Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh

Catedra de Gestión de Recursos Humanos

Entrenar y Desarrollar

Martin Ibañez Frocham Javier Tabakman

Maestría en Dirección De Empresas MBA 2

Módulo 6: Entrenar y desarrollarAgenda

– Marco Conceptual– Entrenamiento

Definiciones La Organización Aprendiente Fases del proceso de capacitación Evaluando la capacitación

– Feedback 360 Definición Ventajas Fases Competencias Coaching

– Desempeño y Potencial

– Bibliografía


IntroducciónALGUNAS DEFINICIONES: Talento

El talento no es una condición innata y natural sino la capacidad extraordinaria (presente o futura) de desarrollar y aplicar competencias (por encima del promedio) al servicio de un proyecto determinado

El talento no es una característica aislada sino que forma parte de un contexto determinado de sociedad, de organización y de cultura. A su vez la definición de talento varía con el tiempo, siendo influenciada por la coincidencia (o no) de satisfacciones y expectativas

Existe una correlación entre talento y potencial. Los altos potenciales son aquellos talentos que son detectados, desarrollados y expuestos a desafíos que les permiten explotar al máximo sus capacidades


El desafío actual de la rotación voluntaria(The regretted turn over)

Es la rotación voluntaria lamentada por la compañía. Es decir, aquellos que “se van sin que los echen” y hubiéramos preferido que se queden

Lamentamos que se vayan porque: Son talentos a los que apostábamos en el presente y en el futuro Su valor agregado era significativo y la salida representa una

pérdida No tenemos quién los reemplace El costo de reemplazo es muy alto



Una vez que llego a la retención, ya es tarde Tenemos que pensar en términos de atractividad y no de retención El tema no son las barreras de salida sino los imanes de atracción

(los polos positivos se atraen mutuamente, mientras que la retención es de una sola vía!!!)

En un mercado caliente, los mejores talentos suelen ser los que primero: Se replantean su contrato laboral Son buscados por la competencia Se animan a iniciar un emprendimiento por su cuenta



Entendido el problema, las preguntas son: ¿Cómo soy atractivo para los que están afuera?

Employer of choice Entendimiento de las diferentes expectativas generacionales

¿Cómo sigo siendo atractivo para los que están adentro? Engagement: cuál es la propia definición de la compañía Propuesta de valor integral: el contrato psicológico Gestión de expectativas

El contrato laboral no deja de ser un acuerdo de dos partes que se renueva cada día. La clave es entender las múltiples motivaciones (los drivers) de ese acuerdo


El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS

¿Será que debemos dejar de pensar en términos de “adentro” y “afuera”?



¿Y que desarrollo es igual a ascenso vertical?



¿Existe hoy por hoy algo llamado plan de carrera? Y en ese caso, ¿quién lo escribe?

Entrenamiento


Algunas definiciones

La capacitación es un proceso, no un evento El aprendizaje es la modificación de comportamientos y

su impacto en los resultados Los adultos aprenden a partir de la experiencia El contexto forma parte del proceso de aprendizaje Capacitación = aula El aprendizaje es un proceso sin fin Lo más difícil no es aprender algo nuevo sino

desaprender lo que ya sabemos!

Entrenamiento


“In a time of drastic change, it is the LEARNERS

who inherit the future… The LEARNED usually find

themselves equipped to live in a world that no

longer exists.”

− Eric Hoffer


Algunos ejemplos

El cuento del aprendiz de leñador El personaje del caballo Boxer en “Rebelión en la granja” de George

Orwell. Siempre decía “trabajaré más duro” Los remeros que reman a destiempo Las soluciones rápidas, fáciles y conocidas no siempre resuelven

los problemas. “más vale bueno conocido que malo por conocer” “lo barato sale caro” “lo transitorio se vuelve permanente” “es peor el remedio que la enfermedad”

EntrenamientoLa Organización aprendiente (P. Senge)


Las 5 disciplinas de la organización aprendiente son:

Systemic Thinking Personal mastery

Mental Models Building shared vision

Team Learning



Systemic thinking

El cuento de los tres ciegos que describen un elefante define lo que es el

pensamiento fragmentado vs. el pensamiento sistémico El pensamiento sistémico es

la habilidad de ver el todo (el bosque más allá del árbol) es un marco conceptual que permite percibir las interrelaciones entre

los factores los patrones de conducta y de cambio más que los hechos estáticos, es una disciplina que habilita a comprender las interdependencias y las estructuras de un mundo complejo

“Locura es aplicar las mismas soluciones y esperar resultados diferentes”

Albert Einstein



Systemic thinking:

¿qué diferencia hay entre estos dibujos?



