Enquête de DIORH

ENQUÊTE SUR LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINESA U M A R O C

w w w . d i o r h . c o m

n AVANT PROPOSn RAPPELn INTRODUCTION’ Objectifs & thèmes de l'enquête :’ Méthodologie de l'enquête :

LES RÉSULTATS DE L'ENQUÊTE AUPRÈS DES ENTREPRISES AYANT UNE STRUCTURE RH

n DESCRIPTION DE L'ÉCHANTILLON’ Liste des entreprises’ Répartition par nationalité’ Evolution de l'effectif entre 2001 et 2004’ Répartition par secteurs d'activité’ Répartition géographique’ Répartition par taille’ Analyse de la productivitén LA FONCTION RH AUJOURD'HUI & PERSPECTIVES :’ Une fonction déclarée stratégique’ Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH’ Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH’ Les chantiers organisationnels de la fonction RH’ Les moyens de la fonction RH’ Le profil de la fonction RH

S O M M A I R E34556

7

8899910101011111317192022

E n q u ê t e s u r l a f o n c t i o n Ressources Humaines au Maroc

2

A V A N T - P R O P O S


3

Avec l’évolution du monde en général et celui de l’entreprise en particulier, la fonctionressources humaines se trouve confrontée à des défis de plus en plus importants etcomplexes.Etant apparue comme simple fonction de support avec pour mission de pourvoir l’en-treprise en main d’œuvre nécessaire à la production tant en surveillant et en rémuné-rant cette dernière, elle devient en moins d’un demi siècle une fonction sinon straté-gique, au moins majeure de l’organigramme. La GRH est aujourd’hui capable de mesu-rer son turnover, sa masse salariale et son évolution en rapport à sa croissance, sonbudget formation, son fonctionnement en terme de rémunération par rapport au mar-ché, de prévoir l’évolution de ses effectifs et compétences à court et moyen terme(GPEC …etc.). C’est cette capacité à mieux mesurer, suivre et maîtriser ses agrégats quia aussi permis à cette fonction d’atteindre son niveau d’importance actuel.Mais si l’enjeu de la maîtrise quantitative des agrégats de la fonction est aujourd’hui lar-gement atteint dans la quasi totalité des entreprises enquêtées, c’est au niveau de lamesure des apports qualitatifs que la fonction doit apporter des réponses nouvelles etconvaincantes.De la réponse à ce défit dépendra beaucoup la place qu’occupera la fonction demainau sein de l’entreprise, car si aujourd’hui les différentes compétences intervenant dansle domaine des ressources humaines sont convaincues de sa dimension stratégique, ilreste à convaincre par des faits précis et des données fiables et pertinentes la grandemajorité de nos dirigeants d’entreprises.On parle du DRH comme étant un partenaire business susceptible de démontrer sonapport en tant que valeur ajoutée réelle et dont les coûts seraient présentés commeinvestissements et non pas comme charges nécessaires et sans lien avec la performancede l’entreprise. C’est ce défit et cet objectif que doivent relever et atteindre nos DRH.Pour cela, de nouveaux instruments de mesure doivent apparaître, les DRH doivent seposer de nouvelles questions à savoir que le seul indicateur du nombre de jours deformation par salarié ou le nombre d’entretiens d’appréciation par la hiérarchie ou letaux de turnover par rapport à la concurrence et au marché…, ne sont plus suffisants.C’est la pertinence de la formation par rapport aux besoins réels, c’est le contenu et lesengagements réciproques issus de l’entretien, c’est la qualité et le nombre de per-sonnes à haut potentiel et les talents qui ont quitté l’entreprise qu’il faut dorénavantaussi mesurer et démontrer que c’est grâce au rôle ou à cause de l’absence du rôle dela DRH que ses résultats ont été atteints ou pas.L’intégration de processus et méthodes de suivi plus adaptées aux contraintesactuelles telles que la balanced scorecard, l’improve business result trought people(IBRTP), la gestion des talents, la gestion des compétences, le benchmarking socialaideraient beaucoup à cristalliser et renforcer la valeur ajoutée de la DRH.C’est aussi ce type de mesure que nous souhaiterons introduire dans notre prochaineédition de l’enquête RH & rendez-vous en 2007 !

