Entsendung deutscher Arbeitnehmer ins Ausland - … · I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. V

Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... VII

I Theoretischer Teil .................................................................................................................. 1

1 Einleitung ................................................................................................................................ 1

2 Problemstellung ...................................................................................................................... 2

3 Aktuelle Situation .................................................................................................................. 3

4 Begriffe ................................................................................................................................... 4

4.1 Formen des Auslandseinsatzes ......................................................................................... 4

4.1.1 Dienstreise ................................................................................................................. 4

4.1.2 Abordnung/Delegation .............................................................................................. 4

4.1.3 Entsendung (Versetzung) .......................................................................................... 4

4.1.4 Übertritt ..................................................................................................................... 5

Dienstreise .............................................................................................................................. 5

4.2 Expatriates ........................................................................................................................ 5

4.3 Internationales Personalmanagement ............................................................................... 6

4.4 Begriff Kultur ................................................................................................................... 6

5 Entsendung aus Unternehmenssicht........................................................................................ 6

6 Entsendung aus Arbeitnehmersicht ......................................................................................... 7

7 Ablehnungsgründe .................................................................................................................. 9

8 Anforderungen an Mitarbeiter .............................................................................................. 10

8.1 Allgemeine Anforderungen ............................................................................................ 11

8.1.1 Fachkompetenz ....................................................................................................... 12

8.1.2 Sozialkompetenz ..................................................................................................... 12

8.1.3 Methodenkompetenz ............................................................................................... 12

8.2 Spezielle Anforderungen ................................................................................................ 13

8.2.1 Interkulturelle Kompetenz ...................................................................................... 13

8.2.1.1 Anpassungsfähigkeit ........................................................................................ 13

8.2.1.2 Empathie .......................................................................................................... 13

8.2.1.3 Offenheit und Vorurteilsfreiheit ....................................................................... 14

8.2.1.4 Toleranz ........................................................................................................... 14

II

8.2.1.5 Ambiguitätstoleranz ......................................................................................... 14

8.2.2 Physische Belastbarkeit ........................................................................................... 14

8.2.3 Psychische Belastbarkeit ......................................................................................... 15

8.2.4 Familiäre Situation .................................................................................................. 15

8.2.5 Sprachkenntnisse ..................................................................................................... 15

9 Phasen der Entsendung ......................................................................................................... 15

9.1 Auswahlphase ................................................................................................................ 16

9.1.1 Besetzungsstrategien ............................................................................................... 16

9.1.1.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie ............................................................... 17

9.1.1.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie ................................................................. 18

9.1.1.3 Geozentrische Besetzungsstrategie .................................................................. 19

9.1.1.4 Regiozentrische Besetzungsstrategie ............................................................... 20

9.1.2 Auswahlinstrumente................................................................................................ 20

9.1.2.1 Strukturiertes Interview.................................................................................... 22

9.1.2.2 Interkulturelles Assessment Center (IAC) ....................................................... 22

9.1.2.3 Personalbeurteilung .......................................................................................... 23

9.1.2.4 Psychologische Tests ....................................................................................... 23

9.1.2.5 Biografischer Fragebogen ................................................................................ 23

9.1.2.6 Gesundheitliche Gutachten .............................................................................. 23

9.1.3 Auswahlpraxis ......................................................................................................... 23

9.2 Vorbereitungsphase ........................................................................................................ 24

9.2.1 Fachliche Vorbereitungsmaßnahmen ...................................................................... 26

9.2.2 Sprachliche Vorbereitungsmaßnahmen .................................................................. 26

9.2.3 Interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen .............................................................. 27

9.2.4 Landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen .......................................................... 27

9.2.5 Cross-Cultural-Training .......................................................................................... 28

9.2.6 Organisatorische Vorbereitungen ........................................................................... 29

9.2.7 Exkurs: Kulturdimensionen nach Hofstede ............................................................ 29

9.2.7.1 Machtdistanz .................................................................................................... 30

9.2.7.2 Kollektivismus und Individualismus ............................................................... 32

9.2.7.3 Maskulinität/Feminität ..................................................................................... 33

9.2.7.4 Unsicherheitsvermeidung................................................................................. 34

9.2.7.5 Langfristige Orientierung ................................................................................. 35

9.2.7.6 Kritik an der Studie von Hofstede.................................................................... 36

9.3 Einsatz- und Betreuungsphase ....................................................................................... 36

III

9.3.1 Betreuung durch Paten/Mentoren ........................................................................... 38

9.3.2 Entlohnung .............................................................................................................. 39

9.3.2.1 Grundgehalt und Zulagen................................................................................. 39

9.3.2.2 Lebenshaltungskostenausgleich ....................................................................... 39

9.3.2.3 Auslandsprämie ................................................................................................ 40

9.3.2.4 Erschwernis- oder Länderzulage ...................................................................... 40

9.3.2.5 Unterkunftskostenpauschale ............................................................................ 41

9.3.2.6 Zusatzleistungen/einmalige Kostenerstattungen .............................................. 41

9.3.3 Privilegien ............................................................................................................... 41

9.3.4 Gründe für einen Abbruch des Einsatzes ................................................................ 41

9.4 Wiedereingliederungsphase (Reintegration) .................................................................. 42

9.4.1 Reintegration im Unternehmen ............................................................................... 43

9.4.1.1 Reentry-Garantie .............................................................................................. 44

9.4.2 Reintegration im privaten Bereich .......................................................................... 44

10 Erfolgskontrolle des Aufenthaltes ....................................................................................... 46

II Empirischer Teil ............................................................................................................. 47

1 Form der Datenerhebung ...................................................................................................... 47

1.1 Objektivität ..................................................................................................................... 47

1.2 Reliabilität ...................................................................................................................... 48

1.3 Validität .......................................................................................................................... 48

1.4 Zusammenhang zwischen Objektivität, Reliabilität und Validität ................................ 48

2 Vorbereitung der Datenerhebung ......................................................................................... 49

2.1 Erstellen des Fragebogens .............................................................................................. 49

2.2 Durchführung der Datenerhebung ................................................................................. 50

2.3 Auswertung der Daten ................................................................................................... 50

3 Beschreibung der Stichprobe der Studenten ......................................................................... 51

4 Kritische Anmerkung zur Methodik ..................................................................................... 71

III Fazit ............................................................................................................................... 72

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... IX

Bücher ..................................................................................................................................... IX

Internet .............................................................................................................................. XII

Eigenständigkeitserklärung ............................................................................................... XIII

Anlagen

IV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht über Anforderungen .......................................................................... 11

Abbildung 2: Anford. an international tätige Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmen............ 24

Abbildung 3: Vorbereitungsdauer der Unternehmen für Entsendungskandidaten .................. 26

Abbildung 4: Beispiele des Machtdistanzindex anhand ausgewählter Länder ........................ 32

Abbildung 5: Übersicht über das Ausmaß der Kollektivität .................................................... 33

Abbildung 6: Ausmaß der Maskulinität ................................................................................... 34

Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidungsindex ausgewählter Länder ..................................... 35

Abbildung 8: Langfristige Orientierung ausgewählter Länder ................................................ 35

Abbildung 9: Gründe für einen vorzeitigen Abbruch des Aufenthaltes .................................. 42

Abbildung 10: Verteilung der befragten Testpersonen nach Fakultäten ................................. 52

Abbildung 11: Deutsche Studierende im Ausland nach ausgewählten Ländern ..................... 53

Abbildung 12: Übersicht über prozentuale Verteilung in Antwortalternativen ....................... 63

V

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Zusammenfassung Formen des Auslandseinsatzes .................................................. 5

Tabelle 2: Weitere Gründe für internationales Agieren der Unternehmen ................................ 7

Tabelle 3: Gründe für eine Entsendung aus Mitarbeitersicht .................................................... 9

Tabelle 4: Merkmale geringer und hoher Machtdistanz .......................................................... 31

Tabelle 5: Merkmale maskuliner und femininer Kulturen ....................................................... 34

Tabelle 6: Prozess der Anpassung an eine fremde Kultur ....................................................... 36

Tabelle 7: Prices and Earnings 2009 ........................................................................................ 40

Tabelle 8: Interkulturelles Management: Phasen der Wiedereingliederung ............................ 45

Tabelle 9: Geschlecht der Befragten ........................................................................................ 51

Tabelle 10: Familienstand der Befragten ................................................................................. 51

Tabelle 11: Alter der Befragten ............................................................................................... 51

Tabelle 12: Bevorzugte Länder für eine Auslandstätigkeit ..................................................... 52

Tabelle 13: Übersicht über die bisherige Auslandserfahrung der Studenten ........................... 54

Tabelle 14: Wie lange würdest Du ins Ausland gehen? .......................................................... 54

Tabelle 15: Übersicht Mittelwerte Hypothesen 1.1. –1.7 ........................................................ 55

Tabelle 16: Hypothese: 1.1 Im Studium bin ich sehr zielstrebig ............................................ 55

Tabelle 17: Hypothese: 1.2 Ich möchte im Berufsleben viel erreichen ................................... 56

Tabelle 18: Hypothese 1.2 gekreuzt mit Forschungsfrage 1 .................................................... 56

Tabelle 19: Hypothese 1.3 Beruf ist mir wichtiger als die Familie ......................................... 57


Tabelle 21: Hypothese 1.4 Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen ............................ 58


Tabelle 23: Hypothese 1.5 Private Herausforderungen nehme ich gerne an ........................... 59


Tabelle 25: Hypothese 1.6 Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an ..................... 60

Tabelle 26: Hypothese 1.6 gekreuzt mit Forschungsfrage ....................................................... 60

Tabelle 27: Hypothese 1.7 Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen .................... 61


Tabelle 29: Forschungsfrage gekreuzt mit Familienstand ....................................................... 63

Tabelle 30: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Geschlecht ......................................................... 64

Tabelle 31: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Fakultät ................................................. 64

Tabelle 32: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Auslandserfahrung ............................... 65

Tabelle 33: Übersicht über die Mittelwerte der Antwortalternativen ...................................... 65

VI

Tabelle 34: Erlernen einer anderen Sprache ............................................................................ 65

Tabelle 35: Kennenlernen einer anderen Kultur ...................................................................... 66

Tabelle 36: höheres Gehalt ...................................................................................................... 66

Tabelle 37: Erfahrungen sammeln ........................................................................................... 66

Tabelle 38: Persönliche Weiterentwicklung ............................................................................ 67

Tabelle 39: Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt .......................................................... 67

Tabelle 40: Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des Gastlandes ............................ 68

Tabelle 41: Integrationsprobleme der evtl. mitreisenden Familie ........................................... 68

Tabelle 42: geringe Unterstützung der Kollegen, dadurch Probleme im Arbeitsalltag ........... 68

Tabelle 43: schwieriger Aufbau neuer (privater) Kontakte ..................................................... 69

Tabelle 44: schwierige Anpassung an klimatische Verhältnisse ............................................. 69

Tabelle 45: unzureichende Kommunikation mit Stammhaus .................................................. 70

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Anford. Anforderung/en BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise d.h. das heißt etc. et cetera EU Europäische Union evtl. eventuell EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft f. folgende ff. und die folgenden geb. geboren gest. gestorben GEZ Gebühreneinzugszentrale ggf. gegebenenfalls HS Hochschule IAC Interkulturelles Assessment Center KMU kleine und mittlere Unternehmen MDI Machtdistanzindex MNU Multinationale Unternehmen MPI Mathematik / Physik / Informatik o.g. oben genannte S. Seite SPSS Statistical Package of the Social Sciences

VIII

u.a. und anderen / unter anderem UBS Union Bank of Switzerland USA United States of America vgl. vergleiche vs. versus WTO World Trade Organization WW Wirtschaftswissenschaften z.B. zum Beispiel

1

I Theoretischer Teil

1 Einleitung

Die Bundesrepublik Deutschland (BRD) zählt seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges zu den

Ländern, die am stärksten mit der Weltwirtschaft verflochten sind. In der BRD besitzt der

Außenhandel die größte Bedeutung für die Entwicklung des Wohlstands und

Lebensstandards.1 Einen wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung hat die

Welthandelsorganisation (WTO)2

Diese Maßnahmen haben die Austauschbeziehungen der Industriestaaten untereinander und

mit den Schwellen- bzw. Entwicklungsländern grundlegend verändert.

. Diese hatte seit Mitte des 20. Jahrhunderts den Abbau von

Handelshemmnissen und Handelsvereinbarungen, also die Verbesserung der rechtlichen und

institutionellen Rahmenbedingungen, für den weltweiten Austausch von Gütern und

Dienstleistungen zwischen den Mitgliedern der WTO beschlossen.

3

Einen großen Anteil an der zunehmenden Internationalisierung hat die Europäische Union

(hervorgegangen aus den Römischen Verträgen und EWG) mit der Liberalisierung und

Dynamisierung des Welthandels. Eine weitere Triebkraft war außerdem die Einführung des

Euro als gemeinsame europäische Währung. Dies bedeutet für Unternehmen aus beteiligten

Ländern Vereinfachungen durch den Wegfall von Umtauschgebühren und

Wechselkursrisiken und somit Kosteneinsparungen beim Außenhandel bzw. bei

Auslandsinvestitionen.4

Der wirtschaftliche Aufstieg Deutschlands seit dieser Zeit ist auch eine Geschichte der

Internationalisierung (Globalisierung), deutsche Unternehmen nutzen immer stärker das

Ausland als Absatz- und Beschaffungsmarkt.

5

Globalisierung ist die weitreichendste Form der „Internationalisierung“.6

1 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 20

Sie bedeutet eine

zunehmende internationale Verflechtung der Volkswirtschaften durch grenzüberschreitenden

Handel mit Gütern, Kapital, Dienstleistungen und technischem Wissen.

2 Internationale Organisation, beschäftigt sich mit Regelungen der weltweiten Handels- und Wirtschaftsbeziehungen 3 vgl. Bertelsmann Lexikon (2007), S. 388 4 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 10 5 vgl. Jungnickel, Rolf in: Kumar/Haussmann (1992), S. 46 6 vgl. Krystek (2002), S. 3

2

Sie basiert auf der weltweiten Vernetzung der elektronischen Kommunikationswege,

computergestützter Logistik und hoch entwickelter Transportmethoden und führt so zu

weltweiter Verschmelzung der Märkte.7

Die Folge davon war und ist ein starkes Wachstum Multinationaler Unternehmungen

(MNU)

8. Vor allem in Regionen der Triade9

2 Problemstellung

(EU, Japan, USA), aber auch in

südostasiatischen Ländern, sowie China sind sowohl multinationale Unternehmungen, als

auch andere Unternehmensarten tätig.

„Ein Unternehmen, das im weltweiten Wettbewerb der Kräfte auf Dauer bestehen will, muss

zunehmend Mitarbeiter ins Ausland schicken.“10

„Um erfolgreich weltweit tätig sein zu können, benötigt ein Unternehmen Mitarbeiter, die

neben all ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten auch bereit sind, für das Unternehmen ins

Ausland zu gehen.“

11

An diesen vorgenannten Aussagen wird deutlich, dass heutzutage Weitblick und globales

Denken von fast allen Mitarbeitern gefordert wird. Dies kann für Mitarbeiter oft einen

Auslandseinsatz bedeuten.

Doch was für spezielle Anforderungen stellen die Unternehmen an Mitarbeiter, damit sich

eine Entsendung für beide Seiten – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – lohnt?

Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, nach welchen Voraussetzungen im Zuge von

Beschaffung, Auswahl, Einsatz und Reintegration ein befristeter Auslandseinsatz eines

Mitarbeiters für das entsendende Unternehmen zum Erfolg wird bzw. welche Probleme bei

einer Entsendung für die Beteiligten auftreten können.

Es soll eine Antwort auf die Frage gefunden werden, ob es auch für den Entsandten selbst ein

Erfolg und Karriereschub ist und was für Kriterien geschaffen werden (müssen), damit es für

beide Seiten – sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter - bereichernd und gewinnbringend

ist.

7 vgl. Bertelsmann Lexikon (2007), S. 388 8 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 29 9 griech. Dreizahl, Dreiergruppe; hier: Wirtschaftsmächte der Welt (USA, Japan, EU) „ the three major trading and investment blocs in the international arena”: United States, Japan and EU in: Rugman/Collinson, (2006), S. 10 und Perlitz, (1993) S. 144 10 vgl. Schilo-Silberman Daniel (1995), S. 56 11 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 11

3

Ein weiterer Kern dieser Arbeit ist der empirische Teil. Die vorliegende Arbeit greift die

Entsendungsbereitschaft von Studenten der Hochschule Mittweida als

untersuchungswürdigen Gegenstand auf und stellt sie – neben den Anforderungen – in den

Mittelpunkt der Betrachtung.

Auf den sozialversicherungsrechtlichen und steuerlichen Aspekt im Rahmen einer

Entsendung wird nur kurz eingegangen.

3 Aktuelle Situation

Auslandseinsätze gibt es schon seit Jahrhunderten. Früher waren dies vor allem entsandte

Botschafter, Missionare und Händler.12

Seit Anfang der 1990er Jahre verzeichneten mehr als die Hälfte der international tätigen

Unternehmen einen kontinuierlichen Anstieg von Expatriates.

13

Heute gehören Auslandseinsätze mittlerweile zum dieser Unternehmen.

Inzwischen ist die Anzahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter um fast 90 % gestiegen.14

Der Anstieg verteilt sich nicht gleichmäßig auf alle Zielregionen; bevorzugte

Entsendungsziele sind westeuropäische Länder, die USA und der asiatisch-pazifische Raum.

15

Verantwortlich für die steigende Zahl von Entsendungen ist nicht nur die

grenzüberschreitende Tätigkeit von Multinationalen Unternehmen, der Internationalisierungs-

bzw. Globalisierungstrend erfasste auch den Mittelstand, der sehr erfolgreich als „hidden

champions“

16 länderübergreifend tätig ist.17

Der Anteil der Auslandsumsätze der deutschen Industrie stieg von 28,3 % im Jahre 1995 auf

40,5 % im Jahr 2005.

18

Das Streben nach Marktanteilen und die Suche nach kostengünstiger Produktion stellen dabei

also nicht nur große Konzerne, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische

Unternehmen (KMU) vor neue Herausforderungen.

