Enquete DE GPEC-territoriale - La Maison de l'Emploi du ... · Réalisée par la Maison de...
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Réalisée par la Maison de l’Emploi du Bocage Bressuirais en collaboration avec :
Publication : 2015
ENQUETE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPETENCES – TERRITORIALE
~ Pour une vision partagée de la ressource humaine et de sa gestion
sur le Bocage Bressuirais
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS ________________________________________________________________________________________ 4
MISE EN ŒUVRE DE L’ENQUETE ____________________________________________________________________ 5
Zone d’étude ____________________________________________________________________________________________________ 5
Nature de l’Échantillon _________________________________________________________________________________________ 5
Modalités de recueil ____________________________________________________________________________________________ 6
Profil des interwievés ___________________________________________________________________________________________ 7
Descriptif de l’échantillon d’entreprises _______________________________________________________________________ 8
NATURE DES CONTRATS DE TRAVAIL ______________________________________________________________ 13
Répartition des salariés par type de CONTRAT DE TRAVAIL __________________________________________________ 13
Répartition des emplois salariés par type de CONTRAT et par SEXE _________________________________________ 14
Répartition ds emplois salariés par type de CONTRAT et par type d’ACTIVITE ______________________________ 15
LE TEMPS DE TRAVAIL ______________________________________________________________________________ 17
Répartition des salariés par TEMPS DE TRAVAIL _____________________________________________________________ 17
Répartition des salariés par TEMPS DE TRAVAIL et SECTEUR D’ACTIVITE ___________________________________ 18
LA CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE ________________________________________________________ 19
Répartition des salariés par CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE __________________________________________ 19
Répartition des salariés par CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE et SECTEUR D’ACTIVITE _______________ 20
Répartition des salariés par CATEGORIE-PROFESSIONNELLE ET par AGE ____________________________________ 21
L’EFFET DE LA CRISE ________________________________________________________________________________ 22
LES CONDITIONS DE TRAVAIL ______________________________________________________________________ 26
LES MODALITES DE RECRUTEMENT _______________________________________________________________ 29
Les moyens de recrutement mobilisés par les entreprises __________________________________________________ 29
Les critères de recrutement jugés determinants par les entreprises ________________________________________ 31
Qui sont les recruteurs ? ______________________________________________________________________________________ 32
LA FORMATION CONTINUE _________________________________________________________________________ 34
Quel type d’entreprise met en place des plans de formation ? _____________________________________________ 34
Comment se répartit l’adhésion aux OPCA ? _________________________________________________________________ 35
Qui gère la formation dans les entreprises ? _________________________________________________________________ 36
Quel budget est alloué à la formation continue ? ____________________________________________________________ 36
Nombre et type de formations mises en place_______________________________________________________________ 37
Quel(s) axe(s) de formation les entreprises développent-elles ? ____________________________________________ 38
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Les entreprises mettent-elles en place des formations non financées par leur OPCA ? ____________________ 39
Les formations qualifiantes ___________________________________________________________________________________ 39
Difficultés rencontrées par les entreprises dans la mise en place de formation ____________________________ 40
Outils d’aide___________________________________________________________________________________________________ 41
Les besoins de formation _____________________________________________________________________________________ 42
LES BESOINS DE MAIN-D’OEUVRE _________________________________________________________________ 44
Les projets de recrutement ___________________________________________________________________________________ 44
FIDELISATION ET INTEGRATION DES SALARIES __________________________________________________ 47
Quelle vision concernant la fidélisation des salariés dans l’entreprise ? ____________________________________ 47
Quelle pratique en matière d’intégration des salariés ? _____________________________________________________ 47
Un dispositif local d’integration encore méconnu ! __________________________________________________________ 48
Outils à mobiliser ! ____________________________________________________________________________________________ 49
Axes d’amélioration ___________________________________________________________________________________________ 49
AVANTAGES ET FREINS DANS L’EMPLOI ___________________________________________________________ 51
La pyramide des âges des salariés et sa gestion _____________________________________________________________ 51
La pyramide des âges, un indicateur ! _______________________________________________________________________ 54
Existe-t-il des opportunités d’évolution et si oui oÙ ? _______________________________________________________ 56
Les savoirs de base ____________________________________________________________________________________________ 57
La garde d’enfants ____________________________________________________________________________________________ 58
Le niveau de salaire ___________________________________________________________________________________________ 59
Les avantages sociaux_________________________________________________________________________________________ 59
EGALITE PROFESSIONNELLE _______________________________________________________________________ 61
Outil à mobiliser ______________________________________________________________________________________________ 61
DISTANCE DOMICILE-TRAVAIL ______________________________________________________________________ 62
EN RESUME ___________________________________________________________________________________________ 64
EN CONCLUSION, AGISSONS COLLECTIVEMENT POUR ___________________________________________ 65
MERCI _________________________________________________________________________________________________ 66
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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AVANT-PROPOS
Cette enque te s’inscrit dans le travail de Gestion Pre visionnelle des Emplois et des Compe tences
- Territoriale mene e par la Maison De l’Emploi (MDE) du Bocage Bressuirais dont l’une des
missions vise a « participer au de veloppement de l’anticipation des mutations e conomiques ».
Aussi pour accompagner au mieux les partenaires locaux, les acteurs institutionnels et
e conomiques, dans leurs actions de de veloppement, la MDE du Bocage Bressuirais, a travers
cette enque te, souhaite apporter des e le ments de re flexion et une aide a la de cision sur la base
d’un diagnostic partage de la gestion des ressources humaines sur le territoire.
Autrement dit, cette vision partage e des actifs du bassin d’emploi et de la gestion des ressources
humaines sur notre territoire se veut une photographie, a un instant t, pour …
Mieux comprendre comment les entreprises du Territoire abordent la gestion des
ressources humaines (Recrutement, Formation, Intégration, Anticipation et Adaptation) ;
Identifier les secteurs d'activite s succeptibles d'offrir des opportunite s d'emploi, les
types d’emploi recherche s, les e volutions envisage es des me tiers ;
Se concerter autour d’un diagnostic permettant de pointer les proble matiques, les
e volutions, les modalite s de gestion territoriale en matie re de RH ;
Proposer collectivement des actions permettant d'anticiper et d'adapter les
qualifications des actifs du Territoire a ces changements et de lever les proble matiques.
Pour ce faire, la MDE du Bocage Bressuirais a travaille a partir d’un observatoire d’entreprises
en associant en amont du projet les de velopeurs e conomiques de la Communaute
d’Agglome ration du Bocage Bressuirais (Agglo2B)1, la Chambre de Commerce et d’Industrie
(CCI) et la Chambre de Me tiers et de l’Artisanat (CMA) des Deux-Se vres.
Un partenariat incontournable et essentiel pour croiser les regards, be ne ficier de l’expertise des
uns et des autres sur des champs d’actions qui leur sont propres.
Ainsi chacun a contribue au diagnostic, tant dans le recueil des donne es aupre s des entreprises
que dans l’analyse des e le ments.
Les membres du Club RH anime par la MDE du Bocage Bressuirais ont e galement apporte leur
regard et contribuer a l’analyse des donne es.
Enfin, des repre sentants d’entreprises, de salarie s, du secteur de l’e conomie sociale et solidaire,
du service public de l’emploi et des e lus locaux, dans le cadre du conseil d’administration de la
MDE du Bocage Bressuirais, ont aussi apporte leurs concours a l’e laboration de ce diagnostic en
e changeant autour des re sultats et en partageant leurs remarques et visions du territoire.
1 Notons que les développeurs économiques engagés en 2013 dans le projet étaient rattachés aux communautés de communes Cœur du Bocage et Delta Sèvre Argent et au Pays du Bocage qui depuis le 1er janvier 2014 ont fusionné au sein de la Communauté d’Agglomération du Bocage Bressuirais. Cette dernière s’est inscrite dans la continuité du travail engagé avec la MDE du Bocage Bressuirais.
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MISE EN ŒUVRE DE L’ENQUETE
ZONE D’ETUDE
L’e chantillon d’entreprises rele ve de la zone territoriale couverte par l’Agglome ration du Bocage
Bressuirais, 2e me agglome ration des Deux-Se vres, avec 73 377 habitants et qui s’e tend sur
44 communes, soit 1 328 Km2.
NATURE DE L’ÉCHANTILLON
L’e chantillon d’entreprises 2013 ne reprend qu’une partie de l’e chantillon 2006, eu e gard aux
fermetures d’entreprises survenues entre les deux pe riodes de recensement. De plus il a e te
comple te d’enteprises de par leur secteur d’activite , leur impact et/ou leur dynamique
e conomique sur le territoire.
Contrairement aux anne es ante rieures, ou l’analyse se de clinait par secteurs d’activite
repre sentatifs sur le Bassin Bressuirais, pour 2013, nous n’avons pas pose le diagnostic selon
une analyse par secteur d’activite .
CHIFFRES REPÈRES Sur la zone de la communaute d'Agglome ration du Bocage Bressuirais :
Population active : 32 880 hab. (réservoir de Main d'Oeuvre)
Nombre d'emplois : 28 715
Nombre d'e tablissements : 5 689 Source : Recueil des principaux indicateurs nord Deux-Sèvres – Observatoire Nord 79 des MDE
DÉFINITIONS
Population active : au sens du recensement comprend les personnes qui de clarent : - exercer une profession (salarie e ou non) me me a temps partiel ; - aider un membre de la famille dans son travail (me me sans re mune ration) ; - e tre apprenti, stagiaire re mune re ; - e tre cho meur a la recherche d'un emploi ; - e tre e tudiant ou retraite mais occupant un emploi ; - e tre militaire du contingent (tant que cette situation existait).
Nombre d’emplois : effectif de l’emploi salarie et non salarie dont le recensement est effectue au lieu de travail.
Un e tablissement : est une unite e conomique ge ographiquement identifie e et juridiquement de pendante de l’entreprise. L’e tablissement, unite de production, constitue le niveau le mieux adapte a une approche ge ographique de l’e conomie.
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Cependant, pour certains secteurs suffisamment repre sente s comme « l’industrie
agroalimentaire » ou encore « l’habillement, cuir, chaussure », nous avons aborde selon certains
crite res d’analyse, des tendances par secteurs d’activite . Mais toute ge ne ralisation serait
errone e !
MODALITES DE RECUEIL
Chaque partenaire (Agglo2B, CCI ou CMA) s’est engage , aux co te s de la MDE du Bocage
Bressuirais, dans l’e laboration des outils de recueil des donne es, dans la conduite des entretiens
sur le terrain, dans l’analyse des donne es en vue d’e tablir le diagnostic partage et dans la
construction de propositions d’actions collectives a mettre en œuvre.
Le recueil aupre s des entreprises a e te conduit fin 2013 / de but 2014.
NOMBRE D’ENTREPRISES
SOLLICITEES NOMBRES D’ENTRETIENS
CONDUITS NOMBRE DE CARTES DES
EMPLOIS TRANSMISES NOMBRE D’ENTREPRISES
CONCERNEES
15 entreprises n'ont pas
souhaite nous rencontrer
soit par faute de temps soit
par manque d'inte re t pour la
de marche.
2 entreprises ont e te
sollicite es distinctement
mais le dirigeant de l'une
s'ave re e tre e galement le
DRH de l'autre : 1 seule
rencontre a eu lieu, soit le
nombre d’entretiens
conduits ci-apre s.
Une analyse qualitative conduit auprès de 65 entreprises.
Notons que dans 5 cas, le dirigeant(e) posse dait une autre entreprise non inclue dans l’e chantillon de de part, mais pour laquelle la "carte des emplois" a e te fournie et sur laquelle l'entretien a e galement porte .
Soit le nombre total d'entreprises concerne es ci-apre s.
Une analyse quantitative sur 60 entreprises, soit
4 250 emplois recueillis et
4 242 « emplois salariés ».
10 entreprises rencontre es en entretien n'ont pas souhaite fournir leurs donne es ou malgre leur accord n'ont pas adresse la carte des emplois apre s plusieurs relances.
L’enquête 2013 concerne dans sa
globalité 70 entreprises.
[Le recensement 2006 concernait 40 entreprises
et 2 250 emplois]
81 65
70 60
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PROFIL DES INTERWIEVES
Un partage de l'information qui diffère selon le statut de l'interwievé et surtout selon la
politique de l'entreprise en matière de communication quant à sa stratégie de
développement !
Pour 9 des rencontres avec des dirigeants (interwieve principal), ces derniers ont e te
accompagne s soit du (de la) DRH, de la secre taire-comptable, du(de la) co-ge rant(e) ou de
l'assistant(e) de direction prenant plus ou moins part a l’e change.