Essaïd BELLAL

L’édition 2004 de l’étude issue de l’enquête RH menée par le cabinet

DIORH répond à notre engagement de la rendre récurrente après la

réalisation de l’enquête 2001.

Cette étude a nécessité une forte mobilisation et un effort soutenu d’une

année de travail par une équipe de plusieurs consultants dont un à

presque plein temps.

Cette enquête concerne les entreprises structurées et disposant d’une

politique effective de ressources humaines.

Par conséquent, ce travail n’a pas pour ambition de représenter l’état de

la gestion des ressources humaines au Maroc mais bien celui de la

fonction RH au Maroc.


4

R A P P E L

I N T R O D U C T I O N

n OBJECTIFS & THÈMES DE L’ENQUÊTE :

Cette étude est la seconde après une première enquête menée en 2001, l’objectif étant

de dresser un panorama complet de la fonction Ressources Humaines au Maroc et

d’en tracer l’évolution durant la période séparant les deux éditions.

Par ailleurs, l’équipe DIORH a décidé de mener cette enquête tous les trois ans pour

suivre de plus près l’évolution de la fonction et actualiser les données recueillies lors

de chaque édition. Cette deuxième enquête 2004 a traité les questions suivantes :

’ Enjeux, attributions et organisation de la fonction RH :

Dans cette partie on trouve les missions stratégiques attribuées à la fonction RH, les

enjeux actuels et futurs de la fonction compte tenu des nouvelles exigences dues à

l’ouverture des marchés mondiaux, on trouve aussi les difficultés rencontrées dans

l’exercice de la fonction ainsi que les chantiers organisationnels.

’ L’informatique et les Ressources Humaines :

L’informatisation de la fonction est une question traitée aussi au niveau de l’étude : les

SIRH mis en place et leur nature, les modules utilisés, la sous-traitance informatique...etc.

’ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

L’apport à ce niveau est d’identifier les entreprises ayant adopté une démarche GPEC

et d’en analyser les pratiques mises en place en comparaison toujours avec les résul-

tats de l’enquête 2001.

’ Le recrutement :

L’accent a été mis sur les contrats de recrutement de l’année 2003, la détermination des

besoins en recrutement, la décision finale de l’embauche ainsi que sur l’intégration des

nouvelles recrues.

’ Le système d’appréciation des performances :

Dans cette partie, la question clé était de distinguer entre les entreprises qui ont un

système d’appréciation des performances et celles qui n ‘en disposent pas, les critères

de ce système, le recours à l’entretien d’appréciation, les catégories concernées par

l’évaluation annuelle...etc.

’ L’évaluation de potentialité et du potentiel :

L’accent est mis sur les pratiques, les types d’évaluation et les méthodes pratiqués ainsi

que le recours aux évaluateurs externes.


5

’ La rémunération :

Les questions de cette partie touchent les grilles de rémunération, les types d’augmen-

tation de salaires, la rémunération variable, ainsi qu’un tableau indicatif du salaire

moyen des différentes catégories de notre échantillon

’ La formation continue :

Plusieurs points ont été soulevés, on parle des budgets de formation, des sources

d’identification des besoins en formation, des thèmes de formation privilégiés pour

2004-2005 ainsi que de l’évaluation des actions de formation.

’ La communication interne :

Ont été abordées à ce sujet, la question de plan de communication et celle des sup-

ports utilisés pour les actions de communication.

Notons au passage que l’enquête RH édition 2004 a été choisie comme référentiel pour

le Maroc par le projet AGORA RH mené par EUROMED Marseille. Financé par l’union

européenne, se projet trace l’évolution de la Fonction RH dans huit pays du pourtour

méditerranéen.

n MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE :

L’enquête a été conduite sur le mode quantitatif, à travers des questionnaires adminis-

trés en face à face.