19

12 vgl. Wirth (1992), S. 3

13 vgl. PriceWaterHouseCoopers (2006), S. 5 14 http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1326400, 08.04.2010 15 vgl. Kühlmann (2004), S. 10 16 „Heimliche Gewinner“, charakterisiert durch eine besonders erfolgreiche Stellung im Weltmarkt. Diese Unternehmungen stehen in der klassischen Betrachtung zwischen den großen international bekannten Multi- nationalen Unternehmen und den kleinen häufig unbekannten und wenig internationisierten Personalgesellschaften; vor allem in Deutschland existieren viele „hidden champions“, die in ihrem jeweiligen Branchensegment Weltmarktführer sind und nicht selten über einen Exportanteil von mehr als 70 Prozent verfügen. 17 vgl. Kühlmann (2004), S. 2 18 vgl. Eckert (2009), S. 29 19 vgl. Djanani (2003), S. 1

http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1326400�

4

Die internationale Ausrichtung der Unternehmenspolitik wird damit für Unternehmungen

aller Größenklassen von der Ausnahme zur Regel und von einer strategischen Option zur

grundlegenden Erfolgsvoraussetzung vieler Unternehmungen.20

4 Begriffe

4.1 Formen des Auslandseinsatzes

In Literatur und Praxis werden verschiedene Formen eines Auslandseinsatzes genannt. Diese

unterscheiden sich in Dauer des Aufenthaltes, Ort des Wohnsitzes und der

arbeitsvertraglichen Situation. Nachfolgend werden diese Formen aufgezeigt.

4.1.1 Dienstreise

U.a. aus steuerlicher Sicht handelt es sich um eine Dienstreise, wenn der Arbeitnehmer aus

beruflichen Gründen und vorübergehend sowie außerhalb der regelmäßigen Arbeitstätte und

des Wohnortes tätig ist. Der Arbeitsvertrag besteht weiterhin. Sie kann bis zu drei Monaten

dauern. 21

4.1.2 Abordnung/Delegation

Als Abordnung wird u.a. eine kurzfristige Auslandsentsendung bezeichnet. Die Dauer einer

Abordnung wird in der Literatur mit unterschiedlichen Zeiträumen angegeben. Sie kann sich

von drei Monaten bis zu zwölf Monaten erstrecken.22

Eine Abordnung dient meist auch dem Zweck der Personalentwicklung.

Nach Horsch dauert sie bis zu 24

Monaten. Wegen der kurzfristigen Auslandstätigkeit werden zusätzliche

Vergütungsbestandteile in einen Abordnungsvertrag aufgenommen. Der Lebensmittelpunkt

bleibt im Inland.

4.1.3 Entsendung (Versetzung)

Bei der Entsendung, früher auch als Delegation bezeichnet, handelt es sich um einen

mittelfristigen Auslandsaufenthalt. Dieser dauert zwischen einem und fünf Jahren. Die Regel

20 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 32 21 vgl. Laws/ Koziner/Waldenmaier (2008), S. 198 22 vgl. Kühlmann (2004), S. 4

5

sind zwei bis drei Jahre. Der Wohnsitz des Entsandten ist im Ausland. Vertragliche Grundlage

bildet ein Entsendungsvertrag, der auf dem bisherigen Arbeitsverhältnis aufbaut. Der Vertrag

mit dem Heimatunternehmen ruht für die Dauer der Entsendung.23

Die Ziele einer Entsendung – sowohl aus Sicht von Unternehmen als auch der Arbeitnehmer –

werden in den Punkten 5 und 6 genauer betrachtet.

4.1.4 Übertritt

Im Falle einer unbefristeten Auslandstätigkeit spricht man von einem Übertritt. Beim Übertritt

ist die Dauer des Auslandsaufenthaltes unbegrenzt. Der Mitarbeiter erhält einen neuen

Arbeitsvertrag mit der Auslandsgesellschaft. Diese Form des Auslandseinsatzes wird oft bei

einer Übernahme der Geschäftsführung einer Auslandsgesellschaft gewählt.24

Tabelle 1: Zusammenfassung Formen des Auslandseinsatzes Kategorie Aufenthaltsdauer Arbeitsvertrag

Dienstreise bis 3 Monate Stammhaus

Abordnung bis zu 12 Monaten (bis 24 Monate) Stammhaus

Entsendung 1 Jahr bis zu 5 Jahre Entsendungsvertrag mit

Auslandsgesellschaft

Übertritt ohne zeitliche Befristung Neuer Arbeitsvertrag

Quelle: Kühlmann (2004), S. 4

4.2 Expatriates

Das Wort stammt vom lateinischen Begriff „expatriatus“, der Vergangenheitsform von

expatriare (sein Heimatland verlassen). Unter Expatriate oder kurz als Expat bezeichnet man

Mitarbeiter, die von ihrem Arbeitgeber ins Ausland geschickt werden, um vor Ort beruflich

für das Unternehmen tätig werden. Es handelt sich dabei in erster Linie um Führungskräfte,

aber auch Fachkräfte / Experten werden entsandt.25

23 vgl. Kühlmann (2004), S. 4

In der vorliegenden Arbeit werden

außerdem die Begriffe „Entsandte/r“, oder „Mitarbeiter“ verwendet.

24 vgl. Kühlmann (2004), S. 4 25 vgl. Kollinger (2005), S. 31

6

4.3 Internationales Personalmanagement

Das internationale Personalmanagement hat im Gegensatz zum nationalen

Personalmanagement einen erweiterten Aufgabenbereich.

Dieser Bereich umfasst zusätzlich z.B. die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekte

für eine Entsendung. Zudem muss die private Lebenssituation des Mitarbeiters stärker

berücksichtigt werden.

Auch sollte Wissen über Kultur, Sitten und Gebräuche des Entsendungslandes bzw. der

Entsendungsländer vorhanden sein, um den Expatriate zu unterstützen.26

4.4 Begriff Kultur

Kultur ist ein Orientierungssystem in einer Gesellschaft, dass das Wahrnehmen, Denken und

Handeln ihrer Mitglieder beeinflusst. Kultur ist erlernt. Das Lernen findet in der Familie, in

der Schule, in Sportvereinen, am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft statt.27

Trotz individueller Unterschiede bestehen Ähnlichkeiten zwischen den

Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder einer Kultur. Sie ist nur geringfügig national

begrenzt und entsteht durch wechselseitige Beeinflussung zwischen Völkern und

Nationalitäten. In vielerlei Hinsicht ist ein Kulturwandel im Zeitablauf festzustellen.

28

Im Punkt 9.2.7 wird näher auf Kultur und Kulturdimensionen eingegangen.

5 Entsendung aus Unternehmenssicht

Internationalisierung intensiviert den internationalen Wettbewerb und führt zu einer

intensiven Nutzung der Chancen und Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung, es entsteht

aber auch eine größere Bandbreite von Risiken.29

In vielen Branchen stehen Unternehmungen weltweit operierenden Konkurrenten, Kunden

und Zulieferern gegenüber, die den Kosten- und Rationalisierungsdruck massiv erhöhen.

Oft ist in der Hauptzentrale eines Unternehmens vor allem das Wissen über bestimmte

Fachgebiete ausreichend vorhanden, welches in den Tochtergesellschaften noch fehlt bzw.

unvollständig ist. Aus diesem Grund werden Entsendungen oft auch zum Wissenstransfer 26 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 97 27 vgl. Beniers (2006), S. 10 f. 28 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 36 29 vgl. Krystek (2002), S. 5

7

eingesetzt. Erhöhter Bedarf besteht dabei vor allem bei der Besetzung von

Führungspositionen im mittleren und oberen Management. Häufig sind die Bereiche

Forschung und Entwicklung, Produktion, Verkauf, Kundenservice sowie Controlling

bedeutsam, da dort am meisten Wissen aus dem Stammland / der Unternehmenszentrale

übertragen werden muss.30

Viele Mitarbeiter werden zum Aufbau einer Zweigniederlassung oder Tochtergesellschaft ins

Ausland entsendet.

Ein weiteres Ziel ist die Entwicklung der Mitarbeiter. Nur international erfahrene Mitarbeiter,

welche sich von nationalen Interessen lösen können, sichern die ganzheitliche Betrachtung

der strategischen Möglichkeiten und eine gleichberechtigte Sicht aller

Unternehmenseinheiten.31

Tabelle 2: Weitere Gründe für internationales Agieren der Unternehmen

Angebots-

faktoren

Politisch-ökonomische

Faktoren

Nachfrage-

faktoren

Technologische

Faktoren

Wettbewerbs-

faktoren

- hohe Produkt-

entwicklungs-

kosten

im Heimatland

- Verbundvorteile

- Abbau staatlicher

Monopole

- Nutzung staatlicher

Förderungen

- Sättigung am

Heimatmarkt

- Angleichung des

weltweiten Nach-

frageverhaltens

- Technischer

Fortschritt

- Erzielen von

Wettbewerbsvorteilen

- Reaktion auf Erfolge

von Konkurrenten im

Ausland

Quelle: Kühlmann (2004), S. 3

6 Entsendung aus Arbeitnehmersicht

Die Gründe, warum ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft ins Ausland gehen möchte,

sind – wie bei Unternehmen auch - sehr vielfältig. Diese werden von unterschiedlichen

Parametern bestimmt. Eine große Rolle spielen die persönliche, berufliche, familiäre und

soziale Situation des Mitarbeiters.

Für den Mitarbeiter bringt eine Entsendung sowohl Vor- als auch Nachteile.

Gerade für Berufseinsteiger sind Auslandstätigkeiten sehr attraktiv. Nicht nur die zu

erwartenden sprachlichen und fachlichen Weiterentwicklungen, sondern auch die persönliche

Erweiterung des Horizontes und die durch das Leben und Arbeiten im fremden Land

gestiegene Selbständigkeit sind große persönliche Herausforderungen.32

30 vgl. v. Ruch, Friederike (2002), S. 39 31 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 238 32 vgl. Zdrowomyslaw/Rethmeier (2001), S. 230, Kollinger (2005), S. 33

8

Mit der Möglichkeit einer Entsendung werden den Arbeitnehmern nicht nur neue Impulse

gegeben, sondern in den meisten Fällen lässt sich der Entsandte besser ans Unternehmen

binden und motivieren.

Ein Auslandsaufenthalt bedeutet oft auch verbesserte Berufs- und Karrierechancen. Zudem

wird der Marktwert gesteigert, dies natürlich auch auf dem externen Arbeitsmarkt.

Motivierend, aber nicht vordergründig, wirkt sich auch die meist doppelt so hohe

Auslandsvergütung aus.33

Hinsichtlich der Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz können folgende Motivationstypen

unterschieden werden:

• den „Legionär“ locken finanzielle Anreize sowie die Aussicht auf mehr Selbständigkeit

und Verantwortung ins Ausland

• der „Karrierist“ verspricht sich von der Entsendung in erster Linie eine Verbesserung

seiner Aufstiegschancen

• den „Abenteurer“ reizen ständig neue Herausforderungen und fremde Länder, er scheint

auch für längere internationale Einsätze in verschiedenen Ländern geeignet; schon als

Student hat er vielleicht als Rucksacktourist die Welt erkundet oder hat längere

Zeit im Ausland studiert

• der „Neugierige“ möchte im Stil eines Urlaubsreisenden eine fremde Kultur

kennenlernen

• den „Flüchtling“ treiben berufliche Frustrationen oder private Probleme ins Ausland; der

Betroffene wird dies kaum offen als Motiv benennen, und es bleibt zweifelhaft, ob er mit

dem geforderten Engagement die unternehmerischen Zielstrategien vor Ort adäquat lösen

kann

• der „Global Player“ kann bereits langjährige Auslandserfahrungen vorweisen und ist

durch kosmopolitisches Denken gekennzeichnet; er hat wenig kulturgebundene Wert- und

Normenvorstellungen.34

33 siehe dazu Punkt 9.3.2 Entlohnung und Teil II Empirischer Teil, ab S. 47 34 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 65 ff. und Stahl (1998), S. 24

9

Bei Untersuchungen von multinationalen Unternehmen im Jahre 1988 gab es folgende

Ergebnisse:

Tabelle 3: Gründe für eine Entsendung aus Mitarbeitersicht Rang Motive

1 Sammeln neuer Erfahrungen

2 Höheres Einkommen

3 Bessere Karrieremöglichkeiten (danach)

4 Beförderung

5 Erweiterung des beruflichen Aufgabenfeldes

6 Wunsch, persönlichen Problemen zu entfliehen

7 Unzufriedenheit mit der Arbeit im Stammhaus

8 Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten im Stammhaus Quelle: Horsch, Jürgen (1995), S. 61

7 Ablehnungsgründe

Eine Entsendung muss sich nicht zwangsläufig als karrierefördernd erweisen, sondern kann

der weiteren Laufbahn bzw. dem Einsatz nach der Entsendung gelegentlich auch schaden.

Nach der Rückkehr kann z.B. die bisherige Position bereits besetzt sein.

Eine zentrale Rolle spielt außerdem die private bzw. familiäre Situation des Mitarbeiters.

Auslandseinsätze werden häufig wegen mangelnder Ausbildungsmöglichkeiten für die Kinder

oder der Ablehnung des (Ehe-) Partners verweigert.

Die Weigerung der Familie oder des Partners, den Entsandten ins Ausland zu begleiten, stellt

den häufigsten Ablehnungsgrund für ein Entsendungsangebot dar. Dies trifft umso stärker zu,

wenn der Partner ebenfalls beruflich tätig und sehr karriereorientiert ist.

Es können aber auch Gründe sein, die das Zielland an sich für eine Entsendung unattraktiv

machen. Beeinträchtigungen in den Lebensumständen (Klima, beengte Wohnbedingungen)

können ein Hindernis darstellen. Abschreckend wirken auch instabile politische Situationen

und Kriege.35

35 vgl. Becker (2009), S. 557; Kollinger (2005), S. 34; Kühlmann (2004), S. 8; Stahl (1998), S. 25

10

8 Anforderungen an Mitarbeiter „Mit der Entsendung ins Ausland wird der Entsandte mit einer Umwelt konfrontiert, die sich

in sozialer, politischer, technologischer, kultureller und wirtschaftlicher Hinsicht mehr oder

weniger von jener unterscheidet, in der er aufgewachsen und bis dahin tätig gewesen ist.“36

Die Auswahl von Mitarbeitern für Auslandsentsendungen sollte zur Vermeidung von

Fehlentscheidungen sorgfältig und anforderungsbezogen durchgeführt werden.

Anforderungsmerkmale sind für jede Auslandsentsendung neu zu bestimmen. Es fehlen

jedoch in zahlreichen Unternehmen aussagefähige Anforderungsprofile für Expatriate-

Positionen und somit auch an Kriterien für die Auswahl der Mitarbeiter.37

Neben der Eignung für den anstehenden Einsatz muss auch die Bereitschaft bzw. das

Interesse seitens des Mitarbeiters vorhanden sein. Das Unternehmen hat ein Interesse daran,

Potential seiner Mitarbeiter auszuschöpfen, der Mitarbeiter muss aber dafür bereit sein.

38

So zeigt sich in der Praxis, dass nur aus einem kleinen Kreis von Personen Nominierungen

stattfinden und nur wenige Kriterien berücksichtigt werden.

39

Motivation und eine Grundbegeisterung ist Voraussetzung für den Gang ins Ausland. Ein

Unternehmen wird kaum Nutzen aus einer Entsendung ziehen können, wenn es einen

Mitarbeiter ins Ausland schickt, bei dem keine Motivation für einen Auslandseinsatz

erkennbar ist.

36 vgl. Schilo-Silberman (1995), S. 129 37 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 241 38 vgl. Monka,Dieter in: Strutz/Wiedemann (1992), S. 90 39 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005), S. 274

11

Abbildung 1: Übersicht über Anforderungen

Quelle: Eigene Darstellung

8.1 Allgemeine Anforderungen

Unabhängig von Kriterien für einen Auslandseinsatz gibt es generelle, allgemeingültige

Anforderungen und Qualifikationen, die für die Besetzung einer Position (egal ob im In- oder

Ausland) ausschlaggebend sind.

Von großer Bedeutung sind die sogenannten Schlüsselqualifikationen wie Fachkompetenz,

Sozial- und Methodenkompetenz. Darunter versteht man grundsätzliche Kenntnisse und

Fähigkeiten eines Arbeitnehmers, Aufgabenstellungen und Problemfälle zu lösen.

Anforderungen an Expatriates

Allgemeine Anforderungen

Spezielle Anforderungen

Fach- kompetenz

Sozial- kompetenz

Methoden- kompetenz

Interkulturelle Kompetenz

Psychische Belastbarkeit

Physische Belastbarkeit

Familiäre Situation

Sprach- kenntnisse

12

8.1.1 Fachkompetenz

Wie sich in der Auswahlpraxis zeigt, wird das Schwergewicht im Hinblick auf eine

Auslandsentsendung auf die Fachkompetenz gelegt. Diese ist zweifellos eine sehr wichtige

Voraussetzung zur Wahrnehmung einer Auslandsaufgabe und unterscheidet sich kaum bei

einer zu besetzenden Stelle im Inland.

Im klassischen Verständnis ist ein Mitarbeiter dann für eine Position geeignet, wenn sein

persönliches Fachkönnen (Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten) erwarten lässt, dass er

die mit der Stelle verknüpften Aufgaben erfolgreich bearbeitet.

„Die Leistung am heimischen Arbeitsplatz ist der beste Prädiktor für die

Aufgabenbearbeitung im Auslandseinsatz!“40

so lautet die Denkweise der meisten

Unternehmen und ist berechtigt.

8.1.2 Sozialkompetenz

Soziale Kompetenz bildet die Grundvoraussetzung für das Leben mit anderen (Beruf, Familie,

Freunde). Vor allem im Berufsleben ist sie auf allen Ebenen von großer Bedeutung. Zu ihr

zählen die von allen Unternehmen vorausgesetzte Teamfähigkeit, sowie

Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit – im Umgang mit Vorgesetzten, Kunden und

Kollegen. Teamfähig zu sein heißt auch konfliktfähig zu sein. Das bedeutet wiederum, seinen

Standpunkt sachlich zu vertreten und offen für andere Argumente und Standpunkte zu sein.41

8.1.3 Methodenkompetenz

Methodenkompetenz ist die Fähigkeit, bei Problemstellungen strukturiert und lösungsbezogen

vorzugehen, dabei gemachte Erfahrungen einzubringen und zu übertragen.42

Wichtig sind außerdem Konzentrationsvermögen, Ausdauer, Kreativität, Flexibilität und das

Denken in Zusammenhängen.

