억원)이 목표를 크게 상회하 으나 이는 2002년의 목표(63억원)에

비해 2003년의 목표(65억원)가 지나치게 보수 으로 설정된 데 기인하는

것으로 단되므로 향후 합리 인 목표설정을 통하여 지속 으로 자입

찰 구매를 확 해 나가는 노력을 경주해야 할 것이다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 공사의 경 개선 노력과

실 이 통상 인 기 수 을 훨씬 상회하는 탁월한 기 으로 단되며,

따라서 공기업 경 신 추진노력과 성과를 한 사장의 노력을 “A＋”

로 평가한다.

1134

나. 사장의 경영쇄신 노력

(1) 조직관리의 합리화

- 인력수 실태, 사업, 성과를 분석하여 증원 요인을 도출하고 정부

의를 거쳐 증원된 인력을 본사의 핵심기능 강화와 신설 해외무역 에

배치한 것은 정 개선 노력이라 평가된다. 그리고 지방조직의 정

정원을 산출하기 하여 기존 해외무역 에 용되던 분석 기법에 업무

특성을 감안한 변수(고객창출 수, 수출기업 수, 지자체 수, 수익 등)를

추가 용한 것도 신규 사업수요에 히 응하는 합리 정원 산정

이라 평가된다. 다만, 표 편차와 조정계수 범 를 벗어나는 ‘ 충남무

역 ’의 인력을 략 차원에서 증원치 않은 것은 과학 산정 결과에

맞지 않는 것이므로 이러한 외 사항의 용을 가능한 축소하고, 향후

국내지방조직의 활동, 사업, 성과를 지속 으로 평가하여 정 정원을

유지할 것이 요망된다.

- 규모 구조조정 이후 추진해 온 조직 신 성과를 종합 으로 검토하여

새로운 조직 신 방향을 도출하고, 상 으로 조직 역량이 취약했던

국내 지방사업본부의 기능과 역할을 강화하기 한 조직 개편을 시도한

은 핵심 기능을 균형 으로 수행하기 한 바람직한 개선실 이라 인

정된다. 특히, 지방사업본부장과 서울무역 장을 별도로 보임하고 본부

장의 지 를 격상한 것, 내외 무역 수요와 정부정책의 변화를 감안하

여 정형화된 해외마켓 사업의 일체를 지방사업본부로 이 한 것 등이

인정된다. 향후, 보강된 지방무역 의 성과를 추 하여 지속 인 개선을

이룰 것이 요망된다.

- ‧장기 으로 투자조직을 기능편제에서 산업편제로 개편하고, 고객

리 조직 기능을 재편하며, 해외 마켓 역량을 강화하기 한 조직

분화와 통합을 시도한 은 경 환경 변화에 능동 으로 응하는 개선

한무역투자진흥공사 1135

노력이라 인정된다. 특히, KISC 조직을 Invest KOREA로 개칭함과 동

시에 외국인 단장을 ‘부사장 ’ 계약직 문가로 채용하고, 정부정책에

부응하여 투자유치 을 3개의 산업별 유치 으로 재편하며, 투자홍보

을 투자 략 에 통합하여 홍보인력 수요 감소와 투자유치 강화에 한

사업 수요를 충족하려 노력한 이 인정된다. 그리고 지방조직의 고

객 서비스를 강화하기 하여 정형화된 마켓 서비스를 본사에서 지방

으로 이 하고, 범정부 차원의 해외마켓 정책 의회 결성을 주도하여

해외 마켓 지원기 간의 긴 한 조체제를 구축한 도 정 인 개

선실 으로 인정된다. 향후, 개편된 조직들의 성과를 평가하여 지속 인

개선을 이루고, 특히 공사 핵심기능의 하나인 투자유치 업무의 수행 편

제가 지역, 기능, 산업 등으로 지속 인 변화를 거쳐 온 을 감안하여

산업별 편제의 성과를 면 히 분석하여 그 결과를 환류할 필요가 있다.

- 페이퍼리스(Paperless)경 원회의 운 , CRM을 활용한 고객 지원

업무 로세스 신, Digital KOTRA에 커뮤니티 신설을 통한 다채

의견교환 추진 등은 조직 리의 합리화에 기여하는 창의 경 실 이

라 단된다. 그리고 지역총 장(지방사업본부 부 장)이 본부장의 권

한 일부를 이양 받아 업무를 처리토록 한 것, 해외 지방사업본부의

할 지역 무역 평가권을 확 한 것, 지역본부장이 본사 승인 없이

사업운 계획을 자율 으로 수정토록 한 것 등도 권한 임을 통한 자

율경 에 기여할 수 있는 개선실 이라 인정된다.

- 제의 효율 략 활용도를 제고하기 하여 투자유치 조직의 산

업별 편제와 함께 문성을 강화하고, 평가 확 로 인해 나타나는

무임승차자(free rider) 문제를 해결하기 하여 다양한 차원에서 보완

노력을 경주한 은 매우 바람직한 개선실 이라 평가된다. 특히,

MBO를 심으로 용하던 개인과 평가시스템을 BSC에도 확

용하고, 내부평가에 자율 로세스 개선 노력도를 반 하며, 개인

1136

MBO를 국내외 직원으로 확 하고, 공동 목표 달성에 원의

극 참여를 제도 으로 지원한 등이 인정된다. 다만, 투자유치조직

구성원의 문성 강화는 자칫 고객지향 일반 문가 양성과 상충할

수 있고 투자 로세스 반에 한 구성원의 이해를 하시킬 수 있

는 만큼 향후 강화된 투자유치조직의 성과를 평가하고 지속 인 개선

을 이룰 것이 요망된다.

- 제 운 에 따른 무보직 간부 인력을 효율 으로 활용하기 하여

로젝트 을 활성화하고, 새로운 업무에 한 도 기회를 부여하는 한

편, 실질 업무 결권자인 Part Leader로서 활동하게 한 것은 제 운

의 개선 뿐 아니라 인력의 탄력 운 에 기여하는 개선 노력이라 평

가된다.

- 문분야 인력을 아웃소싱하기 하여 투자업무 분야의 상임이사직을

외국인에게 개방하고 장 민간계약직 보임을 확 한 것, 시‧직원

신규채용‧시설 리‧정보시스템 개발 등 비주력 업무에 외주를 확 한

것, 그리고 상설 의 증설 없이 e-KOTRA이행 략수립 담반 등 다양

한 유형의 임시조직을 활용한 것은 조직의 핵심 기능 강화 인력 활

용의 유연성을 제고하는데 기여할 것으로 단된다.

- 기업문화에 한 직원의 인식도를 조사하고, 참여와 력을 조장하는 공

동체 신문화를 조성하기 하여 제안제도의 개선, 직원의 경 참여

확 (실무자 략회의 workshop 등), 멘토제의 개선, 비공식 수평

의사 달의 확 등을 도모하 으나, 추구하는 조직문화의 내용이 명확

치 않고, 이를 달성하기 한 략 활동들이 체계 으로 정립되지 않

았다. 향후, 공사가 필요로 하는 조직문화의 내용을 명확히 하고, 이를

조성하기 한 략 활동(사업)을 로드맵(road map)을 통해 제시하여

체계 으로 조직문화사업을 추진해 나갈 필요가 있다.

한무역투자진흥공사 1137

- 지방사업본부와 서울무역 의 기능 역할 재조정과 함께 해외지역

본부의 기능을 강화한 것은 사업수요 발굴, 고객 리, 략사업 운 등

공사의 핵심기능 강화를 한 한 조치라 단된다. 그리고 시사

업, 상담회 등 오 라인(Off-line) 상에서 이루어지던 사업들을 온라인

(On-line) 상에서도 처리 함으로써 공사의 핵심 기능을 e-Business

기반으로 정 화한 것도 정 인 개선 실 으로 인정된다. 향후, 신

설 는 보강된 조직들의 성과를 추 하여 지속 인 개선을 이룰 것

이 요망된다.

