La jeraquía tradicional y el organigrama han muerto. Laredarquía es el nuevo modelo organizativo alternativo yemergente (de abajo arriba) en la Era de la Colaboración.

Juan Emilio Ballesteros

Vivimos un tiempo históricamentediferente.Los líderes no tienenrespuesta a los desafíosy las organizaciones que hemoscreado no están preparadas.¿Cómo abordar la complejidadpara poder enfrentarnos a laincertidumbre? ¿Cómo tienenque ser las organizaciones paraque puedan interactuar conla nueva realidad diversa?La incertidumbre sólo puedegestionarse con más diálogo einteracción. Y con menos jerarquíay planificación. Paraser competitivos ante la incertidumbre,para hacerle frente,necesitamos, ante todo, unagran capacidad para adaptarnosa los cambios. Esto implicaque nuestras organizaciones nosolamente tendrán que sercompetitivas, sino que tambiéntendrán que ser extremadamenteágiles, capaces de innovary de adaptarse a un entornocomplejo y estructuralmente

inestable. Deberán ser organizaciones más abiertas, sinfronteras funcionales, transparentesen su gestión y capacesde co-crear con sus clientes ypartners. Tendrán que ser, endefinitiva, organizaciones enlas cuales el liderazgo y la innovaciónserá un trabajo de todos,y no, como hasta ahora, elde unos pocos generalmente situadosen lo alto de la pirámideorganizativa.Estamos en un cambio de era.Hemos dejado atrás el modeloindustrial y nos enfrentamos a lo desconocido, un nuevo modelo sistémico que usted identifica como la era de la colaboración.¿Qué quiere decir? ¿Enqué consiste? ¿Qué es estructuralmentediferente, aquelloque nos hace romper con elpasado?Nos encontramos en una encrucijadahistórica, en un momento

excepcional, de transiciónentre lo viejo y lo nuevo.Cada día, nuestras organizacionesse enfrentan a la incertidumbrede un contexto complejo, y a la terrible constataciónde que los nuevos desafíos–que ya no son técnicos sinoadaptativos– están muy por encimade nuestras capacidades ycompetencias actuales.Estamos dejando atrás unorden conocido, hasta ciertopunto previsible, para adentrarnosen un modelo que aúndesconocemos. Está claro queel modelo de producción industrialha sido el punto departida de nuestra transformacióneconómica, pero lo queno podemos saber –al menosno todavía– es hacia dónde vamos,ni cómo será el destino finalde este viaje. Eso implicaque tampoco podemos sabercuál será el impacto que loscambios tendrán en los mercadosy en las organizaciones ni,

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por supuesto, en la sociedad.A mí me gusta referirme alnuevo orden como Era de laColaboración porque, del mismomodo que en la Era Industrialla producción fue la basede la eficiencia y competitividadde las organizaciones, en la nueva era la colaboración seha revelado como la formamás poderosa de crear valor.La eficiencia y la escalabilidadsiguen siendo importantes, esverdad; pero en el escenarioactual ya no ocupan un espaciocentral a la hora de crearvalor. Hoy, la clave está encompartir el conocimiento. Y,por tanto, los auténticos valoresemergentes que van a marcarel futuro de las organizacionesson la agilidad, la colaboración,la transparencia, laautenticidad y la creatividad delas personas.Hemos sido educados para lacerteza, pero el futuro estámarcado por la inestabilidad yla incertidumbre. ¿Nada es seguro ni previsible?Para comprender la complejarealidad actual, creo que es importantedividirla en tres planos.Por una parte, podemoshablar de un “entorno predecible”,que es el más conocido, elmás cercano a nosotros. Es eneste plano donde todavía hoypodemos seguir aplicando, enmayor o menor medida, lasherramientas que hasta ahoranos han permitido anticipar losacontecimientos.Luego está el “entorno delas nuevas tendencias”. En élconviven variables conocidas–aquellas con las que estamosacostumbrados a trabajar, yque podemos predecir– conotras variables discontinuas,que no nos son extrañas, pero