Les réponses sont étalées sur des échelles de type Likert à choix multiples de 3 à 7

points.

Le questionnaire a été testé auprès de quelques entreprises ce qui a permis par la suite

de le corriger et le valider.

Pour les entreprises ayant participé, on en a retenu 105, celles qui avaient fourni des

informations complètes et fiables.

Les différents aspects de chaque thème sont traités et analysés en fonction de

l’échantillon total, du type d’entreprise (multinationale ou nationale), et de la taille de

l’entreprise (petite et moyenne, grande ou très grande entreprise).

Les résultats d’analyse selon le type et la taille de l’entreprise sont indiqués lorsque des

différences significatives sont constatées.


6

RÉSULTATS DE L ’ENQUÊTE

AUPRÈS DES ENTREPRISES

AYANT UNE STRUCTURE

RESSOURCES HUMAINES

w w w . d i o r h . c o m


7


8

DESCRIPTION DE L’ECHANTILLON

Certaines dénominations d'entreprises ont

changé depuis la clôture de notre étude suite à

des rapprochements, fusions, acquisitions, etc.

Par ailleurs et par rapport à notre enquête 2001,

on trouve que 40 entreprises ont renouvelé

leur participation, tandis que les 65 autres parti-

cipent pour la première fois.

MULTINATIONALES & ASSIMILEESNATIONALES & ASSIMILEESEntreprises Effectif 2004

2M SOREAD 573ACIMA 670AFRIC PHAR 163AL WATANIYA 485ATLANTA ASSURANCE 205AUTO NEJMA 240AUTO-HALL 605BAM 8000BCP 6556BOGART 480BOURSE DE CASABLANCA 64CAP INFO 80CEMA BOIS DE L'ATLAS 1250CIF 450CIH 1450CMH 250CMR 421CNSS 5391COBOMI 231COFIPAC 1800DRAPOR 157EURO CALL 400FRUMAT 202GALENICA 350HÔTEL IDOU ANFA 206HÔTEL RIAD SALAM 250HÔTEL VAL D'ANFA 150HOLDING AMENAGEMENT AL OMRANE 249HOLFINT 300INAAM 238LESIEUR CRISTAL 1230MAFODER 130MANAGEM 2000MAROC TELECOMS 12500ONE 9200OMNIDATA 100RAM 5661SEPROB 120SOGETISS 600SOMATHES 452SONADAC 100SONASID 840STCR 297TRANSPORT MENARA 380

Entreprises Effectif 2004

ACCOR GESTION 1475AIR LIQUIDE 220AKZO NOBEL 615ALSA 400AMENDIS 2300ATENTO MAROC 974AVENTIS PHARMA 470AVON BEAUTY PRODUCT 60BMCI 1700BRASSERIES DU MAROC 500CABIND MAROC 1590CABLEA MAROC 1500CARGILL 15CITY GROUP 50CLUB MED 1400COFICAB 700COLGATE PALMOLIVE 222DELL 400DHL 230DL AEROTECHNOLOGIE 70EUREST 1274FIAT AUTO MAROC 60FRI MC DONALD'S 584FRUIT OF THE LOOM 1695GLAXO SMITH KLINE 260GROUP 4 FALCK 1571GVB COMAR 206HÔTEL HYATT 300HÔTEL SHERATON 348HP AFRICA 80IBM MAROC 79JACOB DELAFON 360KRAFT FOODS 200LA MAROCAINE VIE 238LAFARGE MAROC 1339LYDEC 3270MAPHAR 615MAROC CONNECT 102MEDITELECOMS 702METRAGAZ 111MICROSOFT 50MOVENPICK 265NESTLE MAROC 435NEXANS 500PROCTER & GAMBLE 450PHILIPS 75PIZZA HUT (MAWARID) 354RENAULT MAROC 249ROCHE 180SCHNEIDER ELECTRIC 55SETTAVEX 378SHELL DU MAROC 900THE COCA COLA EXPORT 99TOTAL 310TRACTAFRIC 124TRANSCOMS WW 170TROJACO 1400UBISOFT 55UNILEVER 1000XEROX 45YAZAKI MOROCCO 1000