5
42
2
9
7
S E C R É T A I R E - C O M P T A B L E
D R H
D I R I G E A N T
PROFIL DES 65 INTERWIEVÉS
Homme Femme
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DESCRIPTIF DE L’ECHANTILLON D’ENTREPRISES
Bien que dans ce document nous parlons d’entreprises pour faciliter la lecture, les donne es
pre sente es rele vent plus de la notion d’e tablissement que de la notion d’entreprise2 aux sens
juridique et e conomique.
Sur les 70 entreprises concerne es, la re partition PAR TAILLE et PAR SECTEUR D’ACTIVITEest la
suivante :
Nous avons scinde la cate gorie « Moyenne
Entreprise » en deux sous-cate gories pour offrir une lecture plus fine de notre territoire.
2 L’entreprise était jusqu'à présent définie sur un plan purement juridique. Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 la définit
désormais à partir de critères économiques. Quatre catégories sont distinguées, qui dessinent un partage relativement équilibré de
l'emploi et de la valeur ajoutée : les microentreprises, les petites et moyennes entreprises (PME), les entreprises de taille intermédiaire
(ETI) et les grandes entreprises. Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 définit l'entreprise comme « la plus petite combinaison
d'unités légales qui constitue une unité organisationnelle de production de biens et services jouissant d'une certaine autonomie de
décision, notamment pour l'affectation de ses ressources courantes ». Cette définition permet de mieux appréhender l'organisation des
groupes. Un groupe est un ensemble de sociétés liées entre elles par des participations au capital. Bien souvent, l'unité légale dépendant
d'un groupe est constituée pour des besoins exclusivement internes et des objectifs de pure gestion. Elle peut n'avoir de sens qu'en
complémentarité des autres sociétés du groupe, sans avoir de pertinence en elle-même. Aussi dans certaines études, un groupe de
sociétés est considéré comme une seule « entreprise » quelle que soit sa taille.
TAILLE des entreprises TOTAL
< 10 salariés [TPE] 10
entre 10 et 49 salariés [PE] 32
entre 50 et 99 salariés [ME] 14
entre 100 et 249 salariés [ME] 8
plus de 250 salariés [ETI] 6
TOTAL 70
TYPE D’ACTIVITE TOTAL
Agro-Alimentaire 9
Bois et Menuiserie Industrielle 17
BTP 8
Mécanique et Métallurgie Industrielle 15
Habillement Cuir Chaussure 9
Autres Industries Manufacturières 5
Autres Secteur tertiaire 7
TOTAL 70
DEFINITION
TPE : Tre s Petite Entreprise dont l’effectif salarie est compris entre 1 et 9 salarie s.
PME : Petite et Moyenne Entreprise dont l’effectif salarie est compris entre 10 et 249 salarie s, avec la dichotomie suivante : Petite Entreprise entre 10 et 49 salarie s et Moyenne Entreprise entre 50 et 249 salarie s.
ETI : Entreprise de Taille Interme diaire dont l’effectif est compris entre 250 salarie s et 4999 salarie s.
GE : Grande entreprise dont l’effectif est au moins de 5000 salarie s.
Industries Manufacturie res : Les industries manufacturie res sont des industries de transformation des biens, c'est a dire principalement des industries de fabrication pour compte propre mais elles concernent aussi la re paration et l'installation d'e quipements industriels ainsi que des ope rations en sous-traitance pour un tiers donneur d'ordres.
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Re partition des entreprises selon leur activite et leur code NAF (en 88 divisions) :
TYPE D’ACTIVITE / CODE NAF 88 TOTAL
Agro-Alimentaire
10. Industrie Alimentaire
46. Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles
9
8
1
Bois et Menuiserie Industrielle
16. Travail du bois et fabrication d'articles en bois et en liège, à l’exception des meubles ;
fabrication d’articles en vannerie et sparterie
22. Fabrication de produits en caoutchouc et en plastique
23. Fabrication d'autres produits minéraux non métalliques
31. Fabrication de meubles
43. Travaux de construction spécialisés
46. Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles
17
1
2
1
5
7
1
BTP
41. Construction de bâtiments
42. Génie civil
43. Travaux de construction spécialisés
8
1
2
5
Mécanique et Métallurgie Industrielle
24. Métallurgie
25. Fabrication de produits métalliques, à l’exception des machines et des équipements
28. Fabrication de machines et équipements n.c.a.
29. Industrie automobile
33. Réparation et installation de machines et d'équipements
43. Travaux de construction spécialisés
46. Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles
15
1
5
2
2
2
2
1
Habillement Cuir Chaussure
14. Industrie de l'habillement
15. Industrie du cuir et de la chaussure
9
6
3
Autres Industries Manufacturières
18. Imprimerie et reproduction d'enregistrements
20. Industrie chimique
33. Réparation et installation de machines et d'équipements
5
1
2
2
Autres Secteur tertiaire
46. Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles
49. Transports terrestres et transport par conduites
58. Edition
81. Services relatifs aux bâtiments et aménagement paysager
88. Action sociale sans hébergement
7
2
2
1
1
1
TOTAL 70
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Lors des entretiens individuels, nous avons questionner l’appartenance des entreprises a un
groupe/holding, aussi on notera qu’une grande majorite des entreprises a leur sie ge social sur
le Bocage Bressuirais.
Re partition des entreprises de l’e chantillon par CONSULAIRE :
Appartenance TOTAL
Aucun Groupe 41
Groupe 16
Holding 8
TOTAL 65
Consulaires de rattachement TOTAL %
Chambre d’Agriculture 1 1 %
Chambre de Commerce et d’Industrie [CCI] 44 63 %
Chambre de Métiers et de l’Artisanat [CMA] 4 6 %
Double Inscrit CCI & CMA 21 30 %
TOTAL 71 100 %
DEFINITION
Holding : une socie te ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses socie te s et d'en assurer l'unite de direction.
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Re partition des entreprises selon leur TAILLE et leur ACTIVITE :
TAILLE DES
ENTREPRISES
SECTEUR D’ACTIVITE
TOTAL Agro-
Alimentaire
Bois et
Menuiserie
Industrielle
BTP
Mécanique
et
Métallurgie
Industrielle
Habillement
Cuir
Chaussure
Autres
Industries
Manufacturières
Autres
Secteur
tertiaire
< 10 salariés [TPE] 5 4 1 10
entre 10 et 49 sal. [PE] 4 5 6 6 5 4 2 32
entre 50 et 99 sal. [ME] 2 3 3 2 1 3 14
entre 100 et 249 sal. [ME] 3 2 1 2 8
plus de 250 sal. [ETI] 3 1 1 1 6
TOTAL 9 17 9 15 8 5 7 70
Sur les 60 entreprises qui ont transmis la carte des emplois, la re partition des SALARIES par
type d’ACTIVITE et par SEXE est la suivante :
SECTEUR D’ACTIVITE Nombre
d’Entreprise
SALARIES PAR SEXE Travailleur
non salarié
[Homme]
TOTAL Non
renseigné
Agro-Alimentaire 8 453 514 0 967
Bois et Menuiserie Industrielle 15 848 239 3 4 1 094
BTP 7 287 25 0 312
Mécanique et Métallurgie Industrielle 15 655 175 1 3 834
Habillement Cuir Chaussure 7 23 269 1 1 294
Autres Industries Manufacturières 2 70 226 0 296
Autres Secteur tertiaire 3 197 256 0 453
TOTAL 60 2 533 1 704 5 8 4 250
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4 250
Emplois
70 Entreprises
Les entreprises n'ayant pas donne syste matiquement les e le ments concernant les "Travailleurs
Non Salarie s" cette cate gorie a e te retire e de l'analyse des emplois dans l'ensemble du
document, d’où une analyse sur 4 242 emplois (pre s de 15 % des emplois du territoire).
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NATURE DES CONTRATS DE TRAVAIL
Le CDI reste le contrat de travail privilégié !
REPARTITION DES SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT DE TRAVAIL
Non Rens. : Non Renseigné
Non Rens. : Non Renseigné
Par rapport a l’enque te conduite en 2006, on constate :
Tre s peu de changement concernant la re partition des salarie s par type de contrat, le "CDI"
reste toujours privile gie avec une le ge re augmentation (2006 : 94,4%) et un le ger recul pour les
"CDD" (2006 : 2,8%).
Un recul des "contrats d'apprentissage" (2006 : 2,3 %) malgre une volonte affiche e de se
tourner vers ce type de profil dans les recrutements.
Une augmentation des "contrats de professionnalisation" (2 en 2006 contre 9 en 2013) en
cohe rence e galement avec la volonte de passer par l'alternance (ex : marketing, me thode,
administratif, BTP...).
Des contrats a dure e de termine e qui concernent surtout les ouvriers et les employe s.
CDI
95,1%
CDD
2,5%
C-App
1,4%
C-Pro
0,2%
Autres
0,1%
Non Rens.
0,7%
* CUI
* CIE
* Cont. de ge ne ration
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REPARTITION DES EMPLOIS SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR SEXE
La situation compare e "Homme / Femme" nous renvoie au constat habituel : les femmes sont
majoritaires sur les emplois en CDD (62 % contre 51 % en 2006) et elles sont 2 fois plus en CDD
que les hommes (4 % des femmes en CDD et 2 % des hommes en CDD). Elles ont ainsi moins
acce s a la stabilite (CDI : 40% des femmes - 60 % d'hommes).
1629
66
3
2
1
3
2402
41
56
7
2
25
5 NR
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
C D I C D D C - A P P C - P R O A U T R E S N O N R E N S .
Femmes Hommes Non Renseigné
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REPARTITION DS EMPLOIS SALARIES PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR TYPE D’ACTIVITE
Une pratique du CDD plus importante dans les "Autres SecteurTertiaire", essentiellement lie e
aux activite s de me nage, nettoyage, assistance aux personnes et qui renvoient a des me tiers avec
plus de turn over.
L'apprentissage reste plus de veloppe dans les secteurs du "Bois et Menuiserie Industrielle"
(44 % des contrats d'apprentissage), la "Me tallurgie / Me canique industrielle" (25 %) et le
"BTP" (17%) mais il demeure absent des secteurs de "l'Habillement-cuir-chaussure" et des
"Autres Secteur Tertiaire".
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
C G é n é r a t i o n C - A p p C D D C D I C I E C - P r o C U I
Agro-alimentaire AUTRES Industries manufacturières
AUTRES Secteur tertiaire Bois et Menuiserie industrielle
BTP Métallurgie-Mécanique industrielle
Textile -Habillement-cuir-chaussures
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95 % de CDI
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LE TEMPS DE TRAVAIL
REPARTITION DES SALARIES PAR TEMPS DE TRAVAIL
Les emplois à temps plein sont globalement majoritaires et 97 % des hommes de
l'e chantillon occupent un emploi a temps plein contre 75 % des femmes.
Les emplois à temps partiel sont quant a eux a 92 % occupe s par des femmes, ils touchent
principalement les emplois "Ouvriers" dans 53 % des cas et les emplois "Employe s" dans 40%
des cas ; quand pour les "Techniciens- Agents de maî trise" ils avoisinent les 5 % et les 1 % pour
les "Inge nieurs-Cadres".
Les salarie s a temps partiel se trouvent dans 90 % sur un emploi en contrat a dure e
inde termine e.
Si l'on regarde par domaines d'activite :
- le BTP est le secteur d'activite qui pre sente le plus faible taux d'emploi a temps partiel avec
1% ;
- l'Agroalimentaire, le "Bois et Menuiserie Industrielle", la "Me tallurgie / Me canique industrielle"
et le secteur de l'Habillement-cuir-chaussure" oscille entre 4 % et 8 % d'emplois a temps
partiel ;
- Un e cart tre s important avec les "Autres Secteur Tertiaire" (34 % Emplois a temps partiel) et
les "Autres industries manufacturie res" (46 % des emplois a temps partiel).
TEMPS PARTIEL
11%
TEMPS PLEIN
88%
NON RENSEIGNÉ
1%
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Les postes de travail a temps partiel se retrouvent pour les principaux dans les domaines :
- "Vente / Commerce / Achat" (30 % des postes a temps partiel) : sur des emplois
principalement conseille re distributrice, puis dans une moindre mesure assistante
commerciale, acheteur, commercial... ;
- "Entretien / Nettoyage" (22 % des postes a temps partiel) : sur les emplois d’agent de service,
aide-me nage re, agent d'entretien... ;
- "Production / Fabrication" (20 % des postes a temps partiel) : pour les emplois notamment
filie re bois et agroalimentaire... ;
- "Aide à la personne" (10 % des postes a temps partiel) : pour les emplois de garde d'enfant,
assistante de vie ;
- "Administratif" (9 % des postes a temps partiel) : sur les emplois de secre tariat, comptabilite ,
gestion....