43

40 vgl. Kühlmann (2004), S. 44 41 vgl. Mudra (2004), S. 284 f. 42 vgl. Mudra (2004), S. 364 43 vgl. Groh/Schröer (2002), S.230

13

8.2 Spezielle Anforderungen

Ferner sind zusätzliche, spezifische Kriterien für eine Entsendung ins Ausland wichtig. Es

spielen also nicht nur Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, sondern z.B. auch die

interkulturelle Kompetenz, der Gesundheitszustand und die familiäre Situation eine Rolle, die

nachfolgend näher betrachtet werden.

8.2.1 Interkulturelle Kompetenz

Eine notwendige Voraussetzung für eine angemessene, erfolgreiche und für alle Seiten

zufriedenstellende Kommunikation, Begegnung und Kooperation zwischen Menschen aus

unterschiedlichen Kulturen ist der Erwerb interkultureller Kompetenz.

Grundvoraussetzung dafür ist das Bewusstsein, dass die eigene Kultur nur eine von vielen

anderen Kulturen ist, dass in jeder Kultur eigene Vorstellungen davon existieren, was „real“

ist, was Menschen unausgesprochen voneinander erwarten können.44

8.2.1.1 Anpassungsfähigkeit

Diese Fähigkeit hilft dem entsandten Mitarbeiter, von der neuen Umwelt akzeptiert zu

werden. Anpassung bedeutet in diesem Zusammenhang, sich in verschiedene Rollen,

Überzeugungen, sowie die Gefühlswelt anderer Menschen versetzen zu können.45

Dabei ist sie vom gesamten Persönlichkeitsbild bzw. vom Menschentyp abhängig. Das heißt,

dass einige Entsandte in bestimmte Kulturkreise besser passen als andere.

46

8.2.1.2 Empathie

Von großer Bedeutung ist die Fähigkeit zur Empathie47

Zu erwähnen sind das Deuten der Körpersprache, Zuhören und dem Gegenüber das

Akzeptieren zu signalisieren.

. Dabei geht es um die Annahme der

Perspektive des anderen, sowie, dies zu signalisieren, also Einfühlungsvermögen zu besitzen

und zu zeigen.

48

44 vgl. Beniers (2006), S. 35 45 vgl. Punkt 8.2.1.2 Empathie 46 vgl. Horsch (1995), S. 74 47 aus dem Griechischen (starke, leidenschaftliche Gefühle) 48 vgl. Beniers (2006), S. 68

14

8.2.1.3 Offenheit und Vorurteilsfreiheit

Es ist wichtig, dass der Entsandte der anderen Kultur offen gegenübertritt, sich anpasst und

Neuartiges toleriert. Außerdem sollte er die Fähigkeit zur differenzierten Wahrnehmung und

Verarbeitung neuer, komplexer und ungewohnter, zur bisherigen Erfahrung

widersprüchlicher, Informationen haben.49

8.2.1.4 Toleranz

Toleranz bedeutet u.a. das Bewusstsein der Relativität der eigenen Überzeugungen,

Werthaltungen und Verhaltensgewohnheiten, verbunden mit dem Tolerieren andersartiger

Denk- und Handlungsmuster.50

8.2.1.5 Ambiguitätstoleranz

Der Entsandte sollte außerdem die Fähigkeit besitzen, andere Meinungen und Sichtweisen zu

akzeptieren sowie Mehrdeutigkeiten und widersprüchliche Situationen aushalten und ertragen

zu können, ohne aggressiv zu reagieren.

Dies alles bedingt ein hohes Maß an Selbstvertrauen, das Kennen der eigenen Stärken und

Schwächen und emotionale Stabilität.51

8.2.2 Physische Belastbarkeit

Weiterhin sind auch Alter und ein guter Gesundheitszustand für eine Entsendung nicht

unerheblich, da auch physische Belastbarkeit für Einsätze, in z.B. ungünstigen klimatischen

Zielländern als Auswahlkriterium eine Rolle spielen. Nicht jeder potentielle Kandidat für die

vakante Auslandsposition ist unter diesen Bedingungen in der Lage, effizient zu arbeiten.

Klimatauglichkeit stellt ein wichtiges Anforderungskriterium dar.52

Hier sollte vorher ein

ausführlicher Gesundheits-Check durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die

körperliche Verfassung den zu erwartenden Belastungen gewachsen ist.

49 vgl. Dülfer (1999), S. 478 50 vgl. Kühlmann (2004), S. 49 51 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 163 und Wirth, (1992), S. 159 52 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 76

15

8.2.3 Psychische Belastbarkeit

Für die ins Ausland entsandten Mitarbeiter ergibt sich die Notwendigkeit, enorme psychische

Belastungen zu verarbeiten, die infolge der Fremdartigkeit der neuen Lebens- und Arbeitswelt

bei gleichzeitigem Verlust der gewohnten Umgebung auftreten können.

Ein starkes Selbstwertgefühl und hohes emotionales Gleichgewicht sind erforderlich.

Da der Entsandte auch die Rolle des Motivators, Moderators und Diplomaten übertragen

bekommt und die geografische und kulturelle Entfernung vom Heimatland oft zu einer hohen

emotionalen Belastung führen, erfordert dies eine hohe emotionale und psychische

Stabilität.53

8.2.4 Familiäre Situation

Eine untergeordnete, aber nicht unwichtige Rolle ist die familiäre Situation des zu

entsendenden Mitarbeiters.

Sobald (Ehe-)Partner bzw. Kinder mit ins Ausland gehen, müssen besondere Maßnahmen auf

Unternehmensseite getroffen werden, die auch höhere Kosten nach sich ziehen können.

Einerseits kann die soziale Isolation im Ausland durch die Familie abgefedert werden,

andererseits können sich bereits bestehende Spannungen deutlich verschlimmern oder neue

hinzukommen, wenn der Partner beispielsweise am Entsendungsort keine Beschäftigung

findet.

8.2.5 Sprachkenntnisse

Die Kenntnis der jeweiligen Landessprache ist wichtig, jedoch nicht allein ausschlaggebend

für eine Entsendung. Es muss jedoch unbedingt die Bereitschaft zum Erlernen der

Landessprache vorhanden sein.

9 Phasen der Entsendung

Die Auslandsentsendung beschränkt sich nicht nur auf den Aufenthalt im Ausland selbst,

sondern ist ein Prozess, der in vier Phasen unterteilt werden kann.

Begonnen wird mit der Auswahl von geeigneten Mitarbeitern. Sind diese gefunden, müssen

die für den Einsatz erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen getroffen werden. Nach der

Entsendung selbst folgt die Wiedereingliederungs- bzw. Reintegrationsphase.

53 vgl. Welge (2006), S. 228

16

Der Entsendungsprozess sollte sorgfältig und systematisch geplant werden. Die Qualität der

Auswahl und die Vorbereitung des Entsendungskandidaten beeinflusst maßgeblich den Erfolg

des Aufenthaltes im Ausland und im Weiteren die reibungslose Wiedereingliederung in das

Unternehmen nach der Rückkehr in das Stammland.

Unrealistische Erwartungen, mangelhafte Informationen und fehlende Betreuung vor und

während des Auslandseinsatzes können im schlechtesten Fall zu einer ineffektiven

Aufgabenerfüllung vor Ort, zu einem frühzeitigen Abbruch der Entsendung oder sogar zum

baldigen Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen führen.

Der Schaden bei Fehlentscheidungen trifft beide Parteien - Unternehmen und Mitarbeiter.

9.1 Auswahlphase

Die Auswahlphase umfasst die Festlegung des

• relevanten Bewerberkreises

• die Ermittlung des Anforderungsprofils

• die Auswahl des zu entsendenden Mitarbeiters anhand eines umfassenden

Qualifikationsprofils unter Berücksichtigung der Motivation und

• familiären Rahmenbedingungen.54

9.1.1 Besetzungsstrategien

Die Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter hängt im Wesentlichen von der strategischen

Grundausrichtung der internationalen Personalpolitik eines Unternehmens ab.

Dabei müssen personalpolitische Grundsatzentscheidungen getroffen werden, ob eine vakante

Stelle mit einem Mitarbeiter aus dem Stammhaus, einem Gastlandmitarbeiter (inländischer

Mitarbeiter) oder nach länderübergreifenden Kriterien besetzt werden soll.

International tätige Unternehmen verfügen bei der Entscheidung über den internationalen

Einsatz in die Auslandsniederlassung über eine große Bandbreite von Möglichkeiten.

Insgesamt lassen sich vier verschiedene Strategien unterscheiden, zwischen denen ein

Unternehmen in Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien wie z.B. Know-how-Transfer,

Kostenreduktion oder Entwicklung von Managementfähigkeiten wählen kann:

54 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 241

17

• die ethnozentrische

• die polyzentrische

• die geozentrische und

• die regiozentrische Besetzungsstrategie.

9.1.1.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie

Beim ethnozentrischen Ansatz wird ein hoher Anteil an Führungs- und Schlüsselpositionen

von Mitarbeitern aus dem Heimatland besetzt.

Diese Besetzungsstrategie ist oft notwendig, wenn im Gastland das Potenzial an geeigneten

Mitarbeitern nicht ausreicht, was speziell auf Entwicklungsländer zutrifft.55

Weit verbreitet war diese Stellenbesetzungspolitik vor allem in der Anfangsphase des

Internationalisierungsprozesses, bei der Erschließung neuer Märkte und Errichtung neuer

Produktionsstätten.

56

Insbesondere wenn aus dem Stammhaus anspruchsvolle Technologien und

Managementkonzepte transferiert werden, erfordert deren Implementierung Fach- und

Führungskräfte mit umfassenden Erfahrungen. Die reibungslose Einführung dieser

Technologien und Konzepte sowie die Aus- und Weiterbildung einheimischer Fach- und

Führungskräfte gehören zu den Aufgaben der Stammhausdelegierten. Dies ermöglicht einen

besseren Know-how-Transfer.

Diese Strategie vereinfacht die Verwirklichung einer einheitlichen Unternehmenspolitik, eine

problemlosere Kommunikation und Koordination mit dem Stammhaus. Entsandte Mitarbeiter

sprechen die gleiche Sprache wie im Stammhaus und durch frühere Tätigkeiten verfügen sie

oftmals über ein engmaschiges Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk.

Häufig ist diese Besetzungsstrategie ein Instrument der Personalentwicklung.

Führungsnachwuchskräfte werden für anspruchsvolle Führungsaufgaben in international

tätigen Unternehmen vorbereitet und erhalten gleichzeitig die Möglichkeit, internationale

Erfahrungen zu sammeln.57

55 vgl. Perlitz (1993), S. 405 56 vgl. Kumar/Haussmann (1992), S. 792 und Welge/Holtbrügge, (2006), S. 225 57 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 225f.

18

Solch ein Unternehmen kann trotz zahlreicher Auslandsaktivitäten als eine Organisation mit

einer eindeutig der Nationalität des Heimatlandes zurechenbaren Identität bezeichnet

werden.58

Der ethnozentrische Ansatz hat jedoch einige Nachteile. Die Bevorzugung von

Stammhausangestellten bei der Besetzung von Führungspositionen im Ausland führt oft zu

einer Demotivierung der Gastlandmitarbeiter. Dies kann zu einer verringerten Produktivität

und einer zunehmenden Fluktuation führen. Der Effekt kann noch verstärkt werden, wenn die

aus dem Stammhaus Entsandten nicht fähig oder willens sind, ihren Führungsstil an die

lokalen Gegebenheiten anzupassen. In vielen Ländern wird die Anzahl der Mitarbeiter aus

dem Stammhaus durch soganannte „Expatriate Quotas“ gesetzlich begrenzt, was bedeutet,

dass ein bestimmter Anteil des obersten Managements durch Einheimische besetzt werden

muss.

Häufiges Wechseln in der Führung, begründet in der zeitlich befristeten Entsendung, kann

ebenfalls negative Auswirkungen auf das Betriebsklima und vor allem auf die Kontinuität der

Unternehmenspolitik haben.59

9.1.1.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie Ein Hauptmerkmal der polyzentrischen Besetzungsstrategie ist die Besetzung der Führungs-

und Leitungspositionen durch lokale Mitarbeiter.

Diese Strategie hat den Vorteil, dass lokale Mitarbeiter motiviert sind, weil auch sie

Spitzenpositionen erreichen können. Hierbei gibt es keine ständigen Wechsel in der

Führungsebene, d.h. die Mitarbeiter müssen sich nicht ständig auf neue Führungskräfte

einstellen.

Die Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland wird erleichtert. Die lokalen

Mitarbeiter beherrschen die Sprache des Landes und verfügen über bessere Kenntnisse der

Geschäftsgebaren.

Hervorzuheben sind die zumeist niedrigeren Personalkosten, was vor allem bei

osteuropäischen Ländern bzw. Entwicklungsländern der Fall ist.

Einige dieser Vorteile gleichen die Nachteile einer ethnozentrischen Stellenbesetzungspolitik

aus.

58 vgl. Schilo-Silberman (1995), S. 41 59 vgl. Perlitz (1993), S. 406

19

Nachteile sind die häufig erschwerten Abstimmungen zwischen Mutter- und

Tochtergesellschaften.

Eine Bandbreite von national-kulturellen Unterschieden, also Wert- und

Verhaltensdifferenzen, mangelnder Know-how-Transfer und höhere Kommunikationskosten

spielen in der Bewertung genauso eine Rolle wie Sprachbarrieren, die im Gegensatz zur

Kommunikation innerhalb der Auslandsniederlassung, ein Problem darstellen. Es besteht

außerdem die Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund mangelnder Loyalität den

Gastlandinteressen zum Schaden der Gesamtunternehmung Vorrang eingeräumt wird.

Darüber hinaus muss der lokale Arbeitsmarkt bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie

über ausreichend qualifiziertes Personal verfügen, um diese Besetzungsstrategie anwenden zu

können. Gerade in Entwicklungsländern ist hier jedoch oft ein Mangel festzustellen.60

9.1.1.3 Geozentrische Besetzungsstrategie

Eine Verknüpfung der ethnozentrischen und polyzentrischen Strategie ist die geozentrische

Besetzungsstrategie.61

Das entscheidende Merkmal und zugleich Vorteil ist, dass bei einer vakanten Position auf ein

größeres Potential an qualifizierten Fach- und Führungskräften zurückgegriffen werden kann.

Die Nationalität des Mitarbeiters ist nicht entscheidend, sondern die richtige Qualifikation.

Diese Strategie hat Zukunftscharakter.

62

Damit könnte die Entscheidung auch auf einen Drittlandangehörigen fallen, der weder die

Nationalität des Stammhauses noch die des Gastlandes besitzt.

63

Da die freien Stellen im In- und Ausland bei einer geozentrisch besetzten Unternehmung für

alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen, liegt die Entsendungsquote sehr hoch.

Nachteil sind die hohen Entsendungskosten und ein hoher Koordinationsaufwand.

Ziel dieser Strategie ist die Schaffung einer einheitlichen, globalen Unternehmensidentität, die

nicht nur von Werten und Grundeinstellungen des Stammhauses geprägt ist, sondern

kulturelle Elemente aus allen Niederlassungen enthält.64

60 vgl. Kumar/Haussmann (1992), S. 793 61 vgl. Perlitz (1993), S. 407 62 vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 224 63 vgl. Bergemann//Sourisseaux (1996), S. 193 64 vgl. Perlitz (1993), S. 407

20

9.1.1.4 Regiozentrische Besetzungsstrategie

Bei der regiozentrischen Besetzungsstrategie wird versucht, die Nationalität insofern zu

berücksichtigen, als die Fach- und Führungskräfte zumindest aus den jeweiligen Regionen65

mit vergleichbarem sprachlichen, religiösen oder politischen Hintergrund stammen müssen.66

Außerdem spielt die Produktstrategie des Unternehmens eine Rolle.

Ist eine Gebiets- und Regionalerfahrung wichtig, wird aus Gründen der Lokalkenntnis der

Einsatz von lokalen Führungskräften aus diesen Land wahrscheinlich sein.

Steht dagegen Produkterfahrung oder die Kenntnis über Industriemärkte im Vordergrund,

dann bedarf es der Unterstützung durch entsandte Führungskräfte aus dem Stammhaus.

Diese verfügen über einen schnelleren Zugang zu technischen und unternehmensstrategischen

Informationen des Stammhauses.67

Die Wahlfreiheit der Besetzungsstrategien kann durch gesetzliche oder vertragliche

Restriktionen eingeschränkt sein. Besonders restriktiv ist im Hinblick auf die Beschäftigung

von Ausländern das Ausländerrecht in den Entwicklungs- und Schwellenländern.

Auch tätigkeits-, branchen-, umwelt- und persönlichkeitsbezogene Eignungsgesichtspunkte

können Einfluss auf die Besetzungsstrategie nehmen. Je nach Qualifikation der lokalen

Beschäftigten, der Mobilität der Stammhausmitarbeiter und den allgemeinen

Umweltbedingungen im Gastland kann es zu unterschiedlichen Besetzungsstrategien

kommen.

Bei der Wahl der richtigen Besetzungsstrategie sind letztlich auch die Kosten einer

Entsendung zu berücksichtigen.68

9.1.2 Auswahlinstrumente

Um die Eignung von Entsendungskandidaten zu bestimmen, werden viele Verfahren, welche

sich bei einer „normalen“ Stellenbesetzung im Inland bewährt haben, auf die Besonderheiten

einer Auslandsentsendung angepasst.69

Das zentrale Problem bei der Rekrutierung von Mitarbeitern für einen Auslandsaufenthalt

besteht darin, dass oftmals nur eine geringe Anzahl von Kandidaten zur Verfügung steht, weil

die bereits oben erwähnten Anforderungen so vielschichtig sind.

65 vgl. Perlitz (1993), S. 407 66 vgl. Wirth (1992), S. 21 67 vgl. Wirth (1992), S. 795 68 vgl. Perlitz, (1993), S. 410 69 vgl. Ganter (2009), S. 22

21

Grundsätzlich kann die Suche nach Kandidaten sowohl innerhalb als auch außerhalb des

Unternehmens erfolgen.

Häufig werden Entsendungskandidaten innerhalb des Unternehmens rekrutiert. Zum einen

sind viele Ziele, welche mit einer Entsendung verfolgt werden, nur dann zu erreichen, wenn

der Kandidat über bestimmte Kenntnisse verfügt. Dies sind oft Kenntnisse über Produkte,

Verfahren, Strukturen und Strategien, die der Kandidat erst nach längerer

Unternehmenszugehörigkeit erworben haben kann.