L I S T E D E S E N T R E P R I S E S


9

R E P A R T I T I O N P A R N A T I O N A L I T ÉNotre échantillon compte 105 entreprises dont 44 nationales (soit 41,9% de l'échantillon) et 61 multinationales(soit 58,1%). L'effectif total est de 101855 salariés répartis comme suit : 64,3% chez les nationales (65476 salariés)et 35,7% chez les multinationales (36379 salariés).

EVOLUTION DE L'EFFECTIF 2001- 2004

Si on s'arrête sur l'évolution de l'échantillon par rapport à l'édition 2001, il est important de souligner le résul-tat concernant l'évolution de l'effectif moyen des entités nationales qui a baissé de 49% avec en parallèle unelégère augmentation (8%) pour les multinationales ; ce constat concernant les entreprises locales s'expliquepar leur effectif souvent à 3 chiffres et plus ce qui les oblige à le rationaliser en fonction de leurs besoins réels.

R E P A R T I T I O N P A R S E C T E U R D ’ A C T I V I T ÉNous avons entrepris des regroupements afin d'avoir finalement 10 secteurs d'activité représentés dansle graphe ci-dessous :

On note une forte participation des entreprises opérant dans le secteur de l'agro-alimentaire,les produits de grande consommation et la distribution avec 17,1% de l'échantillon global, suivi du secteurélectricité et électronique, NTI, communication, télécoms & centres d'appels avec 16,2%.

Nationales64,3%

Multinationales35,7 %

Nationales41,9% Multinationales

58,1%

REPARTITION DE L'EFFECTIF PAR NATIONALITECOMPOSITION DE L’ECHANTILLON

64,3%

Nationales41,9% Multinationales

58,1%

17,1%

16,2%

14,3%

9,5%

7,6%

6,7%

5,7%

4,8%

10,5%

7,6%

Agroalimentaire, grande consommation & distribution

Electricité, électronique, NTIC, télécommunication & centre d’appels

Transport, automobiles & messagerie

Banques, assurances & finance

Tourisme, hôtellerie & restauration

Mines, hydrocarbures, chimie & plasturgie

BTP & infrastructure

Pharma & cosmétique

Textile

Bois, papier & emballage

Nationales Multinationales Total Nationales Multinationales Total

Echantillon Effectif moyen

2001

2004

Evolution

34 (40,5%)

44 (41,9%)

+29,40%

2941

1488

- 49%

1518

970

-36,10%

551

596

+ 8%

50 (59,5%)

61 (58,1%)

+22%

84 (100%)

105 (100%)

+25%


10

R E P A R T I T I O N G E O G R A P H I Q U E

R E P A R T I T I O N P A R T A I L L E

Dans notre étude, on a répertorié les entreprises en troisgrandes catégories, les petites et moyennes entreprises dontl'effectif est moins de 300 salarié qui constituent 45,7% de notreéchantillon, les grandes entreprises, dont l'effectif est comprisentre 301 et 800 salariés, en constituent 27,6% et les très grandesentreprises dont l'effectif dépasse 800 personnes (26,67%). Il est à noter que les 28 entreprises de cette dernière catégorie qui ne constitue que 26,7% de l'échantillon détien-nent 78,8% de l'effectif total de notre échantillon.

