Unidad I: Taller de Simulacin

Unidad I: Taller de Simulacin

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDADEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVASINGENIERIA EN GESTION EMPRESARIALESPECIALIDAD DE LOGISTICA

Nombre de la AsignaturaTaller de Simulacin

Numero de la unidad

Nombre de la Unidad

Nombre del Tema

Nombre de ProfesorIng. Jorge Santos Varguez MC.

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Nombre de participantes

Fecha de entrega

La lectura nos dice que la meta debe ser el motor y la esencia de toda empresa desde su principio hasta su fin. Cuando se decide crear una empresa lo primero que debe convencer a los inversionistas para poner dinero en la idea es la razn por la que va existir la misma y como se va lograr mantener competitiva dentro del mercado.La meta de una empresa, es como un bateador parado en el plat est en los negocios para batear un home run si puede, o una base. Pero sus oportunidades de pegar un hit o hasta un golpe de sacrificio son bastantes reducidas si mantiene el ojo a donde quiere mandar la pelota, en lugar de en la bola, es decir, una empresa necesita hacer dinero o dejar de existir igual que el bateador tiene que registrar un numero razonable de hits o salir del equipo-. En los ltimos aos se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se orientan fundamentalmente a alcanzar la meta dentro y fuera de las organizaciones, donde se pretende enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles ptimos de calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la solucin prctica de problemas en las empresas.Y es as como surge la Teora de Restricciones, como un mtodo poder lograr ganar dinero en una empresa en todo momento, aplicando los indicadores globales de resultados y de operacin, que nos presentan los resultados de las decisiones e inversiones que se hacen en la empresa. En cuanto a los indicadores globales de resultados estn: Primero, es la Utilidad Neta que nos dice cundo nuestra inversin a regresado y cuanto se ha generado de esa inversin.Segundo, es el Retorno sobre la Inversin que se refiere al porcentaje o al monto de ganancia que se obtuvo despus de recuperar lo invertido.Tercero, es el Flujo de Efectivo o Flujo de Caja, que registra cunto ha entrado y ha salido de la caja para cubrir los gastos de operacin y compromisos de la empresa, que al final nos muestra si la empresa puede solventar o tiene suficiente liquidez para cubrir dichos gastos y mantenerse en el mercado.Las empresas son creadas en trminos generales por personas (inversionistas) que desean obtener como primer objetivo la maximizacin de los retornos sobre la inversin, es decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos. Para ello es necesario tener bien claro estos conceptos:El Throughput se refiere a la velocidad en la que el sistema genera dinero con las ventas.El Inventario es el capital invertido en el sistema para la produccin del throughputLos Gastos de Operacin que es todo el capital que el sistema requiere y gasta para producir el throughput.Como ya vimos en una empresa la meta es ganar dinero de manera sostenible, por lo que con estos parmetros se calcula la meta de la empresa que es incrementar el Throughput, mientras simultneamente se reducen los inventarios y los gastos de operacin.Para poder aplicar el concepto de Teora de Restricciones es necesario saber que:Los Recursos Cuellos de Botella son aquellas maquinas, operadores, personas cuya capacidad est limitada por lo que su productividad es menor o igual a la demanda requerida.Los Recursos no Cuellos de Botella son aquellas maquinas, operadores, personas cuya capacidad se excede por lo que su productividad es mayor a la demanda requerida.Los Recursos con Restricciones de Capacidad, se refiere aquellos recursos no cuellos de botella cuya productividad est muy cercana a su capacidad, por lo que corre el riesgo de pasar a ser un recurso cuello de botella, si no se les tiene un control adecuado.La Teora de Restricciones pretende la ptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generacin de valor. Para ello tambin busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al costo consigue reducciones del costo unitario real mediante el aumento de la tasa de generacin de valor, es decir las ventas, y la reduccin de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta.El punto de partida es como en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa mxima de generacin de valor est determinada por un slo eslabn: el eslabn limitador. La gran mayora de las empresas estn lejos de alcanzar la tasa mxima de generacin de valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, estn lejos de la ptima explotacin de sus recursos limitadores o cuellos de botella.De esta manera podemos entender, a la Teora de Restricciones como el conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos. Reconoce que la produccin de un sistema consiste en mltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos depende del resultado de pasos previos. As es como la finalidad de la Teora de Restricciones es determinar las directrices para la implementacin del manejo adecuado de los inventarios en proceso, establece los cuellos de botellas de tal manera para que en planificacin y control de la produccin de la empresa se pueda programar la produccin que cumpla con los requerimientos de sus clientes.WILBURT NO MENCIONE LOS PASOS PARA QUE T LOS MENCIONES POR MEDIO DE LOS VIDEOS, AQU TE DEJO INFORMACIN QUE TE PUEDE SERVIR, SOBRE LA EXPLICACIN DE LOS PASOS:De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco pasos fundamentales.1. Identificacin de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones tambin llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos:a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposicin de la materia prima, etc., yb. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la produccin a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son ms complicadas en su solucin, requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser nica.2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la administracin deben enfocarse en la maximizacin del flujo de bienes o productos a travs de esa restriccin, es decir la estrategia consiste en mantener la operacin de esa restriccin al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras reas cuando sea posible.3. Posteriormente a la identificacin y organizacin de las operaciones para que funcionen al mximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restriccin.4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lgico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restriccin, sin embargo, sto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.5. Debemos estar conscientes de que prcticamente cuando se ha liberado una restriccin aparecern otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente.A manera de conclusin se pude decir que la teora de restricciones constituye una filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos de causa-efecto y se apoya en tres procesos fundamentales:1. Un proceso de pensamiento que busca la solucin de problemas basado enel cambio, qu? , Hacia dnde?, y cmo cambiar?2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas orientadas hacia la mejora constante de las habilidades gerenciales, y3. Un modo innovador de soluciones prcticas. Finalmente y utilizando una respuesta que el Dr. Goldratt ofreci en una conferencia sobre lo que sera el mayor logro de TOC podemos concluir este acercamiento diciendo que TOC ha transformado la cultura de ganar-perder, que sostiene que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una cultura de