Kandidaten aus dem internen Arbeitsmarkt verringern zudem das Risiko einer Fehlbesetzung.

Für die meisten Unternehmen kommt die Einstellung von Entsendungskandidaten vom

externen Arbeitsmarkt zudem nicht in Frage. Viele Entsendungsziele sind mit der externen

Rekrutierung von Mitarbeitern nicht vereinbar, da sie unternehmensspezifische Kenntnisse

und Erfahrungen voraussetzen, (Know-How-Transfer, Förderung des Kommunikationsflusses

zwischen Auslandsgesellschaft und Stammhaus sowie Durchsetzung einer einheitlichen

Unternehmenspolitik). Weitere Gründe für eine interne Rekrutierung liegen in niedrigeren

Einarbeitungskosten und dem geringeren Auswahlrisiko.

Auf Fach- und Führungskräfte des externen Arbeitsmarktes wird bei der Besetzung von

Auslandspositionen in der Regel nur dann zurückgegriffen, wenn innerhalb des Unternehmens

keine geeigneten Mitarbeiter rekrutiert werden können bzw. das Unternehmen zu klein ist, um

über ein entsprechendes Mitarbeiterpotenzial zu verfügen.70

Die Gestaltung der unternehmensspezifischen Auswahlinstrumente ist abhängig von der

Unternehmensgröße, der Unternehmenskultur, den Stellenanforderungen, dem Beschaffungs-

und Auswahlbudget. Außerdem sind die vorhandenen Daten über den Entsendungskandidaten

ausschlaggebend.71

Im Zusammenhang mit der Personalauswahl stehen vor allem zwei Verfahren im

Vordergrund:

70 vgl. Stahl (1998), S. 26 71 vgl. Becker (2009), S. 559

22

9.1.2.1 Strukturiertes Interview

Dieses Interview ist als Gruppeninterview konzipiert und besteht aus folgenden

Komponenten:

• Selbstvorstellung des Kandidaten, wobei dieser sich zu seinen Erwartungen an den

Einsatz, zur familiären Situation und zur Entsendungsmotivation äußert

• biografische Fragen im Hinblick auf die bisherige Mobilität, zu internationalen

Erfahrungen, zu Kenntnissen über das Gastland und zu Fremdsprachenkenntnissen

• situative Fragen und Rollenspiele, in denen der Entsendungskandidat mit schwierigen

interkulturellen Interaktionssituationen konfrontiert wird72

Mit Hilfe des Interviews kann etwas über das Bestehen/Nichtbestehen von Vorurteilen in

Erfahrung gebracht werden. Außerdem kann herausgefunden werden, inwieweit der

Entsendungskandidat die Probleme und Risiken eines Auslandsaufenthaltes realistisch

einschätzt.

Einige Unternehmen beziehen auch den Ehe-/Lebenspartner des Kandidaten in den

Interviewprozess ein.

9.1.2.2 Interkulturelles Assessment Center (IAC)

Bei diesem Verfahren werden anhand von Rollenspielen, Fallbeispielen zu eigenen und

fremden Kulturstandards sowie Übungen zu anderen Kulturen Eignungsprofile für den

Entsendungskandidaten erstellt. Daraus werden Analysen hinsichtlich Stärken und Schwächen

sowie der allgemeinen Interkulturellen Kompetenz angefertigt.73

Das Interkulturelle Assessment Center ist wie das Assessment Center eine klare Domäne

großer Unternehmen und Behörden, da die Durchführung sehr aufwändig ist, außerdem sind

die Kosten aufgrund der Entwicklung und Durchführung eines solchen Auswahlverfahrens

sehr hoch.74

Ergänzend dazu gibt es noch weitere Auswahlverfahren, die nachfolgend aufgezeigt werden:

Bei KMU’s werden diese Verfahren weniger zum Einsatz kommen.

72 vgl. Stahl (1995), S. 84 ff. 73 siehe dazu http://www.world-experts.de/html/Interkulturelles_Assessment.htm, 22.04.2010 74 vgl. Kanning/Pöttker/Klinge (2008), S. 45

http://www.world-experts.de/html/Interkulturelles_Assessment.htm�

23

9.1.2.3 Personalbeurteilung

Bei einer Personalbeurteilung wird die erbrachte Leistung und das gezeigte Verhalten

beurteilt. Für die in Frage kommenden Charaktereigenschaften für eine Entsendung, d.h.

interkulturelle Kompetenz, ist sie jedoch nicht geeignet.75

9.1.2.4 Psychologische Tests

Für die Erfassung auslandsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale sind psychologische Tests

angemessen.

9.1.2.5 Biografischer Fragebogen

Biografische Fragebogen orientieren sich weitestgehend an objektiven Daten der Biografie.

Dabei werden vor allem Daten über persönliche Verhältnisse abgefragt, aber auch erfahrungs-

und einstellungsbezogene Daten gesammelt und ausgewertet.76

9.1.2.6 Gesundheitliche Gutachten

Ob der Entsendungskandidat geeignet ist, hängt, wie bereits erwähnt, auch von seiner

psychischen und physischen Verfassung ab. Deshalb sollte der Kandidat sich einem

Gesundheits-Check unterziehen. Die Auswahl sollte das Ergebnis der ärztlichen

Untersuchung einbeziehen.77

9.1.3 Auswahlpraxis

Die Auswahlpraxis ist in vielen Unternehmungen durch die Orientierung an der bisher

erbrachten fachlichen Leistung als Hauptkriterium gekennzeichnet. Aus Gründen der

Praktikabilität wird meistens auf die vorhandenen Leistungsbeurteilungen zurückgegriffen.

Diese Leistungsbeurteilungen sind einfach zu quantifizieren, messbar und gegenüber der

Geschäftsleitung legitimierbar. Einige Unternehmen gehen davon aus, dass Erfolg im eigenen

Land auch Erfolg im fremden Land bedeutet. Auch die Fremdsprachenkenntnisse werden oft

aufgrund eines subjektiven Eindrucksurteils geschätzt oder nach dem Besuch eines

Sprachkurses als gegeben vorausgesetzt.

75 vgl. Horsch (1995), S. 80 76 vlg. Bergemann/Sourissoux (1996), S. 221 77 vgl. Horsch (1995), S. 81

24

Abbildung 2: Anford. an international tätige Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmen

Quelle: Horsch (1995), S. 143

Eine Fokussierung auf fachliche und fremdsprachliche Qualifikationen allein reicht jedoch

nicht aus, um den Anforderungen eines Auslandseinsatzes zu entsprechen. Denn gerade die

personen- und familienbezogenen Kriterien sind es, die als Erfolgsfaktoren für eine

Entsendung angeführt werden und deren Mangel in der weiteren Folge für einen frühzeitigen

Abbruch oder unzureichende Erfüllung der Auslandstätigkeit verantwortlich gemacht werden

kann. Der Erfolg einer Auslandsentsendung ist eher von verhaltensbezogenen, familiären und

interkulturellen Komponenten als von fachlichen Komponenten abhängig.

Es besteht somit ein deutlicher Unterschied zwischen der in der Theorie festgestellten

Bedeutung dieser Kriterien und deren Stellenwert in der Unternehmenspraxis.78

9.2 Vorbereitungsphase

Diese Phase ist für den Erfolg einer Entsendung von wesentlicher Bedeutung, denn ein

Zusammenhang zwischen Vorbereitungsmaßnahmen und dem Erfolg einer Entsendung

konnte nachgewiesen werden.

Ist die Entscheidung über einen geeigneten Kandidaten gefallen und hat dieser Kandidat auch

seinen Willen bekundet ins Ausland zu gehen, beginnt die Vorbereitungsphase.

78 vgl. Kollinger (2005), S. 37

25

In dieser Phase wird der Mitarbeiter auf die Anforderungen, die aus Umwelt,

Unternehmensbedingungen und Entsendungsziel resultieren, vorbereitet.79

Der betreffende Mitarbeiter und gegebenenfalls auch Partner/Familie sollte auch mit den

standortspezifischen Besonderheiten vertraut gemacht werden.

Mit den Vorbereitungsmaßnahmen werden vorrangig zwei Ziele verfolgt:

• dem Mitarbeiter und den mitreisenden Angehörigen werden sämtliche Informationen

gegeben, die für eine reibungslose Entsendung ins das Gastland notwendig sind

• ihm wird eine Orientierung geboten, um das Einleben sowie die Einarbeitung vor Ort zu

erleichtern80

Vor der Entsendung sollte sich der Mitarbeiter und Mitreisende einer ggf. wiederholten

ärztlichen Eignungs- und Vorsorgeuntersuchung und notwendigen Impfungen (gerade in

tropischen Ländern) unterziehen.81

In der Praxis spielt die Vorbereitung in vielen Unternehmen immer noch eine untergeordnete

Rolle oder wird ganz stark vernachlässigt.82

„In der deutschen Wirtschaft herrscht wohl noch immer die Hoffnung und der Glaube vor,

dass die in Deutschland bewährte Fachkraft, im Ausland ins kalte Wasser geworfen, sich

schon bewähren wird.“

Auslandseinsätze erfolgen meistens ad hoc und

ungeplant.

83

Neueste Untersuchungen stellten fest, dass nur die Hälfte der befragten Unternehmen ein

Training für die Ausreisenden bereitstellt. Selbst dort, wo Trainings vorgesehen wurden, war

das Angebot auf interkulturelle Trainings und Sprachkurse beschränkt. Nur 41 % bezogen die

Familie mit ein.

84

Die mangelnde Vorbereitung wird dabei von den Personalverantwortlichen meist mit der

Zeitknappheit vor der Abreise begründet. Außerdem sind fehlende Wahrnehmung von

kulturellen Differenzen, Zweifel an der Notwendigkeit solcher Maßnahmen und Unkenntnis

möglicher Maßnahmen weitere Gründe für eine mangelhafte Vorbereitung.

Ein weiterer Aspekt sind die enormen Kosten für Vorbereitungsmaßnahmen.85

79 vgl. Scherm (1995), S. 196

80 vgl. Eckert (2009), S. 26 81 vgl. Perlitz (1993), S. 478 82 vgl. Kollinger (2005), S. 38 83 vgl. Stahl, (1998) S. 32 84 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005), S. 274 85 vgl. Eckert, (2009) S. 28, Wirth, (1992), S. 193 und Stahl, (1998), S. 32

26

Abbildung 3: Vorbereitungsdauer der Unternehmen für Entsendungskandidaten

Quelle: Horsch, S. 155 Diese Abbildung verdeutlich, dass die Vorbereitung, die Unternehmen für ihre

Entsendungskandidaten durchführen, sehr kurz ist.

9.2.1 Fachliche Vorbereitungsmaßnahmen

Unbedingt sollte der Mitarbeiter auch auf fachlicher Ebene ausreichend vorbereitet werden.

Der Mitarbeiter wird in der Regel Aufgaben wahrnehmen, die komplexer sind und mit einer

höheren Verantwortung einhergehen, als er es bisher getan hat.

Zu diesem Zweck empfehlen sich vor allem Gespräche mit zurückgekehrten Mitarbeitern.86

9.2.2 Sprachliche Vorbereitungsmaßnahmen

Ganz wichtig ist die Vermittlung von Sprachkenntnissen, da diese nicht nur den Zugang zu

Informationen, sondern auch die kulturelle Anpassung erleichtern. Das Sprachtraining sollte

schon frühzeitig vor Abreise beginnen und die evtl. mitreisende Familie einbeziehen.

Dabei sollte neben Vokabeln und Grammatik auch die Vermittlung von

Kommunikationsmustern im Vordergrund stehen.87

86 vgl. Perlitz, (1993) S. 478 87 vgl. Perlitz (1993) S. 478

27

9.2.3 Interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen

Hinsichtlich einer Entsendung nehmen interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen eine

Schlüsselrolle ein, da sie den Erfolg der individuellen Anpassung an das Gastland und somit

auch den Gesamterfolg des Auslandseinsatzes wesentlich beeinflussen können.

Deshalb sollte, je nach Entsendungsland, auch Wissen über die Kultur im Gastland vermittelt

werden.

Diese können die folgenden Ausprägungen annehmen:

• didaktische Techniken, die sich auf die reine Wissensvermittlung konzentrieren oder auf

das Lernen durch Erfahrung, etwa im Rahmen von Rollenspielen und Simulationen

• kulturspezifische Methoden, d.h. ausschließlich auf eine einzige Kultur ausgerichtete

Trainingsmaßnahme bzw.

• kulturübergreifende Maßnahmen, die ein allgemein breites Verständnis für andere

Kulturen fördern sollen88

Trainingsteilnehmer sollten bei diesen Vorbereitungsmaßnahmen erlernen, dass sie sich

Personen aus anderen Kulturen gegenüber respektvoll sowie wertschätzend verhalten,

fremdkulturelle Bewertungen und Einschätzungen daneben gelten lassen.

9.2.4 Landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen

Ebenfalls wichtig bei der Vorbereitung sind landeskundliche Vorbereitungsmaßnahmen. Der

Mitarbeiter erhält dabei allgemeine und grundlegende Informationen über das Gastland.

Er sollte über die landesüblichen Sitten und Gebräuche, die Landesgeschichte sowie über die

politischen, religiösen und weltanschaulichen Tabus aufgeklärt werden.89

Oft hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, das Land im Rahmen eines Kurzbesuchs oder „Look

and see Trip90

88 vgl. Kollinger (2005), S. 42

vorab kennen zu lernen. Dabei sollte sich dieser nicht nur das neue

89 vgl. Becker (2009), S. 562 90 siehe Strutz/Wiedemann (1992), S. 304 f.; Look and see Trips sind ein- bis zweiwöchige „Schnupper“-Reisen des Mitarbeiters und des mitreisenden Ehepartners an den Entsendungsort; nur bei kurzzeitigen Entsendungen oder wenn der Mitarbeiter bereits umfangreiche Auslandserfahrung hat, kann darauf verzichtet werden

28

Arbeitsumfeld ansehen, sondern auch einen Eindruck von der Wohnungs- und Schulsituation

sowie ein Gefühl für die allgemeine Lebenssituation machen.91

Bei diesen Informationsreisen wird oft auch dem mitreisenden Angehörigen die Möglichkeit

der Begleitung angeboten. Diese aktiv in die Vorbereitung einzubeziehen ist sinnvoll, um

mögliche Bedenken abzuschwächen oder abzubauen.

Die persönliche Einbeziehung des Expats nimmt mit der Entsendungsdauer zu, oftmals

werden sie durchgeführt, wenn die Dauer der Entsendung mindestens ein Jahr beträgt. Bei

längeren Aufenthalten werden außerdem eher Intensivsprachkurse durchgeführt. 92

9.2.5 Cross-Cultural-Training

Die Maßnahmen der fachlichen, interkulturellen und landeskundlichen Vorbereitung lassen

sich in sechs Kategorien darstellen:

• Länderstudienprogramme, in denen über Umwelt, Kultur und Wirtschaft des speziellen

Gastlandes informiert wird

• Sprachprogramme, die den Teilnehmer in die Lage versetzen sollen, grundlegende

Arbeitsprozesse in der jeweiligen Landessprache ausführen zu können

• Feldprogramme, die Auslandskandidaten und evtl. mitreisenden Familien/Partnern durch

Informationsreisen einen Eindruck von ihrer zukünftigen Arbeitsumgebung vermitteln

helfen

• Sensitivity Trainings, bei denen ein Gefühl für Probleme und Einflüsse der Kultur ihrer

Einsatzländer entwickelt werden soll

• Cultur-Assimilator-Trainings, in denen der Expatriate mit typischen Situationen des

Gastlandes konfrontiert wird

• Kontrast-Kultur-Übungen, in der das kulturelle Eigenbewusstsein gefördert wird im

Hinblick auf ein besseres Verständnis anderer Kulturen93

Diese Cross-Cultural-Trainings sind zumeist auf amerikanische Verhältnisse zugeschnitten

und aus entsprechenden Basisinformationen entwickelt wurden. Sie sind allerdings sehr zeit-

und personalaufwendig.94

91 vgl. Kollinger (2005), S. 40 f.

92 vgl. Horsch (1995), S. 99 93 vgl. Becker (2009), S. 563 94 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 70

29

Der Einsatz der genannten Methoden sollte daher von der Dauer eines Auslandsaufenthaltes

abhängig gemacht werden.

9.2.6 Organisatorische Vorbereitungen

Der Mitarbeiter hat vor der Entsendung eine Menge Formalitäten zu erledigen. Je nach

Zielland müssen Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigungen, Visa etc. beantragt werden. Für

viele Länder ist außerdem ein gültiger Reisepass notwendig.

Dabei ist der Expatriate auch auf die Personalabteilung angewiesen, da diese Mitarbeiter über

die notwendigen Kenntnisse über die jeweiligen Bestimmungen des Landes verfügen.

Je nach Dauer der Entsendung sollten folgende Dinge beachtet werden:

• Wohnung oder Haus sollte vermietet bzw. verkauft werden,

• Abmeldung für Zeitung, GEZ, Strom, Gas, Müll, ggf. Abmeldung Kindergarten / Schule

• Versicherungen überprüfen95

Für die Umzugsabwicklung existieren in vielen Firmen sogenannte Umzugsrichtlinien. Darin

werden Umzugsgutumfang, Lagerkosten, Reise- und Hotelkosten (im Zusammenhang mit

Umzug), Wohnraumbeschaffung, Anschaffung technischer Geräte etc. definiert.96

9.2.7 Exkurs: Kulturdimensionen nach Hofstede

Die enorme Zunahme internationaler Aktivitäten zwingt zur Auseinandersetzung mit den

Kulturen der Entsendungsländer. Die Landeskultur beeinflusst unmittelbar das Handeln der

jeweiligen Mitglieder und beeinflusst auch das Handeln der Unternehmensmitglieder, welche

zugleich auch Angehörige einer Landeskultur sind.

Wer die kulturspezifischen Werte, Normen und Grundannahmen im Laufe der familiären und

schulischen Sozialisation als eigene Orientierungsmaßstäbe übernommen hat, wird sein

Handeln auch im Unternehmen daran ausrichten.97

Es gibt keine Standards, um Kulturen hierarchisch einzuordnen. Was zu einer Zeit an einem

Ort richtig ist, kann an einem anderen Ort falsch sein. Sogar moralische Richtigkeit variiert

von Ort zu Ort. Deshalb gibt es keine Rechtfertigung, eine Gruppe als besser / höher oder

schlechter / niedriger als eine andere einzuschätzen.