- 시, 마켓 , 조사, 투자유치 등 공사의 4 핵심사업의 신을 이루기

하여 장기계획을 수립하고 사업별 발 계획을 로드맵(Road map)으

로 작성하여 단계별로 추진키로 한 것은 작지만 정 인 개선 실 으

로 인정된다. 향후, road map에 나타난 략 사업들을 단계 으로 추

진하여 지속 으로 신을 이루어 나갈 것이 요망된다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 실 이 통상

인 기 수 을 히 상회하는 우수한 기 으로 단되며, 따라서

조직 리의 합리화를 한 사장의 노력을 “Ao”로 평가한다.

(2) 인건비 관리의 합리화

- 공사의 2003년도 1인당 여성인건비는 년 비 10.0%(3 직원 기

11.4%)가 상승하여, 산편성 지침인 5% 기 을 상회하 다. 앞으로는

보다 보수 인 인건비 리로 정부지침을 수하려는 노력이 필요한 것

으로 단된다.

- 2003년의 임 상 타결시 은 10월 13일로서 년도(10일 18일 타결)

보다 5일 앞당겨졌으며, 이는 13개 공사 에서 두 번째로 빠른 것에

해당한다. 앞으로도 임 상의 조기타결을 한 노력을 지속 으로 기

울여 나갈 필요가 있다.

1138

- 공사는 2001년부터 13개 공사 처음으로 직원 연 제를 실시하

으며, 이후 연 제 정착을 한 제도 개선을 꾸 히 실시해 왔다. 행

연 제 하에서 성과에 따른 차등보상은 기본연 의 차등승 과 인센티

상여 의 차등배분에 의하여 이루어지고 있다. 차등승 은 식으로

서 상 10%는 기본연 2등 승 , 간80%는 1등 승 , 하 10%는

유 하는 방식을 택하고 있으며, 1등 승 분은 략 기본연 의 2%에

해당한다. 이러한 식의 차등승 방식은 성과에 따른 차등보상이라

는 연 제의 기본취지에 부합하는 것으로서 정 으로 평가된다.

- 인센티 상여 은 5등 (각각 20%의 인원배정)의 강제배분 방식을 취

하고 있다. 인센티 상여 배분의 등 별 인원분포와 등 간 차등률

에 따른 개인간 차등 수 을 변이계수로 나타내면 0.21에 해당한다. 13

개 공사의 평균 변이계수는 0.10( 간직 기 )이므로, 공사의 개인간

차등수 은 평균보다 상당히 큰 것으로 평가된다.

- 이상의 기본연 의 차등승 정도와 인센티 상여 의 개인간 차등정

도를 모두 고려하면, 공사의 성과에 따른 차등보상 수 은 13개 공사

가장 크다고 할 수 있다. 연 제의 핵심이 성과에 따른 차등보상에

있는 만큼 이러한 공사의 차등보상 수 은 매우 정 인 노력으로 평

가된다.

- 기본연 의 차등승 을 한 평가는 능력평정(다면평가) 60% + 업 평

정(MBO평가) 40%로 구성된 근무평정에 의하여 이루어지고 있다. 그리

고 인센티 상여 은 업 평정(MBO평가)을 100% 반 하여 이루어지

고 있다. 이처럼 개인의 능력과 성과를 바탕으로 한 다면평가 MBO

평가에 의하여 보수의 차등지 이 이루어지고 있는 것은 타당한 것으로

평가된다. 그러나 제도의 구축보다 이를 어떻게 운 하는가가 더욱

요한 만큼, 이러한 제도들이 취지 로 운 되기 한 지속 인 노력이

필요하다.

한무역투자진흥공사 1139

- 인건비 리 합리화 계획을 수립하고 그에 따라 체계 으로 제도 개선

을 이루어나가고 있는 것은 정 으로 평가된다. 한 연 제에 한

직원들의 수용도를 조사하고, 그 결과를 반 하려고 노력한 도 정

으로 평가된다.

- 2003년도의 연 제 련 제도 개선 사항에는 기본연 의 등 간 격차

조정, 국내/해외 기본연 의 단계 동액화, 고정성 성과연 의 기본연

화 등이 있다. 향후에도 2005년까지 연 제를 완성한다는 계획을 차

질없이 추진하기 해 체계 인 제도개선을 이루어 나갈 필요가 있다.

2003년도에 이루어진 그 밖의 인건비 련 개선 사항에는 상용직 직원

에 한 연 차등승 제 도입, 계약직 다면평가 도입 차등보상 확

, 다면평가제도의 개선( 평균제 도입), 업 평가제도의 개선 등이

있다. 이처럼 인건비 제도 개선을 한 다양한 노력이 이루어진 것은

정 으로 평가되며, 향후에도 이러한 제도 개선이 꾸 히 이어질 필

요가 있다.

- 2003년에 처음으로 사내근로복지기 을 설립함에 따라 직원들의 복리증

진에 기여할 수 있을 것으로 기 되며, 앞으로 향후 사내근로복지기

을 근본취지에 맞게 히 운 해 나가는 것이 요하다. 그 밖에 신

규로 이루어진 선택 복리후생제도의 도입, 생활안정자 부제도 도

입 등도 직원들의 복리증진에 기여할 것으로 단된다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 반 인 시스템 수 년도에 비

한 경 개선 노력과 실 이 통상 인 기 수 을 히 상회하는 우수

한 기 으로 단되며, 따라서 인건비 리의 합리화를 한 사장의 노

력을 “Ao”로 평가한다.

1140

1) 계량인건비

① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 표준치 실적치 평 점 가중치 득점 등급구간인건비＝f(용역비＋

매비와 리비)

15개년

추세치

53,113

백만원

57,119

백만원39.206 2 0.784 D＋

② 평가내용

- 용역비 매비와 리비를 독립변수로 하고 인건비를 종속변수로

하여 1차 회귀분석을 통해 평가하며,

- 2003년에는 표 치 53,113백만원에 실 치 57,119백만원을 기록하여

“D＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 용역비 매비와 리비는 년 비 8.9% 증가하 으나 인

건비는 년 비 15.6% 증가함에 따라 조한 실 을 보 다.

- 해외주재원에 한 학자보조비, 지휴가비, 식보조비 등과 사내

근로복지기 을 추가로 인건비에 포함시킴에 따라 인건비가 크게

상승하 다.

(3) 노사관리의 합리화

- 사무직 심의 노동조합과 해외업무의 비 이 높은 사업특성으로 인해

반 으로 무리 없는 안정된 노사 계를 유지하고 있고, 노무 련 인

력의 문성도 높은 수 이다. 노사 화도 활성화되어 있고 임단 도

순조롭게 진행되고 있으며, 노사합의를 통해 선도 으로 연 제를 도입

한무역투자진흥공사 1141

하는 등 모범 인 노사 계를 보이고 있다. 다만 노조 조합비는 가장

낮은 수 을 보이고 있어 노동조합 재정자립을 한 합리 인 응방안

을 강구해야 할 것이다.

- ․ 직 노무 리인 심으로 노무 련 인력풀을 7인으로 확 운용하

고 있는 , Invest KOREA 내 2명의 노무고문을 확보하고 있는 등

은 노무 리의 문성 제고를 한 정 노력으로 평가된다. 다만 국

내외 노동 련 학원 진학 지원 등 문이론과 실감을 조화시키려는

노력이 다소 미흡하므로 노무 련 문성 제고를 한 다양한 노력을

기울일 필요가 있다.