REPARTITION DES SALARIES PAR TEMPS DE TRAVAIL ET SECTEUR D’ACTIVITE
53
136
155
62
4
30
22
914
160
298
1028
284
794
268
A G R O - A L I M E N T A I R E
A U T R E S I N D U S T R I E S M A N U F A C T U R I È R E S
A U T R E S S E C T E U R T E R T I A I R E
B O I S E T M E N U I S E R I E I N D U S T R I E L L E
B T P
M É T A L L U R G I E - M É C A N I Q U E I N D U S T R I E L L E
H A B I L L E M E N T - C U I R - C H A U S S U R E S
Non Renseigné Temps partiel Temps plein
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LA CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
Un bassin fortement ouvrier !
REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE
=
La catégorie "Ouvrier" (avec 39 % de femmes) reste la cate gorie dominante comme en 2006.
On note cependant une augmentation de la cate gorie "ouvrier non qualifie " (66 % de femmes)
par rapport a 2006 (ONQ : 13,1 %) et une baisse de la cate gorie "ouvrier qualifie " (43% de
femmes) par rapport a la dernie re enque te (OQ : 53%).
Les catégories "Technicien - Agent de Maîtrise" et "Employé" affichent une augmentation
e galement par rapport a 2006 (T/AM : 13,4 % - E : 9,8%). Un renforcement de l'encadrement
interme diaire qui semble se poursuivre et une augmentation de la cate gorie "employe " qui
s'explique en grande partie par l'entre e d'entreprises des secteurs "Autres Industries
manufacturie res" / "Autres Secteur tertiaire".
La part des 'Ingérnieurs - Cadres" reste quasiment similaire a 2006 et cette cate gorie affiche
une forte progression quant a la part des femmes (le double par rapport a 2006).
Employé
14%
Ingénieur -
Cadre
8%
Technic ien - Agent
de Maî t r ise
15%
Apprent i
1%
Non déf .
2%
Ouvr ier Non
Qual i f ié
15%
Ouvr ier Qual i f ié
36%
Non préc isé
9%
Ouvrier
60%
5 %
22 %
20 %
80 %
39 %
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Notons la présence de la catégorie "VRP" qui n'apparait pas sur le sche ma en raison du
nombre tre s faible de personnes de cette cate gorie (au nombre de 2) que l'on n’avait pas
identifie e en 2006.
REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE SOCIO-PROFESSIONNELLE ET SECTEUR D’ACTIVITE
La forte pre sence de la cate gorie « employe » dans les « Autres industries manufacturie res »
s’explique par la pre sence importante du me tier « conseille re distributrice ».
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
AGRO-ALIMENTAIRE AUTRES INDUSTRIES
MANUFACTURIÈRES
AUTRES SECTEUR TERTIAIRE BOIS ET MENUISERIE
INDUSTRIELLE
BTP MÉTALLURGIE-MÉCANIQUE
INDUSTRIELLE
HABILLEMENT-CUIR-
CHAUSSURES
APPRENTI E I-C T-AM OUVRIER NR
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 21
4 242 Salariés
60 %
d’Ouvriers
REPARTITION DES SALARIES PAR CATEGORIE-PROFESSIONNELLE ET PAR AGE
La tranche d'âge des "30-44 ans" est la plus représentée dans toutes les cate gories
socioprofessionnelles, suivie de tre s pre s par la tranche des "45-59 ans".
Les moins de 30 ans repre sentent seulement 6 % de la cate gorie "Inge nieur-cadre" et 8 % "de
la cate gorie "Technicien-Agent de maî trise" ce qui est beaucoup plus faible qu'en 2006.
Ils sont le plus pre sents dans les cate gories "d'ouvrier qualifie et non qualifie " et "Employe ", ou
ils occupent respectivement 13 % des emplois.
La moyenne d'âge oscille entre 41 ans pour les "Technicien - Agent de maî trise" et 43 ans pour
les "Inge nieurs -Cadres" et "Ouvriers". La moyenne d’a ge des «Employe s » e tant de 42 ans.
5 3
8 22 0 5 8
7 9 2 0 5 5 4
1
2 7 01 7 1
3 6 92 7 7
5 7 4 1 3 4
2 4 4 1 2 4
2 2 1
2 5 47 2 5 1 7 0
2
1 7 1 0 4 1 1 2 5 3
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
1 0 0 %
A p p r e n t i E I - C T - A M O N Q O Q N R . V R P
m o i n s d e 3 0 a n s 3 0 - 4 4 a n s 4 5 - 5 9 a n s p l u s d e 6 0 a n s
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 22
L’EFFET DE LA CRISE
41,5 % des entreprises de notre échantillon déclarent que la crise a eu un impact sur
l’emploi, que celle-ci ait impacté ou non leur activité !
EVOLUTION DE L’ACTIVITE DEPUIS LES 2 DERNIERES ANNEES
Pour les entreprises qui ont subi une baisse d'activité, l'effet de la crise prend
différentes formes :
* des redressements judiciaires avec e talement des dettes empe chant l'acce s au CICE
(Cre dit d'Impo t Compe titivite Emploi) ;
* une baisse des effectifs (licenciements, ruptures conventionnelles, non remplacement
des de parts en retraite pour e viter des licenciements, non renouvellement de contrat, de part
volontaire non remplace , pre t de personnel) ;
* deux effets : soit l’entreprise re duit son effectif inte rimaire soit elle intensifie son
recours a l'inte rim (pour compenser les non remplacements des de parts en retraite) ;
* des interrogations sur la structuration de l'entreprise, re orgnisation du travail (pour
limiter les recrutements) ;
* l'adhe sion a un groupement d’employeurs ;
* un plan social ;
* un impact sur les conditions de travail (modulation du temps de travail, plus d'exigence
sur les postes de commerciaux pouvant se traduire par plus de pression/tension, pas de
revalorisation des salaires, travail en flux tendu) ;
* le de veloppement de la recherche de nouveaux produits.
L’activité des entreprises depuis 2 ans TOTAL
A augmenté 22
A diminué 21
Est restée la même 20
Non renseigné 2
TOTAL 65
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 23
Une crise qui a également eu un impact sur l'emploi pour celles qui ont vu leur activité
augmenter et qui s'est traduit par :
* de la prudence sur les recrutements ;
* une baisse des heures supple mentaires pour conserver les emplois ;
* une restructuration interne ;
* le non remplacement des de parts en retraite ;
* une ne cessite d'innover.
Pour ceux qui déclarent que la crise n’a pas eu d’effet direct sur les emplois, la crise a
cependant généré :
* un gel des de cisions / frein au de veloppement / prudence sur les recrutements ;
* de l'inquie tude et de nombreux questionnements ;
* une baisse sur les marges de l'entreprise.
OUTILS A MOBILISER !
Le Guide des aides aux "Entreprises et Salarie s" face aux mutations e conomiques :
http://www.horizon.entreprise.arftlv.org/Default.aspx
Les aides a l’innovation de la Re gion Poitou-Charentes :
http://www.poitou-charentes.fr/services-en-ligne/guide-aides/-/aides/profil/3
Vous pouvez e galement vous rapprocher, du Service de l'Innovation et du Transfert Technologique
de la Re gion Poitou-Charentes (Contact : Pierre COURSET : Te l. 05 49 55 68 61)
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 24
LE DISPOSITIF D’ACTIVITE PARTIELLE
10,7 % des entreprises ont eu recours au dispositif d’activité partielle et une
méconnaissance du dispositif non négligeable !
Parmi les entreprises qui ont eu recours au dispositif, elles ont te moigne de la mise en place de
nombreuses formations pendant cette pe riode mais aussi sur le co te tre s administratif de la
proce dure.
Parmi les entreprises qui ne connaissent pas le dispositif, on distingue :
* 20 % des entreprises de plus de 100 salarie s ;
* plus d'1/3 des entreprises entre 50 et 99 salarie s ; et de moins de 50 salarie s.
L'importance du nombre de "non re ponse" peut laisser penser que ces pourcentages sont plus
e leve s !
Pour ceux qui n'ont pas sollicite le dispositif certains ont pre cise que la modulation des heures
leur avait permis d'e viter de le mettre en place ou qu'il n'avait pas pu e tre enclenche faute d’en
avoir connaissance.
Un dispositif qui suscite des "peurs"... : impact de la connaissance de la mise en place du
dispositif aupre s des clients, impact de la presse qui communique plus sur les entreprises qui
ont ferme apre s une pe riode d'activite partielle que sur les entreprises qui ont su repartir apre s
la mise en place du dispositif, impact de la me connaissance avec une crainte de ne pas tenir ses
engagements pendant cette pe riode, une frilosite des cabinets comptables a l'encontre du
dispositif.
... et qui peut générer des difficultés administratives : notamment pour les entreprises qui
ne disposent pas des moyens d'organisation et humains pour le de clencher et en assurer la mise
en oeuvre notamment par rapport a la gestion de la paye qui en de coule.
D'autres dispositifs ont e te e voque s comme difficiles d'acce s pour les PME : le CICE (Cre dit
d'Impo t pour la Compe titivite et pour l'Emploi), la mobilisation de la BPI (Banque Publique
d'Investissement).
Connaissance du dispositif d’activité partielle Nb
d’entreprises
Oui 27
Non 20
Non renseigné 18
TOTAL 65
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 25
AUTRES DISPOSITIFS
OUTILS A MOBILISER !
AGIR COLLECTIVEMENT POUR
Proposer une approche pédagogique autour du dispositif d'activité partielle, dans une logique préventive, en
s’appuyant sur des témoignages de chef d'entreprises.
Mieux communiquer sur les dispositifs d'aides aux entreprises pour faire face à la baisse d’activité, aux difficultés
financières pour la reconversion, pour mieux accompagner le reclassement de salariés et ainsi agir sur la mobilité
professionnelle intersectorielle.
Elaborer un accompagnement pour les PME qui ont des projets de développement d'innovation en facilitant la
mobilisation des dispositifs existants et en développant de nouveau partenariat.
41,5 % Impact de la crise
sur Emploi
Les de veloppeurs e conomiques peuvent accompagner les entreprises dans leur projet
d’innovation, en lien avec les consulaires et la Re gion Poitou-Charentes (via l’Agence Re gionale de
l’Innovation).
Le dispositif Prim’Innov a pour objectif e galement de favoriser l'e mergence et la re alisation de
projets innovants dans les TPE et PME de la re gion (Dispositif CCI/Centre de
Recherche/Etablissements d'enseignements supe rieurs Re gionaux).
Vous pouvez aussi vous rapprocher du service Innovation de la CCI 79 : http://www.deux-
sevres.cci.fr/innover-5
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 26
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Dans ce contexte, la perception des conditions de travail par les interwieve s, suit les tendances
suivantes :
Conditions de travail perçues comme bonnes ou difficiles / : pour moins de 25 % des entreprises interroge es / : pour 25 % a 49 % des entreprises interroge es / : pour 50 % a 75 % des entreprises interroge es
/ : pour 75 % a 100 % des entreprises interroge es
Quelques comple ments sur la perception des conditions de travail…
Perception par secteur d’activité des interviewés BONNES DIFFICILES
Agro-Alimentaire
Mécanique et Métallurgie Industrielle
BTP
Bois et Menuiserie Industrielle
Habillement Cuir Chaussure
Autres Industries Manufacturières
Autres Secteur tertiaire
Agro-
Alimentaire
Elles sont perçues bonnes dans les plus petites unite s de production, ou l'on retrouve
autonomie et automatisation.
Elles sont perçues plus difficiles sur les grosses unite s de production en raison des
cadences, du rythme 3*8, du stress au service "commande" et "planning" malgre une
automatisation qui dans ces unite s montre ses limites.
Mécanique et
Métallurgie Ind.
Des conditions de travail qui varient selon les postes de travail selon l'exposition a la
chaleur, selon les produits utilise s ou encore selon le mate riau travaille (plus ou moins
noble).
Un effort est porte sur les e quipements de protection.
Les ambiances de travail sont juge es comme bonnes.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 27
BTP
Difficulte s pointe es a la marge relatives a la mise en place des 35 heures et a la crainte de
perdre son emploi dans un contexte difficile.