que tampoco podemos controlar del todo, pues varían segúnel contexto, y pueden llegar aasociarse para crear algo distinto.Y, por último, cabe hablarde la que yo denomino “dimensiónde ruptura”, que quizáresulta la más característicade la nueva era. Es esta unazona muy abierta e inestable,difusa, difícilmente interpretable.Sabemos que puede tenerun gran impacto final en nuestrosector, pero no somos capacesde medir cuál.¿Qué mapas debemos tenercomo referentes para explorarla nueva realidad?El mejor mapa, y tal vez elúnico posible, es saber que nohay mapa. Que lo que hemosaprendido hasta ahora no va aservirnos para gestionar el futuro.Y que, por tanto, el mapaestá por trazar. Sé que paramucha gente esto puede sonaraterrador, pero creo que, en realidad,se trata de un reto apasionante,lleno de estímulos yoportunidades.¿Cómo explicar el fenómenodel cisne negro, es decir, loseventos imprevisibles?Tal y como explica el profesorTaleb –por cierto, un antiguo ydesengañado bróker– los “cisnesnegros” son sucesos que,de repente, sin que podamospreverlo, irrumpen en nuestravida, y que acaban por determinarnuestras decisiones y,muy probablemente, nuestro

futuro. El hecho es que estos sucesos,imprevisibles y de gran impacto,resultan cada vez másfrecuentes en un mundo complejoy cambiante como el actual.Asumir que no podemospredecir algunas de las cosasmás importantes que van a pasarnosimplica asumir que esmucho más lo que no sabemosque lo que sabemos. Y que laclave no está tanto en planificarel futuro, como en estarpreparados para aprovechar

esas oportunidades que sin dudavan a surgir.Lo importante no es lo que sabemos sino lo que no sabemos.¿No encierra una paradoja?Muchas veces pienso que unarealidad tan compleja como laactual solo puede ser explicadamediante una paradoja. Loque esta frase quiere decir esque la única forma de hacerfrente a los cisnes negros pasa por explorar el futuro, perosiempre sin perder de vista que

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el futuro va a ser cualquier cosamenos una repetición delpasado. Dicho en otras palabras, estamosdesarmados, porque lasherramientas que estamosacostumbrados a utilizar parainterpretar la realidad ya nosirven, o solo sirven parcialmente.En el actual contexto,las estadísticas son dudosas, elanálisis ha perdido su primacía,la relación causa-efecto carecemuchas veces de significadoy la planificación a largoplazo resulta inviable y se convierteen un obstáculo para dedicarlos recursos a lo realmenteimportante.Y es que lo “normal” se havuelto irrelevante. En un mundodominado por lo desconocidoy lo improbable, urge, másque nunca, olvidarse de los detalles,de las tonterías, paraconcentrarse en aquellas cosasque realmente pueden cambiarnuestra vida. No tiene sentidoangustiarse por lo que puedapasar. Lo importante es experimentar,no detenerse, decidir yseguir adelante.Debemos asumir, tal vez,que el futuro sólo es reconociblecuando llegamos a él, y quemuchos aspectos importantesno pueden preverse. Por eso,en lugar de tratar de consolidarun estado de las cosas artificial,imposible, debemosaceptar la experimentación, laambigüedad y la incertidumbrecomo valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.En otras palabras–todavía más sencillas y directas–

debemos preocuparnosmenos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de nuestra vida.La plataforma de la red socialestá lista pero nuestras organizaciones son incapaces de asumir los nuevos valores.¿Qué es la colaboración masiva?La colaboración es la formamás poderosa de crear valor. Y eso es tanto como decir que la clave ya no está en el trabajoindividual, sino en el trabajocompartido e interconectadode todos los actores.La nueva plataforma tecnológica–la web social– nos proporcionatodas las herramientasque necesitamos para crear,difundir y compartir el conocimiento,y para construir relacionesmás ricas y eficientes dentro y fuera de la organización.Por eso decimos que, enla nueva economía, compartircrea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.Este impulso positivo puedeafectar de manera muy especial a las pymes, que hoy estánen condiciones de transformar