- 노사 의회 합의사항을 부분 이행하는 등 노사 의회 운 의 내실을

기하고 있는 도 정 이며, 기타 노무 련 화 경 정보 제공도

활성화되어 있다. 한 노사 공동으로 자율경 신과제를 확 선정

하고, 이를 이행하려는 노력도 정 으로 평가할 수 있다.

- 단체 약 갱신에 2개월여의 비교 짧은 기간이 소요되었고, 임 약

이 무교섭 타결된 은 타 공사에 한 모범 사례라고 할 수 있다.

임 약이 타결된 시 도 타 공사에 비해 이른 편이나, 그럼에도 불구

하고 10월까지 지연된 은 개선의 여지가 있다.

- 노사 의를 바탕으로 도입한 다면평가제도, 개인별 MBO제도, 연 제

등을 통해 근로자의 근로의욕을 고취시키려는 노력도 정 이다. 다만

연 제의 차등폭을 증가시키는 과정에서 조직내의 화합이 훼손되

고, 이로 인해 노사갈등이 유발되는 일이 없도록 직무의 성격과 조직문

화를 신 하게 고려하여 용할 것이 요망된다.

- 업무능력의 향상과 문성 제고를 해 노사가 직무 문화와 련된

1142

논의를 추진 인 도 정 이다. 문화를 해서는 국내 근무자 일

부가 해외 근무를 포기하는 것이 불가피한데, 이에 해 국내근무에

한 유인을 제공하고 근로자가 자발 으로 선택하는 방안을 향 으로

검토할 필요가 있다.

- 공사가 기존의 노사 의회에서 처리하던 고충문제를 담하기 해 고

충상담실을 신설한 과 제기된 고충이 비교 신속하게 처리되고 있는

은 정 이며, 성희롱 방 교육을 실시하고 성희롱 고충상담원을

지정한 은 여성 인력의 비 이 확 되고 있는 여건에 한 한

응으로 단된다.

- 선택 복리후생제도 도입에 해 노사가 합의하여 2004년 에 시행에

들어간 도 정 이며, 한무역투자진흥공사법 개정을 통해 사내근

로복지기 을 늦게나마 출연하게 된 도 요한 개선이라고 단된다.

- 시장의 자 기 운 을 통해 노동조합의 자립기 조성을 실질 으로

지원하고 있는 은 정 이다. 그러나 노조의 조합비는 0.5%로 다른

투자기 과 비교시 가장 낮은 수 이므로, 노조의 재정 자립도 개선방

안을 극 강구해야 할 것이다.

- 한편 직무 문성과 련하여 근로자 교육훈련비가 년도 비 23.2%

증액되고 인건비 비 비 도 3.1% 수 으로 상승하여 체로 양호한

편이나, 공사의 업무는 문성을 많이 요구하므로 교육투자를 지속 으

로 확 하여야 할 것이다.

- 2003년 2월에 실시한 직원 설문조사에서 평가제도의 신뢰성, 공정성, 직

원능력개발에의 기여도, 생산성 향상에의 기여도 등에 해 부정 결과

가 얻어진데 해서도 실효성있는 개선책이 요구된다. 특히 평가제도와

한무역투자진흥공사 1143

련해서는 상 직 보다는 노동조합원인 하 직 (4, 5 )일수록 부정

인 의견이 많이 표출되고 있어 지속 인 제도개선을 통해 노사 계의

안정성을 추구해야 한다.

- 공사는 2003년 12월에 실시된 직무 만족도 조사에서도 업무상 고충에

한 만족도는 다소 감소한 것으로 조사되었다. 사내 인트라넷의 기존

Help Desk를 통해 이에 응할 수도 있겠으나, 보다 근본 으로는 업무

고충의 성격과 원인을 악하여 체계 으로 응하는 노력을 기울여야

할 것이다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 노력과 실

이 통상 인 기 수 을 히 상회하는 우수한 기 으로 단되며,

따라서 노사 계의 합리화를 한 사장의 노력을 “Ao”로 평가한다.

다. 재무정책 - 공사는 재원의 부분을 국고보조 으로 충당하여 매출액의 85%이상을

공공성이 강한 지원사업에 의존하고 있으나, 정부 산에 의존한 소극

․타율 재무 리에서 경 자원 확충을 한 극 재무 리로

장기 재무계획의 방향을 환하고 있다. 2003년 에는 한무역투자진

흥공사법 개정을 통해 이익잉여 내부유보의 근거와 재무 자율성 확보

의 토 를 마련하 고, 가치경 기반 구축을 해 리회계시스템을

도입 이다. 이러한 변화는 장기 으로 공사의 운 에 있어 극

인 수익창출 기회를 모색하고 성과주의 재무 리의 정착을 통해 자원활

용의 효율성 개선과 공사가치의 제고를 도모할 것이라 단된다.

- 2003년 KOTRA 리회계시스템인 KOMAS의 도입은 특별히 주목받

을 만하다. 과거에는 합리 인 원가분석 없이 사업수익을 확 하는 것

1144

에만 심을 가져왔으나 이제 사업수익이나 사업규모보다 원가 비 효

율성에 기 하여 사업의 질을 시하는 방향으로 환하고 있음은 높이

평가되어야 한다. KOMAS의 도입 추진은 사실상 이러한 인식 환의

결과이며 신규사업의 확 와 효율성 개선을 통한 수익창출과 자율 경

의 구조를 정착시키기 해 불가피하다고 단된다. 그러나 아직

KOMAS가 완 히 정착되지 못한 상황이어서 공사의 장기 재무계획

과 재무 리 가치경 과 련해서는 개선의 여지가 있다.

- 먼 공사의 장기 계획수립과 련하여 공사는 사업부문별 체사

업에 한 기 성장률과 이를 달성하기 한 투자액, 투자로부터 기

되는 수익률, 그리고 자 조달 등 기 재무지표에 해 목표를 제시

함과 동시에 그 타당성을 제시하여야 한다. 그 결과 얻어지는 안정성지

표인 부채비율 등이 장기 으로 설정한 목표자본구조와 일치하는가를

단하여야 한다. 공사가 제시한 5 사업 24개 활동별 장기 목표성

장률이 각각 합리 인 수요 측을 토 로 이루어져야 하는데 고객이용

증가율이나 사업 활동별 수명주기 뿐만 아니라 우리나라 무역량 외

국인투자의 장기 증가 추세와 어떻게 일 성을 갖고 있는지를 구체화

할 필요가 있다.

- 한 사업 활동별 투자수익률은 합리 인 표 원가계산에 기 하여야

하는데 재는 KOMAS가 도입․정착 에 있어서 제시된 표 원가의

근거가 취약하다. 를 들어 손익계산서를 보면 2003년 매출액 부

사업수익이 178억원으로 설정되어 있으나 이에 응하는 매출원가가 설

정되어 있지 않고 지원사업비와 매 리비에 포함되어 있다. 이는 사업

별 표 원가계산이 제 로 이루어지지 않고 있기 때문인데, 이 경우 신

규투자의 타당성 분석도 문제가 된다. 조속히 KOMAS와 같은 기본 재

무 리 인 라가 도입․정착되어 사업 활동별 표 원가 계산과 투자의

타당성 분석이 합리 으로 이루어지고 이를 기 로 장기 투자계획이

치 하게 마련되어야 한다.