L’appartenance a un grand groupe reste un avantage pour tout ce qui touche aux
conditions de travail. Les interlocuteurs pointent des outils de travail performants, et
l’attention pre te e a l’ame nagement des ateliers constituant des avance es et contribuant
aux bonnes conditions de travail.
Bois et
Menuiserie Ind.
La difficulte e voque e renvoie plus au poids conse quent des "produits de fabrication" qui
pour un grand nombre a e te pallie par la mise en place de syste mes de manutention
me canise s.
Un secteur ou les conditions de travail sont perçues comme bonnes, en ame lioration
constante, avec une re flexion sur l'organisation et ou l’on retrouve pour une entreprise un
syste me de gestion de sante au travail.
Habillement
Cuir
Chaussure
Une filie re qui a beaucoup e volue , polyvalence sur les chaî nes de travail, investissements
re guliers dans les ateliers et outils de production, pour limiter “toutes” ge nes envers les
salarie s, postes ergonomiques ou autonomie et convialite des ateliers sont privile gie s.
Un travail a la chaî ne qui n'a plus rien a voir avec "le travail chronome tre " !
Autres
Industries
Manufacturière
s
Transparence, communication importante aupre s des salarie s, ame lioration et re flexion
autour de la the matique "Qualite Se curite Environnement" sont les facteurs e voque s
autour des bonnes conditions de travail.
Autres Secteur
Tertiaire
Perçues comme tre s bonnes. Les postes de travail ne sont pas pre sente s comme des
emplois a forte pe nibilite . Polyvalence, investissement re gulier dans l'outil de travail,
organisation du temps de travail adapte e sont les points forts e voque s.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 28
On notera en paralle le que 29,2 % des entreprises organisent la production en « travail
d’équipe ». Un mode d'organisation qui fluctue avec le contexte e conomique et les variations de
l'activite , une organisation de travail qui se veut plus conjoncturelle que structurelle !
21,5 % des entreprises mettent en œuvre une organisation du travail sur plusieurs bases
d'horaires de travail. Cette organisation s'explique par des horaires distincts entre salarie s
"administratifs", entre secteurs de "production" et selon des besoins spe cifiques a chaque
secteur ; les "cadres/agent de maî trise" tenant compte quant a eux de bases forfaitaires
diffe rentes.
66 % des entreprises subissent des pic d'activité et ce quel que soit les secteurs
d'activité !
Ces surcroits d'activite sont ge ne re s par des facteurs qui sont :
soit (structurels) liés au secteur d'activité et dans ce cas ils sont ge ne ralement plus
pre visibles ; c’est le cas pour les filie res « Agro-Alimentaire » ; « Habillement » ; « Autres
secteurs tertiaires » au regard d’activite s saisonnie res, fe tes spe cifiques, vacances et
rentre es scolaires ;
soit (conjoncturels) liés à l'organisation des contrats / commandes pour les Filie res
Me tallurgie/Me canique Industriellee - BTP ou encore aux lancements d'appels d'offre
pour les Filie res Bois et Menuiserie Industrielle.
Par ailleurs, a la marge des entreprises relevant plus spe cifiquement des filie res BTP/Bois-
Menuiseries/Me tallurgie, dont les produits ne sont pas soumis aux facteurs ci-dessus, e voquent
des surcroîts d'activités plus aléatoires selon la consommation, la sante du secteur (comme
pour le ba timent), avec une visibilite des commandes de 3 a 4 semaines.
Les entreprises qui n'ont pas e voque de surcroî t d'activite l'expliquent par une activite lisse e sur
l'anne e ou par l'absence d'activite saisonnie re. Les seules variations e voque es concernent le
volume des commandes qui peut fluctuer sans explication spe cifique et de manie re ale atoire.
PIC D’ACTIVITE TOTAL
OUI 43
NON 17
Non renseigné 5
TOTAL 65
Secteurs d’activité %
d’entreprises
Agro-Alimentaire 67 %
Bois et Menuiserie Industrielle 65 %
BTP 50 %
Mécanique et Métallurgie Industrielle 53 %
Habillement Cuir Chaussure 67 %
Autres Industries Manufacturières 60 %
Autres Secteur tertiaire 71 %
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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LES MODALITES DE RECRUTEMENT
L’INTERIM : 1er mode de recrutement du territoire non sans conséquence sur le rôle du
DRH qui se trouve en pleine mutation !
LES MOYENS DE RECRUTEMENT MOBILISES PAR LES ENTREPRISES
Lors de l'enque te 2006, l'inte rim
e tait le mode de recrutement
privile gie mais il l'e tait souvent en
doublon avec Po le Emploi ce qui
n'est plus du tout le cas en 2013.
Une tendance qui gagne
e galement les entreprises
artisanales pour lesquelles le
recours a l'inte rim n'e tait pas dans
les pratiques habituelles.
Seuls 44,6 % de clarent passer par Po le emploi en 2013 et le plus souvent pour les postes
d'ope rateurs voire a la marge pour du recrutement non urgent.
Pour les recrutements de salarie s qualifie s (cadres, directeurs...), les cabinets de recrutement
sont plus fre quemment cite s par rapport a 2006 (20% des entreprises y ont recours).
Evoque e par 68 % des entreprises la cate gorie "AUTRE" n'est pas a ne gliger. Dans cette cate gorie
on note que pre s de :
- 48 % utilisent leurs réseaux personnel et professionnel pour recruter (bouche à oreille, club
d'entreprise, cooptation de salariés, entourage, prêts de personnel, groupe) ;
- 29,5% passent par la formation (stagiaire, apprentissage, centre technique spécialisé, lycée,
contrat de professionnalisation) ;
- 27 % ont recours au vivier de candidatures spontanées ;
Et qu’à la marge les entreprises de l'enque te citent la Mission Locale, les salons spe cialise s
et les consulaires.
Moyen utilisé Nb de fois cité / 65
Agences d’intérim 52
AUTRES 43
Pôle emploi 29
Cabinets de recrutement 13
Sites Internet 10
Groupements d'employeurs 9
Réseaux sociaux 5
Presse locale 3
Presse spécialisée 1
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 30
Le recrutement et Internet
Sur les 51 entreprises qui de clarent avoir un site internet, seulement 8 de clarent utiliser
Internet pour recruter via leur propre site ou via des sites spe cialise s (APECITA / APEC...).
D’autre part, les re seaux sociaux font leur apparition dans les modes de recrutement (ex cite s :
VIADEO, Facebook).
La procédure de recrutement
- Peu de formalisation de la proce dure puisque dans 71 % des cas l'entreprise de le gue cette
partie a l'inte rim. Cependant pre s de 49 % des entreprises effectuent encore des entretiens de
recrutement et 12 % mobilisent des outils de Po le Emploi (MRS3, EMT4). A la marge 3
entreprises de clarent effectuer des tests (en production, de personnalite ) ou utilisent les "stages
de couvertes" !
- 45 % des entreprises passent par une pe riode d’essai (entre 1 jour et plusieurs mois) via une
structure prestataire le plus souvent (Inte rim ou GE).
Zoom sur le Groupement d’Employeurs
Ceux qui « ne connaissent pas et/ou ne mobilisent pas » le "Groupement d’Employeurs Nord 79
Emploi (GEN79 Emploi)" e voquent les raisons suivantes : la peur de la concurrence, la
me connaissance du fonctionnement d’un groupement d’employeurs (GE), l’inade quation des
missions du GEN79 Emploi avec leurs besoins (pas de saisonnalite , pas de temps partage ), la
non adhe sion au principe de groupement d’employeurs ou encore l'absence de besoin.
Certains connaissent le fonctionnement du groupement d’employeurs en re fe rence a ADEQUAT
et d’autres utilisent les services des 2 groupements !
Certains utilisent le groupement d’employeurs comme mise a l'essai et pe riode de pre -
embauche.
3 MRS : Méthode de Recrutement par Simulation, outil Pôle Emploi 4 EMT : Evaluation en Milieu de Travail, outil
Connaissance du
GEN79 Emploi TOTAL
Oui 48
Non 15
Non renseigné 2
TOTAL 65
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 31
LES CRITERES DE RECRUTEMENT JUGES DETERMINANTS PAR LES ENTREPRISES
LA MOTIVATION, 1er critère de recrutement !
En 2006, la "compe tence" constituait le 1er crite re de recrutement devant la motivation et
l'attitude du candidat. En 2013, la "motivation" est tout aussi importante que la compe tence. Si
l'on englobe sous "Savoir-Etre" : les attitudes, les traits de personnalite , les comportements, les
aptitudes pointe es sous le crite re "Autres" ainsi que l'ide e de volonte qui renvoie a la motivation,
celle-ci devient primordiale bien loin devant la compétence.
Mais paradoxalement, si les personnes interroge es e voquent les Savoir-Etre en premier lors du
recrutement, elles sont en attente de compe tences sur le poste de travail.
« L'a ge » bien que facteur discriminant est mentionne au titre d'un re e quilibrage de la pyramide
des a ges ou en raison de la pe nibilite du me tier juge e trop importante pour recruter des seniors.
66 % des entreprises ont mis en place des fiches de poste voire a la marge dispose de fiches de
proce dures/compe tences, mais peu font e tat de leur utilisation dans leur proce dure de
recrutement. Constat qui peut s'expliquer par la de le gation de la fonction recrutement a
l'inte rim.
Critères de recrutement Nb de fois cité
sur 65
Motivation 44
Compétences 43
Attitudes 29
Autres 20
Expérience 19
Diplôme/Connaissance 11
Lieu de résidence 11
Savoirs de base 8
Age 4
Niveau de rémunération 4
NTIC 1
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 32
QUI SONT LES RECRUTEURS ?
LE DIRIGEANT, “recruteur principal" quand cette fonction n'est pas déléguée à l'intérim.
La fonction "recrutement" de moins en moins dévolue aux DRH !
Qui recrute ? Nb de fois
cité sur 65
Dirigeant/PDG seul 31
Dirigeant + 1/2 pers 17
DRH seul 7
DRH + 1/2 Pers. 6
Responsable production 2
Chef d'atelier 2
Responsable recrutement 1
Responsable technique 1
Chargé d'affaires 1
Pré-sélection Cabinet 1
Cabinet seul 1
Non renseigné 4
Sur les 49 % d’entreprise qui déclarent effectuer des entretiens de recrutement :
Le dirigeant est le premier recruteur en l'absence de DRH mais pas seulement. Sur les postes
a fortes responsabilite s (collaborateurs, directeurs, cadres, commerciaux), le dirigeant recrute
le plus souvent seul et est ponctuellement accompagne du pre sident, du DRH ou du responsable
production/service.
Pour les autres postes, quand la structure de l'entreprise s'y pre te, le recrutement se fait
principalement sur la base d'un bino me (Dirigeant + DRH ou Responsable service/hie rarchique
n+1 /production/commercial/agent de me thode/secre taire de direction/conjointe/fils).
Le DRH recrute tre s rarement seul, si tel est le cas il s'agit principalement de recrutement pour
les postes administratifs ou d'assistants et tre s rarement pour les postes de production. En effet
pour les postes de production, ce dernier est en bino me avec les responsables de production /
de service / hie rarchique n+1/ Direction.
La mission des DRH e volue, et la fonction recrutement n'est plus l'une de leurs missions
principales hormis lors de proble matique de main d'œuvre importante ou de fide lisation des
salarie s. Ainsi, les DRH voient leur ro le plus en aval du recrutement, centre sur l'inte gration, le
suivi et le bien-e tre au travail avec un accent porte sur la gestion de la mobilite interne qui ame ne
des questionnements quant a la gestion des a ges, des compe tences et a l'accompagnement a la
mobilite professionnelle.
A la marge, les entretiens de recrutement peuvent e tre conduits par : une personne
spécialisée dans le recrutement, le responsable technique, le responsable de production
ou encore le chef d'atelier.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 33
AGIR COLLECTIVEMENT POUR
Communiquer autour des modalités de recrutement auprès du public en recherche d'emploi mais aussi auprès des
professionnels de l'insertion socio-professionnelle.
Travailler sur des actions dynamiques et innovantes permettant d'améliorer la communication entre
"Employeurs/Chercheurs d'emploi" en abordant les bonnes pratiques lors des rencontres avec les employeurs, les
attentes des employeurs, le rôle des uns et des autres, la découverte pédagogique des entreprises, la connaissance et
la compréhension de l'environnement professionnel...
80 % Passent par
l’Intérim 68 %
S’appuient sur la Motivation
Ce transfert de compe tences de la fonction "recrutement" peut conduire a mobiliser moins
d'outils d'aide a la de cision au recrutement ! Cependant ces outils peuvent trouver leur utilite
notamment dans la gestion des carrie res dans le cadre des entretiens professionnels !