95 hier werden nur Beispiele genannt; abhängig von Lebenssituation des Entsandten 96 vgl. Kriens (2009), S. 24 97 vgl. Kühlmann/ Kohlhammer (2008), S. 43

30

Wie wichtig beispielsweise die Anpassung der Mitarbeiterführung an die jeweils

vorherrschende Landeskultur für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist, zeigt eine

Studie bei einem US-amerikanischen Großunternehmen von Hofstede.98

Dabei wurde unter

anderem deutlich, dass selbst in Europa trotz wirtschaftlicher Verflechtungen Unterschiede

bestehen – auch im Führen und Geführtwerden.

Eine ausführliche Darstellung des Forschungsstandes würde den Rahmen dieser Arbeit

sprengen. Da Kultur bei Entsendungen trotzdem eine große Rolle spielt, folgen nun Beispiele

der Kulturdimensionen nach Hofstede. Andere Kulturdimensionen (beispielsweise von

Trompenaar) finden hier keine Berücksichtigung.

Als Ergebnis der Studie von Hofstede lassen sich Kulturen in fünf Dimensionen eingliedern:

• Machtdistanz

• Kollektivismus und Individualismus

• Maskulinität und Feminität

• Unsicherheitsvermeidung

• Langfristorientierung99

9.2.7.1 Machtdistanz

Machtdistanz ist das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von

Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht

ungleich verteilt ist.100

Je höher die Machtdistanz ist, desto weniger ist es erlaubt, Kritik zu üben und desto öfter

verpacken Mitarbeiter ihre Informationen in Konjunktive und Höflichkeiten.

Hohe Machtdistanz steht für ungleiche Verteilung der Macht, geringe Machtdistanz steht für

eine gleichmäßige Verteilung der Macht.101

Vor allem für Expatriates, die im Ausland als Führungskraft tätig sind und Mitarbeiter führen,

ist dieser Aspekt sehr wichtig. Eine ins Ausland entsandte Führungskraft hat zu beachten,

98 siehe dazu Scholz, Christian (2000), S. 829 und Kühlmann (2004), S. 39; dieser Studie liegen rund 117.000 Fragebogen mit 60 Items zugrunde und wurden bei IBM-Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen in 176 Abteilungen in 18 Ländern Ende der 60er / Anfang der 70er Jahre durchgeführt. Beim Vergleich mit den Erfolgskennziffern der Abteilungen zeigte sich, dass kulturelle Anpassung mit einer höheren Leistung in den Abteilungen einhergeht. 99 vgl. Scholz (2000), S. 830; ergänzt wurden die vier Dimensionen später durch die Langfristorientierung 100 vgl. Beniers, Cornelius (2006), S. 18 101 vgl. Stahl/Mayrhofer/Kühlmann (2005) S. 179

31

dass die Effektivität des angewandten Führungsstils von den kulturell bedingten Erwartungen

der Untergebenen im Bereich der Mitsprache abhängig ist.

In Kulturen mit hohem Machtdistanzindex (MDI) bevorzugen Mitarbeiter einen autoritären

Führungsstil. Der Führungsstil in Ländern mit geringem MDI ist eher demokratisch

ausgerichtet.

Die Berücksichtigung der Machtdistanz bei der Führung von Mitarbeitern setzt die Kenntnis

über deren Entstehung voraus. In Kulturen mit großer Machtdistanz ergeben sich

Machtstellung und Status im Unternehmen häufig aus leistungsunabhängigen Kriterien wie

Alter, soziale Herkunft, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit oder Titel. Es kann

unterschieden werden zwischen Statuserwerb durch entsprechende Leistung im Unternehmen

und zuerkannten Status aufgrund allgemein anerkannter Normen und Werte.

Es ist zu beachten, dass eine Besetzung von Führungspositionen nach leistungsmäßigen

Kriterien - wie in Europa - oft nicht möglich ist.102

Tabelle 4: Merkmale geringer und hoher Machtdistanz

Geringe Machtdistanz Hohe Machtdistanz

auf Privilegien und Statussymbole wird wenig

Wert gelegt

schwache hierarchische Struktur in Unternehmen

Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen mit

einbezogen zu werden

breite gesellschaftliche Mittelschicht

auf Privilegien und Statussymbole wird großen

Wert gelegt

starke hierarchische Struktur in Unternehmen

Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten

kleine gesellschaftliche Mittelschicht Quelle: Beniers (2006), S. 19

102 vgl. Perlitz, (1993), S. 488

32

Abbildung 4: Beispiele des Machtdistanzindex anhand ausgewählter Länder

Quelle: Beniers (2006) S. 19

9.2.7.2 Kollektivismus und Individualismus

“Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen Bindungen zwischen Individuen locker

sind: Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine Familie sorgt”.103

Der Einzelne hat sein Leben in der Hand und ist selbst dafür verantwortlich.

In kollektivistisch geprägten Ländern herrschen starke Bindungen zwischen Unternehmen und

Mitarbeitern, Beschäftigungsverhältnisse bestehen oft lebenslang. Mitarbeiter erwarten, dass

das Unternehmen ihre Interessen vertritt. Dies geschieht z.B. durch die Einrichtung von

Betriebskindergärten, Freizeitangebote, Hilfe bei der Wohnungssuche usw.

Zu beachten ist, dass Unterstellte in der Öffentlichkeit nicht hart und direkt kritisiert und

Konfrontationen vermieden werden sollten.

Im Gegensatz dazu stehen die individualistischen Auffassungen der westlichen

Gesellschaften. Beispielsweise vertritt Adam Smith104

103 vgl. Beniers (2006), S. 20

die bekannte These, dass Eigennutz der

einzelnen Individuen – auf Basis eines sich selbst regulierenden Systems – letzten Endes zum

maximalen Wohlergehen der Gruppe und zum Wohlstand des Staates führt.

104 geb. 1723, gest. 1790; schottischer Nationalökonom und Philosoph; Begründer der klassischen Nationalökonomie

33

Abbildung 5: Übersicht über das Ausmaß der Kollektivität

Quelle: Beniers (2006), S. 19f., von hoher Ausprägung bis niedriger Ausprägung

9.2.7.3 Maskulinität/Feminität

„Eine Gesellschaft bezeichnet man als maskulin, wenn die Rollen der Geschlechter klar

abgegrenzt sind. Männer haben hart und materiell orientiert zu sein, Frauen dagegen müssen

bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.

Als feminin bezeichnet man eine Gesellschaft, wenn sich die Rollen der Geschlechter

emotional überschneiden: sowohl Frauen als auch Männer sollen bescheiden und feinfühlig

sein und Wert auf Lebensqualität legen.“105

In maskulinen Kulturen herrscht ein allgemeines Gefühl vor, dass Konflikte durch Kampf

ausgefochten werden sollen.

In der Arbeitswelt spiegelt sich diese Handhabung bei Konflikten zwischen Arbeitgebern und

Arbeitnehmern wider. In einigen Ländern wird dabei auf Streik und Arbeitskampf gesetzt, in

femininen Ländern besteht eine Präferenz für Dialoglösungen.106

105 vgl. Beniers (2006), S. 22 106 vgl. Perlitz (1993), S. 492

34

Tabelle 5: Merkmale maskuliner und femininer Kulturen Maskulinität Feminität

Status, materieller Erfolg, Geld

Toleranz/Mitgefühl spielen untergeordnete

Rolle

Geschlechterrollen sind strikt getrennt

Mitgefühl, Toleranz

Soziale Ausrichtung

Sympathie für den Schwächeren

keine strikte Trennung der Geschlechterrollen

Abbildung 6: Ausmaß der Maskulinität

Quelle: Beniers (2006), S. 23

Als typische maskuline Gesellschaften gelten Japan, die USA, Deutschland und Italien.

Feminine Gesellschaften findet man vor allen in Skandinavien vor.

9.2.7.4 Unsicherheitsvermeidung

Der Grad der Unsicherheitsvermeidung gibt an, wie sich Mitglieder einer Kultur durch

ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Kulturen mit geringer

Unsicherheitsvermeidung empfinden Risiko eher als Herausforderung denn als bedrohlich.

Solche Kulturen zeichnen sich außerdem durch Gelassenheit im Umgang mit Problemen,

geringer Stressneigung und hoher Toleranz vor Neuem aus.

Kulturen mit einem großen Unsicherheitsvermeidungsindex lehnen fremdes, neuartiges eher

ab; es besteht hohes Interesse an Gesetzen und Regeln.

Des Weiteren sind eine langfristige Karriereplanung und lebenslange Beschäftigung bei nur

35

einem Arbeitgeber charakteristisch für Gesellschaften mit hoher Unsicherheitsvermeidung.107

Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidungsindex ausgewählter Länder

Quelle: Kriens (2009), S. 31f. 9.2.7.5 Langfristige Orientierung

Rund 15 Jahre nach der ersten Erhebung wurde eine weitere (diesmal nur in 23 Ländern)

durchgeführt und zu den vier bestehenden Dimensionen ergänzt. Die langfristige Orientierung

gibt an, wie eine Gesellschaft plant. Langfristig orientierte Kulturen zeichnen sich durch

große Ausdauer, Sparsamkeit und Beharrlichkeit im Verfolgen von Zielen und einer großen

Bedeutung von Traditionen aus. Kurzfristig orientierte Kulturen leben in Erwartung

kurzfristiger Gewinne. Die Konsumneigung ist besonders hoch.108

Abbildung 8: Langfristige Orientierung ausgewählter Länder

Quelle: Beniers (2006), S. 25

107 vgl. Beniers (2006), S. 24 108 vgl. Beniers (2006), S. 25

36

An diesem Beispiel zeigt sich, dass besonders in den traditionellen Industrienationen die

langfristige Orientierung gering ausgeprägt ist, man also eher kurzfristig handelt.

An Hofstedes Studie wird deutlich, dass es sowohl im Arbeitsleben als auch in allen anderen

Gebieten einen differenzierten Umgang mit den verschiedenen Kulturen bedarf.

9.2.7.6 Kritik an der Studie von Hofstede

Trotz ihrer Popularität hat diese Studie auch Kritiker. Skeptiker meinen, sie wäre nicht

repräsentativ. Die Studie könne kulturelle Unterschiede nur bedingt aufzeigen, bzw. weist sie

nur die Unterschiede der Unternehmenskultur bei dem an der Studie teilgenommenen

Unternehmen zwischen den einzelnen Ländern auf.

Auch misst sie keine Unterschiede innerhalb einer Nation.109

9.3 Einsatz- und Betreuungsphase

Der Aufenthalt in einem fremden Land bzw. einer anderen Kultur und der damit verbundenen

Anpassung kann ggf. mit Schwierigkeiten einhergehen; häufig erlebt der Entsandte einen

Kulturschock.

Gemeint ist die krisenhafte Situation, die mit Stressreaktionen wie Erschöpfung, Anspannung,

Kontaktvermeidung oder familiären Konflikten einhergeht. In dieser Phase ist das Risiko der

Resignation oder eines frühzeitigen Abbruchs am höchsten.110

Dabei erfolgt die Anpassung an eine fremde Kultur in einem idealtypischen vierphasigen

Prozess:

Tabelle 6: Prozess der Anpassung an eine fremde Kultur Phase Merkmale Dauer

Honeymoon

(Euphorie)

Es dominieren Euphorie und Faszination für die fremde Kultur.

Sie wird als aufregend und exotisch empfunden.

Der Expat hält freundliche, oberflächliche Beziehungen zu Gastgebern.

2-3

Monate

Crisis oder

Kulturschock

Unterschiede der Sprache, Konzepte, Werte und Symbole zwischen der

Heimat und dem Gastland bewirken Gefühle der Unzulänglichkeit,

danach

6-7

109 vgl. Kriens (2009), S. 32 110 vgl. Kollinger (2005), S. 43f.

37

Angst und Verärgerung. Kontakt zu Landsleuten wird immer häufiger

gesucht. Hilflosigkeit und Heimweh können auftreten.

Monate

Recovery

(Erholung)

Die Krise lässt nach, wenn sich die Sprachkenntnisse verbessern und

sich der Expat immer besser in der neuen Umgebung zurechtfindet.

Die Einstellung zur neuen Kultur verbessert sich.

Adjustment

(Anpassung)

Der Entsandte fühlt sich in seiner Umgebung langsam wohl, er

akzeptiert Gepflogenheiten, Ängste treten kaum noch auf.

Quelle: Scherm, S. 200, Eckert, S. 28, Kollinger (2005) S.44, Ganter (2009), S. 25, Becker (2009), S. 563

Der dargestellte Prozess ist eine häufig festgestellte Folge der Auseinandersetzung mit einer

fremden Kultur, welche aber als positives Zeichen der Anpassung und des persönlichen

Wachstums gesehen wird. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Personen, die von

intensiven Kulturschockerlebnissen berichten, besser angepasst sind und effektiver

kommunizieren als Entsandte, die meinten, durch die fremde Kultur keinem besonderen

Stress ausgesetzt zu sein. Wenn die Bewältigung dieser Phasen nicht erfolgreich verläuft,

können Vorurteile und negative Einstellungen gegenüber dem Entsendungsland geschaffen

werden oder fortbestehen. Somit würden die gewünschten Lernmöglichkeiten zerstört.111

Während des Einsatzes spielt die Betreuung des Entsandten durch die Personalabteilung

sowohl des Stammhauses als auch der Auslandsgesellschaft und des Vorgesetzten eine

wichtige Rolle.112

Die Betreuungsaufgaben des Unternehmens umfassen fachliche, administrative bzw.

personalwirtschaftliche und psychologische Maßnahmen.

113

• die fachliche Betreuung umfasst die Unterstützung bei Fragen und Problemen am

ausländischen Arbeitsplatz,

• die personalwirtschaftliche Betreuung befasst sich mit der Unterstützung bei

Behördenformalitäten, Gehaltsfragen, Nachbesserung des Entsendungsvertrags und ganz

besonders der Rückkehrvorbereitung; die Personalabteilung des Stammhauses sollte dabei

auch beim Umzug helfen, bzw. Relocationunternehmen114

• die psychologische Betreuung findet als persönliche Betreuung durch Koordinatoren,

beauftragen.

Paten und Führungskräfte statt 111 vgl. Kühlmann/Haas (2009), S. 75f. 112 vgl. Stahl (1998), S. 33; Becker (2009), S. 563 und Horsch (1995), S. 102 113 vgl. Stahl (1998), S. 33 114 „relocation“ (engl. Umzug), speziell auf Entsendungen ausgerichtete Dienstleister, die Expatriates und Familien bei Umzügen, Behördengängen etc. unterstützen

38

Die Personalabteilung sollte bereits vor der Entsendung Informations- und Integrationspläne

erstellen und an den Entsandten übergeben. Auch sollte bereits vorher die

Rückkehrvorbereitung geregelt sein.115

Überhaupt sollte der Kontakt zwischen Stammhaus und Entsandten während des

Auslandsaufenthaltes erhalten bleiben. Dies ist auch im Hinblick auf die Rückkehr

bedeutsam.

Deswegen sollten im Vorfeld zeitlich fixierte Regeltermine für gemeinsame Gespräche

vereinbart werden.

Aktuelle Informationen in Form von Werkszeitungen, Intranet, Führungskräfteinformationen,

der Verbleib in bestimmten Verteilern und Nachrichten über das Geschehen im Stammhaus

verhindern Befürchtungen, im Ausland vergessen zu werden.116

Nicht nur der Expat benötigt Unterstützung, auch die mitgereiste Familie. So brauchen

mitreisende (Ehe-)Partner, die ihren Beruf (vorübergehend) aufgeben, Hilfestellung bei der

Suche nach einer neuen Stelle. Geschieht dies nicht, kann sich der Unmut des Partners schnell

auf den Entsandten übertragen.

9.3.1 Betreuung durch Paten/Mentoren

Die Betreuung des Expats kann zusätzlich durch einen „Paten“ oder „Mentor“ geschehen.

Mentoren sind meist ehemalige Vorgesetzte im Stammhaus, die einen kontinuierlichen

Austausch zwischen Expatriate und dem Stammhaus sicherstellen sollen. Aufgaben des

Mentors sind unter anderem die Weitergabe von Informationen hinsichtlich Veränderungen in

Fachabteilungen oder fachlicher Entwicklungen im Heimatland.

Mit der Betreuung während des Aufenthaltes wird angestrebt, dass der Expat sich im Ausland

nicht allein gelassen fühlt, die Identifikation mit dem Heimatunternehmen festigt, so die

Zufriedenheit zunimmt (auch mit der Hilfestellung zum Aufbau neuer sozialer Kontakte) und

letzten Endes zur Effizienzsteigerung beiträgt.117

Die Betreuung verbessert aber nicht nur die Informationslage des Entsandten, sondern auch

den Informationsfluss aus der Auslandsgesellschaft zu den Schnittstellen der Unternehmung

in anderen Auslandsgesellschaften und dem Stammhaus. Außerdem bieten die 115 vgl. Becker (2009), S. 564 116 vgl. Becker (2009), S. 564 117 vgl. Perlitz (1993), S. 483 und Becker (2009), S. 563

39

Betreuungskontakte die Möglichkeit, den Erfolg des Einsatzes laufend zu kontrollieren und

bei Abweichungen steuernd einzugreifen.

Die Betreuungsintensität ist abhängig von der Entsendungsdauer.

In der Praxis scheinen Betreuungsleistungen hinter den Erwartungen der Expatriates

zurückzubleiben. Gelegentlich wird über die fehlende Betreuung durch das Stammhaus und

die Personalabteilung geklagt.118

Im Zeitalter des Internets gibt es zahlreiche Internetseiten, die sich speziell mit Entsendungen

befassen. Dort können sich Expats mit anderen Entsandten austauschen und bekommen

ebenfalls Informationen zu allen möglichen Themen, die Entsendungen betreffen.

9.3.2 Entlohnung

Der Grundgedanke bei der Auslandsentlohnung besteht darin, dass dem Entsandten durch

seinen Aufenthalt im Ausland keine finanziellen Nachteile entstehen sollen. Der Mitarbeiter

soll den gleichen Lebensstandard wie im Inland erreichen können. Darüber hinaus sollen ihm

alle Arten von Erschwernissen bzw. die Verminderung der Lebensqualität im Ausland

finanziell entgolten werden.