한무역투자진흥공사 1145

- 공사는 장기 투자자 조달의 원천으로 국고지원과 업체분담만을 상

정하고 있으나 이익잉여 의 내부유보도 고려해야 한다. 이익잉여 의

내부유보는 합리 인 투자수익률을 상정함으로써 추정 가능하다. 공

사는 2007년까지 일부 이자부담부채의 상환계획을 제시하고 있는데, 무

슨 자 으로 상환을 계획하고 있는지 명확하지 않다. 비록 상환액의 규

모가 크지 않다고 하더라도 투자, 자 조달 부채상환 계획들간 연계

가 체계 으로 고려되어야 한다.

- 공사는 장기 재무계획의 사후 리를 해 실무자 는 보다 상 의

수 에서 월별 는 분기별로 련부서간 의견을 교환하고 정보를 원활

히 소통할 수 있는 체제를 갖출 필요가 있다. 장기 계획은 공사가

장기 으로 지향하는 목표를 달성하기 한 구체 방안들을 담고 있어

서 방향성이 있는 공사 경 을 가능하도록 하여 다. 그런데 목표와

비교하여 실 에 차이가 발생하 다면 그 원인에 한 면 한 검이

필요할 것이며, 장기 략에서 가정된 시장의 미래 상황과 련하여

어떤 변화가 있는 것인지 악해야 한다. 그 결과는 련부서간 의와

조정과정을 거쳐 장기 계획의 수정에 반 되고 응책이 마련되어야

할 것이다. 이러한 과정이 연 1회성으로 장기 계획 수립의 경우에

만 이루어진다면 동태 상황의 변화에 따른 효율 인 장기 계획의

리라고 보기 어렵다. 장기 계획의 동태 사후 리의 개념은 기

응계획(Contingency plan)의 수립과 리라는 취지에도 부합하는데,

이를 해서는 계획 수립의 경우와 마찬가지로 련부서간 공식 인

의기구를 구성하고 이를 통해 가능하면 매월 는 최소한 매분기마다

장기 계획의 수행을 사후 검하고 리할 필요가 있다.

- 공사 재무 리의 정성과 련하여 2003년 공사의 업이익은 년

비 14.5% 증가하 다. 실 된 업이익의 정성은 투하자본 업이익

률과 그 구성요소 분석을 통해 더 히 악될 수 있을 것이다. 업

1146

이익을 총자산으로 나 총자산 업이익률은 10.3%로서 년의 11.2%

에 비해 감소하 다. 이를 매출액 업이익률과 총자산회 율의 두 요소

로 분해하면, 매출액 업이익률은 2.30%로서 년의 2.24%에 비해 증가

하고 있는 것으로 나타나고 있으나 매출액을 총자산으로 나 총자산회

율은 4.45로서 년의 5.01보다 감소하 다. 매출액 업이익율이 높아

졌다는 것은 한편으로 고객에게 부담을 가시킨다는 의미와 다른

한편으로 수익률이 높은 사업의 비 을 높이고 있다는 의미가 있는데

어느 쪽인지 구체 으로 분석될 수 있어야 할 것이다. 총자산회 율

이 감소하고 있다는 것은 자산 활용이란 측면에서 효율성이 감소하고

있다는 의미이므로 사업별 분석을 통해 그 원인을 분석함으로써 이를

개선할 필요가 있을 것이다. 향후에는 KOMAS의 도입․정착과 함께 표

원가 계산이 가능해짐으로써 사업 활동별로 수익에 한 기여도를

분석할 수 있기를 기 한다.

- 통상아카데미의 수입규모는 2003년 약 2.2억원으로 나타나고 있으나

2004년에는 3.9억원으로 빠른 성장을 기 하고 있다. 그러나 원가배분

은 제시되고 있지 않아 동 사업의 수익성은 악하기 어렵다. 동 사업

에 한 독립채산제 도입을 통한 수익성 개선이나 외부 학과의 력

등을 통한 과정운 의 효율성 개선 등 다각도의 노력이 필요할 것으로

보인다.

- 국고보조 지원에 의한 정부 행사업이 부분의 비 을 차지하는

공사의 행 사업 특성상 경제 부가가치(EVA)를 산출하고 있지

않지만 향후 수익사업을 본격 으로 추진하는 경우 경제 부가가

치를 기 로 한 가치경 체계를 갖추어야 할 것이다. 앞으로 고객

지원사업들을 추진함에 있어 경제 타당성 분석과 효율 리

를 해서는 궁극 으로 험 리 경제 부가가치 리체계를

구축할 필요할 있다. 내부경 평가는 경제 부가가치 등 가치

한무역투자진흥공사 1147

창출에 한 기여도를 고려하여 핵심 가치결정요인(KVD)을 사업부

별 내부경 평가체계에 반 하여 운용할 필요가 있다. 재 구축

인 KOMAS를 통해 사실상 이 기능을 수행할 수 있을 것으로 기

된다. 이 경우 공통비 원가 배분이나 내부거래 비용 등이 합리

으로 결정되어야 한다. 를 들면 재 내부투입자원의 가치 산정을

해 실제 투입자원의 비용에 일정 마크업(Mark-up)을 가산하는 방

식을 고려하고 있는데, 이는 제공된 서비스나 자원의 체원가 개념

으로 바 어야 한다. 이와 같은 기술 인 문제들을 포함하여 향후에

는 경제 부가가치에 기 한 가치경 모형과 험 리체제, 투자

장기계획의 리체제 등을 포함한 재무 리의 필수 인 라를

구축하고 정착시키기 한 로드맵을 제시하고, 이에 따라 리체제

의 개선을 추진해 나갈 필요가 있다.

- 이상의 결과를 종합하여 볼 때 년도에 비한 경 개선 실 이 통상

인 기 수 을 약간 상회하는 우수한 기 으로 단되며, 따라서 재

무정책의 효율 리를 한 사장의 노력을 “Bo”로 평가한다.

(1) 계량 리업무비

① 평가개요

지 표 산 식 평가방법 표준치 실적치 평 점 가중치 득 점 등급구간리업무비＝

f(순매출액)

15개년

추세치

79,903

백만원

75,049

백만원100 2 2.000 A

＋

② 평가내용

- 순매출액을 독립변수로 하고 리업무비를 종속변수로 하여 1차 회귀분

석하여 평가하며,

1148

- 2003년에는 표 치 79,903백만원에 실 치 75,049백만원을 기록하여

“A＋”로 평가한다.

③ 항목별 원인분석

- 부 사업수익이 기 비 고루 증가하 으며, 특히 시장개척단 상품화

사업이 신규로 도입되어 3,167백만원의 추가 인 순매출액이 발생하

다. 이에 따라 순매출액은 년 비 30.4% 증가하 으며, 리업무비는

년 비 13.2% 증가하 다.

- 해외주재원에 한 학자보조비, 지휴가비, 식보조비 등과 사내근로

복지기 이 리업무비에서 제외되어 인건비에 포함됨에 따라 리업무

비는 년 비 소폭 증가하 다.