Si le DRH intervient moins sur la partie de recrutement, les demandes d’actions spe cifiques pour
accompagner les autres acteurs en entreprise sur le recrutement restent tre s faibles.
Pistes d'amélioration souhaitées %
Professionnalisation du chef d'entreprise sur le domaine RH 5%
Mise en place de fiche de poste 8%
Elaboration des profils de poste 2%
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 34
LA FORMATION CONTINUE
Un effort sur la formation continue mais elle est reste un domaine RH peu maîtrisé !
QUEL TYPE D’ENTREPRISE MET EN PLACE DES PLANS DE FORMATION ?
Plan de formation
TAILLE des Entreprises NON OUI Total général
< 10 salariés [TPE] 10 - 10
entre 10 et 49 salariés [PE] 14 13 27
entre 50 et 249 salariés [ME] 2 20 -
250 salariés et plus [GE] - 6 6
Total général 26 39 65
% 40% 60% 100%
L'effort de formation a travers la mise en place de plans de formation est a souligner par rapport
a l'enque te de 2006 (60 % en 2013 contre 33 % en 2006).
Les TPE se retournent vers la formation le plus souvent suite a l'acquisition d'e quipement ou
pour les mises a jour obligatoires. Par ailleurs, elles pre fe rent les formations courtes et sur site
et elles actionnent le volet formation au cas par cas, selon les besoins, sans e tablir de budget
pre visionnel.
Contrairement aux ide es reçues, pre s de la moitie des "petites entreprises" mettent en place des
plans de formations.
92% des moyennes et grandes entreprises e tablissent des plans de formation.
Reste la question de l'objectif des plans de formation : tendent-ils a privile gier des actions
d’adaptation/maintien au poste de travail pluto t que des actions qui permettent une e volution
re elle de la qualification professionnelle ?
La pre occupation premie re des entreprises restant centre e sur la mise en place des formations
obligatoires qui consomment souvent l'ensemble du budget formation.
La re forme de la formation professionnelle ne va-t-elle pas accentuer ces tendances et entraî ner
une baisse du nombre d’actions de formation lie es au de veloppement des compe tences ?
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 35
COMMENT SE REPARTIT L’ADHESION AUX OPCA ?
On a constate a plusieurs reprises des confusions entre les Fe de rations, l'association de
de veloppement des formations des industries de la me tallurgie et les OPCA, voire une
me connaissance de l'OPCA de rattachement ou de sa nouvelle appellation suite a la re forme des
OPCA de 2012.
Confusion et méconnaissance qui ne sont pas sans lien avec la faible mobilisation des
fonds formation.
Constat que l’on fait e galement a l’occasion de la construction de projet de formation pour les
jeunes en emploi d'avenir ; en effet les entreprises se trouvant dans l'obligation de former ne
sont pas en mesure de citer leur OPCA et parfois me me ne savent pas ce que c’est !
Les entreprises cotisent principalement a l'OPCA de leur branche professionnelle. Pour la
partie non obligatoire certains adhe rent aux OPCA interprofessionnels.
Suite a la re forme de 2012, certains OPCA de branche ont inte gre des OPCA interprofessionnels.
Ainsi le FORTHAC a rejoint l’OPCALIA ; les entreprises du secteur « "l'habillement » sont donc
passe es d’un OPCA de branche a un OPCA interprofessionnel qui en conse quence e tends son
champ d’action.
OPCA de Branches prof. / Interbranches
60%
2 OPCA de
Branches prof.
/ Interbranches
1%
OPCA
Interprof.
23%
OPCA Branches /
Interbranches &
OPCA Interprof.
8%
Non renseigné
8%
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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QUI GERE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES ?
Le dirigeant également fortement investi dans la gestion de la formation (46 % des
entreprises) quand le DRH l’est dans 37 % des entreprises.
QUEL BUDGET EST ALLOUE A LA FORMATION CONTINUE ?
Un budget alloué à la formation
méconnu dans près 50 % des cas
surtout pour les entreprises de moins
de 10 salarie s.
LA FORMATION UN ELEMENT IMPORTANT !
La Formation gérée par TOTAL
Dirigeant 21
Dirigeant + Assistante 6
Dirigeant + Production 1
Dirigeant + RH 2
RH 22
RH + Comptabilité 1
RH + Qualité 1
Assistante 4
Non renseigné 7
Total général 65
Budget alloué à la formation Total
Contribution légale 19
Supérieur à la contribution légale 12
Variable 2
Non renseigné / Non exploitable 32
Total général 65
Mettre en place une politique de formation pour…
* La professionnalisation des personnes afin de… - Développer les compétences des salariés et leur permettre une meilleure adaptation au poste de travail, - Entraîner une prise de recul, se remobiliser, redynamiser les salariés, - Faciliter l'évolution, l'adaptation, la mobilité ; - Sécuriser les parcours.
* La compétitivité des entreprises car… - Développer les savoirs de base peut devenir un avantage concurrentiel, - Anticiper en formant peut permettre de mieux s'adapter aux mutations, réorientations imposées par les marchés, la concurrence, les évolutions technologiques...
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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NOMBRE ET TYPE DE FORMATIONS MISES EN PLACE
Entreprise ayant mis en place NB
d’entreprise
Au moins une formation dont 40
Formations liées à l'adaptation au poste 20
Formations liées au développement des compétences 1
Formations liées au maintien dans l'emploi 19
Non renseigné / Ne sait pas 25
Total général 65
38 % n'ont pas répondu ou n'ont pas su répondre, faute de connaî tre les axes de formation
engage s ou parce qu'aucune formation n'a e te mise en place. Cette part concerne surtout les
entreprises de moins de 10 salarie s et les entreprises de "10 a 49 salarie s" ; quid des entreprises
qui cotisent a perte et du ro le des OPCA aupre s des TPE/PME ?
DEFINITION
Selon les OPCA on peut trouver des variantes dans la classification des formations. Pour notre enque te, nous nous sommes base s sur les de finitions suivantes : Formations liées à l'adaptation au poste Ont pour objectif d'apporter au salarié des compétences qui sont directement utilisables dans le cadre des fonctions qu'il occupe. Ces actions se déroulent nécessairement sur le temps de travail et la rémunération est maintenue. Formations liées au maintien / évolution dans l'emploi Visent à apporter des compétences qui ne sont pas directement utilisables dans le cadre des fonctions du salarié au moment où il suit la formation, mais qui correspondent soit à une évolution prévue du poste de travail, soit à une modification des fonctions du salarié. Ces actions correspondent donc à une anticipation sur une évolution prévue des fonctions du salarié, soit par modification du contenu du poste, soit par changement de poste, avec ou non modifications du contrat de travail. Ces actions se déroulent en principe sur le temps de travail avec maintien de la rémunération. Formations liées au développement des compétences Visent à faire acquérir au salarié des compétences qui vont au-delà de sa qualification professionnelle et qui nécessitent un changement de qualification. Ce sont donc des formations qui ont pour but une évolution de la qualification professionnelle (projet de promotion, mobilité professionnelle, reclassement interne ou externe). Formations liées au développement personnel Permettent de gagner en estime de soi, de prendre confiance en ses capacités, de s'épanouir pour développer les potentiels de chacun, améliorer sa relation aux autres, voire pour gagner en productivité.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Quel(s) axe(s) de formation les entreprises développent-elles ?
Axes de formation développés Nb
d'Entreprises
A développé au moins un axe de formation 40
A développé deux axes de formation 26
A développé trois axes de formation 18
A développé quatre axes de formation 8
A développé cinq axes de formation 5
Les entreprises qui développent plusieurs axes de formation sont celles qui ont la capacite
budge taire et/ou une politique de formation. La mise en place du nombre d'axes de formation
reste corre le e avec la taille des entreprises.
Les formations engage es, me me quand plusieurs axes sont de veloppe s, recouvrent pour
l'essentiel les formations d'adaptation au poste et concernent essentiellement les
formations obligatoires (se curite , environnement, permis, re glementaires...) ou lie es a
l'acquisition d'un nouvel e quipement.
Les formations de maintien/évolution dans l'emploi sont des formations lie es a l'e volution
du me tier (monte e en gamme, nouveaux produits, modernes techniques...), au de veloppement
des compe tences ou aux fonctions des salarie s (le management revient de nombreuses fois,
langues, informatique..).
Le seul exemple de développement des compétences concerne une formation d'Assistant
de Dirigeant d'Entreprise Artisanale en vue d'une reprise d'entreprise par l'un des salarie s.
60 % Mettent en place un
PLAN DE FORMATION
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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LES ENTREPRISES METTENT-ELLES EN PLACE DES FORMATIONS NON FINANCEES PAR LEUR OPCA ?
Mise en place de formations non
financées par l'OPCA TOTAL
OUI dont 31
< 10 salariés [TPE] 7
entre 10 et 49 salariés [PE] 9
entre 50 et 99 salariés [ME] 8
entre 100 et 249 salariés [ME] 5
250 salariés et plus [GE] 2
NON 18
Non renseigné 16
Total général 65
Près de 63 % des entreprises ayant répondu mettent en place des formations non
financées par les OPCA, et ceci concerne plus les plus petites entreprises.
Les formations non prises en charge cite s dans les entretiens concernent les CACES (le plus
souvent cite ), les machines a commande nume rique, les remises a niveau, les recyclages... Sont
e voque es e galement les formations internes pour lesquelles il est difficile d'obtenir des
financements.
La mutualisation des formations de ce type, entre autre, peut e tre une ve ritable plus-value.
Les deux entreprises de plus "de 250 salarie s" ont pre cise qu'en l'absence de financement OPCA,
elles avaient fait appel au CORDEFOP5, dispositif re gional qui reste cependant difficilement
mobilisable pour les plus petites entreprises.
LES FORMATIONS QUALIFIANTES
Formations qualifiantes Nb d’Entreprises
OUI 27
Rarement 1
NON 17
Non renseigné 20
Total général 65
60 % des entreprises ayant répondu sur ce sujet mettent en place des formations
qualifiantes, il s'agit principalement de contrat de professionnalisation, ou d'apprentissage, a
la marge est cite le certificat de qualification professionnel. Notons que 3 entreprises parlent
encore de contrats de qualification qui n'existent plus depuis 2004 ; quid de la maî trise des
dispositifs de formation ?
5 CORDEFOP : COnvention Régionale de Développement de l’Emploi par la FOrmation Professionnelle continue des salariés, dispositif d’aide au financement des plans de formation des salariés d’entreprise développé par le Conseil Régional Poitou-Charentes.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES ENTREPRISES DANS LA MISE EN PLACE DE FORMATION
75,5 % des entreprises ayant répondu sur cet aspect évoquent des difficultés dans la mise
en place de formation.
Difficultés dans la mise en place de
Formation TOTAL
Aucune difficulté 12
Rencontre des Difficultés 37
Non renseigné 16
Total général 65
Parmi les difficultés relevées ci-dessous, le 1er frein à la mise en place de formation est LE
TEMPS DISPONIBLE !.
Difficultés relevées Nb de fois
cité
Impossibilité de libérer du temps pour le départ du salarié en
formation 20
Difficulté à trouver un remplaçant 12
Lieu de formation inadapté 9
Difficulté de financement 9
Difficulté à trouver des formations adaptées aux besoins 9
Refus ou résistance du salarié 7
Difficulté à identifier les besoins de formation 4
Autres dont 4
Difficulté à trouver les bons interlocuteurs 1
Attentes vis-à-vis de l'OPCA non satisfaites 1
Organisation du travail en 3*8 1
La qualité et l'efficience de la formation proposée 1
En effet la difficulté qui revient le plus souvent est "l'impossibilité de libérer du temps
pour le départ" (a la marge on note "peu de temps pour former car petite entreprise"), frein
fortement lié avec la seconde difficulté qui "est la difficulté à trouver un remplaçant".
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Le fait que ces deux difficulte s soient pointe es prioritairement peut amener a s'interroger sur la
perception du cou t engendre par le de part d'un salarie en formation : a savoir est-ce que celui-
ci est vu pluto t comme une perte (vision a court terme) ou comme un gain (vision a long terme) ?
Les trois autres difficultés "Lieu de formation inadapté" (car souvent trop e loigne ),
"Difficulté de financement" (cou t, charges sure value es, refus de prise en charge de l'OPCA) et
"Difficulté à trouver des formations adaptées aux besoins" (catalogue formation trop
basique, formations trop ge ne ralistes) pourraient trouver des solutions dans un
accompagnement renforce et dans la mise en commun des besoins de formation.