Die Entlohnung besteht aus einem Grundgehalt und diversen Zulagen.119

9.3.2.1 Grundgehalt und Zulagen

Die Entlohnung schließt das Basisgehalt sowie Nebenleistungen und Vergünstigungen ein.

Die Zulagen umfassen Geld- und Sachleistungen, die neben dem Grundgehalt zur Sicherung

und Verbesserung der Lebensqualität beim Auslandseinsatz einmalig oder wiederholt gezahlt

werden. Sie ergänzen Zahlungsleistungen, die ohnehin vor allem in größeren Unternehmen

bestimmten Gruppen von Mitarbeitern (besonders Fach- und Führungskräfte), gewährt

werden. Zu erwähnen sind Firmenwagen und betriebliche Altersversorgung.120

9.3.2.2 Lebenshaltungskostenausgleich

Mit diesem Ausgleich sollen Kaufkraftunterschiede zwischen Heimat- und Entsendungsland

korrigiert werden. Das bedeutet, dass dieser Ausgleich dann notwendig wird, wenn 118 vgl. Eckert (2009), S. 30 119 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 90 120 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 90

40

(umgerechnet) für das gleiche Geld im Ausland weniger zu kaufen ist als im Inland. Es soll

ein Lebensstandard wie in der Heimat gesichert werden, ohne dass dabei eine finanzielle

Eigenbeteiligung des Mitarbeiters erforderlich ist.

Die Daten zur Berechnung werden unter anderem vom statistischen Bundesamt, vom

Bundesfinanzministerium und der Deutschen Lufthansa geliefert. Die Datenbasis der

Fluggesellschaft hat den Vorteil, dass neben der großen Länderanzahl die Werte für jedes

Land jedes Jahr erneuert werden.

Dieser Ausgleich wird in Form eines Prozentzuschlags (-abschlags) berechnet, welcher meist

auf Grundlage des Bruttoeinkommens berechnet wird.121

Tabelle 7: Prices and Earnings 2009

Stadt Index

Zürich=100

Stadt Index

Zürich=100

1 Oslo 103,8 27 Berlin 74,7

2 Zürich 100,0 56 Moskau 51,3

3 Kopenhagen 99,9 64 Johannesburg 44,9

5 Tokio 94,1 70 Kuala Lumpur 39,8

6 New York 92,2 73 Mumbai (Bombay) 28,5

Kosten eines nach westeuropäischen Verbrauchsgewohnheiten gerichteten Warenkorbes mit 122 Gütern und Dienstleistungen, ohne Mieten 122

9.3.2.3 Auslandsprämie

Die Auslandsprämie ist abhängig vom Zielland und dessen Attraktivität. Durch sie wird die

Bereitschaft zum Auslandseinsatz und zur Veränderung des Lebensstils honoriert.

Bemessungsgrundlage sind die Entsendungsdauer, die Einkommenshöhe und die allgemeinen

Lebensbedingungen am Einsatzort.123

9.3.2.4 Erschwernis- oder Länderzulage

Hier werden erschwerte Arbeits- und Lebensbedingungen aufgrund klimatischer

Bedingungen, Gesundheits- und Hygieneprobleme kompensiert.

121 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 92 und Scherm/Süß (2001), S. 255 122 http://www.ubs.com/3/g?lo=t&qt=Prices+and+Earnings+2009&utf=%E2%82%AC, 06.04.2010 123 vgl. Kammel/Teichelmann (1994) S. 92 f.

http://www.ubs.com/3/g?lo=t&qt=Prices+and+Earnings+2009&utf=%E2%82%AC�

41

9.3.2.5 Unterkunftskostenpauschale

Eine Unterkunftskostenpauschale wird gezahlt, um eine Unterkunft auf vergleichbaren

Niveau wie im Inland sicherzustellen.

9.3.2.6 Zusatzleistungen/einmalige Kostenerstattungen Zu den Zusatzleistungen gehören Erstattungen für Aufwendungen wie z.B. Umzugskosten

(Renovierungskosten), Wohnkosten (Zuschüsse für Ausstattung), evtl. anfallende

Schulgebühren, Kosten für Heimflüge, Kosten für Look and see Trips.124

9.3.3 Privilegien

Besonders in Schwellen- und Entwicklungsländern nimmt der Expatriate eine elitäre Stellung

ein. Er und seine Familie praktizieren häufig einen großzügigen Lebensstil, der mit einem

hohen Status verbunden ist.125 Oft gehören Haushaltshilfe und Chauffeur126

In vielen Unternehmen wird derzeit versucht, die Kosten für Entsendungen zu begrenzen.

Gerade bei Versetzungen innerhalb der EU werden die besonderen Leistungen immer weniger

gezahlt oder fallen geringer aus.

zum Standard.

127

9.3.4 Gründe für einen Abbruch des Einsatzes

Eine mangelhafte oder nicht geglückte Anpassung des Expats und seiner Familie in das neue

Lebensumfeld sind die Hauptgründe für einen vorzeitigen Abbruch. Dies kann zum einen

daran liegen, dass die Vorbereitung nicht ausreichend war oder die Erwartungen an das

Entsendungsland zu hoch waren.

Dies bedeutet für das Unternehmen sehr hohe Kosten im Vergleich zum Nutzen. Der „gute

Ruf“ des Unternehmens kann beschädigt werden und das ggf. mit längerfristige Wirkung.128

Zum anderen ist eine vorzeitige Rückkehr für den Expatriate nicht ohne Folgen. Das

Selbstwertgefühl kann gemindert sein, aber auch das Ansehen des Kollegenkreises kann

sinken.

129

124 vgl. Strutz/Wiedemann (1992), S. 321 125 vgl Djarrahzadeh (1993), S. 88 126 http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,573068,00.html, 08.04.2010 127 vgl. Regnet/Hofmann (2000), S. 319 128 vgl. Djarrahzadeh (1993), S. 65f. 129 vgl. Kollinger (2005), S. 50

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,573068,00.html�

42

Abbildung 9: Gründe für einen vorzeitigen Abbruch des Aufenthaltes

Quelle: Deloitte 2008; 05.04.2010

9.4 Wiedereingliederungsphase (Reintegration)

Die Wiedereingliederung, Reintegration oder auch Repatriierung bezeichnet den Abschluss

eines Auslandsaufenthaltes, also die Rückkehr des Entsandten in sein Heimatland. Die

Wiedereingliederung ins Stammhaus gestaltet sich für manche Rückkehrer schwierig, vor

allem wenn sich der Auslandsaufenthalt über eine längere Zeit erstreckt hat.130

Leben und Arbeiten in einer anderen Kultur prägt und verändert, Rückkehrer kommen oft mit

anderen Ansichten, Weltanschauungen und daher unbewussten Verhaltensänderungen in die

Heimat zurück. Das Heimatland wird nach einem längeren Aufenthalt im Ausland nicht mehr

ohne weiteres als das bekannte Land erlebt. Die Toleranz gegenüber andersartigem Verhalten

wird häufig größer. Rückkehrer haben nicht selten etwas erfahren von dem Reichtum anderer

Lebensmöglichkeiten, wie sie in der gewohnten Kultur nicht oder nicht mehr gelebt werden

können. 131

130 vgl. Becker (2009), S. 565 131 dazu zählen Gastfreundschaft, die Bedeutung der Großfamilie, die Einstellung hinsichtlich Arbeit, Religion, Spiritualität, etc.

43

Rückkehrer sprechen daher oft von einer Rückkehr in ein fremdes Land. Während des

Aufenthaltes wird im allgemeinen eine positive Einstellung zum eigenen Land erzeugt, was

sich nach der Rückkehr in vielen Bereichen in Kritik verwandelt.

Menschen, die einige Zeit im Ausland gelebt haben und dort als Ausländer betrachtet werden,

werden bei der Rückkehr unter Umständen auch als „Ausländer“ angesehen. So berichten

Rückkehrer nicht selten mit einem bedauernden Unterton davon, dass Vorurteile gegenüber

Ausländern, für deren Situation sie selbst nach dem Aufenthalt eine größere Sensibilität

entwickelt haben, sie schmerzlich berühren. Was während des Aufenthaltes in einer fremden

Umgebung erlebt wurde – in einem fremden Land zu sein und zugleich Angehöriger der

eigenen Gesellschaft zu bleiben – wiederholt sich bei der Rückkehr: Angehöriger der

Gesellschaft zu sein und zugleich Fremder im eigenen Land zu sein.

9.4.1 Reintegration im Unternehmen

Das Unternehmen, in welches der Expat zurückkommt, wird als verändert empfunden. Der

Arbeitsalltag, Betriebsabläufe und Organisationsstrukturen werden auf längere Zeit gemessen

an den mitgebrachten Kenntnissen und Erfahrungen und dies kann damit zu gelegentlichen

Problemen führen.

Rückkehrer kommen mit hohen Erwartungen bezüglich ihrer Karriere zurück. Nach der

Rückkehr können jedoch berufliche Positionen, die dem Entsandten vor der Entsendung

versprochen wurden, möglicherweise verwehrt werden. Die „Daheimgebliebenen“ haben evtl.

auch einen Karriereschritt gemacht.

Die erworbenen Fähigkeiten wie Zunahme der Toleranz und Flexibilität werden im

Unternehmen nicht immer benötigt bzw. haben Vorgesetzte und Kollegen oftmals kein oder

nur sehr geringes Interesse an den erworbenen Kenntnissen. Dass die sich bietenden

Ressourcen effizient genutzt werden, müsste eigentlich im Interesse des Unternehmens

liegen.132

Gleichzeitig veralten auch relevante Fachkenntnisse und es fehlt die notwendige Qualifikation

für die in der Zwischenzeit entstandenen Anforderungen.

Liebgewonnene Privilegien wie Sondervergünstigungen, zusätzliche Gehaltsbestandteile,

etc.133

132 vgl. Wirth (1992), S. 207, nur 30 % der Unternehmen werten die Erfahrungen der Rückkehrer aus – eher

fallen bei der Rückkehr weg. Oftmals haben die Rückkehrer auch mit dem

Arbeitsverhalten, und Arbeitstempo und Umgang untereinander Probleme, da es im Ausland

ganz anders erlebt wurde. Daraus kann ein Kontra-Kulturschock entstehen.

oberflächlich. 133 siehe dazu auch Punkt 9.3.3 Privilegien

44

9.4.1.1 Reentry-Garantie

Um derartigen Problemen entgegenzuwirken, kann eine sogenannte Reentry-Garantie

(Wiedereingliederungsklausel) zugesichert werden. Diese zwingt das Unternehmen zum

Bereitstellen und Bereithalten einer angemessenen Stelle.

Grundsätzlich ist eine Wiedereingliederung auf dem Niveau der Entsendungsposition oder der

Auslandsposition, aber auch darüber hinaus möglich.

Weitere Maßnahmen der betrieblichen Wiedereingliederung sind fachbezogene

Personalentwicklungsmaßnahmen zum Ausgleich der entstandenen Defizite und die

Kontaktvermittlung zu bereits zurückgekehrten Kollegen. Denkbar sind auch externe

Seminare, die Anpassungsschwierigkeiten – ähnlich wie bei einer Vorbereitung auf eine

Entsendung – auffangen.

Eine besondere Bedeutung erlangt in diesem Zusammenhang die adäquate Nutzung der im

Ausland erworbenen Qualifikation des Mitarbeiters, was wesentlich zur Steigerung der

Arbeitszufriedenheit des Rückkehrers beitragen kann.

Dafür gibt es im Unternehmen eine Reihe von Möglichkeiten:

• grundlegende Trainingsmaßnahmen im interkulturellen Bereich für die

„Daheimgebliebenen“ durch frühere Entsandte dies verschafft Anerkennung des

Expatriates

• Einsatz des Rückkehrers als Ansprechpartner für nachfolgende Expats und Mitwirkung

bei der Auswahl und Vorbereitung von Nachfolgern.134

9.4.2 Reintegration im privaten Bereich

Ebenfalls Schwierigkeiten kann die Eingliederung im privaten Bereich bringen.

Je größer die kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Gastland ist, umso schwerer kann die

Wiedereingliederung fallen. Auch hier sind es unter anderem die Sondervergünstigungen die

wegfallen.

In einigen Fällen ist der Bekanntenkreis verloren gegangen und es ist schwer, ihn wieder

aufzubauen. Wenn Kinder mit im Ausland waren, fällt es ihnen nach der Rückkehr besonders

schwer, sich z.B. wieder an das heimatliche Schulsystem zu gewöhnen. Zur

Wiedereingliederung der Kinder in das Schulsystem wird in der Regel für eine befristete Zeit

vom Unternehmen ein möglicherweise notwendiger Nachhilfeunterricht übernommen.

134 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 250

45

Auch bei der privaten Wiedereingliederung sollte es Hilfestellungen seitens des

Unternehmens geben.135

Tabelle 8: Interkulturelles Management: Phasen der Wiedereingliederung

PhaseA:

Naive Integration

< 6 Monate • Freundliches, oberflächliches Verständnis für

private und berufliche Veränderungen

• Offenheit für neue Erfahrungen

• Allgemeiner Optimismus

• Euphorie des „Wieder zu Hause Seins“

Phase B:

Reintegrationsschock

6-12 Monate • Schwierigkeiten im beruflichen Alltag, gepaart mit

überheblicher Haltung des Rückkehrers

• Gefühl, nicht angenommen und verstanden zu

werden

• Unzufriedenheit/Enttäuschung

• Außenseiter im eigenen Land

Phase C:

Echte Integration

>12 Monate • Realistische Erwartungen und allmähliche

Anpassung an die veränderte Situation

• Erkenntnis, wieder im Alltag zurechtzukommen

und zu Hause zu sein

• gestärktes Selbstvertrauen

• Vertrautheit und Wohlbefinden

Quelle: Hirsch, in: Bergemann / Sourisseaux: (2003), S. 291

135 vgl. Scherm/Süß (2001), S. 251

46

10 Erfolgskontrolle des Aufenthaltes

Auslandsentsendungen sind kostenintensiv. Entsandte gelten mit als die teuersten Mitarbeiter.

Sie stellen demnach für das Unternehmen ein erhebliches wirtschaftliches Risiko dar.136

Ob sich ein Auslandsaufenthalt für ein Unternehmen rentiert hat und ob er erfolgreich war,

kann über Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden.

Es können auch qualitative Kriterien, wie Zufriedenheit, fachlicher bzw. persönlicher

Erfahrungszuwachs oder verbesserte Kommunikation auf Seiten der Entsandten erhoben

werden.137

Zur quantitativen Überprüfung des Erfolges von Entsendungen bietet sich der Einsatz von

Kennzahlen und Kostenstrukturanalysen an. Dies können sein:

Zur Erfassung können die bereits dargestellten Methoden zur Personalbeurteilung

eingesetzt werden.

• Steigerung der Einnahmen im Zielland

• Ermittlung der entstandenen Entsendungskosten

Oft ist eine inhaltliche Zuordnung von Leistungen bzw. Nutzen zu Kosten schwierig, da

selten präzise Kenntnisse über Kausalbeziehungen zwischen Input (Maßnahmen/Programme

des Personalmanagements) und Output (verbesserte zielwirksame Leistungen der Mitarbeiter,

Nutzen für das Unternehmen) verfügbar sind.138

In der Praxis verfügen nur 17 % der Unternehmen über einigermaßen präzise Zahlen für die

Kostenkalkulation von Auslandseinsätzen, so empirische Erhebungen. 21 % haben keine

Übersicht über die Kosten.139

136 vgl. Ganter (2009), S. 31; amerikanischen Schätzungen zufolge kostet eine durchschnittliche dreijährige Entsendung von der Planung bis zur Wiedereingliederung 1 Million Dollar. 137 vgl. Bittner/Reisch (1994), S. 313, Eckert (2009) S. 30 und Oechsler, S. 878 in Macharzina, Oesterle 138 vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 105 139 http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1328015, 08.04.2010

http://www.mercer.de/summary.htm?siteLanguage=1000&idContent=1328015�

47

II Empirischer Teil

1 Form der Datenerhebung

Der zweite Teil dieser Arbeit befasst sich mit der Datenerhebung der Auslandsbereitschaft

von Studenten.

Methoden der empirischen Datenerhebung haben die Funktion, Ausschnitte der Realität, die

in einer Untersuchung interessieren, möglichst genau zu beschreiben oder abzubilden. Die

Frage nach der „besten“ Erhebungsart lässt sich nicht generell beantworten, sondern sie muss

für jede konkrete Untersuchung neu gestellt werden. Die Art des Untersuchungsgegenstandes

und der Untersuchungsteilnehmer sowie finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen

spielen bei der Auswahl der Erhebungsart eine wichtige Rolle. Es gibt sowohl qualitative als

auch quantitative Datenerhebungsmethoden. 140

Dabei müssen die Datenerhebungsmethoden den Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und

Validität genügen.

1.1 Objektivität

Unter Objektivität versteht man, dass die Ergebnisse eines Tests unabhängig vom Untersucher

sind. Die Ergebnisse sollen „frei von subjektiven Einflüssen und nachprüfbar sein“.141

Die Objektivität bei standardisierten, quantitativen Tests ist meist recht unkompliziert, welche

auch bei Eigenkonstruktionen von Fragebögen oder Tests von nicht geschultem Personal

leicht realisierbar ist.

142

Man unterscheidet folgende drei Arten von Objektivität:

• Durchführungsobjektivität; eine hohe Durchführungsobjektivität wird durch

standardisierte Instruktionen (Bearbeitungsanweisungen für Probanden) erreicht; d.h. eine

Zeitbegrenzung oder Hilfestellung bei der Beantwortung der Fragen muss vorgegeben

sein

140 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 127 141 vgl. Christof/Pepels (1999), S. 45 142 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 181

48

• Auswertungsobjektivität; sie besagt, dass verschiedene Auswerter bei einer Auswertung

zu exakt derselben Punktzahl kommen sollten

• Interpretationsobjektivität; individuelle Deutungen dürfen in die Interpretation eines

Testwertes nicht einfließen, sondern man orientiert sich an vorgegebenen

Vergleichswerten143

1.2 Reliabilität

Unter Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Test versteht man Stabilität und Genauigkeit der

Messungen sowie die Konstanz der Messbedingungen. Das bedeutet, dass ein Messinstrument

dann reliabel ist, wenn bei wiederholter Datenerhebung unter gleichen Bedingungen und der

gleichen Stichprobe diesselben Ergebnisse erzielt werden. Perfekte Reliabilität tritt in der

Praxis fast nie auf, da sich Fehlereinflüsse durch situative Störungen,

Stimmungsschwankungen, Müdigkeit der Befragten, Missverständnisse oder Raten nie ganz

ausschließen lassen.144

1.3 Validität

Validität kennzeichnet die Gültigkeit einer Messung bzw. eines Messinstruments. Sie gibt an,

ob mit dem Messinstrument auch wirklich das gemessen wird, was gemessen werden soll,

d.h. ob die Forschungsmethode prinzipiell für die Überprüfung der Hypothesen geeignet

ist.145

1.4 Zusammenhang zwischen Objektivität, Reliabilität und Validität

Diese Hauptgütekriterien stehen in einem bestimmten Abhängigkeitsverhältnis.

