Entrepreneurship, Innovatie & Veranderen

Over de essentiële rol van de Entrepreneur

als verbindende match-maker tussen behoeften en nieuwe,

innovatieve combinaties van mensen en middelen.

Leen de Waal MSc, MA

Entrepreneurship, Innovatie & Veranderen

Over de essentiële rol van de Entrepreneur

als verbindende match-maker tussen behoeften en nieuwe,

innovatieve combinaties van mensen en middelen.

Leen de Waal MSc, MA

l.dewaal@wagnergroup.nl050 - 527 65 57 06 - 53 79 59 66

Meer lezen over onze diensten & programma’s/opleidingen:www.wagnergroup.nl/advisory-development/entrepreneurship

Meer lezen over de auteur:www.linkedin.com/in/leendewaal

Inhoudsopgave

1. Inleiding 4

2. Innovatie 52.1 Innovatie; wat is het? 5

2.2 Nuttige Patronen als Belemmering 6

2.3 Paradigma als Aanknopingspunt… 7

2.4 Innovatie, moet dat…??? 8

2.5 Verschillende Typen Innovaties. 9

2.6 Bevindingen 10

3. Veranderen 113.1 Wat drijft mensen bij (organisatie-)verandering? 11

3.2 Verandering, hoe kun je het aanpakken? 12

3.3 Bevindingen. 14

4. Entrepreneurship 164.1 Essenties van Entrepreneurship 16

4.2 Imaginatie & Inspiratie: de Innovatieve kant van de Entrepreneur 17

4.2.1 Imaginatie 18

4.2.2 Inspiratie 18

4.3 Perspectiveren & Activeren: de Entrepreneur als Veranderaar 19

4.3.1 Perspectiveren 19

4.3.2 Activeren 20

4.4 Integratie 21

4.5 Bevindingen 23

5. Synthese en conclusies 24

Bibliografie 26

4

1. Inleiding

Entrepreneurship, Innovatie en Verandervermogen zijn op zich, onafhankelijk van el-kaar, onderwerpen die mensen die betrokken zijn bij organisaties al sinds jaar en dag bezig houden. Een blik op het bijna oneindige aantal publicaties over dit onderwerp rechtvaardigt op z’n minst het vermoeden dat er nogal wat over te zeggen valt.

Waarom zou in dit brede scala van bestaande literatuur deze reader voor u interessant zijn? Al was het alleen al omdat het specifiek ingaat op de verbindingen tussen deze onderwerpen, en van daaruit tot overstijgende inzichten zal komen. De aanpak daavoor start met het onderzoeken van in hoeverre innovatie cruciaal is voor de overleving van organisaties, waarbij aangehaakt zal worden bij evolutionaire principes, onder meer in relatie tot een steeds bewegelijker (liquide) buitenwereld.

Aansluitend op deze analyse is het van belang om te beseffen dat als organisaties succes-vol innoveren, dat niet kan zonder dat de organisatie aan verandering(en) onderhevig zal zijn. Een innovatie impliceert immers dat er ofwel andere output ontstaat, met moge-lijkerwijs andere klanten(-relaties) en/of dat het totstandkomingsproces van de organi-satie-output verandert. Hoe dan ook, innoveren kan alleen als de organisatie verandert. Dat maakt dat het vrijwel onmogelijk is om over succesvol innoveren te spreken, zonder zicht te hebben op de essentiële principes van veranderen in organisaties, waarbij on-derzocht zal worden in hoeverre verandermanagement een bijdrage kan leveren aan het succesvol realiseren van innovaties.

Nu vastgesteld is dat Innovatie en Veranderen over en weer een versterkende invloed op elkaar hebben, en dat innoveren op enig moment onvermijdelijk wordt in het licht van het overleven van de organisatie, ontbreekt nog slechts de katalyserende factor die ofwel innovatie, danwel de benodigde verandering op gang kan brengen. In deze reader zal onderzocht worden in hoeverre hier een rol is weggelegd voor Entrepreneurship.

It isn’t the incompetent who destroy an organization. The incompetent never get in a position to destroy it. It is those who achieved something and want to rest upon their achievements, who are forever clogging things up.

F.M Young, in: I. Mootee (2013)

ʻ̒ ʻ̒

5

2. Innovatie

De verkenning van innovatie in de volgende para-grafen is in de eerste plaats gericht op iedereen die in het dagelijks leven in en om organisaties iets met innovatie te maken heeft, of te maken zou willen hebben, dan wel zou moeten hebben. Het achterlig-gende doel van deze verkenning is om de lezer in staat te stellen met meer succes energie in innovatie te steken. Dat zal niet lukken door simpelweg een instrument te bespreken, daarvoor is een dieper be-grip van innovatie noodzakelijk.

Dit hoofdstuk begint met het vaststellen van wat innovatie is. Vervolgens kan onderzocht worden onder welke voorwaarden innovatie noodzakelijk is voor (de overleving van) organisaties. Die voor-waarden zijn vervolgens weer het vertrekpunt om na te gaan hoe organisaties innovaties tot stand kunnen brengen. Deze bevindingen zullen dan in hoofdstuk 3 uitgewerkt worden in een aansluitende uiteenzetting rondom verandervermogen.

2.1 Innovatie; wat is het?Om vast te stellen wat onder innovatie verstaan zal worden, wordt in eerste instantie aangehaakt bij de definitie die Westland (2008, p. 8) gebruikt: ‘Inno-vation = Invention plus Commercialization’. Deze definitie is interessant vanwege de combinatie van enerzijds het ontwikkelen van nieuwe technologie, en anderzijds die nieuwe technologie succesvol ver-markten, waarmee het verband met het hier cruciale begrip waardecreatie wordt gelegd. Onder techno-logie wordt hier verstaan reductie van causale on-zekerheid. Dat betekent dat een proces een steeds voorspelbaarder, meer gegarandeerde verwachte output krijgt1. Vermarkten impliceert dat die nieuwe (combinatie van) technologie ingezet wordt om in een behoefte (van klanten) te voorzien, met daaraan gekoppeld een verdienmodel. Dat verdienmodel draagt er zorg voor dat de innovatie op een houdba-re manier voortgebracht kan worden door de orga-nisatie die haar op de markt brengt.

Aanvullend op deze definitie zijn er twee zaken die voor de onderhavige analyse specifieke aandacht behoeven. In de eerste plaats wordt opgemerkt dat de begrippen markt, vermarkten en ‘commerciali-zation’ en de hiermee samenhangende begrippen als ‘verdienmodel’ hierna ‘ruim’ geïnterpreteerd zullen worden. Traditioneel is er het misverstand dat wanneer een product2 in het sociale domein, (zelfs zonder winstoogmerk) wordt uitgewisseld, er andere fundamentele economische wetmatig-heden dan in het ‘enge’ markt-domein van toepas-sing zouden zijn. Dat betekent dat naast de meer traditionele, enge interpretatie van ‘de markt’, waar transacties rondom het voorzien in behoeften in ruil voor geldelijk gewin de hoofdrol spelen, hier3

commercialisatie ook beschouwd zal worden als het uitwisselen bij het voorzien in behoeften in het kader van maatschappelijke waardecreatie. Dat er dan niet altijd sprake is van een vastgestelde (verkoop-)prijs en/of betaling in geld, wil niet zeg-gen dat dezelfde principes rondom waardecreatie als bij het enge marktbegrip niet van toepassing zijn. Er is een ‘behoeftige partij’, of een derde die een der-gelijke partij vertegenwoordigt4, die bereid is om in ruil voor het voorzien in die behoefte ‘iets’ op te of-feren. Dat ‘iets’ is dan kennelijk voor de aanbieder

1 Dat kan zowel door software (denk aan: programma’s, pro-cedures) als door hardware (denk aan: machines, elektronica) of een (nieuwe) combinatie van die twee dingen.

2 Product wordt hier geïnterpreteerd als elke manifestatie vanwaarde, dus ook diensten vallen hier onder.

3 ‘hier’; als in; in deze analyse-context, die heel specifiek gericht is op het onderzoeken van innovatie, verandering en entrepre-neurship in hun onderlinge samenhang.

4 Denk hierbij bijvoorbeeld aan een overheid die op grond van politieke, beleidsmatige keuzes er voor kiest om bepaalde voor-zieningen aan te (laten) bieden. In een democratie waar dergelij-ke keuzes geacht worden de wil van het volk te vertegenwoordi-gen, is dus het enige verschil met een transactie ter vervulling van behoeften, dat de beslissing om in behoefte te voorzien, op een collectief niveau wordt genomen, maar vanuit dezelfde principes.

6

5 Als dat niet zo zou zijn zouden de middelen van de aanbieder uitgeput raken, waardoor het aanbod niet langer aangeboden kan worden, of te wel een niet houdbare situatie, waar ook de behoef-tigen niets aan hebben, omdat dan niet meer in hun behoeften voorzien zal worden.

van de oplossing voldoende om in de behoefte te willen voorzien, hetgeen impliceert dat de aanbie-der daarmee op z’n minst gecompenseerd wordt5 in de middelen die opgeofferd zijn om in de behoefte te kunnen voorzien. Dat dit ‘iets’ niet louter en alleen geld hoeft te zijn, laat onverlet dat de motieven die ten grondslag liggen aan de transactie exact dezelfde zijn als die waarbij wel in het traditionele marktbe-grip wordt gewerkt. Dat alles betekent dat binnen de hierna volgende analyse alles wat traditioneel tot het private/marktdomein wordt gerekend, onver-kort van toepassing kan zijn in het publieke domein, waar het gaat om sociale waardecreatie.

Bovendien is het goed om in te zien dat het geen verschil maakt of het voorzien in een klantbehoefte plaatsvindt middels een product, dan wel dienst, in termen van innovatie gaat het voornamelijk om een (nieuwe, nog niet bestaande) bundel attributen die in gezamenlijkheid voorzien in een behoefte, wat economen aanduiden als waardecreatie. Dit bete-kent dat innovatie op twee manieren kan ontstaan. Ofwel vanuit de markt op basis van een behoefte bij beoogde klanten, ofwel vanuit de technologie, door-dat nieuwe oplossingen mogelijk worden. Soms zal het onderscheid voor de aanleiding moeilijk te ma-ken zijn, omdat we bij het ontbreken van (zicht op) technologie en daarmee een oplossing voor een (la-tente) behoefte niet (h)erkennen. Ongeacht de aan-vliegroute, begint innovatie hoe dan ook altijd met het (menselijke) vermogen ‘dingen te kunnen zien die er nog niet zijn’.