고객과 성과 심의 조직 신

평가기 : KOTRA

평가부문 : 조직 부문

련지표 : 조직 리 합리화

- 1 -

1. 신 이 의 KOTRA 조직 모습

◦ 정부의 공기업 경 신 계획에 따라 인력 사업 구조조정, 운 시스템 신

등 선진 조직 인 라 구축을 한 변화와 신 노력을 수년간 지속

◦ 그러나 , 여 히 신의 참모습을 찾지 못하고, 앙 집 조직구조 하에서

계층 심의 료 사고에서 탈피하지 못하고 2000년 반까지 “무늬 뿐인 신‘ 지속

◦ 특히, 主고객인 소기업에게 KOTRA가 수출과 투자를 지원하는 서비스 기 이라는

인식을 각인시키는 데 실패함으로써, 기야 ‘KOTRA 무용론’ 까지 두

□ 主고객으로서 소기업 시각

◦ 기 의 정체성 부재 (“KOTRA가 왜 있는지 모르겠다”)

◦ 그 해외나 왔다 갔다 하면서 기업 에 군림하는 기 정도로 인식

□ 내부 직원들의 인식과 모습

◦ ‘ 신’은 귀찮지만 어쩔 수 없이 따라 갈 수 밖에 없는 일이라는 인식이 주류

◦ 계층 조직구조, 료 조직문화 속에서 지원 기 으로서 의미가 크게 퇴색

2. 바람직한 KOTRA 조직의 모습

□ 변화의 지향

◦ 고객에게 최고의 가치를 제공함으로써 고객이 ‘스스로 찾는 곳’으로 확실히 자리매김

◦ 성과 창출을 한 최 의 업무환경 조성을 조성하여 이용 고객의 만족도를 극 화

◦ 스스로 변화를 주도하는 학습조직 구

□ 미래의 모습

◦ 언제, 어디서나 서비스가 가능하고 고객의 참여가 보장된 열린 조직 ( 고객 서비스의

유비쿼터스화 실 )

◦ 계층과 벽이 없이 네트웍으로 하나가 되는 장 심의 자율경 조직

◦ 경 의 부문이 고객과 성과를 심으로 유기 으로 결합되어 시스템이 살아 숨쉬는 조직

- 2 -

3. 조직 신을 한 노력

① 조직 운 의 패러다임 변화

◦ 본사 심의 지시와 통제 계를 국내외 단 조직간 균형과 력 계로 환

- 앙집 형 조직 → 분권화에 의한 장 자율경 조직

◦ 사업 평가권의 장 이 을 단계 으로 확 , 장 자율경 을 실질 으로 뒷받침

’02년 ’03년

사업계획 조정(수정) 본사 승인 지역본부장 재량

평가권지방 54% 59%

해외 39% 50%

◦ 본사-지방-해외조직간 상호 역할분담과 수평 력 계 구축

- 본사 : 기획, 심사분석, 지원기능, 국책사업 수행

- 지방 : 사업수요 발굴, 고객 리, 지자체와의 력사업 수행

- 해외 : 해외시장 개척 서비스 사후 리

(지시와 통제) (균형과 력)

◦ 새로운 패러다임 조기 정착을 한 조직 운 체제 보완․명료화

시스템 장 사업조직

본사

본사

지방 해외

본사

지방 해외

통제 (Control)자율과 몰입

(Commitment)

지원과 진

(Empowerment/Faciliator)

- 3 -

② 본사 : 계층조직에서 수평조직으로

◦ 수십년간 지속되어 왔던 본사의 처/부제도 (계층조직)를 폐지하고, 각 본부 산하에 처

/부장이 장을 맡는 제조직으로 단계 환

* 제 조직으로의 환 추이

제 도입

(’00년 )

소 제

(’00.10월)

제

(2002.1.1.)

재

(2003.12.31)

처 (기능편제) 소

(지역/산업/기능)

(기능)

(기능)부 (지역/산업)

5실 6처 48부 5처 1실 34 4실 18 3실 1아카데미 19 주)

주 : 공사법 개정에 따른 기능 확 (KOTRA 아카데미 신설)

◦ 계 이 높고 낮음에 계없이 능력과 성과에 따라 의 규모와 장의 역할범 결정

* 직 별 장의 구성 (2003.12.31일 재)

구 분 조직 수장의 직

1직 (처장) 2직 (부장) 3직 (직원 ) 계약직 주)

지원부서 8개 2개 5개 - 1개

사업부서 11개 5개 3개 2개 1개

계 19개 7개 8개 2개 2개

주 : 계약직 : 외개방 직

◦ 핵심기능 주 통합에 따른 본사 잉여인력은 ‘고객이 있는’ 장으로 진배치

- 본사 인력 32% (90명) 감축, 국내외 무역 으로 재배치

- 인력 슬림화에 따른 기능 축은 시스템(CRM/Workflow)에 의한 업무효율화로 보강

◦ 장은 철 히 사내외 공모를 통해 보임 (직 특성과 개인별 경력을 종합 으로 감안)

◦ 주요한 정책결정사항을 제외한 모든 업무는 장 본부장 선에서 종결

- 결과에 한 책임은 평가시스템에 의해 리

처장

부장

직원

장

원잉여인력은 장으로+

- 4 -

③ 국내외 조직 : 지역본부 심의 고객 기능 강화

◦ 조직 운 형태를 네트웍 구조로 환 : Star형 → Loop형

- 103개 해외 무역 이 독립 으로 움직이는 조직의 한계 탈피

- 각 무역 이 처한 환경에 따라 자율 으로 활동하면서 지역별로 공동 력을 통해

시 지 창출 도모

무역

무역

◦ 권역별 거 지역에 8개의 해외 지역본부와 1개 지방사업본부 설치․운

- 지역별 시장진출 략 수립, 사업기획 센터로서의 역할 수행 유도

◦ 지역본부가 사업의 실질 심축으로 자리매김할 수 있도록 제도 보완

- 지역 략사업 운 권 일체 이 산 확 : (’02)26억원 → (’04)33억원

- 지역본부-무역 간 상호 평가제 도입 : 일방 지시․통제 가능성 방

*다면평가 시에도 지역본부와 무역 직원이 상호 평가할 수 있도록 설계

- 업무 Flow 개선 : 본사 지시, 무역 이행 → 지역본부 기획/지원, 무역 주도

- 지역본부장은 공모를 통해 직원이 공감하는 인사로 선임

◦ 본사 잉여인력의 장 재배치를 통해 고객의 Needs 변화 업무량 증가에 극 부응

- 해외지역본부 무역 +63명, 지방사업본부 무역 +27명

◦ 주어진 업무에 념함으로써 ‘경쟁과 창의가 살아있는 장’으로 육성

- 선도 그룹의 모범사례 공유 상호 벤치마킹 지원

- 임 워먼트 향상 지역본부장 경 목표에 의한 엄격한 성과 리

- 장에서 생긴 일은 장에서 마무리 하는 장 완결형 사업 추진 유도

본사본 사

지역본부

지역본부 지역본부

지역본부지역본부

지역본부

- 5 -

④ 운 소 트웨어 : 간소화․단순화․개방화

◦ 결재단계의 폭 인 간소화, 신속화를 통해 제 정신 구 에 충실

- 2003년 자결재율 99.9%

- 자결재의 평균 결재단계 : 2.1단계 (“ 장- 원”으로 완료)

* KOTRA 문서결재 실태 자결재 문서의 결재단계 수 (2003)

문서 종류 건 수 구 분 자문서 평균 결재단계

자 결재 407,088건 조직 평균 2.10단계

비 자결재 주1) 268건 본사 2.36단계

총계 407,356건 지방 2.87단계

자결재율 99.9% 해외 1.82단계 주2)

주1 : 성격상 경 진의 면이 필요한 특별사항, 인사사항, 경 안건 처리 등에 한정

주2 : 해외조직의 인력 사업운 여건 상 담당자 결이 많다는 사실을 함축

◦ 직 와 직 의 분리 운 을 통해 2개 직 체계로 폭 단순화

구분 조치 내용

본사

-업무내용상 조직운 이 어려운 기획조정실과 감사실을 제외한

본사 조직을 조직으로 운 , 직 (1～5직 )에 계없이

‘ 장’과 ‘ 원’ 등 2개 직 로 운

지방

해외무역

-직 에 계없이 장- 원 등 2개 직 체제로 운

*과거 직 에 따라 부 장 등의 직 를 부여하던 행 면 폐지

◦ 핵심 간부직에 한 외개방 범 확

- 아웃소싱 : 비핵심 비주력업무 분야 → 문성이 요구되는 핵심분야로 까지 확

* 간부직 외개방 황

․부사장 : Invest Korea 단장 1명

․ 장 : 독립 장 2명 (신산업유치 장, 비상계획 장) 2명, 실내 부( )장

2명 (e-KOTRA부장, 투자컨설 장)