Beispielsweise kann ein durchgeführter Test, der nicht objektiv ist, mit großer

Wahrscheinlichkeit keine optimale Reliabilität erreichen.146

143 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 180 f. 144 vgl. Bortz/Döring (1995), S. 181 145 vgl. Kollinger (2005) S. 136 146 vgl. Kreschnak, Sebastian (2008), S. 37

49

2 Vorbereitung der Datenerhebung

Bevor eigene Tests entworfen werden, ist zu prüfen, ob bereits Testverfahren existieren. Die

Verwendung vorhandener Tests erspart Zeit für die Konstruktion und ermöglicht zudem,

bereits vorhandene Untersuchungsbefunde mit vorliegenden Testergebissen aus anderen zu

vergleichen.147

Im Rahmen der Untersuchung wurden Studenten als Informationsquelle gewählt.

148

Dabei wurde zunächst ein Überblick über die Anzahl der Studenten an der Hochschule

Mittweida und ihre Fachbereiche verschafft. Weiterhin wurde überlegt, welche Testmethode

für diese Untersuchung geeignet erscheint.

Zu

Auslandsentsendungen sind zwar einige Befragungen von Unternehmen bzw. Mitarbeitern

oder Auslandsentsandten vorhanden, jedoch keine bekannte Befragung von Studenten zu

diesem Thema.

Die Befragung kann u.a. mittels Interview oder Fragebogen durchgeführt werden, letzteres

wurde angewandt.

2.1 Erstellen des Fragebogens

Allgemein thematisieren Fragebögen meist Lebensereignisse, Verhaltensweisen oder die

eigene Meinung zu einem bestimmten Thema. Daher sind sie besonders stark von

Erinnerungsvermögen, Aufmerksamkeit, Selbsterkenntnis etc. abhängig und somit anfälliger

für unbeabsichtigte Verzerrungen und Fehler und absichtlichen Verfälschungen.149

Im diesem vierseitigen Fragebogen wurden größtenteils Fragen mit Unterpunkten und Skalen

als Antwortalternativen gewählt. Lediglich eine ungebundene (offene) Frage wurde gestellt.

Als Rating-Skala wurde die fünfstufige Likert-Skala gewählt. Die 1 steht dabei für die

positive Ausprägung, 3 für weder noch und 5 für die negative Ausprägung. Zahlen zwischen

den Extremwerten – also 2 und 4 – stehen für unterschiedlichen Ausprägungen in die

jeweiligen Richtungen. Im Anhang sind die verschiedenen Zahlenwerte näher erläutert.

147 vgl. Bortz / Döring (1995), S. 177 148 vgl. Bortz/Döring (1995) S. 74; die Wahl von Studenten als Untersuchungsteilnehmer wird häufig kritisiert und ist umstritten; in Rahmen dieser Arbeit jedoch explizit erwünscht 149 vgl. Bortz/Döring (1995). S. 177

50

2.2 Durchführung der Datenerhebung

Die nächste Überlegung war, ob dieser Fragebogen per E-Mail verschickt werden soll, in

Vorlesungen verteilt werden soll (in Absprache mit dem jeweiligen Dozenten) oder ob per

Zufall Studenten angesprochen werden sollen. Die Wahl fiel auf die direkte Ansprache der

Studenten.

Die Befragung fand im Januar 2010 in der Mensa der Hochschule Mittweida statt, da dort

eine relativ große Anzahl von Menschen - vor allem Studenten – auf kleinem Raum

zusammenkommen. Dabei wurden Personen direkt angesprochen.

Von 51 befragten Studenten erklärten sich 50 bereit, den Fragebogen auszufüllen. Nach

kurzer Einweisung, Erklärung des Ziels der Befragung und Nennen der Dauer des Ausfüllens

begann die Erhebung.

2.3 Auswertung der Daten

Als Voraussetzung für die Auswertung der Daten wurden diese in das Statistikprogramm

SPSS an der Hochschule Mittweida eingegeben. Dazu mussten alle Daten verschlüsselt

werden, um sie auswertbar zu machen.

Auf Grundlage der aufbereiteten Daten sind Berechnungen zu den Fragestellungen und

Hypothesen durchgeführt worden. Es wurden vor allem Häufigkeitsanalysen durchgeführt.

Mit Hilfe von Häufigkeitsanalysen sind Stichproben vergleichbar und Ausprägungen der

verschiedenen Aussagen überschaubar.150

Für die Auswertung war vor allem die Kernfrage

interessant, ob Studenten bereit sind, für ihren zukünftigen Beruf ins Ausland zu gehen. Dazu

waren sogenannte „Kreuztabellen“ geeignet, um die Daten nach verschiedenen

Gesichtspunkten (Geschlecht, Familienstand, Fakultät etc.) „gekreuzt“ mit der o.g.

Forschungsfrage auszuwerten.

150 vgl. Kreschnak, Sebastian (2008), S. 53f.

51

3 Beschreibung der Stichprobe der Studenten

An der Hochschule Mittweida studieren ca. 5000 Studenten an sechs Fakultäten. Ausgewertet

wurden 50 Fragebögen. Von den Befragten waren 30 weiblich / 20 männlich (vgl. Tabelle 9).

19 Personen waren zum Zeitpunkt der Befragung ungebunden, 31 gaben gebunden an. (vgl.

Tabelle 10).

Die jüngste Person bei dieser Befragung war 18 Jahre alt, die älteste Person 32. Die Personen

waren zum Zeitpunkt der Befragung im Mittel 22,16 Jahre alt (vgl. Tabelle 11).

Tabelle 9: Geschlecht der Befragten

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte

Prozente

Gültig weiblich 30 60,0 60,0 60,0

männlich 20 40,0 40,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Tabelle 10: Familienstand der Befragten


Kumulierte

Prozente

Gültig ungebunden 19 38,0 38,0 38,0

gebunden 31 62,0 62,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Tabelle 11: Alter der Befragten

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente

Gültig 18 1 2,0 2,0 2,0

19 4 8,0 8,0 10,0

20 9 18,0 18,0 28,0

21 10 20,0 20,0 48,0

22 11 22,0 22,0 70,0

23 5 10,0 10,0 80,0

24 2 4,0 4,0 84,0

25 3 6,0 6,0 90,0

26 1 2,0 2,0 92,0

27 1 2,0 2,0 94,0

28 1 2,0 2,0 96,0

31 1 2,0 2,0 98,0

32 1 2,0 2,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

52

Abbildung 10: Verteilung der befragten Testpersonen nach Fakultäten

12%

10%

22%

6%

50%MaschinenbauInformations- und ElektrotechnikMPIWWMedien

50 % der Befragten studierten an der Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 22 % an der

Fakultät Mathematik / Physik / Informatik, 12 % im Fachbereich Maschinenbau, 10 % an der

Fakultät Informations- und Elektrotechnik und 6 % im Fachbereich Medien. Kein einziger

befragter Student studierte im Bereich Soziale Arbeit. Das kann damit zusammenhängen, dass

diese Fakultät in Rosswein angesiedelt ist. (siehe Abbildung 10)

Tabelle 12: Bevorzugte Länder für eine Auslandstätigkeit


Gültig Australien 6 12,0 15,4 15,4

Irland 2 4,0 5,1 20,5

USA 11 22,0 28,2 48,7

Großbritannien 4 8,0 10,3 59,0

Niederlande 1 2,0 2,6 61,5

Südafrika 1 2,0 2,6 64,1

Spanien 1 2,0 2,6 66,7

Frankreich 2 4,0 5,1 71,8

Schweden 3 6,0 7,7 79,5

Russland 1 2,0 2,6 82,1

Schweiz 1 2,0 2,6 84,6

Österreich 2 4,0 5,1 89,7

Kanada 3 6,0 7,7 97,4

Ägypten 1 2,0 2,6 100,0

Gesamt 39 78,0 100,0 Fehlend System 11 22,0 Gesamt 50 100,0

53

Von den 50 Testpersonen antworteten auf diese Frage 39.

Hier wird ersichtlich, dass die „klassischen“ Industrienationen bevorzugt werden.

Spitzenreiter ist die USA mit 28,2 % gefolgt von Australien mit 15,4% und Großbritannien

mit 10,3%. Berücksichtigt wurde hier Rang 1151

, das am meisten bevorzugte Land der

Studenten.

Dieses Ergebnis ist insofern vergleichbar mit einer Studie des Statistischen Bundesamtes über

bevorzugte Länder von Studierenden – nicht von Entsandten, als dass Industrienationen

bevorzugt werden. Aus ihr geht aber auch hervor, dass Studierende besonders gern die

Niederlande, Österreich, Großbritannien und die Schweiz favorisieren; diese Länder

überholten die Vereinigten Staaten von Amerika in den letzten Jahren.

Abbildung 11: Deutsche Studierende im Ausland nach ausgewählten Ländern

Quelle: Statistisches Bundesamt

151 siehe Fragebogen; die Studenten sollten fünf von ihnen bevorzugte Länder in einer Rangfolge angeben

54

Tabelle 13: Übersicht über die bisherige Auslandserfahrung der Studenten

Auslandsstudium


Kumulierte

Prozente

Gültig Ja 2 4,0 4,0 4,0

Nein 48 96,0 96,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0 Semester

Ja 2 4,0 4,0 4,0

Nein 48 96,0 96,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Praktikum Ja 4 8,0 8,0 8,0

Nein 46 92,0 92,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Au-Pair-Tätigkeit Ja 2 4,0 4,0 4,0

Nein 48 96,0 96,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Work & Travel Nein 50 100 100 100

Freiwilligendienst Ja 3 6,0 6,0 6,0

Nein 47 94,0 94,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0 100,0

Insgesamt Ja 13 26,0 26,0 26,0

Nein 37 74,0 74,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0 26 % der befragten Studenten waren bereits schon einmal im Ausland (siehe Tabelle 13,

„Insgesamt“), davon 8 % im Rahmen eines Praktikums, 6 % im Rahmen eines

Freiwilligendienstes152

; jeweils 4 % im Rahmen eines Auslandsstudiums, Auslandssemesters

bzw. eine Au-Pair-Tätigkeit.

Tabelle 14: Wie lange würdest Du ins Ausland gehen? 152 bei einem Freiwilligendienst kann man für eine bestimmte Zeit an Projekten, sozialen Einrichtungen oder Organisationen im Inland, vornehmlich aber im Ausland teilnehmen; es wird kein Lohn oder Gehalt gezahlt

55


Kumulierte

Prozente

Gültig <0,5 Jahre 8 16,0 20,5 20,5

0,5-1 Jahre 11 22,0 28,2 48,7

1-2 Jahre 10 20,0 25,6 74,3

2-4 Jahre 4 8,0 10,3 84,6

> 4 Jahre 6 12,0 15,4 100,0

Gesamt 39 78,0 100,0 Fehlend 99 11 22,0 Gesamt 50 100,0

Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass knapp ¾ der Befragten maximal 2 Jahre ins Ausland

gehen würden. Für jeden Vierten Befragten (25,7 %) sind mehr als 2 Jahre vorstellbar.

Forschungsfrage 1: Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins Ausland zu gehen?

Tabelle 15: Übersicht Mittelwerte Hypothesen 1.1. –1.7

Im Studium bin ich sehr zielstrebig

Ich möchte im Berufsleben viel erreichen

Beruf ist mir wichtiger als die Familie

Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen

Private Herausforderungen nehme ich gerne an

Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an

Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen

N Gültig 50 50 50 50 50 50 50

Fehlend 0 0 0 0 0 0 0

Mittelwert 2,28 1,82 3,54 2,12 2,00 1,94 2,50

Tabelle 16: Hypothese: 1.1 Im Studium bin ich sehr zielstrebig Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente

Gültig stimme voll und ganz zu 5 10,0 10,0 10,0

stimme überwiegend zu 26 52,0 52,0 62,0

weder noch 19 38,0 38,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Dieser Meinung stimmten voll und ganz bzw. überwiegend 10,0 % bzw. 52,0 % zu. Ca. 2/3

der Studenten sind der Meinung, im Studium zielstrebig zu sein. Weder noch sagten 38,0%.

Kein einziger Student stimmte dieser Meinung überwiegend nicht oder gar nicht zu.

56

Tabelle 17: Übersicht Hypothese: 1.2 Ich möchte im Berufsleben viel erreichen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente



weder noch 7 14,0 14,0 98,0

stimme überwiegend nicht zu 1 2,0 2,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

Tabelle 18: Hypothese 1.2 gekreuzt mit Forschungsfrage 1

Gesamt Ja Nein weiß nicht Ich möchte

im Berufs-

leben viel

erreichen

stimme voll

und ganz zu

Anzahl 17 1 0 18

Erwartete Anzahl 13,3 4,0 ,7 18,0

% innerhalb von Ich möchte im

Berufsleben viel erreichen

94,4% 5,6% ,0% 100,0%

stimme

überwiegend

zu

Anzahl 15 8 1 24

Erwartete Anzahl 17,8 5,3 1,0 24,0



62,5% 33,3% 4,2% 100,0%

weder noch Anzahl 4 2 1 7




57,1% 28,6% 14,3% 100,0%

stimme

überwiegend

nicht zu

Anzahl 1 0 0 1

Erwartete Anzahl ,7 ,2 ,0 1,0



100,0% ,0% ,0% 100,0%

Gesamt Anzahl 37 11 2 50




74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Diese Hypothese wurde von insgesamt 84 % Personen mit „stimme voll und ganz zu“ (36 %)

bzw. „stimme überwiegend zu“ (48 %) beantwortet. Nur 5,6 % der Studenten, die der

Aussage voll und ganz zustimmen, können sich einen Aufenthalt zum Zeitpunkt der

Befragung nicht vorstellen; jedoch auch 1/3 aus der Gruppe „stimme überwiegend zu“ kann

sich das nicht vorstellen.

57

Tabelle 19: Hypothese 1.3 Beruf ist mir wichtiger als die Familie Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente

Gültig stimme überwiegend zu 6 12,0 12,0 12,0

weder noch 16 32,0 32,0 44,0


stimme gar nicht zu 5 10,0 10,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0


Bist Du bereit, für Deinen künftigen

Beruf ins Ausland zu gehen?

Gesamt Ja Nein weiß nicht

Beruf ist

mir

wichtiger

als die

Familie

stimme überwiegend zu Anzahl 5 1 0 6


% innerhalb von Beruf ist mir

wichtiger als die Familie

83,3% 16,7% ,0% 100,0%





87,5% 12,5% ,0% 100,0%

stimme überwiegend

nicht zu

Anzahl 16 5 2 23




69,6% 21,7% 8,7% 100,0%

stimme gar nicht zu Anzahl 2 3 0 5




40,0% 60,0% ,0% 100,0%



74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Bei dieser Hypothese ist auffällig, das keine Person mit „stimme voll und ganz zu“

geantwortet hat. 12 % stimmten der Hypothese überwiegend zu, von diesen können sich 83,3

% vorstellen, für den Beruf ins Ausland zu gehen. 32,0 % bzw. 46 % (insgesamt 39 Getestete)

ist der Beruf eher nicht so wichtig wie die Familie, sie antworteten mit „weder noch“ bzw.

„stimme überwiegend nicht zu“ Dafür können sich aus dieser Gruppe relativ viele Befragte

58

(87,5 % bzw. 69,6 %) vorstellen, ins Ausland zu gehen. 10 % der Studenten stimmen der

Aussage gar nicht zu.

Tabelle 21: Hypothese 1.4 Ich bezeichne mich als weltoffenen Menschen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente



weder noch 8 16,0 16,0 90,0


Gesamt 50 100,0 100,0





Ich

bezeichne

mich als

weltoffenen

Menschen

stimme voll und

ganz zu

Anzahl 12 0 0 12


% innerhalb von Ich bezeichne

mich als weltoffenen Menschen

100,0% ,0% ,0% 100,0%

stimme überwiegend

zu

Anzahl 20 3 2 25




80,0% 12,0% 8,0% 100,0%





50,0% 50,0% ,0% 100,0%

stimme überwiegend

nicht zu

Anzahl 1 4 0 5




20,0% 80,0% ,0% 100,0%





74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Dieser Hypothese stimmten 24 % voll und ganz zu; aus dieser Gruppe können sich alle

vorstellen ins Ausland zu gehen. 50 % stimmen überwiegend zu, von ihnen können sich

wiederum 80% einen Auslandsaufenthalt für den Beruf vorstellen. Knapp ¾ der Befragten

59

bezeichnen sich somit als weltoffen, bzw. bezeichnen sie sich mit einem Mittelwert von 2,12

als weltoffen.

80 % der Befragten, die dieser Aussage überwiegend nicht zustimmen (vgl. Tabelle 21) sind

nicht bereit, für den Beruf ins Ausland zu gehen. Es ist also ein Zusammenhang zwischen

Weltoffenheit und der Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, zu erkennen.

Tabelle 23: Hypothese 1.5 Private Herausforderungen nehme ich gerne an Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente



weder noch 9 18,0 18,0 96,0


Gesamt 50 100,0 100,0

78 % der Studenten stimmen dieser Aussage voll und ganz bzw. überwiegend zu; davon sind

76,9 % bzw. 84,6 % bereit, ins Ausland zu gehen.

Eine Mehrheit von 52 % stimmen überwiegend zu, private Herausforderungen gerne

anzunehmen; aus dieser Gruppe sind 84,6 % bereit, ins Ausland zu gehen. Für die beiden

anderen Ausprägungen (weder noch und stimme überwiegend nicht zu) entschieden jeweils

18 % und 4 % .