Personal Mastery

No hay organización aprendiente sin personas aprendientes Se refiere a a la disciplina personal de desarrollo y aprendizaje La gente con Personal Mastery son capaces de expandir permanentemente

su habilidad para aprender, desarrollar y crear resultados que

verdaderamente desean Personal Mastery va más allá de las competencias y habilidades, aunque se

basa en ellas. Se trata de hacerse responsable de la propia vida y

protagonizarla en forma creativa Personal Mastery es una disciplina, es proceso permanente y sin fin.

“Primero lo primero”



Mental Models

Los modelos mentales determinan no sólo nuestro entendimiento del

mundo sino también cómo accionamos en él Son los paradigmas que condicionan nuestra manera de percibir el mundo,

modelan nuestras percepciones, a la manera de anteojos permanentes que

no sabemos que tenemos. La percepción es selectiva Es posible gerenciar los modelos mentales a través de la reflexión, el

cuestionamiento, la generación de escenarios alternativos, el planeamiento

y el trabajo en equipo Para ello es necesario tomar conciencia de los mismos y trabajar en

consecuencia

“La columna izquierda”



Shared vision

La visión compartida no es sólo una idea, es una fuerza en el corazón de

las personas de extraordinario poder, transformándose en algo palpable y

concreto en lo que la gente cree y detrás de lo cual se alinea En definitiva, se trata de la respuesta a la sencilla pregunta: qué queremos

crear? Cuando la visión es compartida, las personas están conectadas y tienen

aspiraciones comunes. La visión compartida es vital para la organización aprendiente, provee foco

y energía para el aprendizaje. En definitiva, la gente aprende sólo acerca de

aquello que verdaderamente le importa

“Yo soy Espartaco”



Team learning

Team learning es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad

de un equipo para crear resultados extraordinarios en los cuales sus

miembros creen y desean. El talento y la visión compartida no son suficientes. Se trata de lograr que 2 + 2 = 5 y no 2 + 2 = 3. Team learning transforma las habilidades (skills) en capacidades

(capabilities) La práctica del aprendizaje en equipo se da a través del diálogo y el

cuestionamiento constructivo sobre aquello que damos por obvio.

“We play as one, the music flows through you rather than from you”

a jazz musician



La mayoría probablemente conozca el ideograma que se utiliza en

chino

para escribir la palabra CRISIS, el cual condensa las palabras

AMENAZA y OPORTUNIDAD

Agregar ideograma



Pero cuántos conocen el ideograma de la palabra aprendizaje?

El primer carácter significa estudio, y está compuesto por dos partes: un

símbolo que significa acumular conocimientos y otro símbolo de un

niño en una puerta (arriba).

El segundo carácter significa práctica constante y muestra a un pájaro

desarrollando su habilidad para dejar el nido. El símbolo de arriba

refiere al vuelo y el de abajo a la juventud.

Para la cultura oriental, el aprendizaje es permanente: estudio y práctica

al mismo tiempo.


Maestría en Dirección De Empresas MBA

Fases del proceso de capacitación

Detección de las necesidades

Definiciónde

objetivos

Determinacióndel

contenido

Selección de los

participantes

Diagramación del

schedule

Selección de los

facilities

Dictados /Coaching

Selección de los

instructores

Preparación de

materiales

Evaluación Follow up


Los cuatro niveles de evaluación de D. Kirkpatrick

REACCION

APRENDIZAJES

COMPORTAMIENTOS

RESULTADOS

Evaluando la capacitación


Nivel 1: Reacción Mide la reacción inmediata de los participantes a un

programa determinado Es comparable a la medición de la satisfacción de

clientes En general se trata del formulario de evaluación que los

participantes completan al finalizar un curso Las reacciones positivas no necesariamente implican

aprendizaje Las reacciones negativas seguramente indican que las

posibilidades de aprendizaje son muy bajas

Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick


Nivel 2: Aprendizajes Mide la incorporación de nuevos conocimientos La mejora en determinadas habilidades El cambio de actitud hacia determinado tema (por ej.:

diversity) Si se dan alguna de estas tres cosas, podemos decir

que ha habido aprendizaje.