Juist dat vermogen om dingen te zien die er nog niet zijn, dus om te innoveren, is iets primordiaal menselijks, iets dat de mens vanuit evolutionair

perspectief in staat heeft gesteld om te ‘overleven’. Dat kan niet anders betekenen dan dat ieder mens in essentie in staat is om te innoveren als de ‘nood echt aan de man komt’, maar dat we die vaardigheid zijn verleerd, simpelweg omdat het rendement van innoveren in het alledaagse leven niet opweegt te-gen het naar de gebruikelijke, voor de hand liggende oplossingen te grijpen, en datgene te doen waar we aan gewend zijn, en waar we niet over hoeven na te denken.

2.2 Nuttige Patronen als BelemmeringAlgemeen wordt aangenomen dat de mens een groot deel van zijn evolutionaire successen te dan-ken heeft aan de mogelijkheid om snel patronen te herkennen6 (Deacon, 1997) (Dennett, 1995), en op grond daarvan efficiënt met de beschikbare brein-capaciteit en energie om te gaan. Deze ‘efficiency’ realiseren wij mensen door alleen over die dingen

6 De kern van dit verschijnsel is ook wel bekend onder de naam ‘Apophenia’; het menselijk vermogen om in van alles en nog wat (geluiden, vormen, gegevens, gebeurtenissen, etc.) patronen te kunnen herkennen en daar vervolgens betekenis aan toe te ken-nen. De recente hype in organisatieland om ‘Big Data’ als belang-rijk te beschouwen, is hier bijvoorbeeld een uitvloeisel van. Een bijzondere vorm van Apophenia is ‘Pareidolia’, waarbij de mens in een set toevallige sensorische stimuli (zoals bijvoorbeeld inktvlek-ken, wolken) meent reeds bekende afbeeldingen te herkennen.

7

bewust na te denken, waar we hetzij een originele, nieuwe oplossing noodzakelijk achten omdat be-staande patronen kennelijk tekort schieten, hetzij een sterk vermoeden hebben dat we er door die nieuwe oplossing sterk op vooruit zullen gaan in termen van opbrengst ten opzichte van geleverde inspanningen.

Omgekeerd is de implicatie van deze manier van omgaan met uitdagingen er de oorzaak van dat de mens van nature geneigd is om eerst intuïtief, onbe-wust te rade te gaan bij een bekend patroon, en ver-volgens, alweer intuïtief, de daarbij behorende acties uit te voeren (Klein, 2003). Simpelweg omdat die manier van ‘werken’ op de snelste manier de groot-ste opbrengst geeft ten opzichte van de geleverde in-spanning. Als wij een patroon herkennen, kunnen we daar vervolgens intuïtief mee om gaan, zodat we kunnen volstaan met het inzetten van beperkte mid-delen om snel en doeltreffend resultaat te bereiken (Klein, 2003) (Kahneman, 2012). Dat maakt het ook mogelijk dat we onze (relatief schaarse(!)) bewuste denkcapaciteit slechts hoeven aan te wenden in die gevallen waar we verwachten dat we er het verschil mee kunnen maken, en dan zal het vaak gaan om ‘overlevingsvraagstukken’.

In onze hedendaagse wereld lijken er al zoveel ‘over-levingsvraagstukken’ te zijn opgelost dat we voor het overgrote deel zijn gaan vertrouwen op onze op pa-troonherkenning gebaseerde intuïtie7. Dat maakt te-gelijkertijd dat we, zeker in veel van de organisaties waar we dagelijks mee te maken hebben, afgeleerd

hebben om ons te laten inspireren, bewust op zoek te gaan naar nieuwe oplossingen. In de eerste plaats omdat het nauwelijks nog nodig is, en daarnaast omdat het vanuit dat efficiency-perspectief een re-latief inefficiënte manier is om met de hersencapa-citeit om te gaan. Het duurt immers langer, vanwege de verkenning van opties, en bovendien het resul-taat, de uitkomst is onzeker…

Tegelijkertijd heeft elk mens nog steeds de mogelijk-heid om (bewust) vanuit het niets originele, nieuwe oplossingen te genereren. Denk maar aan die situ-aties waar de nood echt aan de man komt; of aan kleine/jonge kinderen die nog relatief weinig aan-geleerd gedrag hebben, en bereid zijn steeds naar originele oplossingen te zoeken. Tegelijkertijd zijn we er dan als opvoeders bij om ze te helpen, waar-mee we onze kinderen enerzijds efficiënt maken en ze daarmee tegelijkertijd afleren om geïnspireerd te raken (Robinson, 2006) (Smith, 1776). Iets afge-leerd hebben betekent ook dat het simpelweg een kwestie is van onszelf weer opnieuw aan te leren hoe het opnieuw toe te kunnen passen (Learn, Unlearn, Relearn, A. Toffler in: (Mootee, 2013)). Hierbij lij-ken twee belangrijke zaken in combinatie een rol te spelen. Enerzijds is dat nieuwsgierigheid (een brede belangstelling, toegang tot redundante informatie) en anderzijds het vermogen en de bereidheid tot kri-tisch denken (Nonaka & Takeuchi, 1995).

2.3 Paradigma als Aanknopingspunt…De moeder van alle patronen die de mens heeft, zo-wel individueel als collectief, is wat aangeduid wordt met het begrip ‘paradigma’. Paradigma wordt dan gezien als de set, al dan niet expliciete, (spel-)regels die we ons wereldbeeld al dan niet bewust, expliciet laten bepalen. Als we ons bewust worden dat ons pa-radigma de manier bepaalt waarop we alles wat we zintuiglijk waarnemen interpreteren, wordt het al snel duidelijk welk een bijna onvoorstelbare invloed

7 Bauman (Liquid Modernity, 2012) omschrijft deze wereld als de ‘solid modernity’, waarin de mens zich ziet als beheerser van de wereld, alles begrijpt, en dat vervolgens ook zoveel mogelijk vastlegt in (bureacratische) structuren, instituties, protocollen en procedures, wat dan weer leidt tot schaalvergroting en daardoor maximalisering leereffecten, steeds betere ouput-/inputverhou-dingen en meer materiële welvaart. Tegelijkertijd impliceert soli-diteit ook dat verandering en innovatie steeds moeilijker tot bijna onmogelijk wordt.

8

8 lees: (incrementele) proces-, dan wel outputinnovaties

paradigma heeft (Kuhn, 2003). Als we dat inzien, en accepteren, en vervolgens de kenmerken van ons paradigma kunnen expliciteren, begint daarmee ook de mogelijkheid om onze wereld er anders uit te laten zien, door de kenmerken van dat paradigma aan te passen. Dat maakt dat nieuwe mogelijke op-lossingen, dus kansen voor innovatie ontstaan.

Vanuit een individueel, danwel collectief paradigma zal de mens in een besluitvormingssituatie niet eerst alle beschikbare informatie ‘blanco’ verwerken, maar juist proberen zoveel mogelijk (onbewust) pa-tronen te herkennen en daarnaar te handelen. Dat maakt de mens efficiënt, maar het is tegelijk een rem op vernieuwende mogelijkheden, waardoor ook op-ties op verhoogde efficiëntie, dan wel verbetering8 onbenut blijven. In de (innovatie-)literatuur wordt dit patroonherkenningsgedrag (m.n. in een organi-satorische context) wel aangeduid als ‘dominant de-sign’ (Conway & Steward, 2009, pp. 146-154).

De kern van innovatie is gestoeld op het opnieuw aanleren van de vaardigheid om buiten die be-staande, i.e. reeds herkende, patronen te denken, en met originele oplossingen te komen, of sterker nog; problemen te kunnen zien die (door anderen (nog)) niet als probleem worden gezien, simpelweg omdat vanuit de dominant-design-gedachte onmo-gelijk plaats kan zijn voor een innovatieve door-braakoplossing (Mootee, 2013, pp. 50-56) (Conway & Steward, 2009, pp. 126-192). Dit niet willen/kun-nen zien van problemen wordt nog versterkt door cognitieve dissonantie. Dat maakt dat de mens als overlevingsmechanisme het probleem volledig ont-kent; waardoor een (voor onmogelijk gehouden) oplossing ook niet meer aan de orde kan zijn. De vigerende gedachten in een organisatorische con-text worden concreet geuit in uitspraken als ‘Het is nu eenmaal zo dat…’, of ‘Wij zijn nu eenmaal…’,

‘We kunnen toch niet…’, ‘Niemand zit te wachten op…’. De op innovatie gerichte mens zal echter vra-gen stellen als: ‘En wat als we die aannames nu eens honderdtachtig graden draaien?’ Dat soort vragen opent dan de deuren naar een wereld aan nieuwe mogelijkheden. Die aanpak wordt bijvoorbeeld on-der meer door Westland (2008) aangeduid als ‘re-versing assumptions’.