"Le refus ou la résistance du salarié" trouve plusieurs explications aupre s des interviewe s :
"des salarie s (le plus souvent les plus a ge s) qui n'ont pas la culture formation", "dans un contexte
tre s tendu, de craintes e conomiques, certains salarie s pensent que la formation est une de pense
superflue pour l'entreprise", "les salarie s ne voient pas l'inte re t".
OUTILS D’AIDE
La Maison de l'Emploi du Bocage Bressuirais apporte son soutien a la mutualisation territoriale de formations :
Contact : Karine LAINE SOULARD, chargée de projets à la Maison de l’emploi du Bocage Bressuirais
La Re gion Poitou-Charentes participe au financement des plans de formation des salarie s d’entreprises via la Convention Re gionale de De veloppement de l’Emploi par la Formation Professionnelle continue des salarie s (CORDEFOP) :
- http://www.poitou-charentes.fr/services-en-ligne/guide-aides/-/aides/detail/73 - http://www.horizon.entreprise.arftlv.org/Fiche-Aide/359/Convention-Regionale-de-
Developpement-de-Emploi-par-la-Formation-Professionnelle-CORDEFOP/
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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LES BESOINS DE FORMATION
Une absence de souhaits de formation avérée !
LES BESOINS DE FORMATION TOTAL
Pas de besoin affiché 47
Souhaits de formation parmi lesquels on trouve 18
Formation technique 3
Anglais 2
Formation électricité 1
Formation paye 1
Formation secouriste 2
Formation CACES 2
Formation RH 1
Perfectionnement Excel / Formation informatique 2
Formation sur la politique du changement 1
Formation Management 4
Formation sur les réseaux sociaux et internet 1
Formation illettrisme 3
Formation sur l'organisation 1
TOTAL 65
Les entreprises "qui déclarent ne pas avoir de besoin" ou "qui n'ont pas apporté de
précision quant à cette question", e voquent le plus fre quemment l'absence de demande
spontane e de la part des salarie s (par ex : "ils se sentent bien dans leur poste et ne souhaitent pas
faire évoluer leur mission") et l’absence de re ponse aux sollicitations des employeurs.
On trouve e galement comme explication l'absence d'e volution technologique ne ne cessitant pas
de formation, mais aussi que les souhaits de formation ont tous donne lieu aux formations
escompte es.
On notera qu'a la marge que deux entreprises sont organismes de formation eu e gard a leur
appartenance a un groupe.
Hormis les souhaits de formation purement techniques, on remarque que la majorite des
the mes e voque s peuvent e tre transversaux et pourraient faire l'objet de mutualisation en
formation.
Malgré un effort sur la formation, les freins à la formation continue sont encore trop
présents... les constats ci-dessus ame nent a s’interroger sur le recueil des besoins, et au-dela
sur la gestion de carrie re en entreprise et sur le de ploiement des OPCA qu’il faudrait renforcer.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Ceci e tant la formation reste dans le discours des interviewe s juge e comme un axe
d'ame lioration prioritaire et qui peut se combiner avec le souhait de clare de travailler sur
l’ame lioration des conditions de travail.
AGIR COLLECTIVEMENT POUR
Renforcer l'accompagnement et la communication autour de la formation continue auprès des salariés et auprès
des entreprises pour leur permettre de développer des politiques de formation.
Faire travailler les entreprises en réseau pour leur permettre de lever un certain nombre de freins en développant
la mutualisation des besoins de formation.
Rendre plus lisible le "qui fait quoi ?" autour de la formation continue, favoriser le lien avec les OPCA, accompagner
et mettre en lien les entreprises et les salariés avec les structures et interlocuteurs appropriés.
63 % Mettent en place des
formations non prises en
charge par les
OPCA 75 % Rencontrent des difficultés
Formation
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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LES BESOINS DE MAIN-D’OEUVRE
LES PROJETS DE RECRUTEMENT
239 offres d’emploi potentiel à fin 2013 !
SECTEUR
D'ACTIVITE
Projets de
Recrutement
Nature des postes à pourvoir liés au secteur
d’activité
Postes non liés au
secteur d’activité
Agro-Alimentaire 13
Technicien de Maintenance [1]
Habillage et conditionnement [1] / Préparation Jus [1] /
Opérateurs [9]
Poste sécurité - réflexion
[1]
Bois et Menuiserie
Industrielle 43
Technicien Bureau d'Etude [1]
Poste achats [1]
Apprentis menuisiers [3]
Opérateurs [24]
Fabrication - Pose [6]
Poste Maintenance [1]
Poseur Métallier [1]
Poseur Agencement [1]
Poste de cadre [1]
Opérateur double vitrage [3]
Assistante sociale
mutualisée – poste en
réflexion [1]
BTP 9
Electricité / Dépanneur photovoltaïque / Entretien Chaudière
bois [Manque de candidats - pas de volume défini]
Responsable méthodes [1] /
Chefs d'équipe [volume non défini - min. 1]
Création d'emplois dans les 5 prochaines années [6]
Recherche pour entretien
espaces verts [1]
Mécanique et
Métallurgie
Industrielle
98
Opérateurs monteurs [92]
Opérateurs de ligne / Contrôleur qualité ET Opérateur laser
[volume non défini]
Mécano-soudeurs expérimentés [1/2]
Projet de développement pouvant entraîner création d'un
poste non défini [1]
Recherche Opérateur SolidWorks [1]
Informaticien [1]
Poste administratif [1]
Habillement cuir
chaussure 17
Poste de styliste à moyen terme [1]
Mécaniciennes confirmées [3]
Mécanicienne contrat de prof. [1]
Piqueuse [11]
Opérateur d'assemblage [1]
Autres Industries
manufacturières 54
Agents de fabrication [51]
Chef produit marketing [1]
Responsable contrôle qualité [1]
Poste Commercial - Export [1]
Autres Secteur
tertiaire 5
Agent d'entretien [volume non défini min. 1]
Assistante de vie [volume non défini min. 1]
Assistant achat-logistique [1]
Chauffeurs expérimentés [Volume non défini - min. 2]
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 45
Des offres d’emplois qui concernent surtout des postes « d’opérateur
(trice)/monteur(se)», d’« agent(e) de fabrication », « de poseur(se) », et « des
piqueur(se)s mécanicien(ne)s ».
Au-delà des projets de recrutement, les perspectives de développement dans les
entreprises, quand elles sont évoquées, le sont surtout à court terme et raisonnent plutôt
avec stabilisation de l'activité.
PERSPECTIVE DE DEVELOPPEMENT
A COURT TERME
Nb
d’entreprises
Aucune 12
Maintenir l'activité 19
Développement 14
Investissement 9
Réduction activité 2
Non renseigné 9
Total général 65
Certaines entreprises qui recherchent la stabilité, expriment le souci avant tout de
maintenir au mieux l'effectif salarie , pour d’autres cette phase de stabilite s'accompagne d'une
re flexion sur leur organisation.
D'autres ont prévu de poursuivre leur investissement (près de 14 %), soit dans
l’immobilier ou soit dans l'appareil de production.
Une autre partie des entreprises ne s'engagent quant à elles sur aucune voie de
développement (18,5%) faute de visibilite mais aussi a de faut de projets.
Celles qui s'inscrivent dans une dynamique de développement (21,5 %) essaient de
capter de nouveaux marche s, de proposer de nouveaux produits, se fixent des objectifs
d'e volution du chiffre d'affaires, s'inscrivent dans une de marche de veille mais se freinent en
raison du contexte ou faute de moyens.
Et celles qui ont engage des moyens et fourni des efforts espe rent une monte e en puissance.
Les dynamiques entraî nent des perspectives de cre ation d'emploi dans pre s de 30 % des
entreprises. Elles ne sont pas propres a un secteur d'activite mais de pendent de la situation de
chaque entreprise, du niveau de concurrence du secteur et de la strate gie du chef d'entreprise.
Pour deux entreprises rencontrées, la situation e conomique va de boucher sur une baisse
des effectifs (plan social / licenciement) avec un risque de fermeture.
A peine 22 % des interviewés se projettent à moyen terme ; une petite partie de ceux qui
n'ont pas de visibilite espe re engager de nouveaux projets. Quant aux autres, ils restent dans
l'immobilisme ou le pessimisme.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Enfin a peine 8% se projettent sur du long terme en matie re soit de cre ations d'emploi ou
d'augmentation du chiffre d'affaires.
Dans ce contexte, les entreprises peuvent s’appuyer sur une main d’œuvre locale
fidèle !
239 Emplois potentiels
22 % Dans une dynamique de
développement
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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FIDELISATION ET INTEGRATION DES SALARIES
QUELLE VISION CONCERNANT LA FIDELISATION DES SALARIES DANS L’ENTREPRISE ?
La FIDELITE des salariés une grande valeur en Bocage !
Un retour sur cet axe très important, qui n’est pas sans souligner une caractéristique
forte et valorisante des actifs du territoire.
Entreprises rencontrant… NB Total
Pas de difficulté de fidélisation 59
Des difficultés de fidélisation 5
Non renseigné 1
Total général 65
92 % des entreprises déclarent ne pas avoir de difficulté de fide lisation des salarie s et
pointe la grande fide lite des salarie s du territoire.
A la marge, quand ils e voquent des de parts, les raisons mises en avant sont "instabilite du
salarie ", "suivi de conjoint(e)", "souhait de reconversion", "non originaire du bocage", et des
mouvements qui se retrouvent "plus sur les postes qui ne rele vent pas de la production".
Pour celles qui évoquent des difficultés de turn-over, les raisons sont diverses et propres a
chaque entreprise, a titre d’exemples on notera : le niveau de salaire, les difficulte s e conomiques
de l’entreprise, le secteur d’activite (ex : le secteur des services a la personne…).
QUELLE PRATIQUE EN MATIERE D’INTEGRATION DES SALARIES ?
Une intégration de plus en plus prise en compte et qui ne peut que renforcer la
fidélisation des salariés !
....à travers :
La remise d'un livret d'accueil/Fiche d'accueil : outil important pour les uns avec des
contenus spe cifiques a l’entreprise, allant de la "ve ritable bible” pour le salarie (coordonne es,
info diverses, personnes ressources, qualite , organigramme, "...) au simple livret rappelant les
consignes de se curite et, pour les autres il peut se restreindre a la pre sentation de l’entreprise.
A la marge le livret d’accueil peut exister mais rester sous-utilise et donc devenir obsole te !
Outils mobilisés par les entreprises
pour l’intégration des salariés
%
d’entreprise
Livret d'accueil 46%
Tutorat 28%
Autres 58%
Non renseigné 14%
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 48
L'instauration d'un tutorat allant du simple accueil a la transmission de savoirs et e changes
de compe tences. Ainsi le ro le et les missions du tuteur prennent des formes varie es et sont plus
ou moins formalise s et encadre s !
Des parcours d'intégration : allant de l'accueil par le dirigeant ou le responsable avec visite
de l'entreprise et des ateliers a de ve ritables plans d'inte gration d'une journe e a deux semaines
avec pre sentation a l'ensemble du personnel et des e quipes, explication des proce dures, des
re gles d'hygie ne et se curite , remise de la fiche de poste, de couverte des diffe rents postes de
travail, pre sentation des produits de l'entreprise, entretien avec le DRH s'il y a, constitution
d'une fiche de compe tences, check list a n + n+3 mois...
Parfois l'intégration est “noyée” dans la procédure de recrutement ou “considérée”
inutile de par la taille de l'entreprise et ne s’apparente pas à une démarche en tant que
telle : l’inte gration s’associe ou se confond avec "la pe riode d'essai", "le contrat d'apprentissage",
"le contrat d'inte rim", le contrat a dure e de termine e. Pour certains l'accueil et donc l’inte gration
se fait naturellement du fait de la petite taille de l’entreprise ou dans le cadre des pauses de
travail entre colle gues !
UN DISPOSITIF LOCAL D’INTEGRATION ENCORE MECONNU !
Le dispositif d’inte gration combinant « Pass de couverte » du Territoire & le site internet associe
« Bienvenue chez vous ! » reste me connu des acteurs et peu utilise . Cependant quand il est connu
des interviewe s, il est pointe comme une bonne initiative a poursuivre et a accompagner pour
une meilleure de clinaison et appropriation des acteurs et recruteurs du territoire.
Connaissance du site
« Bienvenue chez vous »
Nombre
d’entreprises
Non 33
Oui 23
Non renseigné 9
Total général 65
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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OUTILS A MOBILISER !