la colaboración en productividady resultados.Usted ha depositado su confianzay hasta su esperanza enlos nativos digitales. ¿Dóndereside el talento?No es una cuestión de esperanzay confianza. Es una cuestiónde anticiparse al futuro. Las nuevas generaciones sehan relacionado con la tecnologíade una forma muy diferentea cómo lo hicimos nosotros.No sólo han desarrolladouna habilidad tecnológica diferente.También cuentan conun nuevo mapa mental, y conuna nueva forma de relacionarsecon la vida. Por poner algunosejemplos: los nativos digitalestienen unas fuertes lagunasde concentración y atencióny, sin embargo, son enormemente creativos; no entienden no poder opinar o participar en cualquiera de los procesos en los que se involucran, desde la compra de un producto hasta la descarga de su serie televisiva favorita; son personas que se mueven por pasión, que aprenden divirtiéndose y para los que el trabajo ha de ser “vida”.Y de resultas de todo esto,son más conscientes que nosotros de la velocidad de los cambios, y sin duda se adaptanmucho mejor a ellos. Si tienes un nativo digital en casa, yahabrás observado que la WebSocial es su sistema operativo.Esperan que las ideas compitanen igualdad de condiciones,que la contribución cuentemás que la “posición”, y ya sabenque la información no searchiva, sino que se busca.En el mercado actual no secompran productos, se adquieren

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experiencias, es más importante importanteabrir mercados globalesque la excelencia y la calidad.¿Por qué?Por la propia velocidad de loscambios. En el mundo en quevivimos, es más importante llegar primero que tener el producto perfectamente definido y testado. La iteración con elusuario y con el consumidornos permite compensar esa“falta de calidad” con una mejoracontinua en la experienciade usuario.Sin perder de vista la calidad,los clientes buscan –cada día más– la experiencia que lesproporciona un producto quelas prestaciones específicas. Como explicaba el director general de Harley Davidson, lo que ellos venden es la posibilidadde que un ejecutivo se vista decuero y viaje sintiendo la libertad.A este respecto, merece lapena mencionar la co-creación,un nuevo paradigma deinnovación abierta que consiste,esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capacesde crear nuevos productosy servicios diferentes de los actuales.El valor de la co-creación esenorme porque, al finalizar elproceso productivo, todos losactores –la organización, losclientes y los usuarios– han“comprado” la idea. No puedeser de otro modo, puesto que

ellos mismos han participadode forma directa en su creacióny elaboración. La co-creaciónes, por tanto, la formamás poderosa para lograr elcompromiso.¿Cómo coordinar el esfuerzosin mermar la capacidad creativa?Esta es la gran pregunta, lapregunta del millón. Se puede y se debe hacer, aunque todavíano conozcamos la recetaexacta. En Banesto, que encierto sentido puede ser consideradauna organización tradicional,hemos puesto en marchauna plataforma de innovacióncolaborativa. Y los resultados

han sido muy buenos,pues hemos conseguido queemerja, al menos en parte, lacapacidad creativa del equipo.Se trata de crear entornosdesvinculados de la rutina diaria,entornos transparentes, enlos que se premien los méritos,y en los que las personas sesientan más libres; entornospropicios, por tanto, para la creación,y para la ejecución innovadorade ideas y proyectos.La clave está en entenderque el mero hecho de colaborar

y compartir de igual a igual genera propuestas y solucionesinnovadoras y permite que laactividad se traslade, de formanatural, a los nodos en los querealmente se está aportandovalor a la organización. Frentea un problema complejo, la colaboración de todos los agentesen redes abiertas genera nuevasinteracciones, permite queafloren propuestas creativas y,en última instancia, hace posible posibleque la solución emerja deforma natural.El problema no radica en latecnología sino en las personas.Compartir crea valor: innovarmultiplica la productividad.Hay que reinventar, peropara innovar es precisa la colaboración, la confianza y latransparencia. ¿Cómo hacerlo?Debemos asumir que la confianza no es un mero “valorcultural deseable” en las organizaciones,sino que constituyeuna auténtico imperativo económico.Es decir, que la confianzase traduce directamenteen una mejor cuenta de resultados.¿Por qué? Porque generaun clima productivo favorable,porque nos permite colaborarpara innovar, porque nosproporciona la agilidad de ejecuciónque necesitamos paraadaptarnos a los cambios. Yun largo etcétera.El hecho cierto es que nohay innovación colectiva sincolaboración, no hay colaboraciónsin confianza y no hayconfianza sin transparencia.