2.4 Innovatie, moet dat…???In het licht van het overleven van organisaties in een nimmer aflatende concurrentiestrijd om zowel bronnen als klanten, blijkt dat ook hier de evolu-tionaire spelregels onverkort van toepassing zijn. Dennett (1995) benoemt dat als ‘universeel zuur’. Evolutionair succesvol zijn betekent dat een orga-nisme door zich op grond van toevallige genetische mutaties aan te passen aan de omgeving, beter, i.e. effectiever & efficiënter in staat wordt om te over-leven dan andere organismen, die concurreren om voor hun overleven noodzakelijke bronnen in de zelfde omgeving. Het organisme dat zich het beste weet aan te passen aan de veranderende omgeving, gebruikt de minste energie om te overleven, en kan daardoor meer energie aanwenden om zich voort te planten, waardoor er steeds meer nakomelingen van dit organisme komen, met dezelfde superieure kenmerken, waardoor minder succesvol aangepaste organismen geleidelijk ophouden te bestaan (Den-nett, 1995) (Dawkins, 2009). Als we organisaties be-schouwen als organismen die de realisatie van hun waardepropositie moeten aanpassen om succesvol te kunnen overleven in de concurrentiestrijd om bronnen en klanten, is het belang van het doorzien van evolutionaire spelregels al snel evident. En daar-mee is er tegelijk een eerste indicatie voor een be-vestigend antwoord op de vraag in hoeverre er een noodzaak tot innovatie is voor organisaties. Immers, alleen als de omgeving niet verandert, zou een orga-nisatie in een concurrentiestrijd kunnen overleven zonder zich aan te passen. Echter: die omgeving zal

9

bijna altijd wél veranderen, al was het maar omdat een van de concurrenten vanuit een poging zijn po-sitie efficiënter of effectiever te maken, het speelveld verandert, of omdat er vanuit een onvoorziene hoek opeens een nieuwe concurrent bij komt, of behoef-ten van klanten veranderen, of… Een schier onein-dig veld van opties in een veranderende omgeving opent zich.

2.5 Verschillende Typen Innovaties.Om in dit veld van opties de voor de organisatie beste alternatieven te kiezen staan een aantal wegen open voor de organisatie, die weer afhangen van de ma-nier waarop de organisatie de omgeving ‘ziet’. Deze visie wordt bepaald door het paradigma zoals hier-voor uiteen gezet. Hierbij is het goed om te beseffen dat het expliciteren van het paradigma kan leiden tot

het veranderen van het paradigma, waardoor de or-ganisatie in een andere wereld terecht komt. Tegelij-kertijd is dat heel moeilijk, zo niet onmogelijk, voor organisaties die veronderstellen dat ze in een nauwe-lijks veranderende wereld opereren. Voor dat soort organisaties ligt het voor de hand om binnen de be-staande regels ervoor te zorgen door maximalisatie van het leereffect, ‘de beste regeltoepasser’ (De Waal, 2011) te worden. Dat impliceert met dezelfde input het proces voortdurend verder verbeteren (kwa-drant linksonder in afb. 1). Een andere mogelijkheid is dat de organisatie veronderstelt dat de omgeving kan veranderen en als dat zou gebeuren, ze daar zo snel mogelijk op in moet spelen. Dat impliceert dan dat de organisatie zich vanuit het bestaande para-digma richt op zo snel mogelijk in kunnen spelen, reageren op veranderingen in de omgeving, of te wel de ‘beste aanpasser’ worden (De Waal, 2011). Dat zou er zelfs toe kunnen leiden dat de organisatie

INNO

VATI

E IS

GER

ICHT

OP

PROC

ES

O

UTPU

T

OORSPRONG VAN DE INNOVATIE

TOEPASSING BRONNEN / INPUT

MARKT / VRAAGKLANTBEHOEFTEN

VERBETERENOUTPUT / INPUT-

VERHOUDING,OPBRENGSTEN

DIVERSIFICATIE;NIEUWE

BEHOEFTEN / MARKTEN

NIEUW PARADIGMA, NIEUWE WERELDENCONTEXT OF DISCOVERY

BESTAAND PARADIGMA,GELIJKE DOEL-MIDDELRATIONALITEITCONTEXT OF JUSTIFICATION

COMPETIE GEDREVEN

VERHOOG AANDEELHOUDERS

WAARDE

REDUCEER KOSTEN

SECUNDAIREWAARDE

ATTRIBUTEN

Kenmerken Innovaties...

Afbeelding 1

10

reactief haar paradigma verandert. Primair spelen innovaties zich dan af in de onderste regel van af-beelding 1, of in geval de onderneming reactief haar paradigma verandert in het kwadrant rechtsboven. Dat maakt dat dan feitelijk het kwadrant linksboven in afbeelding 1 nog niet ‘bezet’ is, en dat blijft inder-daad over voor die organisaties die daadwerkelijk een ‘nieuw spel met eigen regels en eigen publiek’ (De Waal, 2011) initiëren. Dit zijn organisaties die proactief vanuit een nieuw paradigma nieuwe, tot dan toe onbekende bronnen9 ontsluiten en daarmee in (nieuwe, latente) behoeften gaan voorzien. Zie o.a. bij (Whittington, 2000) de zogenaamde ‘techno-logy push’, die dan staat tegenover de ‘market pull’, die hiervoor impliciet besproken is.

2.6 BevindingenResumerend kan op grond van het voorgaande gesteld worden dat er voor elke organisatie vanuit overlevingsperspectief een noodzaak tot innoveren is. Onder innoveren wordt verstaan het combineren van een nieuwe technologie(-combinatie) die suc-cesvol in de markt gezet wordt omdat er mee in een behoefte wordt voorzien, waardoor ze waarde cre-eert. Die noodzaak kan haar oorsprong vinden in het beschikbaar komen van nieuwe technologie dan wel in het vaststellen van een nieuwe behoefte. Bei-den worden in essentie mogelijk gemaakt doordat in de organisatie bewust met het paradigma wordt om-gegaan. Dat ligt dan weer aan de basis van het door-breken van patronen, anders naar de wereld kijken, en vandaar uit nieuwe mogelijkheden ontdekken.

9 Technologieën, zie hiervoor.

11

de eerste benaderingen die hier zicht op gaf was Aj-zen & Fishbein’s ‘Theory of Planned Behavior’ uit 1975 (2010). De onderstaande analyse is hierdoor geïnspireerd, en zal in combinatie met Williams’ perspectief op ‘Internal and External Reasons’ (2008) hier een nieuw licht op werpen, met name vanuit pragmatische relevantie ten opzichte van in-novatie. Zoals in het vorige hoofdstuk al uiteengezet is ten aanzien van innovatie, zijn ook ten aanzien van verandering evolutionaire grondregels van toe-passing. Net als dat in evolutionair perspectief in principe ieder mens in staat is om te innoveren, is ook ieder mens in staat om te veranderen. Zij die niet konden veranderen zijn door natuurlijke selec-tie in de evolutie eerder al ‘ten onder gegaan’.

Zodra het over menselijke drijfveren ten aanzien van veranderingen gaat, is het moeilijk om niet stil te staan bij het door Kotter (1996) geïntroduceerde ‘urgentiebesef ’. Zolang een betrokkene niet om te beginnen een minimaal besef van urgentie ervaart ten aanzien van verandering, zal er niets gebeuren, de betrokkene is dan immers volledig tevreden met de huidige situatie, dus waarom energie steken in een verandering? Om in een dergelijke tevreden-heid met de situatie een urgentiebesef te laten ont-staan zijn er grofweg twee mogelijkheden. Of wel de betrokkene krijgt op enig moment het idee dat ie met een nieuwe, veranderde situatie een nog hogere mate van tevredenheid bereikt, of wel de betrokkene wordt vanuit ervaren negatieve stimuli ontevreden met de huidige situatie. De eerste mogelijkheid valt aan te duiden met het ontstaan van een ‘wenkend perspectief ’, en de tweede met het ervaren van een ‘burning platform’.

In de praktijk van organisaties wordt aan het begrip urgentie vaak een negatieve connotatie meegegeven, wat er dan weer aanleiding toe geeft dat veranderin-gen ook van uit dit perspectief worden onderbouwd. De idee is dan dat een verandering geaccepteerd zal worden vanuit het besef dat als we niet veranderen

3. Veranderen

Nu in de vorige paragraaf is vastgesteld wat innova-tie is en waarom innovatie belangrijk is voor orga-nisaties, op grond van welke bevindingen is vastge-steld hoe organisaties tot innovatie kunnen komen, zal in dit hoofdstuk worden ingegaan op een aantal cruciale relevante organisatorische veranderprinci-pes10. Veranderingen blijken cruciaal als het om het realiseren van innovaties gaat, al was het maar om-dat er altijd veranderingen voor de organisatie uit zullen voort komen.

Veranderen wordt in dit hoofdstuk vanuit twee ver-schillende perspectieven benaderd. Enerzijds zal nagegaan worden vanuit welke drijfveren mensen in een organisatorische context veranderen, wat maakt dat mensen wellicht zouden kunnen mee doen met een verandering. Inzicht in deze menselijke drijfve-ren is belangrijk simpelweg omdat als de mensen in organisaties niet veranderen, er uiteindelijk hele-maal niets verandert. Anderzijds is het van belang om na te gaan op welke wijze veranderprocessen plaats vinden, c.q. aangestuurd worden. De synthe-se van deze twee perspectieven zal dan uiteindelijk naar verwachting handvaten kunnen bieden om aan te haken bij de in de vorige paragraaf verworven in-zichten rondom innovatie.

3.1 Wat drijft mensen bij (organisatie-)verandering?Uitgaande van de idee dat organisaties alleen suc-cesvol veranderen als de mensen binnen de orga-nisatie veranderen is het belangrijk om na te gaan wanneer en waarom mensen veranderen. Een van

10 Zonder daarbij overigens volledigheid na te willen streven, vanuit de idee dat het beter is om juist die 20% cruciale spelregels te beheersen die 80% van de potentiele problemen ondervangen/voorkomen.

12

11 Heteronoom komt van een samenvoeging van de Griekse woorden ‘Hetero’ & ‘Nomos’. Nomos betekent Wet en Hetero: vreemd, van buitenaf. Heteronoom betekent dus dat iemand zich de wet laat voorschrijven door een vreemde autoriteit, door iets wat buiten hemzelf staat. De tegenhanger is dan autonoom, je schrijft jezelf, vanuit innerlijke drijfveren de wet voor, je bepaalt vanuit jezelf wat je wilt.

12 Dat hoeft niet per se een beoogd einddoel/situatie te zijn, maar kan ook het veranderproces zelf zijn.

er ernstig negatieve, c.q. ongewenste situatie zullen ontstaan. Degene die deze boodschap brengt legt dan ook nog vaak de oorzaak van het ontstaan van de negatieve situaties buiten zichzelf en/of buiten de organisatie: ‘We moeten veranderen, want anders…

• …draait de bank de geldkraan dicht;• …verliezen we klanten/marktaandeel;• …worden de aandeelhouders ontevreden;• …etc.’