AXES D’AMELIORATION
Plusieurs pistes pour ame liorer l’inte gration et la fide lisation des salarie s ont e te propose es par
les personnes interviewe es, elles tournent globalement toutes autour : « d’une
communication, sur le territoire et sur les métiers, à développer ! »
Les entreprises, et notamment les entreprises artisanales, font part de leur fierté
d'appartenir au territoire et sont ravies d'e tre implante es sur le Bocage Bressuirais.
Les passerelles avec les de veloppeurs e conomiques, lorsqu'elles sont e tablies, sont pluto t
bonnes. Quand elles n'existent pas, c’est le plus souvent par faute de temps ou par
me connaissance des compe tences des structures locales.
Dispositif porte par l’Agglome ration du Bocage Bressuirais initie avec la Maison de l’Emploi du Bocage Bressuirais
- http://www.bienvenuechezvous.org/
- Outil "Pass découverte" (Prestation office du tourisme, prendre contact au 05.49.65.10.27)
- Valise d'accueil (En faire la demande auprès du service communication de l’agglomération du
Bocage Bressuirais)
Ne pas he siter e galement a consulter les sites des mairies du bassin bressuirais qui pre sentent des de marches « nouveaux arrivants ».
90 % Sans difficulté de
fidélisation
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 50
Dans les principaux axes d’ame lioration souligne s, on note donc :
Pistes de travail à développer autour
de cet axe
Visite d'entreprises
Action envers le public 9-10 ans
Changer la vision de l'agroalimentaire
Montrer l'innovation en bocage
Donner l'envie / Remotiver
Favoriser l'accueil de stagiaires
AXES D'AMELIORATION %
L'attractivité des métiers 26%
L'attractivité du territoire 25%
Autres 25%
Commentaires / Pistes de travail en lien avec cet axe
Une main d’œuvre qui travaille ici mais qui n’y habite pas,
renforcée avec la 2* 2 voies
Aider à l’installation de jeunes / Difficulté à attirer des
collaborateurs
Travailler sur l’intégration des jeunes issus d’autres territoires
Manque d’attractivité au regard de la difficulté à situer le
territoire (confusion avec la région parisienne !)
Manque de communication sur les atouts de notre territoire
Manque de visibilité sur la richesse du territoire
Rendre visible les zones d’activité le long des axes routiers et
les développer
Conserver « Bienvenue chez vous »
Pistes de travail en lien avec cet axe
Avoir une meilleure lisibilité des acteurs : mieux cerner le
« qui fait quoi ? »
Optimiser les ressources humaines
S’ouvrir aux acteurs du territoire
Apporter une veille juridique en matière de gestion de la
ressource humaine (évolution des contrats…) et conseil
pratique RH (formation management, entretien
professionnel…)
Susciter la motivation
AGIR COLLECTIVEMENT POUR
S'appuyer sur des entreprises "ambassadrices" pour témoigner de leur attachement au territoire, parler de leur filière, de
leurs métiers…
Aider les entreprises à valoriser le territoire lors des entretiens de recrutement notamment en s'appuyant et en développant
la communication autour du dispositif "Bienvenue chez vous", mais aussi en les accompagnant sur l'accueil des nouveaux
salariés.
Permettre aux entreprises de développer le tutorat, de favoriser l'accueil de stagiaires en entreprise.
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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AVANTAGES ET FREINS DANS L’EMPLOI
LA PYRAMIDE DES AGES DES SALARIES ET SA GESTION
Une connaissance de la situation et de l’évolution des âges dans les entreprises qui
s’accompagne ou non de stratégies de gestion, plus ou moins abouties !
Niveau de connaissance Nb
d’entreprises
A une idée précise de la situation 51
Envisage approximativement la situation 9
N'a pas encore réfléchi à la question 5
TOTAL 65
Mise en place de
stratégies spécifiques
Nb
d’entreprises
OUI 25
NON 27
Non renseigné 13
TOTAL 65
Les stratégies évoquées en matière de gestion des âges, quand elles ont e te pre cise es, font
e tat soit :
- d'accord GPEC (2) avec "transition vers la retraite, ame nagement de fin de carrie re”,
- de plan se nior (2),
- de plan d'action pe nibilite (1), via l'AGEFIPH,
- d'accord sur les risques psychosociaux (1),
- de la mise en place de transmission de savoirs (6) "via le recrutement d'apprentis",
- du tutorat (1),
- d'entretien de milieu et fin de carrie re (1).
- de la mise en place de contrat de ge ne ration (seulement 2 entreprises l'e voquent
comme e le ment de strate gie de gestion des a ges malgre 13 contrats de ge ne ration signe s,
- de recrutement de personnes jeunes (malgre facteur discriminant),
Enquête de GPEC-T Publication 2015
Page 52
Sont e galement e voque es des mesures concernant l'ame nagement du poste de travail touchant :
"au mate riel moderne", "a l’ergonomie", "a la se curite " (7), au temps de travail (6) avec une
"baisse du temps, a la journe e", aux conditions de travail (3) via des interventions de
"l'ARACT6/la CARSAT7", a un "changement vers un poste moins pe nible" ou encore a "l’arre t de
la modulation des heures".
L'absence de stratégies spécifiques s'argumente par :
- une pyramide des a ges "jeune" et en conse quence par le fait d'avoir encore du temps
devant soi avant d'aborder la question ;
- l’absence de me tier pe nible ; la volonte de ne faire aucune diffe rence entre les salarie s ;
"l'e tat de sante " de l'entreprise ou encore l'absence de difficulte de recrutement pour le
remplacement des de parts du fait de la conjoncture actuelle qui permet d'avoir de la MO
qualifie e sur le marche .
6 ARACT : Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail 7 CARSAT : Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé Au Travail
[Référence 2006]
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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La pyramide des a ges 2013 tend plus vers une forme dite de "ballon de rugby", forme
harmonieuse, qui traduit le reflet d’une dynamique de Gestion des Ressources Humaines intra-
entreprise mais aussi territoriale conduit depuis plusieurs anne es par la MDE du Bocage
Bressuirais.
Le territoire a su s'organiser en cas de coups durs, favoriser la mobilite des salarie s entre
entreprises, avec une dynamique de recrutement re gulie re ... Il importe de ne pas se reposer sur
cette situation ni de s’enorgueillir compte-tenu du contexte socioe conomique actuel.
De plus, me me si les acteurs du territoire savent se mettre en mouvement en cas de conjoncture
de favorable, ils ne s'inscrivent pas pour autant sur une anticipation a moyen terme de la main
d'œuvre et fonctionne plus en re action a une situation.
Par rapport a 2006, on constate certes un vieillissement de la main d'œuvre mais aussi un recul
de l'entre e de jeunes salarie s qui peut conduire a une perte de compe tences faute de
transmission, a un de ficit de connaissances, une de perdition des valeurs de l'entreprise et une
stagnation de la mobilite interne...
Alors que ce contexte peut aussi pre senter des perspectives d'e volution pour les plus jeunes !
Bien que favorise e, la mobilite professionnelle intra-entreprise renforce les capacite s
d'adaptation de la main d'œuvre mais elle ne s'accompagne pas force ment d’une monte e en
compe tences et en qualification de la main d’œuvre.
Moyenne d’âges des salariés de l’échantillon par secteur d’activité
Secteur d’activité Moyenne d’âge
Agro-alimentaire 42 ans
Bois et Menuiserie industrielle 40 ans
BTP 41 ans
Métallurgie-Mécanique industrielle 43 ans
Habillement-cuir-chaussure 48 ans
AUTRES Industries manufacturières 43 ans
AUTRES Secteur tertiaire 41 ans
TOTAL DE L’ECHANTILLON 42 ANS
ELEMENTS STRUCTURELS
Nord Deux-Sèvres : Malgré une pyramide des âges des actifs équilibrée
pour le nord Deux-Sèvres, le nombre de jeunes entrant sur le marché du
travail pourrait ne pas compenser celui des départs en retraite (Cf. Lettre
observatoire Nord 79 n°3 / mars 2010) !
Source : Recueil des principaux indicateurs nord Deux-Sèvres – Observatoire Nord 79 des MDE
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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L’anticipation des de parts a la retraite ne constitue pas une piste de travail prioritaire pour les
entreprises, en effet seul 8 % souhaitent ame liorer cet axe de travail.
La faible anticipation laisse interrogatif quant aux moyens mis en place pour la gestion de fin de
carrie re, le renouvellement des compe tences, la mobilite professionnelle.
Aussi le vieillissement des compétences peut vite devenir un frein pour l’entreprise !
LA PYRAMIDE DES AGES, UN INDICATEUR !
La pyramide des a ges, un indicateur de la ressource humaine qui n’a du sens que si elle est inte gre e a une re flexion globale de GPEC pour permettre :
* de Prévoir les départs en retraite afin de renouveler la main d'œuvre (un départ de séniors ne signifie pas nécessairement le départ des compétences);
* de Repérer les compétences clés de l'entreprise ;
* de Travailler sur l’identité des postes ;
* d’Anticiper les évolutions en termes d'emplois ;
* d’Evaluer les besoins futurs en compétence et faire évoluer les personnes.
Attention a ne pas faire l'amalgame entre "le vieillissement des salarie s" et "la diminution des compe tences" !
78 %
Connaissent la pyramide
des âges
42 ans Moyenne d’âge
des salariés
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Mobilisation du contrat de ge ne ration
Un recours au contrat de ge ne ration dans pre s de 17 % des entreprises, avec au moins un contrat
signe dans chaque secteur. Les entreprises qui ont eu le plus recours au contrat de ge ne ration
rele vent des secteurs du « Bois et de la Menuiserie Industrielle », du « BTP » et de la
« Me tallurgie- me canique industrielle », et avaient plus de 50 salarie s dans 73 % des cas.
D’apre s le point d’e tape national d’octobre 20138 sur les contrats de ge ne ration, les entreprises
qui ont spontane ment recours au contrat de ge ne ration sont celles qui pratiquent
l’apprentissage et qui ont l’habitude d’organiser la transmission des compe tences et des savoir-
faire.
8 Trouver le rapport : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Dossier_de_presse_CG_-_point_d_etape_-_22_octobre_2013.pdf
Secteur d’activité Nb d’entreprises
OUI 11
NON 50
Non renseigné 4
TOTAL 65
DEFINITION
Le Contrat de Ge ne ration n’est pas un contrat de travail de type particulier, il a trois objectifs majeurs ainsi il vise a :
1. Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur acce s a un CDI ; 2. Favoriser l’embauche ou le maintien dans l’emploi de salarie s a ge s ; 3. Assurer la transmission des compe tences.
Il concerne tous les employeurs de droit prive tout en e tant adapte a chaque taille d’entreprise. Pour plus d’information : Site de l’ARFTLV : http://www.arftlv.org/Fiches-techniques/Aides-embauche/604/Contrat-generation-Projet-sous-reserve-des-decrets-textes-application/ Site du ministe re de l’emploi : http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/
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EXISTE-T-IL DES OPPORTUNITES D’EVOLUTION ET SI OUI OÙ ?
Des opportunite s d’e volution dans pre s de 65 % des entreprises !
Les opportunite s d’e volution que l’on retrouve essentiellement dans les PME et les
entreprises de plus de 250 salariés. Les petites entreprises offrent quant a elles tre s peu
d'opportunite s en termes d'e volution de postes ou de responsabilite s, qui se traduisent le plus
souvent par le de veloppement de la polyvalence au poste de travail ou par des e volutions
salariales.
Comparativement a 2006, les entreprises affichent avoir beaucoup plus recours a la promotion
interne, solution en temps de crise perçue comme moins risque e et qui e vite de mobiliser des
ressources pour rechercher des compe tences a l'exte rieur. Cette solution contribue aussi et
surtout a limiter le turn-over (moins de sorties les personnes issues du territoire) et les e checs
(plus rassure sur le comportement, l'attitude de candidatures internes).
Pour certaines, il s'agit d'une ve ritable culture d'entreprise, la candidature interne est
privile gie e de s que possible et l'entretien annuel constitue un bon support pour identifier les
souhaits d'e volution des salarie s et l'e laboration de plans de formations anticipe s permet
d'accompagner.
Des opportunités d'évolution que l'on retrouve dans tous les secteurs d'activité certes
mais plus dans les moyennes et grandes entreprises du secteur de l'agroalimentaire.
Les organisations qui ne cessitent la pre sence de postes interme diaires (chef d'atelier, chef
d'e quipe...) permettent e galement de favoriser la promotion interne.
Selon les types d'activite s ou les spe cificite s des me tiers, certaines entreprises ne peuvent pas
envisager la promotion interne.