․차장 : Invest Korea 분야별 투자유치 문인력 27명 (법률, BT, 환경 등)

◦ 장, 해외지역본부장 무역 장에 한 상시 보직공모제 실시

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⑤ 운 실 평가 : 고객과 성과를 심으로

◦ 고객 리 시스템 (CRM)과 업무처리 시스템(Workflow)를 통해 업무처리 과정을

고객에게 완 공개

- 고객의 서비스 검색, 처리, 신청에서 종결에 이르는 업무처리 과정을 온라인화

- 처리결과는 이메일을 통해 고객에게 자동통보

◦ 고객에게 제공된 서비스는 실시간 고객만족도 평가

- CRM을 통한 자동 고객만족도 평가로 끊임없는 고객 서비스 질 향상 도모

- 서비스 불만에 해서는 즉각 보상 (수수료 반환 등)

◦ 맞춤형 서비스 A/S 제공

- 고객이 원하는 정보는 실시간 맞춤형 서비스

- 제공 서비스는 고객이 만족할 때 까지 사후 리 지원

◦ 철 한 성과주의 평가시스템 도입을 통한 단 조직간 선의의 경쟁 진

- 조직 개인 목표 리 (MBO) 제도에 의한 목표 리 실시

- 균형성과표 (BSC)와 MBO에 통합 시스템에 의한 목표달성 업무처리 과정을

실시간으로 평가

- 평가결과의 완 공개를 통해 사업부진에 한 조기경보로 활용하고, 이를 통해

사업주체별로 자발 인 개선을 유도

◦ 단 조직별 창출 성과에 해서는 차별화 된 보상시스템 작동

- 성과평가 결과, 다면평가 결과 승진 다면평가 등 객 인 평가결과에 따라

공정하고 투명한 인사 실시

*성과 실 우수자 발탁 무임승차 직원 리

◦ 성과에 따른 확실한 보상

- 우수자 발탁, 실 이 바쁘면 간부직원도 원으로

- 직원 연 제와 성과주의 평가를 결합, 호 승진 차등 인센티 차등폭 확

* 장 : 최고 최 수령자 차액 : 5,328천원 (240%)

* 원 : 최고 최 수령자 차액 4,114천원 (206%)

- 7 -

4. 조직 신 지속을 한 2004년 추진방향

① 제의 유지․발 보강․보완을 통해 공기업 표 운 모범사례로서 KOTRA

제의 완 한 정착 추진

제

유지

․

발

◦조직 내 최소한의 지휘체계 유지

◦환경변화에의 탄력 처

◦결재단계 지속 축소, 신속화

◦임 워먼트 향상을 통한 조직활력 제고

보강

․

보완

◦공동체 신문화 운동 개

- 공유가치 확산을 통한 역량 재결집

- 조직원의 내 동기 열정 유발

◦ 간 상호 력․보완기능 강화

⇒

기업문화

운동과

목

함께 하는 공동체 신문화 창출

② 기존의 사업 조직은 미래 조직 사업환경 변화에 부응하여 사업 기능을

신하는데

◦연 2000억불 수출․100억불

투자유치 시 에 비한 공사

의 새로운 역할방향 모색 필요 +

◦기존의 공사 사업 틀로서는

국내기업들의 변화하는 사업

수요에의 처에 한계

해외마 투자유치사업 기능의 미래지향 재정비

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③ 성과 심의 조직운 에 발맞춰, 국내외 단 조직별 업무량 성과와 정원

배분 간의 정성 확보 노력

본사

◦마 투자유치 기능 신 방향 신규 정책사업

수요를 반 , 인력 재배치

국내외

무역

◦기존의 시장규모 외에 실질 시장 고객 수요를

반 한 성과 심 정원 리 모델 개발

국내외 단 조직별 인력운 배치 최 화

④ 제도 사업운 , 규정 인력활용 등 조직운 반에서의 병목 상 집

해소를 통해, 2기 경 신의 성공 추진을 한 조직역량 극 화

제도운

분야 ◦평가제도, 해외 지역본부운 실태 검․보완

규정분야 ◦ 임 결, 업무분장, 권한 임 등 검․보완

사업분야 ◦사업의 종합 ․체계 리 미흡 지 보완

인력활용

분야

◦해외 지직원 운 , 투자유치 문 분야별

문가 용역운 실태 종합 검․보완

국내외 조직을 High Performance조직으로 탈바꿈

성과 심의 시스템 경 을 완성한 변 리더십(transforming leadership)

평가기 : KOTRA

평가부문 : 책임경 부문

련지표 : 책임경 구 공익성제고를 한 최고경 진의 노력과 성과

- 1 -

1. 배경 필요성

가. 신의 배경

□ 외부의 평가 :『KOTRA 무용론』 두

◦ 고객으로부터 외면 받는 정체성 기 고조

- “KOTRA를 칭찬하면 많은 기업으로부터 비난 받는다.”(모 언론사 기자)

- “형 등 수출업체인데 직물바이어를 소개시켜주더라. KOTRA가 왜 있는지 모르겠다.”

(모 수출업체 시장개척단 참가 후기)

∴ 공기업 고객만족도 연속 하 ('99, '00년)

□ 내부의 인식 : “KOTRA는 망하지 않는다.”

◦ 무사안일의 기업문화

- “내 자리는 정년 때까지 안 , 민간기업 안가길 잘했다.”(철밥통)

◦ 공 자 심의 료 태도

- “고객은 우리의 시혜를 받는 수혜자들, 우리에게 잘 보여야 한다.”( 료화)

◦ 성과측정시스템 미흡

- “잘하나 못하나 우는 같고, 청탁이 승진의 지름길이다.”(경쟁배제)

∴ 변화에 한 불감증 만연 기의식의 부재

나. 변화의 필요성 인식

□ CEO의 강력한 신의지 표명

◦ “변하지 않으면 KOTRA도 망할 수 밖에 없다.”(‘01. 4월 취임사)

◦ “꿩잡는 게 매, 성과 없는 사업은 폐지”(조회사)

◦ “고객이야말로 우리의 존립기반이다.”(조회사)

◦ “일한 만큼 철 히 보상 받는 풍토를 만들겠다.”( 신워크샵)

◦ “모든 인사청탁은 사장직을 걸고 깨겠다.”(간부직원 상 개인메일)

□ 경 략과 시스템 신의 필요성 감

◦ KOTRA 기의 원인은 시 낙오 인 경 략과 시스템의 부재에 기인했음을 인식하고

경 략 시스템 재정비 필요성 감

KOTRA의 부흥을 한 CEO 주도의 제 1기 경 신 추진

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2. 신방향의 설정

□ 신의 좌표 : 『성과와 고객』

◦ 사업 : 계획-집행-평가-보상 등 과정이 성과와 고객 심으로 수행되는 패러다임 환

◦ 마인드 : CS경 의 體化

□ CEO의 4 신방향 설정

◦ 조직 : 고객이 있는 장조직 강화

◦ 사업 : 고객이 원하는 사업을 원할 때까지 서비스

◦ 평가 : 고객의 성과가 직원의 성과

◦ 보상 : 평가결과에 따른 차별 보상

□ 신 략의 수립

3. 추진방법 내용

□ 신추진 방법 : 단계별 시스템(제도, 정보시스템 포함)에 의한 신 추구

◦ Re-structuring 단계 : 장 심의 조직구조 개편

- 본사 슬림화( 제), 장 강화(지역본부제)