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Sólo así, incorporando la innovaciónal funcionamiento diariode las organizaciones, podremosreaccionar con rapidezfrente a los cambios, y seremoscapaces de mantener una ventajacompetitiva sostenible enun mercado como el actual,abierto y global, sin apenas barrerasde entrada. Sólo creandoorganizaciones más abiertasy humanas, más participativas,conseguiremos que nuestroscolaboradores liberen todo sutalento y su creatividad. Esa serála única manera de atraer yretener el nuevo talento digital.¿Cómo gestionamos el ingente volumen de información dado que las ideas ya no están enlos archivos y bibliotecas? ¿Es posible que todo esté en la nube?Sí, es altamente probable que la respuesta esté en Internet.Pero creo que la comparaciónque se hace entre las bibliotecastradicionales y “la nube”no es del todo acertada, queexiste una diferencia sustancialentre ambos modelos. El paradigmade la nube ya no es “archivary guardar información”.Hoy, lo importante es saberdónde encontrar lo que necesitamos Para ello contamos con herramientascomo los feeds deRSS, que nos permiten filtrarla información para acceder alos contenidos que a nosotrosnos interesan. En la nube tambiénpodemos encontrar servicios

de toda clase, desde radiosque nos permiten escucharaquello que queremos, hastasoftware para elaborar documentoso infografías.La cuestión, por tanto, yano consiste en almacenar y enmemorizar, sino en saber quénecesitamos y dónde encontrarlo.¿Cómo incidirán las nuevastecnologías en la organizacióndel trabajo? ¿Qué le parece la telepresencia cuando la obsesión de ciertos empresarios es vigilar, controlar, incluso a travésde cámaras?El precio del control es muyelevado. El control reduce lamotivación y la creatividad, yfavorece el surgimiento de lossilos funcionales, es decir, dedepartamentos estancos queocultan la información, y sededican mucho más a mantener sus prerrogativas que a colaborare innovar con el restode la organización.Mi experiencia es que podemos funcionar mucho mejor sin ese control asfixiante. En mi empresa, ASPgems, teletrabajamosla mayor parte deltiempo, apoyándonos para ello en las herramientas online. Y completamos nuestra actividadcon reuniones presenciales, en las cuales aprovechamos para aprender los unos de otros de manera más personal y cercana. Estas condiciones de trabajo hacen que nuestra oferta laboral sea atractiva para profesionales de muy alto nivel, que ven en esta forma organizativala solución a dos demandas

fundamentales: por una parte,poder tener y atender una familia;por otra, el fin de determinadoscomportamientos endogámicosy abusivos, típicosde la clásica organización jerárquica.

Necesitamos un nuevo equilibrio.¿Cómo encaja la Redarquíaen conceptos como eficiencia,sostenibilidad, decrecimiento,menos es más?En un mundo donde las organizacionestienden a aplanarse,resulta cada vez más difícil gestionar el desarrollo vertical deuna carrera profesional. El techoestá cada vez más bajo.Buena parte de la jerarquía solobusca perpetuarse, y ya noaporta ningún valor a la organización.Necesitamos, pues, crear movilidad horizontal, porproyectos, y formar equiposmultidisciplinares que nos permitan abordar los retos de forma colectiva e integradora. El modelo redárquico puedeser la respuesta que buscamospara salir de este atolladero,ya que constituye el marconatural para la colaboración.Creo que merece la penadetenerse en este nuevo concepto.