Opportunité d’évolution Moyenne d’âge
OUI 36
NON 13
Peu 6
Non renseigné 10
TOTAL 65
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LES SAVOIRS DE BASE
Pre s de 32 % e voquent des proble matiques d’illettrisme. Pour certaines entreprises, les
difficulte s sur les savoirs de base sont repe re es de s le recrutement et constituent un frein majeur
a la prise d’emploi. Trois d’entre elles souhaitent engager des formations autour des savoirs de
base.
Parmi les remarques des entreprises, on note :
Quelques réactions autour de cette question :
Suspicion de cas d’illettrisme
Repéré mais sujet tabou, difficile à aborder
Pris en compte lors des recrutements – candidats écartés
Difficulté avec personnes étrangères
Repéré mais stratégies de contournement ou non bloquant sur postes de production
Repéré sur des postes d’opérateurs mais aussi sur des postes de cadres
Limité en vocabulaire
Pas de mémoire
Cas chez les apprentis
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Agro -a l imen t a i r e
AUTRES I ndus t r i es Manu f ac t u r iè r es
AUTRES Sec t eu r Te r t i a i r e
Bo is e t Menu ise r ie i ndus t r i e l l e
BTP
Hab i l l eme n t - c u i r - ch au ssu res
Mét a l l u rg i e - Méc a n i qu e indus t r i e l l e
OPPORTUNITE D'EVOLUTION PAR SECTEUR
D'ACTIVITE
O u i F a i b l e N o n
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LA GARDE D’ENFANTS
La garde d'enfant n'apparaît pas comme un frein !
Certaines entreprises ont inte gre cette proble matique dans leur organisation levant ainsi les
contraintes aupre s de leur salarie (horaires ame nage s en fonction des difficulte s des salarie s,
planning transmis a l'avance pour permettre aux salarie s d'anticiper) . Une entreprise de clare
s'e tre rapproche e de la collectivite pour que les horaires de cre che soient e largis, d'autres n’ont
plus cette proble matique car les salarie s n'ont plus d'enfants en bas a ge. Deux autres ont mis en
place un plan e galite "Homme/Femme" ou conciliation vie professionnelle/familiale est
privile gie .
...MAIS ce "non" ne refle te pas exactement la situation. En effet certaines entreprises ont e carte
le proble me du fait d’un personnel essentiellement masculin et conside re comme moins
implique dans la garde d’enfants !
Certaines ont de clare ne plus avoir de difficulte s mais savent que la proble matique peut revenir
avec le rajeunissement de la pyramide des a ges.
Celles qui de clarent rencontrer des difficulte s e voquent des re percussions sur l'organisation
des de placements, des plannings quand le couple travaille en e quipe, en horaires de cale es et au
regard des plages horaires d'ouverture des cre ches et de l’absence de solutions interme diaires.
Un sentiment aussi d'augmentation des divorces avec des re percussions sur les salarie s se
retrouvant seuls a ge rer les enfants.
Deux entreprises e voquent la cre ation de cre che inter-entreprises.
La garde d’enfant ressentie
comme un frein ? Nb d’entreprises
OUI 12
NON 47
Non renseigné 6
TOTAL 65
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LE NIVEAU DE SALAIRE
Le salaire n’est pas considéré comme un frein quand il est associé à des avantages sociaux
par les interviewés (75 % de chefs d’entreprise), quand les re mune rations sont supe rieures a
la grille professionnelle, quand les conventions collectives sont avantageuses, quand une
participation aux be ne fices est applique e...MAIS des remarques qui concourent a pointer un
niveau de salaire offert faible dans le nord Deux-Se vres.
En effet les interviewe s notent que les salaires pratique s sont peu e leve s ("main d'œuvre a la
campagne moins cou teuse") et donc plus avantageux pour les entreprises mais ils peuvent
constituer un handicap pour les personnes qui viennent de l'exte rieur !
Certains ne se sont pas positionne s mais ont e voque le niveau de salaire paye au SMIC ou un
peu plus, le gel des salaires en raison du contexte. D'autres interpellent en posant la question
suivante "quelle est la bonne re mune ration, celle qui correspond au marche ?"
LES AVANTAGES SOCIAUX
Des avantages qui compensent...par rapport à des salaires peu attractifs !
Des avantages sociaux sont constate s aussi bien dans des TPE, des PME que des ETI, allant du
« simple colis de Noe l a un package complet (tickets restaurant, che ques cadeau, che ques
vacances…) ». Notons aussi qu’ils ne sont pas non plus syste matiques dans les ETI.
Le salaire apparaît-il comme un frein ? Nb d’entreprises
Non considéré comme un frein 29
Perçu comme un frein 11
Salaire figé au SMIC ou « un peu plus » ou au
niveau de la convention collective 12
Non renseigné 13
TOTAL 65
Les entreprises proposent-elles
des avantages sociaux ? OUI AUCUN
Non
renseigné TOTAL
< 10 salariés [TPE] 7 2 1 10
entre 10 et 49 salariés [PE] 20 1 6 27
entre 50 et 249 salariés [ME] 16 - 6 22
250 salariés et plus [ETI] 4 - 2 6
TOTAL 47 3 15 65
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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Principalement, on retrouve dans pre s de 34 % des entreprises "la prise en charge de la
mutuelle" (obligatoire a partir du 1er janvier 2016 et il ne pourra e tre affiche comme un avantage
d’une entreprise par rapport a une autre) et "la participation aux be ne fices, prime
d'inte ressement".
Pre s de 10 % des entreprises proposent "le 13e me mois", "la pre voyance, Epargne", "la prime de
Noe l/de fin d'anne e".
A la marge, on constate des primes diverses (d’assiduite , de peinture, de convivialite , de
de placement, d'efficacite , de productivite , d'e te , de vacances, d'habillage, de naissance) et les
che ques "cadeaux / repas loisirs / vacances...".
Les avantages sociaux de pendent aussi des conventions collectives et celle de la me tallurgie
est pre sente e comme tre s avantageuse.
65%
Proposent des opportunités
d’évolution
32%
Evoquent des difficultés
d’illettrisme 72%
Affichent des avantages
sociaux
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EGALITE PROFESSIONNELLE
Un sentiment de recul !
Les stéréotypes ont la vie dure, en voici quelques exemples :
- "Femmes plus rigoureuses, plus respectueuses des consignes, plus consciencieuses,
plus soignées" ;
- "Particularité du métier non accessible aux femmes" ;
- "Capacités physiques importantes ne correspond pas à une femme" ;
- "Absence liée au congé maternité" ;
- "Non concerné par les problèmes de garde d'enfant(s) car essentiellement du
personnel masculin" ;
- "On ne veut plus de femmes sur les métiers de la métallurgie, trop de déboires !"
Mais des entreprises qui s'engagent dans des accords / plans pour lutter contre les
inégalités me me si cela ne se traduit pas par un e quilibre dans la re partition des salarie s
homme/femme.
Quelques remarques des interviewés qui renvoient aux inégalités "Homme/Femme" :
- "Se vendent moins bien."
- "Demandent des rémunérations moins hautes."
- "Résistance dans les équipes."
- "Problèmes des vestiaires" / "structures non adaptées"
- "Peu de candidatures sur des métiers traditionnellement masculin/féminin."
OUTIL A MOBILISER
Le Manuel de re sistance aux ste re otypes sexistes en entreprise (MEDEF)
http://www.medef.com/medef-
corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-
detaillee/article/manuel-de-resistance-aux-
stereotypes-sexistes-en-entreprise.html
Kit de l’= professionnelle Femmes/Hommes (MDE du Bocage Bressuirais/MEF du Thouarsais)
http://mdebressuire.wordpress.com/nos-
publications/
8 % Accords /
plan mixité
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DISTANCE DOMICILE-TRAVAIL
REPARTITION SELON LEUR DOMICILE DES SALARIES OCCUPANT UN EMPLOI SUR LA ZONE
D’EMPLOI9 DE BRESSUIRE
Une distance domicile-travail qui a évolué par rapport à 2006 et qui trouve une
explication de par :
- L’introduction dans le panel de nouvelles entreprises situe es en zones
limitrophes de de partements voisins ;
- Une repre sentation plus importante de cate gories socioprofessionnelles pour
certaines entreprises (ex : cadres re sidants/Techniciens-agents de maî trise) ;
- De nouveaux postes de travail (ex : commerciaux, chauffeurs, conseiller (e re)
distributeur(trice)) ;
- L’historique de certaines entreprises avec le rachat d’unite s hors territoire.
9 Zone d’emploi définit selon l’INSEE : est un espace géographique à l'intérieur duquel la plupart des actifs résident et travaillent, et dans lequel les établissements peuvent trouver l'essentiel de la main d'œuvre nécessaire pour occuper les emplois offerts. Le découpage en zones d'emploi constitue une partition du territoire adaptée aux études locales sur le marché du travail. Le zonage définit aussi des territoires pertinents pour les diagnostics locaux et peut guider la délimitation de territoires pour la mise en œuvre des politiques territoriales initiées par les pouvoirs publics ou les acteurs locaux.
9 % Maine et Loire
5 % Vendée
1 % Vienne
2 % ZE Niort 3 % ZE Parthenay
4 % ZE Thouars
69 % des salariés qui travaillent sur
la Zone d ’Emploi de Bressuire y
habitent [80,5 % en 2006]
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En paralle le, certains salarie s qui ont trouve un emploi localement ne souhaitent pas pour autant
de me nager eu e gard a leur famille, a leur attachement a re sider dans une grande ville, au
manque d’attrait ou de connaissances concernant le bocage bressuirais ; quid des de marches
d’inte gration et de communication envers les actifs du territoire ?
On notera que 78 % des salarie s travaillant sur la zone d’emploi de Bressuire habite sur le
de partement, que 15 % re sident dans un de partement limitrophe et que 7 % re sident sur dans
un autre de partement non limitrophe.
Parmi les personnes qui habitent sur un autre de partement et qui travaillent pour une
entreprise du bocage, on compte 44 % de femmes, principalement des « employe s » (45 % sur
des postes essentiellement de conseille re distributrice, mais aussi dans une moindre mesure
d’assistante, employe administratif, animatrice commerciale) et des « ouvriers » (37 % sur des
me tiers d’ope rateur dans l’agroalimentaire).
A la marge, on retrouve aussi des femmes « inge nieur-Cadre » (7,6 %) et « technicien-agent de
maî trise » (8,5 %) principalement dans les domaines du marketing, de la logistique, de la
compatibilite , communication, export et du design.
REPARTITION DES SALARIES RESIDANT HORS DU DEPARTEMENT
OND10,9%
Apprenti1,9%
E22,8%
I-C16,7%
ONQ15,9%
OQ13,2%
T-AM17,3%
VRP0,2%
Enquête de GPEC-T Publication 2015
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EN RESUME
Légende
FORCE ALERTE FAIBLESSE
THEMATIQUES DIAGNOSTIC
Age et Démographie
Intégration / fidélisation
Conditions de travail
Egalité professionnelle
Mobilité
Accès à l’emploi / politique de recrutement
Attractivité du territoire / Lisibilité des
acteurs
Niveau de qualification des salariés
Formation
Enquête de GPEC-T Résultats à fin 2013
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EN CONLUSION, AGISSONS COLLECTIVEMENT POUR…
Communiquer sur "qui fait quoi ? " et sur les
atouts du Territoire
Informer et rendre accessibles les
dispositifs d'aide aux entreprises
Information Mobilité
Intégration
Métiers Qualification Valoriser les filières
Mieux faire connaître les secteurs
économiques du territoire
Lever les freins à l'emploi en valorisant les
dispositifs existants
Favoriser les déplacements entre les zones
d'activité et les zones de résidence
Accompagner la mobilité professionnelle
Favoriser la mobilité intra-entreprise
Valoriser la GPEC-Territoriale
Renforcer les passerelles entre
l'insertion socioprofessionnelle et
l'entreprise
Agir sur la motivation des actifs
Sensibiliser sur l'égalité des chances
Accompagner à la mutualisation
territoriale des formations
Favoriser la transmission des
compétences
Renforcer les passerelles avec les
OPCA
Mettre en œuvre les solutions au sein d'un...
DISPOSITIF
TERRITORIAL DE
RESSOURCES
HUMAINES
Formation
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Merci a toutes les entreprises
qui ont accepte de nous recevoir, de nous consacrer
du temps et pour leur participation a cette dynamique
territoriale de diagnostic partage ,
visant a construire ensemble des actions
de gestion pre visionnelle des emplois et des compe tences
territoriale.