60


Tabelle 25: Hypothese 1.6 Berufliche Herausforderungen nehme ich gerne an




weder noch 6 12,0 12,0 98,0


Gesamt 50 100,0 100,0

Tabelle 26: Hypothese 1.6 gekreuzt mit Forschungsfrage




Berufliche

Herausforderu

ngen nehme

ich gerne an

stimme voll und ganz

zu

Anzahl 9 2 0 11


% innerhalb von Berufliche

Herausforderungen nehme

ich gerne an

81,8% 18,2% ,0% 100,0%

stimme überwiegend Anzahl 26 5 1 32

Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins Ausland zu gehen?


Private

Herausforder

ungen

nehme ich

gerne an

stimme voll und ganz zu

Anzahl 10 3 0 13

Erwartete Anzahl 9,6 2,9 ,5 13,0 % innerhalb von Private Herausforderungen nehme ich gern ich gern an

76,9% 23,1% ,0% 100,0%

stimme überwiegend zu

Anzahl 22 2 2 26 Erwartete Anzahl 19,2 5,7 1,0 26,0 % innerhalb dieser Gruppe 84,6% 7,7% 7,7% 100,0%

weder noch Anzahl 5 4 0 9 Erwartete Anzahl 6,7 2,0 ,4 9,0 % innerhalb dieser Gruppe 55,6% 44,4% ,0% 100,0%

stimme überwiegend nicht zu

Anzahl 0 2 0 2 Erwartete Anzahl 1,5 ,4 ,1 2,0

% innerhalb dieser Gruppe ,0% 100,0% ,0% 100,0%

Gesamt Anzahl 37 11 2 50 Erwartete Anzahl 37,0 11,0 2,0 50,0 % innerhalb dieser Gruppe 74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

61

zu Erwartete Anzahl 23,7 7,0 1,3 32,0



ich gerne an

81,3% 15,6% 3,1% 100,0%





ich gerne an

33,3% 50,0% 16,7% 100,0%

stimme überwiegend

nicht zu

Anzahl 0 1 0 1




ich gerne an

,0% 100,0% ,0% 100,0%





ich gerne an

74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Die Bereitschaft, berufliche Herausforderungen anzunehmen ist noch größer, als die

Bereitschaft, private Herausforderungen anzunehmen. So stimmten dieser Aussage 22 % voll

und ganz zu, 64 % stimmten überwiegend zu. Aus diesen Gruppen können sich sogar 81,8 %

bzw. 81,3 % vorstellen, ins Ausland zu gehen. Insgesamt war von den Befragten nur eine

Person der Meinung, berufliche Herausforderungen nicht gern anzunehmen.

Tabelle 27: Hypothese 1.7 Mir fällt es leicht, auf fremde Menschen zuzugehen Häufigkeit Prozent Gültige Prozente Kumulierte Prozente



weder noch 18 36,0 36,0 88,0


stimme gar nicht zu 1 2,0 2,0 100,0

Gesamt 50 100,0 100,0

62





Mir fällt es

leicht, auf

fremde

Menschen

zuzugehen

stimme voll

und ganz zu

Anzahl 6 0 0 6


% innerhalb von Mir fällt es leicht,

auf fremde Menschen zuzugehen

100,0% ,0% ,0% 100,0%

stimme

überwiegend

zu

Anzahl 17 3 0 20




85,0% 15,0% ,0% 100,0%





66,7% 27,8% 5,6% 100,0%

stimme

überwiegend

nicht zu

Anzahl 2 2 1 5




40,0% 40,0% 20,0% 100,0%

stimme gar

nicht zu

Anzahl 0 1 0 1




,0% 100,0% ,0% 100,0%





74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Interessant ist auch die Frage, ob es leicht fällt, auf fremde Menschen zuzugehen, da es evtl.

die Bereitschaft zum Leben in einer fremden Kultur mit deren Menschen beeinflusst.

Nur 12 % der befragten Studenten stimmten voll und ganz zu, d.h. ihnen fällt es leicht, auf

fremde Menschen zuzugehen. Von denen können sich 100 % vorstellen, ins Ausland zu

gehen.

40 % stimmten dieser Aussage überwiegend zu, von den können sich noch 85 % vorstellen,

ins Ausland zugehen. 36 % antworteten weder noch, aus dieser Gruppe können sich genau

2/3 vorstellen, ins Ausland zu gehen. 10 % bzw. 2 % stimmten dieser Aussage überwiegend

bzw. gar nicht zu, es ist somit anzunehmen, dass es ihnen schwer fällt, auf andere Menschen

zuzugehen.

63

Mit zunehmenden Hemmungen, auf fremde Menschen zuzugehen, sinkt die Bereitschaft, ins

Ausland zu gehen. (vgl. Abbildung 11)

Abbildung 12: Übersicht über prozentuale Verteilung in Antwortalternativen

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

stimme voll undganz zu

stimmeüberwiegend zu

weder noch stimmeüberwiegend nicht

zu

JaNeinweiß ich nicht

Quelle: Eigene Auswertung

Tabelle 29: Forschungsfrage gekreuzt mit Familienstand




Familienstand ungebunden Anzahl 16 2 1 19

% innerhalb von Familienstand 84,2% 10,5% 5,3% 100,0%

gebunden Anzahl 21 9 1 31




Von den 38 % ungebundenen Studenten (vgl. Tabelle 10) antworteten 84,2 % mit ja, 10,5 %

mit nein.

Von den gebundenen antworteten 67,7 % mit ja, 29 % nein.

Von den ungebunden Befragten ist die Bereitschaft weitaus höher, als bei den gebundenen

Testteilnehmern.

Daran wird deutlich, dass die Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, auch vom Beziehungsstatus

beeinflusst wird.

64

Tabelle 30: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Geschlecht




Geschlecht weiblich Anzahl 21 8 1 30

% innerhalb von Geschlecht 70,0% 26,7% 3,3% 100,0%

männlich Anzahl 16 3 1 20




Von den weiblichen Befragen können sich 70 % vorstellen, ins Ausland zu gehen, von den

männlichen Teilnehmern können sich dies sogar 80 % vorstellen. Im Mittel ergibt das 74 %.

Tabelle 31: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Fakultät




Fakultät Maschinenbau Anzahl 5 1 0 6

% innerhalb von Fakultät 83,3% 16,7% ,0% 100,0%

Informations- &

Elektrotechnik

Anzahl 4 1 0 5

% innerhalb von Fakultät 80,0% 20,0% ,0% 100,0%

MPI Anzahl 6 4 1 11

% innerhalb von Fakultät 54,5% 36,4% 9,1% 100,0%

WW Anzahl 19 5 1 25


Medien Anzahl 3 0 0 3

% innerhalb von Fakultät 100,0% ,0% ,0% 100,0%



Bei dieser Auswertungstabelle fällt ein Rückschluss auf die Bereitschaft zu einer

Auslandstätigkeit schwer, da relativ wenige Studenten einer Fakultät angehören – mit

Ausnahme des Bereichs Wirtschaftswissenschaften. 76 % der Studenten aus diesem Bereich

können sich vorstellen, ins Ausland zu gehen.

65

Tabelle 32: Forschungsfrage 1 gekreuzt mit Tabelle Auslandserfahrung

Bist Du bereit, für Deinen künftigen Beruf ins

Ausland zu gehen?


Bist Du in Deiner

bisherigen

Berufsausbildung bzw.

Deines Studiums im

Ausland gewesen?

Ja Anzahl 10 3 0 13 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?

76,9% 23,1% ,0% 100,0%

Nein Anzahl 27 8 2 37 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?

73,0% 21,6% 5,4% 100,0%

Gesamt Anzahl 37 11 2 50 % innerhalb von Bist Du in Deiner bisherigen Berufsausbildung bzw. Deines Studiums im Ausland gewesen?

74,0% 22,0% 4,0% 100,0%

Sowohl diejenigen Studenten, die bereits in der bisherigen Berufsausbildung bzw. während

des Studiums im Ausland waren, als auch diejenigen, die noch nicht im Ausland waren,

können sich zu knapp 77 % bzw. 73 % vorstellen, ins Ausland - bzw. wieder ins Ausland zu

gehen. Eine hohe Bereitschaft besteht somit in beiden Gruppen.

Forschungsfrage 2: Wie wichtig sind aus Deiner Sicht folgende Anforderungen der

Unternehmen an international tätige Mitarbeiter?

Tabelle 33: Übersicht über die Mittelwerte der Antwortalternativen

Erlernen einer anderen Sprache

Kennenlernen einer anderen Kultur

höheres Gehalt

Erfahrungen sammeln

persönliche Weiterentwicklung

Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt

N Gültig 38 38 38 38 38 38

Fehlend 12 12 12 12 12 12

Mittelwert 1,53 1,61 2,08 1,24 1,32 1,92

Tabelle 34: Erlernen einer anderen Sprache


Kumulierte

Prozente

Gültig sehr wichtig 23 46,0 60,5 60,5

66

wichtig 10 20,0 26,3 86,8

weder noch 5 10,0 13,2 100,0


Tabelle 35: Kennenlernen einer anderen Kultur


Kumulierte

Prozente


wichtig 12 24,0 31,6 86,8

weder noch 4 8,0 10,5 97,4

unwichtig 1 2,0 2,6 100,0


Tabelle 36: höheres Gehalt


Kumulierte

Prozente


wichtig 18 36,0 47,4 71,1

weder noch 10 20,0 26,3 97,4

unwichtig 1 2,0 2,6 100,0


Tabelle 37: Erfahrungen sammeln


Kumulierte

Prozente


wichtig 7 14,0 18,4 97,4

weder noch 1 2,0 2,6 100,0


67

Tabelle 38: Persönliche Weiterentwicklung


Kumulierte

Prozente


wichtig 8 16,0 21,1 94,7

weder noch 2 4,0 5,3 100,0


Tabelle 39: Aufstiegschancen nach Auslandsaufenthalt


Kumulierte

Prozente


wichtig 18 36,0 47,4 78,9

weder noch 7 14,0 18,4 97,4

uwichtig 1 2,0 2,6 100,0


Das Erlernen einer anderen Sprache und das Kennenlernen einer anderen Kultur ist den

Studenten zu insgesamt 87 % sehr wichtig oder wichtig.

Bei der Aussage „Erlernen einer anderen Sprache“ gab kein Student an, es sei ihm unwichtig

oder gar sehr unwichtig. Dies sind höhere Werte als bei der Antwort „höheres Gehalt“, denn

dieser Aspekt ist nur rund 71 % ( 23,7 % und 47,4 %) sehr wichtig bzw. wichtig.

Sehr wichtig bzw. wichtig sind den Studenten die persönliche Weiterentwicklung,

Aufstiegschancen nach dem Auslandsaufenthalt und das Sammeln von Erfahrungen.

Persönliche Weiterentwicklung sind 73,7 % der Studenten sehr wichtig, und 21,1 % wichtig.

97,4 % sehen einen Aufenthalt in einem anderen Land als gute Chance, beruflich

aufzusteigen, 31,6 % ist dies sehr wichtig und 47,4 % wichtig.

Ebenfalls 97,4 % - also fast alle Befragten gaben an, dass das Sammeln von Erfahrungen

ihnen sehr wichtig ist. Mit einem Mittelwert von 1,24 ist dieser Aspekt den Studenten –

verglichen mit den anderen Aspekten - am wichtigsten.

68

Forschungsfrage 3: Wie hoch schätzt Du folgende Risiken ein, die das zeitweilige Leben

im Ausland hervorrufen und zum Abbruch führen können?

Tabelle 40: Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des Gastlandes


Kumulierte

Prozente

Gültig sehr hoch 5 10,0 13,2 13,2

hoch 20 40,0 52,6 65,8

weder noch 8 16,0 21,1 86,8

gering 5 10,0 13,2 100,0


Rund 2/3 der Befragten schätzten die Schwierigkeiten mit der Anpassung an Kultur des

Gastlandes sehr hoch bzw. hoch ein.

Tabelle 41: Integrationsprobleme der evtl. mitreisenden Familie


Kumulierte

Prozente


hoch 19 38,0 50,0 78,9

weder noch 6 12,0 15,8 94,7

gering 1 2,0 2,6 97,4

sehr gering 1 2,0 2,6 100,0


78,9 % der Testteilnehmer glauben, dass das Risiko von Integrationsproblemen der

mitreisenden Angehörigen sehr hoch oder hoch ist.

Tabelle 42: geringe Unterstützung der Kollegen, dadurch Probleme im Arbeitsalltag


Kumulierte

Prozente


hoch 14 28,0 36,8 71,1

weder noch 10 20,0 26,3 97,4

69

gering 1 2,0 2,6 100,0


Auch hier sind sich die Studenten bewusst, dass das Risiko einer geringen Unterstützung von

Kollegen sehr hoch oder hoch ist.

Tabelle 43: schwieriger Aufbau neuer (privater) Kontakte


Kumulierte

Prozente


hoch 7 14,0 18,4 39,5

weder noch 14 28,0 36,8 76,3

gering 8 16,0 21,1 97,4

sehr gering 1 2,0 2,6 100,0


Das Risiko eines schwierigen Aufbaus neuer Kontakte schätzten die Studenten als nicht ganz

so hoch ein. Insgesamt sehen 39,5 % der Studenten ein sehr hohes oder hohes Risiko, aber

auch 21,1 % schätzen dieses Problem als gering ein.

Tabelle 44: schwierige Anpassung an klimatische Verhältnisse


Kumulierte

Prozente


hoch 6 12,0 15,8 18,4

weder noch 16 32,0 42,1 60,5

gering 9 18,0 23,7 84,2

sehr gering 6 12,0 15,8 100,0


„Weder noch“ ist bei diesem Risiko die häufigste Antwort der Studenten (42,1 %).

70

Insgesamt 39,5 % der Studenten schätzten dieses Risiko als gering bzw. sehr gering ein und

für nur 2,6 % stellt die Anpassung an klimatische Verhältnisse ein sehr hohes Risiko dar.

Dies kann mit dem Alter und der Unbefangenheit der Studenten zusammenhängen, im Mittel

sind die Befragten 22,16 Jahre alt.

Tabelle 45: unzureichende Kommunikation mit Stammhaus


Kumulierte

Prozente


hoch 10 20,0 26,3 28,9

weder noch 12 24,0 31,6 60,5

gering 11 22,0 28,9 89,5

sehr gering 4 8,0 10,5 100,0


Deutlich wird an dieser Tabelle, dass diese Gefahr kaum bekannt ist, und sich wahrscheinlich

viele der Befragten im Hinblick eines Auslandsaufenthalts bisher kaum Gedanken gemacht

haben.

71

4 Kritische Anmerkung zur Methodik

Besonders schwer fiel das Erstellen des Fragebogens. Die Fragestellungen

• zu präzisieren

• einfache und verständliche Formulierungen zu finden

• für die Befragung sinnvolle, auswertbare Daten zu sammeln

gestaltete sich weit schwieriger als angenommen.

Außerdem mussten geeignete Antwort-Alternativen gewählt und passende Skalierungen

gefunden werden.

Aufgrund der relativ geringen Anzahl von 50 Fragebögen war es schwierig, alle Daten

auszuwerten, da für die weitere Auswertung zu wenig Antworten zur Verfügung standen.153

Das Ansprechen und die Problemstellung kam für viele Studenten überraschend. Auch das

Wissen über die Problematik Auslandsentsendung ist nicht bei jedem Studenten vorhanden

und sicherlich altersabhängig.

Des Weiteren wurde oft zukünftiges Handeln bzw. Verhalten befragt; dies war für einen Teil

der Studenten möglicherweise schwer zu verstehen und zu beantworten.

Weiterer Störeinfluss, der auftreten und die Ergebnisse verzerren könnte, ist die soziale

Erwünschtheit. Das bedeutet, aus Angst vor negativer Beurteilung eher einer Aussage

zuzustimmen, auch wenn dies nicht die eigene Meinung ist.

153 Von 50 Befragten antworteten auf die Frage nach einer späteren Auslandstätigkeit 38 mit ja; somit standen für die weitere Auswertung mit 38 noch weniger Antworten zur Verfügung

72

III Fazit

Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen.

Johann Wolfgang von Goethe (1749 - 1832)

Jede Kultur ist anders, aber niemals falsch.

Autor Unbekannt

Die Wirtschaftskrise spiegelt sich im Moment in vielen Branchen wider. Doch auch weiterhin

werden Unternehmen neue Märkte erschließen. Daher ist davon auszugehen, dass

Entsendungen auch weiterhin in großem Umfang durchgeführt werden.

Ein Auslandsaufenthalt hat positive Auswirkungen auf die berufliche Weiterentwicklung und

trägt wesentlich zur Persönlichkeitsentwicklung bei. Sie erhöht zudem die Chancen auf dem

Arbeitsmarkt.

Zum Erlernen einer anderen Sprache, Kennenlernen einer anderen Kultur und Lebensweise ist

eine Entsendung eine sehr gute Möglichkeit. Jungen Erwachsenen bietet sie Chancen, den

eigenen Erfahrungsschatz zu erweitern. Weiterhin ist eine Entsendung auch ein finanzieller

Anreiz, der jedoch nicht vordergründig in Betracht gezogen werden sollte.

Sie sollte immer sehr gut vorbereitet, durchgeführt und abgeschlossen werden. Unternehmen

sollten vermeiden, den Mitarbeiter ungeschult und mit mangelhafter Planung und

Vorbereitung ins Ausland gehen zu lassen, dadurch könnte der Erfolg deutlich geschmälert

werden.

Die Einbindung der Familie in den Entsendungsprozess ist von großer Bedeutung, daher

sollten ihnen ausreichend Schulungsmaßnahmen angeboten werden.

Während des Aufenthaltes im Ausland soll die Betreuung durch einen Ansprechpartner – vor

Ort oder im Stammhaus - gewährleistet sein. Dem Entsandten und seiner Familie soll in der

Fremde das Gefühl vermittelt werden, weiterhin zum Unternehmen zu gehören.

Wichtig sind Wiedereingliederungsprogramme, an der auch die Angehörigen teilnehmen

können.

Unternehmen sollten von den mitgebrachten Erfahrungen und erworbenen Wissen des

zurückgekehrten Expatriate den größtmöglichen Nutzen ziehen.

IX

Literaturverzeichnis

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XIII

Eigenständigkeitserklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung

anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder dem

Inhalt nach aus fremden Arbeiten entnommen sind (einschließlich bildlicher Darstellungen

oder dergleichen), sind als solche kenntlich gemacht.

Dittmannsdorf, 06. Mai 2010 Theresa Reinelt

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