A N A LY S E D E L A P R O D U C T I V I T E

Sur les 105 entreprises sondées, seules 62 ont donné à la fois leur chiffre d'affaire et leur masse salariale, desdonnées à partir desquelles on a pu établir le tableau suivant :

A travers ce tableau, nous pouvons constater que le salaire moyen chez les multinationales est supérieur de34,4% par rapport aux nationales et que la productivité est supérieure de 84,7%.En 2001, le salaire moyen était aussi supérieur chez les multinationales mais de 29,1% seulement par rapportaux entreprises nationales ; la productivité moyenne quant à elle était supérieure de 80,6% chez les multina-tionales par rapport aux nationales.Cette échappée pourrait être due aux pratiques des multinationales souvent importés de leur maison mèredéjà en avance en matière de GRH ; par ailleurs, nous avons constaté que quelques entreprises nationaless'imposant les mêmes règles que les multinationales ont une productivité similaire.

Nationales

Multinationales

Total

Chiffre d’affaires2003 (MDH)

Masse salariale2003 (MDH)

Effectif totalde l’entreprise

Salaire individuelannuel brut (DH)

Nombred’entreprisesMS/CA

Productivitémoyenne en DH(CA/Effectif total)

85 491,42

35 365,48

120 856,90

8 957,52

2 729,85

11 687,38

60 182

13 646

73 828

148 840,51

200 047,63

158 305,52

1 402 548,00

2 591 637,10

1 637 006,28

10,47%

7,71%

9,67%

30

32

62

4,8%

8,6%

2,9%

83,8%

Casablanca garde la part du lion concernant les entreprisesparticipantes avec 88 participations soit 83,8%, suivi de Tangeret régions avec la participation de 9 entreprises (8,6%), undéveloppement de la ville dû en fait aux infrastructures quirépondent aux exigences du progrès économique de larégion, Rabat quant à elle occupe la troisième place avec4,8% des participations (5 entreprises) et en dernier lieu vientla ville de Marrakech avec la participation de 3 entreprises

Casablanca et régions

Rabat et régions

Tangeret régions

Marrakechet régions

45,71%(48)

27,62%(29)

26,67%(28)

PME GE TGE

TAILLE DE L’ECHANTILLON


11

UNE FONCTION DÉCLARÉE STRATÉGIQUECantonnée jusqu'au début des années 90, dans un rôle de gestion du personnel, principalement,

la fonction est aujourd'hui déclarée comme stratégique. Voilà qui devrait satisfaire l'une des reven-

dications majeures des responsables ressources humaines.

Au cours des années 80 et 90, ces responsables réclamaient une reconnaissance de la fonction au

même titre que les autres fonctions de gestion de l'entreprise et de ce fait intégrer les comités de

direction; c'est désormais un acquis : 92,4% des DRH des entreprises sondées font partie des comi-

tés de direction. Une tendance de reconnaissance de la dimension stratégique de la fonction qui

semble se confirmer, du moins dans les déclarations d'intentions.

Mieux encore, 94,3% des entreprises nationales et multinationales confondues affirment que la

fonction est un acteur dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise; ce qui, a priori, en ferait un

véritable partenaire d’affaires.

Par ailleurs, la fonction semble bénéficier d'un appui de plus en plus important des directions

générales ; alors qu'en 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% de multinationales, les

DRH déclaraient souffrir du manque d'appui de la DG; en 2004, ce frein à l'évolution de la fonction

semble atténué; on le retrouve néanmoins dans 18,9% des nationales et 8% des multinationales.

Certes, l'accès aux comités de direction est une opportunité pour les DRH de sensibiliser les

membres du comité de direction à l'apport du management des RH et à la nécessité de mobilisa-

tion des énergies pour obtenir de meilleures performances de l'entreprise. Seulement, ces résul-

tats ne sont pas sans appeler certaines remarques susceptibles de nuancer la dimension straté-

gique déclarée de la fonction :

LA FONCTION RH AUJOURD’HUI & PERSPECTIVES

7,60%

92,40%

14,30%

85,70%

APPARTENANCE DES LEADERS RH AU COMITÉ DE DIRECTION

OUI

NON

’ 81,4 % des entreprises se disent préoccupées par la structuration de la fonction. Nous sommes

donc face à une fonction que l'on veut stratégique mais qui reste à structurer et à organiser.