◦ Re-engineering 단계 : 시스템에 의한 로세스 신

- 업무처리 : CRM/Workflow 시스템

- 평가 : 업무평가(MBO/BSC시스템), 사람평가(다면평가)

- 평가활용 : 연 제(차등승 제), 인센티 차등, 승진(승진추천 ), 보직(공모제)

◦ 신 활성화 단계 : KOTRA 신모델 정립 외

- 공기업 경 신 도사 역할

- 참여정부의 표 인 신 벤치마킹 사례로 자리매김

사업 략 수립

- ‘고객’과 ‘성과’ 심의

사업 략

시스템 제도정비

- Structure

- System

- Human Resource

- Process

경 략 재설정

- 기감 조성

- 비 재정립

- 략 방향 설계

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□ 단계별 신추진 내용

① 기감 조성 : CEO가 직 Control Tower 역할을 수행하며 기감을 조성

◦ KOTRA 기론 ⇒ ‘공기업=평생직장’ 패러다임 인식 환의 계기 마련

② 비 의 재정립 : 신주도그룹에 의한 비 의 재설정 공감 형성

◦ 신주도그룹 구성 : 직 별 Best-10 30명을 골라, 신 주도그룹(미래 략연구회) 구성

◦ 비 의 재설정 :『세계 일류의 무역/투자 문기 』

- KOTRA 그룹웨어(Wink)를 통한 비 공모

- ‘경 신워크샵’에서의 토의를 통한 공유가치 도출

- CEO의 생각을 반 한 비 확정

③ 부문별 신목표와 략과제 도출 : 신방향에 따라 부문별 신 패러다임 구축

목표 AS-IS TO-BE

조직 략 ‘ 장 심’조직 ◦ 앙집권형 조직구조

◦분권형 조직

-과감한 권한 임을 통해 고객

조직인 장의 자율.책임경 유도

사업 략 ‘성과 심’사업 ◦공 자 심의 시성사업◦수출과 투자를 창출하는

고객수요 사업

평가 략 ‘실 심’평가 ◦건수 평가◦사업의 결과물 평가

-수출.투자창출, 고객, 수익

인사 략 ‘역량 심’인사 ◦연공서열, 불투명인사◦창출성과에 따른 투명인사

-평가결과와 보상을 철 연계

④ 부문별 신과제의 실행

장 심 조직

◦ 면 제 도입 : 36개 → 18개

- 본사인력 32%(90명) 감축, 장으로 환배치

◦고객 국내외 장조직 기능 폭 보강

- 지역본부 설치, 산 평가권 이양

성과 심 사업

◦모든 사업을 고객수요 심으로 개편

- 본사 심 사업기획 → 고객수요를 반 한 본부 심 사업기획

◦사업의 귀결 은『수출』,『투자유치』 『고객만족』

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실 심 평가

◦BSC 시스템에 의한 실시간 평가

- 평가결과가 온라인상에서 단 조직 개인에게 실시간 피드백

◦고객의 평가를 개인의 실 평가와 연계

- 서비스실명제 고객평가제 시행

역량 심 인사

◦성과에 따른 확실한 보상

- 연 인센티 상여 에 반

- 우수자 발탁, 실 이 나쁘면 간부도 원으로 발령

◦승진추천 원회 운 , 내외부공모제 상시화

◦i-HR(통합인사 리시스템) 구축

-다면, MBO/BSC평가결과 등 모든 실 을 통합 리, 인사에 반

업무 로세스 개선

◦CRM/Workflow를 통해 업무처리 과정을 고객에게 공개

- 고객의 사업 신청에서 종결에 이르는 업무처리 과정을 온라인화

◦제공서비스에 해서는 실시간 고객만족도 평가

- CRM을 통한 자동 고객만족도 평가로 끊임없는 고객서비스

◦A/S제공

- 제공서비스는 고객이 만족할 때까지 사후 리 지원

<KOTRA의 제 1기 경 신 요약>

“부문별 신이 통합시스템에 의해 유기 으로 결합되어 스스로 작동하는 시스템에 의한 신”

조직은 고객이 있는 장조직을 강화하고, 사업은 고객의 가치창출에 기여할 수 있는 성과 주로

추진하며, 사업의 성과는 공정하고 객 인 시스템으로 평가하고, 그 평가결과는 보상에 반 토록

함으로써, 조직-사업-평가-보상이라는 4개의 톱니바퀴가 맞물려 돌아가는 시스템이 KOTRA의 제 1기

경 신의 요체

4. 신의 성과

□ 정량 성과

◦ 고객수의 증가 : 7천개(2000년; 신이 ) → 14천개(2003년)

◦ 고객만족도 상승 : 56 (2000년) → 80 (2003년)

◦ 2003년도 공기업경 평가 : 기 1 , 사장 1

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□ 정성 성과 : 기업문화와 직원의식의 변

과거 제도의 변화 의식의 변화

인사 개인성과 불명료→청탁

만연 i-HR시스템에 의한 인사

개인성과 투명→청탁zero,

공정경쟁

보상 성과와 무 →나눠먹기 BSC시스템에 의한 평가 일한 만큼 우→선의경쟁

업무자세 건수만 채우면 끝 CRM/Workflow에 의한

업무 A/S

가시 성과창출 노력

자기 일에 한 책임의식

근무희망지 생활환경 좋은 선진국 선호 성과주의 평가.보상문화

정착

성과창출 기회가 높은

신흥시장 선호

5. 신에 한 항과 극복

□ 항세력에 신에 참여할 수 있는 기회제공 등 동참 진

항 처방안 효과

노동조합

-보상확 없는 업무강도

강화에 강력 반발

-“ 신성공=보상확 ”에 한

화와 설득으로 노조신뢰

확보 노력

-노조가 신주체가 되어 직

원 연 제 97% 찬성 도출

리자

-본사 보직축소(36개→18개)

에 따라 무보직 고참간부

들의 조직 반발

-보직공모제 실시 발탁인사

강화

-낙오자에 한 재충 기회

확 (KOTRA아카데미 교수

요원 활용)

-“고참=주요보직”등식의 타

-보직획득을 한 개인역량

자기 리 강화

비주도

그룹

- 신에 냉담

(‘나’와는 무 )

-시스템으로 들어오지 않으면

불이익 강조

- 신에 한 자발 참여

동기 부여

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□ 인사에서의 언행일치로 신 항세력으로부터 신뢰 확보

“청탁하면 인사에서

배제된다,“(취임사)

-청탁자 명단 공개 천명

-승진후보군에 경고메일 발송

-청탁인사 근

-직원의 신망을 받는 인사로

상임이사 보임(5명 4명)

“최고의 청탁은 열심히

일하는 것이다.“(조회사)

-사장의 자의 인사가능성 차단

-BSC/MBO에 의한 업 평가

다면평가에 의한 인사 행 제도화

-공사 최 의 여성부장 기술

처장 탄생

-축 된 평가결과에 의한 투명

인사 실시

“보직에 직 은 없다.