Het behoeft niet al te veel verbeeldingskracht om te beseffen dat deze negatieve manier van onderbou-wen van verandering aanspraak maakt op de extern aangedreven angst voor de mogelijke consequenties bij betrokkenen. Die angst moet dan ook voortdu-rend onderbouwd en aangewakkerd worden om ef-fectief te blijven, en zal bij ’t minste of geringste om-slaan in weerstand en/of apathie. Stelt u zich maar voor dat u daadwerkelijk op een ‘burning platform’ op 30 meter boven de zee staat… Wanneer springt u van die enorme hoogte naar beneden? Zodra u de brand bemerkt, of pas als u voelt dat de huid op uw kuiten begint te verschroeien door de vlammen?

Zou het dan niet beter zijn mensen tot springen te bewegen door ze, na een uitleg over de juiste spring-techniek, en te vertellen hoe geweldig het is om even te zweven, en dan in het heerlijk warme hel-

dere water te landen, en tussen de kleurrijke vissen te zwemmen? Met de juiste uitleg over de sprong en een dosis enthousiasme over het zwemmen, hoeft het platform waarschijnlijk niet eens meer te bran-den om de mensen tot springen te bewegen, en al helemaal niet als u het eerst eens voordoet, weer omhoog klimt en de mensen ‘coacht’ bij het maken van de sprong. Weg weerstand, weg angst, leve de verandering!

In de eerste, op negatieve van buiten komende ur-gentie gevestigde, benadering is het een van buiten komend onheil dat ons als het ware de verandering in duwt, vandaar die benadering hier als heteronome negatieve ‘push’-benadering11 benoemd zal worden. De betrokkenen vereenzelvigen zich nooit met de aanleiding tot verandering. Die oorzaak moet dus gedurende de verandering permanent benadrukt worden om mensen ‘in beweging’ te houden. De kans dat betrokkenen gedurende het proces, juist door het ontbreken van vereenzelviging apathisch worden of zich zelfs gaan verzetten is niet denk-beeldig. Men blijft slechts bewegen vanuit de plicht. Cruciaal hierbij is of men bereid is de brenger van de boodschap (die ook iets van buiten zichzelf ver-kondigt) te blijven geloven.

De tweede benadering komt vanuit de eigen over-tuiging, waarbij de wil het geschetste positieve doel12 te bereiken de betrokkenen als het ware voorttrekt en kan dus omschreven worden als ‘autonome po-sitieve ‘pull’-benadering’. Wanneer de overtuiging

13

van het doel er is, kunnen betrokkenen niet meer wachten om te veranderen. Dat maakt dan ook dat de kans op weerstand en/of apathie hier minimaal is. Het verander-enthousiasme in deze situatie zou er wel toe kunnen leiden dat andere/meer dingen bereikt worden dan dat oorspronkelijk beoogd was.

3.2 Verandering, hoe kun je hetaanpakken?Na de voorgaande reflecties op de menselijke drijf-veren bij verandering, is het tijd om na te gaan hoe vanuit een organisatorisch perspectief verande-ringen kunnen worden aangepakt. In de literatuur komen ruwweg twee benaderingen voor13, waaruit vervolgens allerlei samengestelde aanpakken wor-den afgeleid14. Voor de analyse in deze paragraaf wordt volstaan met het onderzoeken van de twee ‘uiterste’ vormen van mogelijke aanpakken, hun kenmerken en criteria voor toepassing, omdat van-uit die inzichten de samengestelde vormen door de lezer vervolgens afgeleid kunnen worden.

In veel gevallen lijkt het aantrekkelijk om bij orga-nisatieverandering uit te gaan van een geplande- of ook wel ontwerpbenadering. Die aanpak veronder-stelt dat de beoogde eindsituatie van de verandering helder, duidelijk en volledig gedefinieerd is. Deze eindsituatie is dan de oplossing voor het probleem dat men ervaart, vandaar dat deze aanpak gezien kan worden als oplossingsgericht, er moet een ra-tioneel beredeneerde duidelijke oplossing zijn die door de verandering wordt gerealiseerd. Diezelfde duidelijkheid is ook vereist voor de uitgangssituatie

en de stappen die genomen moeten worden om de eindsituatie te bereiken, inclusief het tijdpad waar-binnen de verandering gerealiseerd zal worden. Dat impliceert ook dat tijdens het veranderproces nauwkeurig bijgehouden zal moeten worden of de geplande mijlpalen, tijdig en op de geplande wijze gerealiseerd zijn. Bij afwijkingen wordt dan onver-wijld ingegrepen, c.q. bijgestuurd. Hierdoor ontstaat een welhaast totaal geobjectiveerde aanpak vanuit een volledig rationeel perspectief rondom de ver-andering. De vermeende aantrekkelijkheid van deze aanpak vindt haar oorsprong in de rationaliteit en objectiviteit die het vermoeden van gegarandeerde, voorspelbare uitkomsten doen ontstaan. Gegeven de aard van de aanpak zullen die gegarandeerde uit-komsten er ook zijn als inderdaad van begin tot eind aan de spelregels wordt vastgehouden. Dat betekent dat betrokkenen het eens moeten zijn over:

1. de helder gedefinieerde uitgangssituatie;2. de duidelijke eindsituatie;3. de rationeel afgeleide stappen;4. en het bijbehorende tijdpad voor de realisatie. 5. Tijdens het proces dienen mijlpalen strak gemonitord te worden, en waar nodig bijgestuurd.

En daar zit gelijk ook de grote valkuil van deze aan-pak. Als één van deze vijf randvoorwaarden met voeten wordt getreden, ontspoort het proces en is het eindresultaat niet langer gegarandeerd. Het lijkt niet onwaarschijnlijk dat juist door het niet strikt hanteren van ‘de spelregels’ het beoogde resultaat niet gerealiseerd wordt, en dat daardoor de idee ont-staat dat veranderen moeilijk zou zijn.

De aanpak aan het andere uiterste van het spectrum kan aangeduid worden met ontwikkelbenadering. In deze situatie is slechts een ding duidelijk; de hui-dige situatie, wat die ook mag zijn, wordt beschouwd als niet langer houdbaar, als problematisch. Vandaar dat dit ook gezien kan worden als een probleemge-

13 Een volledige vermelding van alle relevante bronnen hier zou talloze pagina’s beslaan, maar de lezer die zich verder wil ver-diepen in (een van) deze twee benaderingen, vindt goede vertrek-punten in bijvoorbeeld deze publicatie: (Cozijnsen & Vrakking, 2013), van waar uit verdere bronnen makkelijk op te sporen zijn.

14 Zie bijvoorbeeld o.a.: ‘regiebenadering’ in: (Kloosterboer, 2010)

14

met alle potentieel betrokkenen een voor allen aan-sprekende visie te ontwikkelen. Omdat daardoor eigenaarschap ontstaat ten aanzien van de ont-wikkelde visie, zullen ook alle betrokkenen vanuit hun eigen persoonlijke, intrinsieke drijfveren hun welwillende bijdrage leveren aan het realiseren van de verandering (Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2007). Waarmee feitelijk de ‘positieve autonome pull’-benadering uit § 3.1 met die hier beschreven ontwikkelbenadering gecombineerd wordt.

Beide uiterste aanpakken zoals hiervoor beschreven blijken heel specifieke spelregels te hebben, en ge-ven alleen zicht op de beoogde verandering als die spelregels heel strikt gehanteerd worden. Dat dit vaak niet gebeurt waardoor onbedoelde, onbewus-te mengvormen van veranderprocessen ontstaan is een van de allergrootste oorzaken voor het misluk-ken van veranderprocessen15.

3.3 Bevindingen.Samenvattend kan uit de summiere schets rondom veranderen in organisaties in de vorige paragrafen het volgende beeld afgeleid worden. Er zijn twee aanpakken mogelijk, en twee aanleidingen. Dat maakt dat er vier aanvliegroutes mogelijk zijn om te veranderen (zie: afbeelding 2).

De ontwerpbenadering samen met de positieve au-tonome pull-benadering veronderstelt dat bekend is wat de eindsituatie is en dat we door die eindsituatie positief te schetsen voor betrokken ze vanuit zich-zelf een totale bereidheid zullen tonen om mee te doen. Empowerment, competentieontwikkeling en facilitering van het realisatieproces kunnen dit alles ondersteunen.

richte benadering. Er is hier geen beoogde eindsi-tuatie te benoemen, en daarmee geen rationeel af te leiden stappen om een eindsituatie te bereiken. Dat maakt dat er ook geen tijdspad kan zijn, en/of mijl-palen. Bij deze aanpak is het van belang om tijdens het proces voortdurend te reflecteren op het proces, om daarmee het leerproces te bevorderen. Juist om-dat er geen voorspelbare einduitkomsten zijn, en derhalve ook niet voorspeld kan worden wanneer het proces afgerond is, of wat het gaat kosten, dan wel opleveren, kan deze aanpak zich in wat minder grote populariteit verheugen dan de hiervoor be-sproken ontwerpbenadering.

Vreemd eigenlijk, want bij de conform de spelre-gels toegepaste ontwerpbenadering bereikt men in het beste geval (slechts) de op voorhand beoogde doelen (de oplossing), terwijl bij de ontwikkelbe-nadering een schier oneindig scala van mogelijk te bereiken situaties zich opent, het enige dat immers van belang is wegbewegen van de oorspronkelijke probleemsituatie. Maar juist de onzekerheid van het schier oneindige scala maakt dat organisaties vaak huiverig lijken te zijn om hiervoor te kiezen. Vaak is er namelijk wel een impliciet beoogd einddoel, als het ware een verborgen agenda ten aanzien van de oplossing, en bestaat de hoop dat dit doel ‘vanzelf ’ bereikt wordt als we de betrokkenen daar al ontwik-kelend naar laten zoeken… Statistisch gezien is de kans dat zulks inderdaad gerealiseerd wordt relatief klein. Dan moet halverwege het proces alsnog bijge-stuurd worden, en dat roept vanzelfsprekend weer-standen en frustraties op, zodat het veranderproces volledig vastloopt.