Paradoxe ? Ou évolution naturelle ?

’ La participation aux comités de direction est-elle une participation active ? Quel est le degré

d'influence de la fonction en terme de prise de décisions ?

’ S'il est vrai que la gestion administrative reste une constante, les contours des missions de la

fonction s'élargissent et ce de par les nouvelles exigences liées à la mondialisation, l'ouverture

des marchés, la fin des monopoles.

Exigences qui poussent vers la reconnaissance de la fonction comme partenaire stratégique. Ces

déclarations sont-elles l'expression d'une obligation ou d'une profonde conviction ?

’ On peut dire, à ce propos, que grâce notamment à l'apport des multinationales occidentales

installées au Maroc qui ont introduit des techniques de gestion du personnel et de management

innovantes, à l'apparition des premières formations en gestion du personnel en France, à la créa-

tion de l'AGEF (Association des gestionnaires et formateurs du personnel), au milieu des années

70, les professionnels de la fonction ont pu bénéficier d'une ouverture sur l'international (l'Europe

en général et la France en particulier), et par la même d'une meilleure connaissance des concepts.

’ En terme de pratiques RH, nous entendons par là l'existence d'outils RH, les entreprises maro-

caines structurées semblent rattraper le retard sur les multinationales. Cependant, deux remarques

s'imposent, d'une part, ces entreprises sont minoritaires, car, ne le perdons pas de vue, le tissu

économique marocain est constitué essentiellement de PME non structurées, mais un référentiel

marocain en matière de GRH existe désormais, d'autre part, les outils ne sont pas une fin en soi,

leur pertinence et leur efficacité sont largement déterminées par l'usage qui en est fait.


12

MISSIONS STRATEGIQUES DE LA FONCTION

NationalitéMultinationalesNationale

Total

Nombred’entreprises

Nombred’entreprisesFréquence Fréquence

Nombred’entreprises Fréquence

Parcicipation à l’élaborationde la stratégie

Elaboration et mise en œuvrestratégie RH

Conduite du changement

Organisation de l’E/se

30

42

40

38

68,2%

95,5%

90,9%

86,4%

53

57

58

56

86,9%

93,4%

95,1%

91,8%

79,0%

94,3%

93,3%

89,5%

83

99

98

94

’ La fonction RH est-elle une fonction en devenir ? Nous constatons, en effet, l'émergence d'une

nouvelle génération prenant en charge la fonction RH. Une génération s'inscrivant dans une vision

moderne de la GRH et de ses pratiques, ayant la volonté d'induire et d'accompagner les change-

ments pour être en phase avec les évolutions mondiales de la GRH. Néanmoins, il s'agit d'une

génération en devenir, en phase d'acquisition des compétences techniques et comportementales

qui lui permettront de s'imposer pleinement et d'imposer une nouvelle culture et une nouvelle

vision de la gestion des ressources humaines dont elle est porteuse. Une génération est en phase

de s'imposer par conviction, mais aussi par nécessité pour répondre aux nouvelles exigences de

l'entreprise.

’ La fonction est-t-elle en mesure de prouver sa valeur ajoutée ? Car « …tant que des liens clairs

ne sont pas établis entre les actions de GRH et les résultats de l'entreprise, la gestion des res-

sources humaines aura du mal à s'inscrire dans une dimension stratégique. Et c'est peut être l'en-

jeu pour les années venir».

Bernard Galambaud, « si la GRH était de la gestion »

LES DIFFICULTÉS DANS L’EXERCICE DE LA FONCTIONEn 2001, 79,8% des entreprises déclaraient connaître des difficultés dans l'exercice de la fonction

RH. En 2004, elles sont 77,6% à déclarer vivre ces difficultés. Ce pourcentage élevé serait-il inhérent

à la nature même de la fonction appelée à gérer la complexité humaine ?