능력이 있으면 구든

발탁한다.“(간부회의)

-CDP를 통해 내부직원 상시

보직공모 실시

-지역본부장에 한 온라인

공모제 시행

-지역본부장, 무역 장, 장직을

공모에 의해 결정

5. 평가 성공요인

□ 평가

◦ 무형의 공익서비스를 제공하는 KOTRA와 같은 기 은 계량 성과측정이 어렵다는 인식을

뒤엎고 성공 신모델 창출

◦ 고객과 성과를 심으로 경 의 패러다임을 환함으로써 고객을 만족시키고, 그 결과가

KOTRA의 업무성과 향상으로 이어지는 선순환 모델 창출

◦ 정해진 원칙을 철 히 수하면서, 한편으로는 낙오자들을 담을 수 있는 그릇(조직)을 별도로

마련함으로써, 낙오자의 불만을 아우르면서 신을 진행시켜 나가는 화합형 신모델 창출

□ 성공요인

① CEO의 변 리더십 발휘

◦ 변화의 필요성 설득, 비 변화의 방법 제시, 동기부여, 강력한 실행, 성과창출

⇒ KOTRA의 부흥기 도래

② CEO의 확고부동한 신의지의 실천 ⇒ 노조의 극 인 지지 확보

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◦ 언행일치

③ 시스템에 의한 신 ⇒ 결국, 모든 조직원의 동참 유도

◦ 조직 반에 경쟁원리를 도입하고, 객 이고 보편타당한 원칙과 방향을 설정함으로써,

동참하지 않는 개인에게는 철 히 불이익이 돌아가는 제도와 시스템 작동

④ 신 간성과 확인⇒ 신을 지속 으로 추진할 수 있는 동력 확보

◦ 신기간 경 평가 지속 우수기 선정

- 2001년 : 기 2 , 사장 1

- 2002년 : 기 2 , 사장 2

- 2003년 : 기 , 사장 공히 1 로 최우수 기 선정

◦ JETRO, AUSTRADE 등 해외 선진 유 기 들의 KOTRA 벤치마킹

◦ 사업비 확 (취임 비 2배 증) ⇒ 사업 근무여건 개선

⑤ 신성과를 반드시 보상 ⇒ 성과주의 조직문화 정착

◦ “열심히 일한 직원은 반드시 보상 받는다.”는 인식을 확산시키고 이를 조직문화로 정착

1. 새로운 신의 배경 필요성

가. 새로운 신의 배경

□ 신과정에서 나타난 조직원의 신피로감

◦ “조직의 성과는 분명히 있는데 단 조직 간 경쟁이 무 심하다.”

◦ “인센티 를 하나도 못 받으니 원들 볼 면목이 없더라.”

□ 기존의 ‘타성 신활동’에 안주하려는 경향

KOTRA의 도약을 한 조직구성원 주도의 제 2기 경 신 발진

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◦ 시스템 심의 신만을 타성 으로 추진하려는 경향 심화

◦ 공기업은 물론 민간기업에도 뒤지지 않는다는 자만 감지

□ “기업이 잘 나갈 때 기가 온다.”는 CEO의 기의식

◦ “KOTRA가 세계 으로 존경 받는 기업반열에 올라서기 해서는 재 스포트라이트를

받을 때 기의식을 갖고 신의 고삐를 늦추어서는 안된다.”

나. 새로운 신의 필요성 인식

□ KOTRA의 도약을 해서는 새로운 성장모멘텀 확보 필요

◦ 기존의 성공공식(조직운 시스템 심의 신)에서 탈피한 새로운 신공식(조직 구성원의

신) 창출 ⇒ 타성 신활동에서 탈피

□ 신이 상시화 된 조직문화 구축 필요

◦ 학습과 변화 리를 통한 개인의 신역량 함양 ⇒ 조직 구성원의 신피로감 치유

□ 새로운 신 좌표의 설정 필요

◦ 가치 심 경 방식 도입 ⇒ “공익 사업도 가치측정이 가능하다.”는 사고의 환

2. 새로운 패러다임의 신방향 설정

□ CEO의 제 2기 경 신 선언

“지 까지의 신이 조직운 시스템 심이었다면 앞으로는 시스템을 움직이는

개인의 신에 을 두고 추진해 나가겠다.”(2004년 신년사)

◦ 제 1기 경 신 : 조직운 시스템의 신 ⇒ KOTRA의 가치상승

◦ 제 2기 경 신 : 조직구성원의 신 ⇒ KOTRAMAN의 가치상승

□ 제 2기 경 신의 좌표 설정 :『가치창출』(『고객』과『성과』에 추가)

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◦ 가치경 도입에 한 CEO의 강력한 의지 표명

- “공익성을 이유로 가치 심 경 도입을 회피하는 것은 일종의 도덕 해이”

◦ 가치 심의 새로운 비 설정 :『가치를 창출하는 세계 최고의 무역투자 문기 』

⇒ KOTRA 지향 의 명확화

◦ KOTRA의 가치 명확화 : KOTRA의 가치는 고객의 가치로서 수출실 , 외국인투자유치

실 , 고객이 평가하는 고객만족도 KOMAS상의 가치로 정의

◦ 가치경 을 반 한 경 방침의 수정

* 1기 경 신은 산출(Output)을 시하는 사업 략이었으나, 2기에서는 경 자원( 산, 인력)

의 투입측면도 고려한 효율 인 사업 략으로 개선

◦ 리회계시스템(KOMAS) 구축을 통한 가치경 추진기반 구축

- KOTRA 사업별 자원 투입 비 가치 측정을 통해 사업의 정당성과 타당성을 확보

□ 제 2기 경 신 략의 수립 : VBM(Value Based Management) 심의 면 신

◦ 조직 : 가치창출 심의 조직 Restructuring

◦ 사업 : 가치창출 주의 사업추진(투입 비 성과 고려)

◦ 평가 : 가치창출 심의 평가지표 개발(KOMAS 분석결과의 평가반 )

◦ 보상 : 가치창출 결과에 따른 인사 자원배분

3. 제 2기 경 신의 방법 내용

□ 가치경 을 반 한 새로운 장기경 목표(계량) 개발

◦ 기존 경 목표 : 고객만족도, 서비스이용고객, 매출액

◦ 신규 경 목표 : 고객만족도, 서비스이용고객, 가치 창출액

- 가치창출액은 KOMAS 상의 창출 가치 총액

□ 신과제 도출 실행

◦ 경 신 슬로건 제정

성과 심 사업 효율 심 사업

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- 제 2기 경 신을 맞아 조직원의 신역량 결집을 유도하기 해 직원의 참여하에

신슬로건 공모(최종 마무리 작업 )

◦ CI 개편

- 지 까지의 신의 성과에 안주하지 않고 제 2기 경 신을 맞아 새롭게 태어나기 한

취지에서 40년 만에 처음으로 CI를 개편(10월 )

◦ 평생학습조직 구축

- 2기 경 신의 핵심 상인 개인 신을 해서는 평생학습을 통한 개인역량 향상이 필수

* 사람입국경쟁력특 와의 MOU체결(8월)을 통해 평생학습체계 구축 로그램 진행

◦ 윤리경 의 극 실천

- 신기업의 이미지를 넘어 존경 받는 기업반열에 오르기 해 윤리경 의 극 실천

* 부패방지 원회와의 MOU 체결(6월)을 통해 기업윤리 확립을 한 시범사업 약을 체결하고

재 련사업 추진

◦ 사회 사활동 극 참여

- 지역사회의 소외계층을 한 나눔경 환경 보호활동 극 참여

◦ 신 조직문화 정착

- 개인의 변화를 통한 자기 신이 상시화 된 조직구 을 해 새로운 조직문화 구

◦ 新 樹種사업 발굴

- 디지털 시 에 향후 10년을 먹고 살 새로운 형태의 e-Business 사업 발굴

4. 2기 경 신 이후의 KOTRA의 모습

□ 국내외 으로 존경 받는 기업반열로 등극

◦ 국내를 넘어 세계 인 공기업 경 신 모델로써 상 정립

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