Een methode die deze aanpak goed zou kunnen ondersteunen is de in 1987 door Cooperrider ge-introduceerde ‘Appreciative Inquiry’ (Wikipedia; Appreciative Inquiry). Kern van deze aanpak is om vanuit een positieve energie op zoek te gaan naar de sterke punten van de uitgangssituatie, die positief te waarderen, van daar uit middels een dialoogvorm

15 Voor bewust gekozen mengvormen van veranderaanpak-kendie wel kunnen werken, vermits ook voor de mengvorm weer de relevante spelregels consequent worden toegepast wordt hier verwezen naar o.a.: (Kloosterboer, 2010).

15

De ontwerpbenadering in combinatie met de ne-gatieve heteronome push benadering kan het beste toegepast worden als zo snel mogelijk een nood-zakelijke eindsituatie bereikt moet worden. De be-trokkenen moeten dan gestuurd worden om incre-menteel de beoogde mijlpalen tijdig te bereiken. Dit zal zich vaak voordoen in volwassen bedrijfstakken, sectoren waar veel dingen voorspelbaar zijn gewor-den, en incrementele veranderingen verbeteringen de voornaamste bewegingen zijn.

Als men in een soortgelijke omgeving, de volwassen bedrijfstak waar de spelregels bekend zijn, middels de ontwikkelbenadering mensen tot verandering wil aanzetten, is de beste aanvliegroute om de be-

trokkenen te doordringen van een acuut probleem, ze ontevreden te maken met de perspectieven van de huidige situatie. Dat betekent dat de mensen weggeduwd moeten worden uit hun comfort zone, ze ontleren dit alles ‘onder dreiging van een groot onheil…’; het probleem.

Als laatste mogelijkheid is er dan de ontwikkelbe-nadering vanuit de autonome positieve pull bena-dering. Hier gaat het er om de betrokken het ver-trouwen en de competenties te geven om op een ontdekkingstocht te gaan vanuit hun eigen drijfve-ren. Aansluiten bij wat de mensen drijft, en ons laten verrassen door al het wonderlijks dat we dan gaan ontdekken.

ONTWERPEN ONTWIKKELEN

WENKENDPERSPECTIEF

(Positieve, Autonome

Pull)

BURNINGPLATFORM

(Negatieve,Heteronome

Push)

EMPOWER, FACILITEER,

VOORAL IN HETREALISATIE

PROCES

INSPIREER, SCHEP CONTEXT & VOORWAARDEN, GERICHT OP UIT-

VINDEN/ONTDEKKEN;VERTROUWEN GEVEN

& COMPETENTIES ONTWIKKELEN

DUWEN NAAR NIEUWE GEBIEDEN;

M.N. ONTLEREN (TOFFLER) &

CONFRONTEREN.PROBLEEM, ONVREDE

CREËREN

GESTUURD LEREN, GERICHT OP BENUTTEN

LEEREFFECT IN MEER VOLWASSEN

BEDRIJFSTAKKEN

Afbeelding 2

16

ondernemer vanuit maatschappelijk perspectief de essentiële ‘matchmaker’ tussen behoeften en mid-delen. Waarbij de mens schier oneindige behoef-ten heeft, die steeds opnieuw uitgebreid kunnen worden. Of altijd latent aanwezig zijn, maar van-uit cognitieve dissonantie onderdrukt worden, tot er een oplossing komt. Of wellicht niet eens latent zijn, maar slechts vanuit spiegeling, gekoppeld aan jaloezie/afgunst ontstaan doordat we iets zien wat iemand anders heeft of doet17. De aard van de on-dernemer kenmerkt zich doordat hij steeds in staat blijkt nieuwe, nog niet (h)erkende behoeften te ‘be-speuren’, en vervolgens (combinaties van) middelen te vinden om daar in te voorzien. Treffend hierbij is dat de ondernemer daarbij impliciet niet uitgaat van het aloude ‘schaarsteparadigma’18 dat ons per-spectief op de economie al eeuwenlang domineert. Immers, als de mens oneindig behoeften kan creë-ren, kan ze die zelfde creërende energie (creativiteit) ook inzetten om te komen tot nieuwe (combinaties van) middelen om in die behoeften te voorzien. De entrepreneurs onderscheiden zich hiermee van de niet-entrepreneurs in die zin dat ze de sowieso beschikbare creativiteit niet alleen ‘inzetten’ voor nieuwe behoeften, maar ook voor het realiseren van de middelen om in die behoeften te voorzien. Het heeft er alle schijn van de archetypische entrepre-neur bovendien goed in staat is om een behoefte die anderen (doelgroepen, klanten) hebben laten ont-staan vroegtijdig te herkennen, te voorspellen zelfs

4. Entrepreneurship

In de voorafgaande hoofdstukken is vastgesteld dat Innovatie op enig moment in het bestaan van een organisatie noodzakelijk zal zijn voor het overleven van die organisatie. Vervolgens blijkt dat Innova-tie onmogelijk wordt zonder dat Veranderen aan de orde komt. Essentieel blijkt dan te zijn om een passende mix van de verschillende vormen van In-novatie en Veranderen te vinden. En daar ligt gelijk de opmaat om op zoek te gaan naar de katalysator die één van beiden op gang kan brengen. Het ver-moeden is dat Entrepreneurship hier een goede kandidaat voor is. Of dat zo is, en waaruit dat on-dernemerschap kan/moet bestaan, zal in de volgen-de paragrafen onderzocht gaan worden… Daartoe zal eerst onderzocht worden wat generiek onder Entrepreneurship verstaan kan worden, en waarom het op grond daarvan een katalyserende rol kan spe-len tussen Innovatie en Verandering. De volgende stappen zijn dan om in paragraaf 4.2 te onderzoeken welke specifiek innovatieve kenmerken onderdeel van entrepreneurship zijn, waarna in paragraaf 4.3 veranderkundige aspecten belicht zullen worden.

4.1 Essenties van Entrepreneurship

In het kader van dit artikel zal onder de essentie van ondernemerschap verstaan worden: kunnen zien van ‘dingen die er nog niet zijn’, in relatie tot een doelgroep waarvoor daarmee een oplossing ge-realiseerd wordt die in een behoefte voorziet. Deze oplossing wordt gerealiseerd door voor rekening en risico van de ondernemer middelen aan te wenden, waarbij de waarde die vervolgens gecreëerd wordt door in de behoefte van de doelgroep te voorzien enerzijds als vergoeding16 voor de aanwending en instandhouding van de middelen wordt benut, en anderzijds als beloning voor het lopen van het risico door het inzetten van die middelen. Daarmee is de

16 Het zij retrospectief, het zij prospectief

17 Zie o.a.: (Mandeville, 2008, p. 90 e.v.)

18 Traditioneel wordt in de economische wetenschap uitgegaan van oneindige behoeften, waar beperkte middelen tegenover staan. Subjecten moeten dan keuzes maken rondom de behoef-ten waar ze in willen voorzien. De spanning tussen oneindige be-hoeften en eindige middelen wordt dan aangeduid met schaarste. Waarde is dan de in geld uitgedrukte mate van schaarste, waarbij schaarste en waarde dus subjectieve begrippen zijn.

17

eerder dan de subjecten zelf de behoeften ervaren19. Om vandaar uit tegelijk ook de middelen te zien om in die behoefte te voorzien. Kort gezegd de entre-preneur is prima in staat om ‘dingen te zien die er nog niet zijn’.

Daarnaast is de ondernemer in staat om dit alles om te zetten in concrete creaties; het blijft niet bij ideeën en plannen, maar de ondernemer vindt zijn weg in het bij elkaar brengen van de middelen, het realiseren van de oplossing en het ter beschikking stellen van die oplossing aan de doelgroep. In ruil daarvoor ontvangt de ondernemer een beloning die hem niet alleen compenseert voor het risico dat hij nam, maar ook in staat stelt de ingezette middelen in stand te houden en/of te hernieuwen.

In de paragrafen hierna zal eerst gezocht worden naar de drijvende krachten achter dit alles, te weten: Imaginatie & Inspiratie. Zodra die twee afdoende geanalyseerd zijn, komen de activiteiten die daarbij horen in het licht van Entrepreneurship aan de orde, te weten: Perspectiveren & Activeren.

4.2 Imaginatie & Inspiratie: de Innovatieve kant van de EntrepreneurZoals in de vorige paragraaf al is aangegeven is de ondernemer in staat om ‘dingen te zien die er (nog) niet zijn’. In de volgende paragrafen wordt dit ver-mogen onderzocht aan de hand van een tweetal be-grippen, achtereenvolgens Imaginatie (verbeelding) en inspiratie. Deze aanpak wordt gevolgd vanuit de idee dat de mens in het algemeen eerst een beeld zal hebben, om pas daarna talig te denken. Een ‘tour d’horizon’ langs een aantal relevante auteurs leidt tot verrassende inzichten. Deacon (1997) maakt

het beeldend denken tot welhaast de kern van ons ‘mens’-zijn, door aan te tonen dat ons brein in de loop der evolutie zich specifiek ontwikkeld heeft om in beelden (symbolen) te kunnen denken, en dat we ons daar door van de vele andere levensvormen op onze planeet onderscheiden. Baudrillard (1983) stelt zelfs dat onze realiteit een hyperrealiteit is, die opgebouwd is uit beelden, c.q. ‘simulaties’, waarbij we niet meer beseffen dat het beelden; simulaties zijn, en die ‘realiteit’ daardoor als reëel ervaren. Dat betekent dat de realiteit die we ervaren hyper-reëel, reëler dan reëel is. Honneth (2008) laat ver-volgens zien dat we ons ‘de ander’ pas voor kunnen stellen (2e-persoons-perspectief; recognitie) als we in symbolische representaties kunnen denken. Op zijn beurt laat Sennett (2008) dan weer zien dat we een taak bijvoorbeeld slechts kunnen mechaniseren als we ons voor kunnen stellen hoe dat er uit ziet, de taak letterlijk kunnen ‘verbeelden’. En Bauman (2012) laat zien dat de (economische) ‘machtheb-bers’ van de toekomst de ‘symbol manipulators’ zijn. Een klasse mensen die in een ‘nomadisch labyrint’ nieuwe beelden weten op te roepen, die maken dat consumenten van daar uit steeds nieuwe behoeften ontwikkelen, waarin bedrijven dan weer kunnen/moeten voorzien. Voor de (innovatieve) entrepre-neur betekent dit dat hij zal in staat moeten zijn om

To boldly go where no man has gone before.