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La redarquía es unapropuesta de orden organizativo que fomenta la colaboración entre las personas de laorganización. No sólo entreiguales, también entre diferentes puestos jerárquicos. La redarquía aspira a crear un sistema más justo e igualitario, y para lograrlo premia la propuesta de valor de cada persona, y no el puesto que cada cual ocupa en el organigrama. La redarquía nos proporciona muchas claves para interpretar y gestionar la realidad actual, muchas respuestas posibles.Pero, al final, se trata de encontrar un nuevo equilibrio.Cada vez estoy más convencido de que ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficacesy la exigencia, cada vezmás presente, de construir organizacionesverdaderamente centradas en las personas. Estenuevo equilibrio debe conjugarlas prioridades de las tareasy las prioridades delas personas.Debemos ser capacesde coordinar el esfuerzode nuestra gente sin quepara ello nos veamos forzadosa crear organizacionesburocráticas, jerárquicase inflexibles.Tenemos que conseguircontrolar los resultados ymantener la eficiencia sinsacrificar la creatividad de las personas. Debemos,en fin, encontrar unnuevo balance entre lasnecesidades personalesde libertad y autonomía

y las necesidades de prediccióny control de la organización.Ironiza al afirmar que crear dela nada es muy sencillo y queDios creó el mundo en seis díasporque no había nada. ¿Cómocrear nuevas organizacionesdesde la red social?En Cabrera MC –la consultoraque fundé para ayudar a innovara las organizaciones–nos encontramos día a día conel mismo problema: el legado de las empresas, su historia, esel mayor freno a la hora de innovar.Quizá no se trate de crearnuevas organizaciones, sino deque las organizaciones que noshan traído hasta aquí sepanevolucionar. Para lograrlo, debenexaminar su cultura conlupa. Deben elaborar un buendiagnóstico sobre qué les vale para seguir delante y qué no. Yseguidamente, tal y como hacela naturaleza, deben mutarparte de su ADN, para poderadaptarse al nuevo entorno.¿A qué se refiere cuando enfrentalas motivaciones extrínsecascon las intrínsecas?Con motivaciones extrínsecasme refiero a todos aquellos factores que la dirección de la empresa pone en marcha paramotivar a un trabajador: el salario, un horario flexible, pagasextra, coches de empresa, etc.Estas acciones son sin dudaimportantes, pues constituyenun reconocimiento al trabajobien hecho y a la constancia deun trabajador. Sin embargo,hay personas que, más allá deesto, se motivan por cuestionesque están dentrode sí mismos, dentro de loque podríamos denominar“su mapa mental”.Hablamos de personas

que tienen sentido de propósito,cuya vara de medires interna, y que no se conforman con hacer lascosas bien; que siemprequieren ir más allá.Este tipo de personas–las que se motivan antelos retos y los desafíos,más que por cuestioneseconómicas– son, por unaparte, las que más aportanen una empresa. Pero,por otra, también son lasmás difíciles de gestionary de retener. Viven conpasión su trabajo, y esosuele implicar que son personasde gran talento, y que pidenmucho tanto a la empresaen la que trabajan como a suentorno.Redarquía no es una cuestiónde tecnología sino de valoresque inciden en la descentralizaciónorganizativa y rechazanuna jerarquía obsoleta basada en el ordeno y mando. Laemergencia, no es un ordenestablecido ni puede planificarse.Hay que apostar por la agilidadfrente a lo predecible.Hemos trabajado para la certezay la planificación ¿Cómoplanificar un futuro emergente?Cada vez es más evidente quenecesitamos nuevas palabraspara representar la nueva realidad,es decir, para entendery explicar el futuro. Por ellointroducimos el concepto deredarquía, el nuevo modeloorganizativo emergente en laEra de la Colaboración.Si antes hablábamos deuna compleja transición entrelo viejo y lo nuevo, podemosafirmar que la jerarquía es loque hemos conocido hastaahora: un orden impuesto (dearriba abajo) que establece lasrelaciones de autoridad y poder

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formal entre superiores ysubordinados en el seno de lasorganizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, esun orden emergente (de abajoarriba) que surge como resultadode las relaciones de participacióny los flujos de actividadgenerados en los entornoscolaborativos.Este nuevo concepto serácada vez más frecuente ennuestras organizaciones, en lamedida en que nos permiteampliar las fronteras, facilitala innovación abierta y nosayuda a encontrar nuevas formasde relación y co-creacióncon nuestros clientes.El futuro, efectivamente,no se puede planificar. Loúnico que podemos hacer espreparar a nuestras organizacionespara que sean lo másflexibles posible, lo más ágilesposible. Para que mantenganese punto de tensión necesariopara no “dormirse en loslaureles”. Solo de esta forma,estando siempre atentas y sensiblesa su entorno, sabránaprovechar las oportunidadesque surjan.¿Cuanto más poder le das aun solo individuo frente a lacomplejidad y la incertidumbremás probable será quetome mal las decisiones?Digamos que la imagen del lídervisionario, instalado en lacúspide de la pirámide, hoyresulta ridícula. Los problemasson tan complejos que nocabe resolverlos de maneraunilateral. Puede que entre