Nivel 3: Comportamientos Se refiere a cambios en los comportamientos de los

participantes de un programa de entrenamiento Para que dichos cambios ocurran, se requieren 4

condiciones: Deseo de cambiar Claro conocimiento de qué se espera que cambie y

cómo se hace Clima de trabajo adecuado para el cambio Reconocimiento



Nivel 4: Resultados Se refiere al impacto del entrenamiento en los resultados

del negocio, los cuales se pueden medir en incremento

de la productividad, mejora de la calidad, reducción de

costos, incremento de ventas, reducción de accidentes,

aumento de las ganancias, etc. No necesariamente deben ser resultados financieros,

también podría tratarse de la mejora del clima laboral, el

balance vida personal / vida laboral, el trato por igual a

las minorías (diversity), etc.


Desarrollo


Feedback 360

360mercerevaluación / desarrolllo de las personas

evaluación / desarrollo de la organización

EncuestasOrganizacionales


360mercerFeedback de Múltiple Fuentes

Orientación Donde el feedback es utilizado sólo por el empleado, quién no tiene

obligación de compartir el resultado

Desarrollo Donde el los empleados son desafiados a compartir la información con

su superior

Evaluación

Donde queda claro que los resultados del 360 serán usados en la parte del “cómo” de la Evaluación


Sistema 360°

evaluadoevaluado

JefeJefe

Evaluación

Tradicional

Auto-evaluaciónAuto-evaluaciónevaluadoevaluado

SubordinadosSubordinados

Pares, Clientes internos

Pares, Clientes internos

Evaluación

360°

SuperiorDirectorSuperiorDirector

SuperiorFuncionalSuperior

Funcional


Ventajas del Sistema 360°

Mayor valor agregado por las múltiples fuentes Mejor feedback de colegas cercanos (pares) Minimiza los errores y el efecto de halo Específico y realista Fortalece los valores corporativos Aumenta la participación Management ampliado


Diseño o Adaptación del Modelo de Competencias

Paso 1

Coaching

Paso 6

Taller de Interpretación y

Análisis

Paso 5

Procesamientoe Informe

Paso 4

Evaluación

Paso 3

Definir los Perfiles de Puestos

Paso 2

Feedback 360Secuencia


Qué medimos en Desarrollo?Competencias

En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la de promedio.

Esas “diferencias” tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio.

La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior.


Una característica relativamente duradera que una persona posee y que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto.

Qué es una competencia?


Modelo de Competencias


Sistema 360°Modelo de Competencias / Escalas

Orientación al ClienteOrientación al Cliente

Definición:• Demuestra preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes

internos y externo en la medida de los recursos a su alcance.

Indicadores de Conducta:• Formula preguntas para identificar las necesidades o expectativas del

cliente.• Permanece calmo frente a la ira o la falta de control de un cliente.• No deja que sus emociones interfieran con una respuesta efectiva a las

necesidades del cliente.• Toman distintas medidas según se requiera hasta lograr la satisfacción

de las necesidades del cliente.• Responde rápidamente cuando surge un problema.• Interroga a los clientes para medir su nivel de satisfacción con el

servicio que se presta.


Sistema 360°Modelo de Competencias / Tipos de Escalas

Tipos de Escala

Estándar 1.Debajo del estándar 2.Estándar 3 Excede el estándar

Frecuencia 1.Raramente, el comportamiento se observa 1 vez cada 5 2.Pocas veces, el comportamiento se observa 2 veces cada 5 3.Frecuentemente, el comportamiento se observa 3 veces de

cada 5 4.Casi siempre, el comportamiento se observa 4 veces de cada 5 5.Siempre, el comportamiento se observa 5 veces de cada 5

(X) No se puede observar / no se puede observar


Sistema 360°Modelo de Competencias Graduadas

Verifica que los planes de negocio apoyen el logro de la estrategia global.

Genera opciones, visualiza posibilidades y formulanuevas alternativas parael negocio.

Se anticipa y evalúa cuestiones que puedan impactar el desempeñoactual o futuro del negocio.

Evalúa las prioridades del negocio en términos de corto, mediano y largo plazo, haciendo foco en las necesidades de la organización.

Integra los esfuerzos de planeación de proyectos clave.

Administra y evalúa recursos para alcanzar las

metas del área.

Traduce el plan de negocio en metas y objetivos claros, planeando el corto y mediano plazo.

Anticipa y maneja las expectativas del clienteinterno / externo.

Considera las diferentes habilidades del equipo para asignar tareas y nuevas responsabilidades.

Monitorea el avance delplan e instrumenta un plan

de contingencia para cubrirlas necesidades de cambio

en el proyecto.

Planea, asigna tarea y realiza ajustes necesarios en la carga de trabajo

Se asegura que laspersonas bajo su directa

dependencia estén informados del avance de proyectos o de la producción.