Captain James T. Kirkʻ̒

ʻ̒

19 Hier zal in: ‘§ 4.4 Integratie’ verder op in worden gegaan

18

zich een beeld te kunnen vormen van een ‘dag in het leven van de klant’ nadat door de ondernemer in zijn behoefte voorzien is. In de eerste plaats door te zien hoe de behoefte beperkend ‘werkt’, vervolgens door een oplossing te zien die de beperking opheft, waarna de entrepreneur de verbeterde wereld ziet (zie verder in § 4.2.2).

4.2.1 Imaginatie

Mensen denken in beelden. Zeker als het gaat over innovatie, dat wil zeggen denken over dingen die er nog niet zijn, begint het denken vrijwel altijd met beelden. Daarbij is het, zoals hiervoor in §2.2 al be-toogd is, van belang dat we loskomen van bestaan-de patronen, om zo tot nieuwe beelden te kunnen komen. Essentieel daarbij is het in §2.3 behandelde paradigmabewustzijn, dat voorafgaat aan het kun-nen veranderen van een paradigma. De rol van de entrepreneur hierbij is het realiseren van een con-text waarin ruimte is voor het ter discussie stellen van het paradigma, dan wel het doorbreken van pa-tronen. Niet zelden zal de entrepreneur de patroon-doorbraken en paradigma-verschuivingen niet alleen mogelijk maken, en of ondersteunen, maar zelfs proactief oproepen. Hierbij komen aan de ene kant zaken als vertrouwen, empowerment aan de orde, maar aan de andere kant ook confrontatie en inspiratie. Confrontatie in een veilige omgeving door de bereidheid over en weer vragen te stellen die anderen niet stellen. Vooronderstellingen bloot leggen, onderzoeken en ter discussie stellen. Geen enkele aanname, van wie dan ook, ligt nog vast.

Dat alles in combinatie met competentie-ontwik-keling. Doordat mensen nieuwe dingen leren, c.q. competenties ontwikkelen gaan ze de wereld anders zien, waardoor ze als vanzelf weer nog meer nieu-we competenties aanleren, steeds meer vertrouwen krijgen in hun eigen ontwikkeling, steeds meer dur-ven. Als ontstaat een nieuw beeld van de wereld om hen heen.

De cruciale rol die de entrepreneur hierbij speelt is dat hij het inherente beeldende vermogen van de mensen om hem heen activeert. Dat beeldend vermogen, oftewel ‘imaginatie’ maakt het mogelijk beelden op te roepen die horen bij dingen die (nog) niet bestaan. De entrepreneur stelt mensen in staat die inherente vermogen te activeren doordat hij enerzijds (expliciet) het vertrouwen schenkt, en an-derzijds door het aanzetten, dan wel in staat stellen, tot het ontwikkelen van nieuwe competenties door de mensen.

4.2.2 Inspiratie

Nauw verwant met het in de vorige paragraaf be-handelde imaginatie is het begrip inspiratie. Letter-lijk betekent dat ‘de geest krijgen’, met van oorsprong een religieuze betekenis. Alhoewel de term vaak ge-bruikt wordt, blijkt het lastig aan te geven hoe in-spiratie nu echt tot stand komt. In ieder geval is er bij inspiratie sprake van een externe prikkel20 die er bij de mens voor zorgt dat de van nature aanwezige creërende energie21 wordt gericht op het realiseren van iets wat tot dan toe niet gerealiseerd werd. Dit wordt dan vaak verbonden met kunstenaars22 die iets scheppen, of meer in het algemeen met mensen die zich dan geroepen voelen iets nieuws te realise-ren, bevlogen door die ‘van buiten’ komende drijf-veer… In termen van entrepreneurship zal het bij de inspiratiebron heel vaak gaan om het geïnterna-liseerde beeld van de behoefte van de archetypische ‘Ander’. Een behoefte waar die bewuste Ander zelf daadwerkelijk (nog) geen beeld van heeft, bijvoor-beeld omdat hij geen idee heeft van de technologie waarmee in die behoefte voorzien kan worden. Dat

20 In medische termen betekent ‘inspiratie’ bijvoorbeeld letter-lijk ‘inademen’ (Wikipedia, Ademhaling (mens), 2015)

21 Zie §2.2 i.c.m. §2.4

22 Beeldend, muziek, dichters, etc. …

19

daadwerkelijk realiserende veranderkundige aan-pak: Activeren.

4.3.1 Perspectiveren

Bij Perspectiveren gaat het er om nieuwe, andere perspectieven durven/lerenkunnen zien. Dat kan enerzijds nodig zijn om ‘nieuwe werelden’ te openen zoals in §4.2.1 bij de bespreking van Imaginatie aan de orde is geweest, maar ook om vanuit een nieuw/ander paradigma naar de wereld te kunnen kijken zoals als dat al in §2.2 tot en met §2.4 aan de orde is geweest. Wat hier belangrijk is, is de vaardigheid om het perspectief van de nieuwe wereld zodanig te kunnen schetsen dat het voor anderen te bevat-ten, en zelfs zodanig aantrekkelijk wordt dat ze be-reid worden om aan de realisatie er van een actieve bijdrage te leveren. Cruciaal hierbij is de vaardig-heid om je in de ander te kunnen verplaatsen. Dit zogenaamde ‘tweede-persoons-perspectief ’ is iets dat voor het eerst ter sprake komt bij Smith (1776), maar ook Honneth (2008) acht wat hij omschrijft als de ‘antecedente recognitie’ een belangrijke zaak. Hierbij gaat het er om dat er voorafgaand aan alles, opnieuw (h)erkenning ontstaat voor de ander als mens, als gelijke, iets wat vaak in organisatiecon-texten verloren is gegaan. In een organisatorische context gaat het om de rol, de functionaris, en niet om het menselijk wezen dat daar achter zit. Dankzij Baudrillard’s perspectief op simulacra (Simulations, 1983) weten we inmiddels dat we dat nog steeds

maakt dan ook vaak dat een dergelijke behoefte niet eens als latent ervaren wordt, simpelweg omdat het er in voorzien door die Ander voor onmogelijk wordt gehouden.

Deze ‘inspiratie’ die door, of dankzij de entrepre-neur ervaren wordt, zou eigenlijk nog het beste vergeleken kunnen worden met een wereld die zich via de geïnspireerde aan ons opent, zoals Heidegger (Heidegger, 2009) dat omschreef. De wereld was er op zich als optie altijd al. Niemand kon die wereld echter ‘zien’ totdat iemand deze wereld voor ons opende, door zich er voor open te stellen, te laten inspireren, en van daar uit tot een nieuwe oplossing te komen die voorziet in een behoefte, op een ma-nier zoals tot dan toe niet werd gedaan23.

De essentiële rol die de entrepreneur hier kan spe-len is ofwel die van de degene die zelf geïnspireerd wordt, ofwel degene die er voor zorgt dat de mensen in zijn omgeving zich open(er) stellen voor inspira-tie, desnoods los van bestaande patronen, en zich volledig bewust van hun paradigma’s.

4.3 Perspectiveren & Activeren: de Entrepreneur als VeranderaarImaginatie & Inspiratie zijn de drijvende krachten, ze vormen de inherente menselijke motor die maakt dat innovatie überhaupt mogelijk is. Deze door de entrepreneur aangedreven krachten zijn op zich nog niet voldoende om te komen tot de realisatie van in-novatie. Die realisatie wordt in de eerste plaats mo-gelijk gemaakt door het Perspectiveren; het kunnen zien van ‘de wereld’ waarin de innovatie daadwerke-lijk gerealiseerd is. Als dat beeld, dat scenario er is, kan de laatste stap gezet worden in termen van de

23 Waarbij opgemerkt dient te worden dat Heidegger, als hij het over de oorsprong van het kunstwerk heeft, zaken met een ‘doel’ specifiek niet als kunstwerk, maar als ‘Zeug’ betitelt; gebruiks-voorwerpen gericht op het gebruik, de oplossing die ze bieden.

20

neurs, kortom de entrepreneur moet de beelden ook kunnen activeren, een gezonde drive ervaren om daadwerkelijk iets tot stand te brengen… Fei-telijk sluit deze paragraaf heel nauw aan bij hetgene reeds in hoofdstuk 3 over veranderen is gezegd. Met dien verstande dat het hier voornamelijk zal gaan over veranderingen vanuit de ‘autonome positieve pull’ benadering. Door het schetsen van perspec-tieven (de spreekwoordelijke stip op de horizon)maakt de entrepreneur de drive los bij mensen die veroorzaakt dat ze vanuit zichzelf bereid zijn om de acties te (onder!)nemen die bijdragen aan de reali-satie van nieuwe waardeproposities. Feitelijk ont-staat op die manier een co-creatief proces op basis van een multi-loog tussen alle betrokkenen. Een uitwisseling die vanuit antecedente recognitie, zoals in de vorige paragraaf besproken, gevoerd wordt. Dit proces heeft veel weg van de co-creatie zoals Prahalad & Ramaswamy (2004) die benoemen, met dien verstande dat zij ook expliciet de klant in het totstandkomingsproces van nieuwe waardeproposi-ties betrekken. Op zich is dat een logische volgende stap, immers vanaf het moment dat we de mens, de ander, als mens erkennen, komen we in de mense-lijk leefwereld terecht, en zijn juridische, of orga-nisatorische systeemgrenzen veel minder relevant. Sterker nog, die grenzen zouden in de startfase van de activatie waarschijnlijk het waarde-realiserend potentieel van een innovatie, c.q. nieuwe waarde-propositie enorm beperken. De entrepreneur laat zich daardoor echter niet beperken, dat zijn zaken die later, als de innovatie gerealiseerd is, geregeld kunnen worden op een passende manier. In de beg-infase is hun verstorend potentieel ten opzichte van de opties echter groter dan hun positieve bijdrage.