todos seamos capaces de encontrarla solución. Y es posible–y deseable también– quecada vez haya más individuosconscientes de que la solucióna los grandes desafíos a losque nos enfrentamos ha deser colectiva.Los líderes se pasean diciendolo que hay que hacer perono hablan de lo que hacen. Siel líder no tiene las respuestas,tendrá que tener al menoslas preguntas adecuadaspara formular propuestas.¿Cómo alcanzar un liderazgoalternativo, adaptativo, que conecte con el entorno?Lo más importante es queaprendamos a gestionar lasparadojas. No se trata de elegirblanco o negro, redarquíao jerarquía. La clave está engestionar la paradoja de maneraadecuada, y eso implicaencontrar un punto de equilibrioentre las necesidades tradicionales de eficiencia y escalabilidad, y las nuevas exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo queconocemos como management“moderno” –en realidadnació a finales del siglo XIX–no es un mero conjunto deherramientas y prácticas degestión, sino que se trata deun auténtico paradigma, unconjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible.Por eso, porque se trata deun modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil devencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos

con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.No se trata, pues, de unacuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizacionessiguiendo los patronesde la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientesy productivas; por eso mismono están pensadas ni diseñadaspara que las personasden lo mejor de sí mismas,que es lo que necesitamos enesta nueva Era de la Colaboración. Hoy, la respuesta está en la Red. Las personas colaboran, opinan, crean, mejoran, es decir, dan soluciones. Los desafíos a los que nos enfrentamos están muy por encima de nuestras capacidades, y requierenun nuevo Liderazgo Adaptativoque no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas para abordar el futuro, tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estasson curiosamente habilidadesfemeninas, predominantes enel lado derecho nuestro cerebro,de ahí que la diversidadde genero sea hoy en día unimperativo para la innovacióny una prioridad estratégica para las organizaciones.La Redarquía es un conceptonuevo, ¿por qué es más fácilvisualizarla en las organizacionesque desarrollan softwarelibre?

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No es, desde luego, casualidad. Si analizamos estas primeras comunidades, comprobaremosque las piezas encajan. El primer caso documentado de algo similar a la redarquía fue, posiblemente, el que puso en marcha Linus Torvarlds, responsable de la creación y desarrollo del sistema operativo Linux. Las comunidades que surgieron alrededor del software libre tenían –y siguen teniendo– unas características muy especiales: se basan en la iteración continua y el trabajo distribuido en red; se rigen por la idea de meritocracia, que dice que los individuos destacan no por el cargo que ocupan, sino por el valor de sus aportaciones; susmiembros están convencidos de que compartir crea valor, tanto es así que las diferentes versiones de productos y servicios se construyen sobre las ya existentes, con un saludable afán de superación, etc.

Tampoco podemos olvidar el peso que las motivaciones intrínsecas –de las que hemos hablado antes– tienen en estas comunidades. Hay que tener en cuenta que están constituidas gracias al trabajo voluntario. Y que, en consecuencia, las típicas motivaciones extrínsecas, como las mejoras salariales, simplemente no existen. Se trata, por tanto, de personas que tan solo buscan la superación personal y el reconocimiento de la comunidad. En resumen, dicho en otras palabras, son auténticas comunidades de pasión y talento. Según hemos podido comprobar, la estructura organizativa de estas comunidades es la más cercana al modelo redárquico. Y la clave, una vez más, está en descubrir de qué manera podemos incorporar estos valores a las estructuras empresariales sin romperlas; en cómo encontrar un nuevo equilibrio entre los viejos valores de la gestión y estos nuevos que nos trae la Era de la Colaboración.

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