Planifica eficazmente para lograr el máximo de eficiencia con los recursos asignados.

Verifica que los procesos se cumplan de acuerdo a lo planificado.

Verifica prioridades para asegurar el cumplimientode objetivos

Verifica los objetivos conlas demandas de nuevas asignaciones.

Realiza las acciones necesarias para cumplir los objetivos previstos.

Pide ayuda a la gente indicada.

Organiza su trabajo

Preparara anticipadamentesu trabajo.

Cumple con los procedimientos establecidos.

Nivel 5Nivel 4Nivel 3Nivel 2Nivel 1Niveles de competencia

DefiniciónCapacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico, fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos.

Verifica que los planes de negocio apoyen el logro de la estrategia global.

Genera opciones, visualiza posibilidades y formulanuevas alternativas parael negocio.

Se anticipa y evalúa cuestiones que puedan impactar el desempeñoactual o futuro del negocio.

Evalúa las prioridades del negocio en términos de corto, mediano y largo plazo, haciendo foco en las necesidades de la organización.

Integra los esfuerzos de planeación de proyectos clave.

Administra y evalúa recursos para alcanzar las

metas del área.

Traduce el plan de negocio en metas y objetivos claros, planeando el corto y mediano plazo.

Anticipa y maneja las expectativas del clienteinterno / externo.

Considera las diferentes habilidades del equipo para asignar tareas y nuevas responsabilidades.

Monitorea el avance delplan e instrumenta un plan

de contingencia para cubrirlas necesidades de cambio

en el proyecto.

Planea, asigna tarea y realiza ajustes necesarios en la carga de trabajo

Se asegura que laspersonas bajo su directa

dependencia estén informados del avance de proyectos o de la producción.

Planifica eficazmente para lograr el máximo de eficiencia con los recursos asignados.

Verifica que los procesos se cumplan de acuerdo a lo planificado.

Verifica prioridades para asegurar el cumplimientode objetivos

Verifica los objetivos conlas demandas de nuevas asignaciones.

Realiza las acciones necesarias para cumplir los objetivos previstos.

Pide ayuda a la gente indicada.

Organiza su trabajo

Preparara anticipadamentesu trabajo.

Cumple con los procedimientos establecidos.

Nivel 5Nivel 4Nivel 3Nivel 2Nivel 1Niveles de competencia

DefiniciónCapacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico, fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos.

Planeamiento y OrganizaciónPlaneamiento y Organización


Sistema 360°Modelo de Competencias / Gap

ESCALACOMPETENCIA 1 2 3 4 5

A

B

C

D

E

Evaluación Requerido


Coaching Análisis e Interpretación

Grupal del Informe 360°

Coaching Individual del Informe 360°

Programa de Desarrollo Profesional

Coaching

Superior / Mentor / Externo

Desarrollo y Potencial


Desarrollo y potencial

“Si quieres un año de prosperidad, siembra pasto,

si quieres diez años de prosperidad, siembra árboles,

si quieres cien años de prosperidad, siembra gente”

Proverbio chino


Desarrollo y potencialQué tienen en común estas personas?

Leila Josefowicz

Emanuel Ginobili

Larry Page y Sergei Brin

James Watson

Steve Jobs

Steve Chen y Chad Hurley

Michael Dell

Apple

Bill GatesMicrosoft

Premio Nobel

Dell

violinista

YouTube

Google

NBA



EL POTENCIAL!

Y que todos comenzaron aquello que los llevó a ser quienes luego fueron….antes de

los 30 años!



Ahora bien, el potencial se puede:

-Medir?-Entrenar?

-Desarrollar?


Desarrollo y potencialDefiniciones

Existen diferentes definiciones del potencial de una persona en una organizaciónLas empresas evalúan el potencial en función de su diseño organizacional y su plan de HR, eligiendo un modelo conceptualUn modelo posible evalúa la capacidad de la persona de ser promovido y desempeñar con éxito una posición de un nivel superior a la actualEn este caso se parte del pasado para predecir el futuro. Si el individuo ha sido capaz de demostrar consistentemente las competencias requeridas para desempeñar no solo su puesto sino otros (i.e.: influencia), entonces se evaluará que tiene alto potencial


Desarrollo y potencialDefiniciones

Elliot Jacques considera que el modelo anterior es muy subjetivo, entonces propone basarse en una medida objetiva como el tiempo para dimensionar el nivel de un puesto.

Alude a la capacidad de desempeñar una tarea más compleja y al tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas de dicho rol.