Concrete vragen die in deze fase wel aan de orde zijn om tot realisatie, activatie te kunnen komen, zijn vragen als:

• Waarom realiseer je Voor Wie;• Waarom op Welke Manier;• Waarom Welke Waarde?

als 100% (hyper-)reëel ervaren, terwijl we feitelijk voorbij gaan aan datgene waardoor we onwillekeur-ig emotioneel aangedaan raken (Honneth, 2008). Een goed geschetst perspectief is iets wat ons in ons diepste wezen raakt, we zijn daadwerkelijk onwille-keurig emotioneel aangedaan en dat is een ongelo-felijk krachtige drijfveer24, die maakt dat we ons on-verdroten in willen gaan zetten om dat perspectief mee te helpen realiseren. Dit is precies de autonome positieve pull waar in §3.1 in het kader van verande-ringen ook al over is gesproken.

Vanuit economisch perspectief bezien, zou je kun-nen stellen dat de entrepreneur zicht heeft op be-hoeften van anderen, zelfs als anderen die behoeften zelf (nog) niet ervaren, al was het maar omdat ze geen zicht hebben op de (technologische) moge-lijkheden om die behoeften te vervullen (zie ook hoofdstuk 2). Door de mogelijkheden om in die behoeften te voorzien als perspectief te realiseren, opent de entrepreneur nieuwe mogelijkheden voor waardecreatie. Hierbij is waarde gedefinieerd als de geld uitgedrukte mate van schaarste, schaarste als de gepercipieerde spanning tussen behoeften en de mogelijkheden om daar in te voorzien. Zo-wel de mogelijkheden om in behoeften te voorzien zijn oneindig, middels de menselijke creativiteit om (nieuwe combinaties van) middelen te vinden om in behoeften te voorzien, als de menselijke behoeften zijn oneindig, op grond van diezelfde creativiteit. Die combinatie opent dan weer oneindige mogelijk-heden voor entrepreneurship, vermits er een entre-preneur is die (nieuwe) perspectieven kan zien…

4.3.2 Activeren

Als de in de vorige paragrafen geschetste perspec-tieven niet tot concrete realisaties leiden, zijn het louter ‘hallucinaties’, en dat is niet des entrepre-

24 Vergelijk maar bijvoorbeeld met de energie, de drijfkracht die een oprechte, diepe verliefdheid ons geeft…

21

Het antwoord op deze vragen zal expliciet verwerkt moeten zijn in het verhaal, het perspectief over de wereld die ontstaat nadat de waarde gerealiseerd is.

4.4 IntegratieSinds Adam Smith’s Inquiry (1981 (oorspr. 1723-1790) zijn economen er van overtuigd (net als evo-lutionair biologen, in navolging van Charles Dar-win) dat er altijd schaarste zal zijn, op grond van een spanning tussen het menselijk vermogen om schier oneindige behoeften te hebben25 en beperkte middelen om in die behoeften te voorzien, vanuit de idee dat als een bron door een wezen benut is, dat betekent dat een ander diezelfde bron (of gedeelte er van) niet meer kan benutten. Deze schaarste speelt een cruciale rol in de evolutieleer waarbij natuur-lijke selectie er voor zorgt dat die organismen die op grond van toevallige (als in: doelloos, geestloos, (Dennett, 1995)) genetische mutaties beter in staat zijn om te gaan met die beperkte middelen, i.e. zich er van te voorzien een grotere kans op overleven hebben dan andere organismen. Dit gegeven maakt dat de meest geschikte organismen minder energie in overleven hoeven te steken, en zich derhalve be-ter voort kunnen planten, waardoor de genetische mutatie die ten grondslag lag aan het succes, zich steeds verder door de populatie zal verspreiden. Zo-als al in hoofdstuk 2 op grond van deze uitgangs-punten betoogd is, leidt dit tot een noodzaak tot innoveren voor organisaties. Zicht op veranderen (hoofdstuk 3) in combinatie met de entrepreneurial kwaliteiten die veranderen en innovatie bij elkaar brengen: Inspiratie & Imaginatie samen met Per-spectiveren & Activeren (hoofdstuk 4) maken het plaatje rond.

Dit plaatje kan nog verder geconcretiseerd worden, door het inzicht dat elk product of dienst, feitelijk

elke organisatie-output, altijd een bundel waarde-at-tributen betreft, die juist door de aard van die bun-del in specifieke behoeften kunnen voorzien. Vanuit dat inzicht wordt het interessant om te achterhalen hoe de entrepreneur tot zo’n (nieuwe) bundel waar-de-attributen kan komen. Daarbij is het noodzake-lijk dat de entrepreneur vanuit antecendente recog-nitie een tweede-persoonsperspectief kan in nemen, zoals hiervoor in §4.3 beschreven is. Vanuit dit tweede-persoonsperspectief is de entrepreneur in feite in staat zichzelf, in gedachten, te verplaatsen in ‘De Ander’, om er zo achter te komen wat de ander Wil op behoefteniveau. Wat wil De Ander, Waarom, en Hoe? Tegelijkertijd weet de entrepreneur vanuit het eerste-persoonsperspectief precies wat hij zelf Doet. Dit kan op basis van inzicht in ter beschikking staande bronnen, concreet: Ik Weet, Kan en/of Heb iets waarmee ik iets voor de ander kan betekenen. Binnen de wereld van de antecedente recognitie is daarmee de verbinding gelegd op wezenlijk per-soonsniveau door een unieke set waarde-attributen te destilleren vanuit de antwoorden op de ‘Ik-&-De Ander’-vragen…

Om de Imaginatie en/of Perspectivering te vervol-ledigen, kan in combinatie met de ‘waarom’-vragen uit §4.3.2, aanvullend gezocht worden naar de ver-binding op zingevingsniveau. De mens als symbo-lisch wezen (Deacon, 1997) zal naast recognitie ook verbinding zoeken op symbolisch, zingevingsni-veau. Die verbinding wordt gelegd door de aard van de oplossing, in termen van hetzij het verminderen van ongemak, dan wel het vergroten van gemak, te verbinden met de explicitering van de zingeving, waarbij aangehaakt wordt bij de missie van de en-trepreneur en/of de organisatie. Feitelijk moet die missie gaan over de diepste beweegredenen die de totstandkoming van de waardepropositie mogelijk maken, de fundamenten waaraan alle invullingen worden getoetst. De wezenlijke ‘raison d’etre’ van de entrepreneur. Die raison d’etre moet dan verbonden worden met de concrete aard van de oplossing

25 Lees: bedenken, verzinnen, waarmee behoeften per defini-tie een subjectief gegeven zijn geworden

22

(dit alles is een relatief vrije interpretatie naar analo-gie van het artikel van (Treacy & Wiersema, 1993)). Die aard van de oplossing is altijd een combinatie van meerdere perspectieven, waarbij tegelijkertijd de nadruk gelegd wordt op een van de drie, die maakt dat de aard van de oplossing het beste past bij een specifieke klantbehoefte. Die focus op een van de drie oplossingsmanieren is op zich al een van de attributen van de waardepropositie, in combina-tie met de concrete keuze voor en invulling van de manier zelf. Juist die focus zal ook kunnen zorgen voor een aansluiting met het zingevingsniveau, zo-als hiervoor uiteengezet.

Die manieren zijn achtereenvolgens het realiseren van de ‘beste totale verkrijging’, de ‘beste totaaloplos-sing’, en het ‘beste product’. De beste totale verkrij-ging gaat over het totaal aankoopproces, tot aan de in gebruik name, gezien door de ogen van de klant.

Dit type oplossing wordt ten onrechte nog wel eens verward met de laagste prijs, maar daar gaat het niet alleen om. Eigenlijk gaat het om de totale verkrij-gingskosten, inclusief die aanschafprijs, de kosten van het vinden en aanschaffen van het product, en kosten van de ingebruikname (inclusief training, gewenning) er van.

De tweede mogelijkheid gaat over het in de ogen van de klant zijn van het beste product, de ‘best in class’ in deze categorie, de standaard, de referentie in de markt. Niet zelden zal de merknaam dan uit-eindelijk in de volksmond samenvallen met de pro-ductnaam. Om dit te kunnen blijven realiseren is het van belang veel (aantoonbare) energie te steken in R&D, om zodoende de klant en de competitie te blijven verrassen.Als derde is er de mogelijkheid om in de ogen van de klant te zorgen voor de beste totaaloplossing. Dit

Afbeelding 3

23

gebeurt vaak in joint-venture achtige structuren, dus voor gezamenlijke rekening en risico, waarbij de lange termijn klant relatie belangrijker is dan kor-te termijn winsten. In dit soort oplossingen is een zekere mate van maatwerk welhaast onvermijdelijk, maar niet per se noodzakelijk.

Door nu vanuit de voorgaande vier dimensies (Ik, De Ander, De Oplossing en Zingeving) op zoek te gaan naar de attributen die in gezamenlijkheid de oplossing voor, c.q. invulling van de klantbehoefte vormen, kan de innovatie opgestart, en geconcreti-seerd worden.

4.5 BevindingenIn dit hoofdstuk is onderscheid gemaakt tussen de drijvende krachten van entrepreneurship enerzijds, en de realiserende processen anderzijds. De drijven-de kracht bestaat uit Imaginatie & Inspiratie, die een nauwe band blijken te hebben met het paradigma zoals dat al in hoofdstuk 2 aan de orde is geweest bij het onderzoek naar innovatie. Het gaat hierbij om het in staat zijn nieuwe werelden te kunnen zien, te verbeelden, dan wel anderen er toe aan te zetten dit te kunnen doen.

Om die nieuwe werelden te realiseren is een tweetal processen nodig, het Perspectiveren in combinatie met Activeren, die dan weer samenhangen met de veranderprocessen zoals die in hoofdstuk 3 aan de orde zijn geweest. Concreet gaat het om het kunnen oproepen van concrete beelden, die anderen er toe aanzetten om vanuit eigen beweging mee te werken aan het realiseren van die beelden.

Dit alles kan alleen dan gerealiseerd worden als de entrepreneur in staat is om in een 2e persoonsper-spectief na te denken over klantbehoeften in relatie tot beschikbare middelen, en daaruit nieuwe combi-naties van waarde-attributen te realiseren.

24

5. Synthese en conclusies

De laatste stap in de verkenningstocht is nu om de inzichten ten aanzien van innovatie te koppelen aan die over verandervermogen; omdat zoals hiervoor vastgesteld is, innoveren onmogelijk is zonder te veranderen. Tenslotte kan de katalyserende werking van entrepreneurship ingebracht worden.

De meest voor de hand liggende manier om de kop-peling tussen innovatie en veranderen tot stand te brengen is om de kwadranten uit figuur 1 (p. 9) te koppelen aan die uit figuur 2 (p. 15). Voor elke aan-pak geldt steeds dat deze alleen het beoogde resul-taat op kan leveren als de in de vorige paragrafen uiteengezette ‘spelregels’ strikt gehanteerd worden.

Als innovaties voortkomen uit de combinatie van het toepassen van nieuwe technologie en procesver-beteringen, lijkt de ontwerpbenadering samen met de negatieve heteronome push-benadering de meest voor de hand liggende aanpak. De technologie is er, en als wij er niets mee doen om onze processen te verbeteren, zal de concurrent het wel doen, en dan komen wij uiteindelijk in de problemen. Deze over-tuiging is gebaseerd op het reactief overleven van de organisatie en de sturing gericht op de implementa-tie van de technologie.

Als innovaties gebaseerd zijn op het toepassen van nieuwe technologie om nieuwe output te realiseren, bestaat feitelijk de mogelijkheid om dat op de zelfde manier als in de vorige alinea te doen, in de veron-derstelling dat er reeds een enigszins concreet beeld is van die nieuwe output. Als dat laatste er niet is, en er slechts een vermoeden is dat met die nieuwe technologie nieuwe output mogelijk zou zijn, ligt het toepassen van de negatieve heteronome push-be-nadering samen met de ontwikkelbenadering voor de hand, vanwege het oneindig aantal opties dat de ontwikkelbenadering mogelijk maakt. Opties die zonder de negatieve heteronome push niet opge-

zocht zouden gaan worden, omdat de betrokkenen simpelweg geen noodzaak zien om te veranderen..

Indien er sprake is van het realiseren van de markt-georiënteerde innovaties (de rechterkolom van fi-guur 1) zal met name daar waar het gaat om nieuwe output die in nieuwe behoeften/nieuwe markten voorziet, de autonome positieve pull-benadering samen met de ontwikkelbenadering de beste resul-taten opleveren. Juist omdat hier geen enkele optie op vernieuwing uitgesloten mag worden, is het goed de betrokkenen maximaal te inspireren en vol ener-gie, zonder belemmeringen, op basis van een open context, maximaal gefaciliteerd vanuit een eigen wil te laten innoveren.

Die aanpak kan ook goede resultaten opleveren in geval van marktgedreven procesverbeteringen, zij het dat in het geval dat de beoogde resultaten vast staan, ook de ontwerpbenadering in combinatie met de autonome positieve pull de betrokkenen aan kan zetten die verbeteringen te realiseren. Maxima-le empowerment, in combinatie met gestuurde ont-wikkeling van betrokkenen leidt dan doelgericht tot de beoogde innovaties, waarbij de organisatorische en individuele innovatiedoelen een sterke mate van overlap vertonen.

Tot zover de instrumentele invulling van veran-dering en innovatie. Entrepreneurship lift als het ware mee op de golven van deze twee fenomenen, wanneer het proces opgestart is. Tegelijkertijd is en-trepreneurship ook de katalyserende integrator van innovatie en verandering die maakt dat het proces van innovatie met de bijbehorende veranderingen op gang komt, en blijft doorgaan, en zo tot echte (nieuwe) waardeproposities in de vorm van produc-ten en/of diensten leidt. De katalyserende werking van Entrepreneurship komt voort uit enerzijds de combinatie van Inspiratie & Imaginatie die er voor zorgt dat men zicht krijgt op mogelijkheden voor nieuwe waardeproposities. Samen met de essentiële

25

combinatie van Perspectiveren & Activeren die de waardeproposities vervolgens concretiseren, zorgt Entrepreneurship aldus voor een voortdurende stroom aan relevante nieuwe waardeproposities.

Op deze manier beschouwd, kan gesteld worden dat de combinatie van Entrepreneurship, Innovatie en Veranderen er in gezamelijkheid voor zorgt dat er als het ware een ‘perpetuum mobile’ ontstaat, dat in om het even welke schakel kan beginnen. Ofwel door te innoveren, danwel te veranderen, danwel entrepreneurship te ontwikkelen. Welk van de drie op enig moment de katalysator vormt, of welk type organisatie (markt, overheid, not for profit) het om gaat is niet relevant, zolang ze maar in samenhang met elkaar in beweging blijven, heeft elke organisa-tie zicht op het realiseren van nieuwe waardepropo-sities, en daarmee haar bestaan langdurig veiligge-steld.

26

Bibliografie

Ajzen, I., & Fishbein, M. (2010). Predicting and Changing Behavior. New York, USA: Psychology Press (Taylor & Francis).

Anderson, R. (2008). The Long Tail. Waarom we in de toekomst minder verkopen van meer. Amster-dam, Nederland: Uitgeverij Nieuw Amsterdam.

Baudrillard, J. (1983). Simulations. USA: Semiotext[e].

Bauman, Z. (2012). Liquid Modernity. Cambridge, United Kingdom: Polity Press.

Conway, S., & Steward, F. (2009). Managing and Shaping Innovation. Oxford, England: Oxford University Press.

Cooperrider, D. L., Whitney, D., & Stavros, J. M. (2007). Essentials of Appreciative Inquiry. Buns-wick, Ohio, VS: Crown Custom Publishing.

Cozijnsen, A., & Vrakking, W. (2013). Basisboek Veranderkunde. Alphen a/d RIjn, Nederland: Vakmedianet.

Dawkins, R. (2009). Het Grootste Spektakel ter We-reld. Amsterdam, Nederland: Nieuw Amsterdam.

De Waal, L. (2011, juni 28). Ondernemen en Evolutie. Retrieved juni 4, 2015, from Manage-mentPractice.nl: http://managementpractice.nl/column/ondernemen-en-evolutie/

Deacon, R. (1997). The Symbolic Species, the Co-Evolution of Language and the Brain. In R. Deacon, The Symbolic Species, the Co-Evolution of Language and the Brain. New York, New York, USA: W.W. Norton & Company.

Dennett, D. (1995). Darwin’s Gevaarlijke Idee. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Contact.

Heidegger, M. (2009). De Oorsprong van het Kunstwerk. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Boom.

Honneth, A. (2008). Reification and Recognition, A New Look at an Old Idea. In M. Jay (Ed.). New York, New York, USA: Oxford University Press, Inc.

Kahneman, D. (2012). Ons Feilbare Denken. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Business Contact.

Klein, G. (2003). Intuitie in het Werk. Utrecht, Nederland: Uitgeverij Het Spectrum.

Kloosterboer, P. (2010). Voor de Verandering. Den Haag, Nederland: Academic Service.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard, USA: Harvard Business School Publishing.

Kuhn, T. (2003). De Structuur van Wetenschappe-lijke Revoluties. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Boom.

Mandeville, B. (2008). Fabel van de Bijen. Rotter-dam, Nederland: Lemniscaat.

Mootee, I. (2013). Design Thinking for Strategic Innovation. Hoboken, New Jersey, USA: Wiley & Sons Inc.

Nonaka, H., & Takeuchi, I. (1995). The Know-ledge-Creating Company. New York, New York, USA: Oxford University Press.

Prahalad, C., & Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition, Co-Creating Unique Value with

27

Customers. Boston, Massachusets, USA: Harvard Business Review Press.

Robinson, K. (2006, juni). WWW.TED.COM. Re-trieved februari 10, 2015, from TED: http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity/transcript

Sennett, P. (2008). The Craftsman. London, USA: Yale University Press.

Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Oxford, United Kingdom: Oxford University Press.

Smith, A. (1981 (oorspr. 1723-1790)). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Oxford, United Kingdom: Oxford Univer-sity Press.

Stewart, M. (2009). De Managementmythe. Amsterdam, Nederland: Meulenhoff.

Treacy, M., & Wiersema, F. (1993, Jan-Feb). Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review Press .

Westland, J. (2008). Global Innovation Manage-ment. Houndmills, Basingstoke, Hampshire, United Kingdom: Palgrave Macmillan.

Whittington, R. (2000). What is Strategy, and does it Matter. London, UK: Cengage Learning EMEA.

Wikipedia. (n.d.). Ademhaling (mens). Retrieved juni 29, 2015, from Wikipedia.org: https://nl.wiki-pedia.org/wiki/Ademhaling_(mens)

Wikipedia. (n.d.). Apophenia. Retrieved 4 9, 2015, from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Apophenia

Wikipedia. (n.d.). Pareidolia. Retrieved 4 9, 2015, from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Pareidolia

Wikipedia; Appreciative inquiry. (n.d.). Retrieved juli 20, 2015, from Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Appreciative_inquiry

Williams, B. (2008). Internal and External Reasons. In J. Adler, & L. Rips (Eds.), Reasoning: Studies of Human Inference and its Foundations (pp. 60-66). New York, New York, USA: Cambridge University Press.

Young, F. M. (2013). Design Thinking for Strate-gic Innovation. In I. Mootee, Design Thinking for Strategic Innovation (p. 54). Hoboken, New Jersey, USA: John Wiley & Sons, Inc.