El plazo de tiempo en el que se observarán las consecuencias de una tarea desempeñada en el presente (por ej. la toma de una decisión) determina la complejidad de la función, y por lo tanto el potencial de la persona que la ocupa

La “Organización Requerida” es aquella que asegura que la gente tenga la oportunidad de utilizar a pleno su potencial


Desarrollo y potencialEjemplo


Desempeño y PotencialTabla

DesempeñoAltoBajo

Alto

Potencial



DesempeñoAltoBajo

Alto

Potencial

HIPOs

Mastery

“Ready now” para subir un nivelPotencial para subir dos niveles

Potencial intermedio

“Ready now” para un movimiento lateralPotencial para subir un nivel

Planificar la salida

Action Plan

Action plan Ver la evolución

HIPOs6 m / 1 año para subir un nivelPotencial para subir 2 niveles

Nuevos ingresos Con alto potencial

To soon to evaluate el desempeño


El modelo del Corporate Leadership Council (CLC) de Alto Potencial

El potencial está determinado por el nivel de habilidad, aspiración y compromiso del empleado

HabilidadEs la combinación de características (innatas o adquiridas) que el empleado utiliza para llevar su trabajo en el día a día• Agilidad mental• Inteligencia emocional• Habilidades técnicas• Habilidades interpersonales

AspiraciónHasta qué punto el empleado desea o ambiciona: • Prestigio y reconocimiento en la organización• Influencia• Recompensas• Balance vida personal / vida laboral• Disfrutar del trabajo

Compromiso (engagement)

El compromiso está compuesto por cuatro elementos:• Compromiso emocionalHasta qué punto el empleado valora y cree en la organización• Compromiso racionalHasta qué punto el empleado cree que quedarse es su mejor opción• Esfuerzo discrecionalHasta qué punto está dispuesto a hacer un esfuerzo extraordinario• Intención de quedarse

Alto PotencialEs aquel con habilidades, compromiso y aspiraciones para crecer y tener éxito en posiciones más senior y de mayor responsabilidad / criticidad Aspiración

Compromiso

(engagement)

Habilidad


El desempeño no necesariamente es indicador del potencial

7%

93%

El desempeño actual es una condición necesaria para medir el potencial pero no garantiza el éxito en el siguiente nivel.

Empleados con alto potencial por desempeño Empleados de alto desempeño por potencial

Alto desempeño

Bajo desempeño

29%71%

Bajo potencial

Alto potencial

Solo el 7% de los empleados con alto potencial no tienen un alto desempeño actual. El desempeño es un requisito previo para alcanzar el potencial.


Frecuencia: 47% de empleados con alto desempeño que no tienen alto potencial


Tres formas en la que los empleados con alto desempeño no cumplen el objetivo

El bajo potencial del empleado se origina a partir de uno de los tres tipos de deficiencias “potenciales”

Tipo #1: Soñadores comprometidos (Engaged Dreamers)

Los soñadores comprometidos son empleados con gran desempeño y aspiración pero con una habilidad promedio.A menos que la organización pueda desarrollar las competencias requeridas, la probabilidad de éxito en el siguiente nivel es casi cero.

Los estrellas no comprometidos son empleados con gran aspiración y habilidad, pero dudan en creer que trabajar para la organización es su mayor interés y definitivamente no creen en su trabajo o en la organización.

Los estrellas desalineados carecen de motivación y ambición por el éxito en el siguiente nivel.A pesar de su habilidad y compromiso sobresalientes, simplemente no tienen la ambición suficiente.

Características Características


Aspiración

Compromiso

Habilidad

Aspiración

Compromiso

Habilidad

Aspiración

HabilidadCompromiso

Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel : 44%

Tipo #2: Empleado estrella no comprometido (Unengaged Stars)

Tipo #3: Empleado estrella desalineado (unaligned

stars)

Características



DesempeñoAltoBajo

Alto

Potencial

HIPOs

Mastery

Potencial intermedio

Planificar la salida

Action Plan

Action plan Ver la evolución

HIPOs

Nuevos ingresos


Bibliografía recomendada

- “The Fifth Discipline”, Peter Senge, by Doubleday Dell Publishing Group, 1990

- “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge & others, by Doubleday Dell Publishing Group, 1994

- “360 Feedback”, Mark Edwards and Ann Ewen, American Management Association, 1996

- “Evaluating Training Programs”, Donald Kirkpatrick, Berrett-Koehler Publishers, 1994

- “La Organización requerida”, Elliot Jacques, Ed. Granica, 2000

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