13

DIFFICULTES DANSL’EXERCICE DE LAFONCTION RH

15,90%

84,10%

27,9%

72,1%

OUI

NON

NATIONALES MULTINATIONALES

Globalement, la fonction connaît les mêmes difficultés que celles qui ont été recensées lors de

l'enquête 2001. Même si certaines semblent être dépassées, notamment le manque d'appui des

directions générales, cette difficulté persiste pour 12,6% des entreprises de notre échantillon.

Les autres difficultés majoritairement recensées tant pour les multinationales que pour les natio-

nales sont les suivantes :

’ Insuffisance des compétences

’ Insuffisance des effectifs dédiés à la fonction

’ Manque d'implication de l'encadrement


14

39,1%Budget de fonctionnement insuffisant

Statut rigide de la DG

Manque d’appui de la DG

Manque d’implication de l’encadrement

Virulence des syndicats

Manque de moyens matériels

Insuffisance des compétences

Insuffisance des effectifs dédiés à la fonction

Trop d’intérférence de la hiérarchie

Autres

49,4%

57,5%

18,4%

12,6%

14,9%

16,1%

12,6%

52,9%

27,6%

DIFFICULTES RENCONTREES DANS LA GRH


15

L'INSUFFISANCE DES COMPÉTENCESLa difficulté majeure que rencontrent les DRH est l'insuffisance des compétences. Ceci est l'expres-

sion du décalage entre les exigences et les ressources qu'offre le marché. Ce qui n'est d'ailleurs

pas le propre de la fonction, le marché souffre globalement de la rareté des compétences.

Plusieurs explications peuvent être avancées. D'abord, les formations en GRH sont assez récentes

au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des années 90. Mais là n'est pas la seule explication :

les décideurs ont-ils construit des systèmes à même de favoriser le développement des compé-

tences ? Les structures ont-elles été qualifiantes et/ou apprenantes ? se sont-elles inscrites dans

une vision de construction des compétences individuelles et collectives ? Les DRH ont-ils suffisam-

ment préparé une relève en la dotant de la vision du professionnalisme et du savoir faire nécessaires ?

L'INSUFFISANCE DES EFFECTIFS DÉDIÉS À LA FONCTIONL'Insuffisance des effectifs est peut être liée à deux facteurs : la rareté des compétences

RH sur le marché et la volonté des entreprises de maîtriser les coûts de la fonction RH en

réduisant ces effectifs.

LE MANQUE D'IMPLICATION DE L'ENCADREMENTLe partage de la fonction n'est pas encore une réalité pour une bonne partie des entreprises,

qu'elles soient nationales ou multinationales. Ce qui ressortait déjà lors de notre enquête réalisée

en 2001.

Comment expliquer une telle absence d'implication ? Quelques éléments de réponses apportés

par Jean-Marie Peretti dans l'ouvrage « Tous DRH »

« … Pour assumer convenablement ses missions de DRH, chaque responsable doit avoir les com-

pétences spécifiques. Le partage pose clairement le problème de la formation et de l'information.

La qualité du MRH dépend étroitement de la manière dont l'entreprise aborde deux préalables.

’ La formation des responsables hiérarchiques

’ L'information dans le domaine des ressources humaines.

…Les échecs rencontrés lors de la mise en place de politiques innovantes dans les divers

domaines du MRH résultent généralement des difficultés rencontrées par les responsables hiérar-

chiques à remplir complètement le rôle qui leur est dévolu.

’ … »


16

L'auteur cite certaines causes d'échec du partage de la fonction :

« … ’ Information insuffisante et surtout insuffisamment mobilisatrice de la hiérarchie sur

les objectifs et les enjeux des procédures mises en œuvre. Faire adhérer la hiérarchie est néces-

saire et nécessite une communication adaptée. Le DRH devient un DRHC.

’ Formation insuffisante de la hiérarchie aux techniques de base de la fonction personnel

’ Procédures inadaptées : l'inadaptation provient fréquemment de l'insuffisance de l'in-

formation et/ou de la formation des responsables hiérarchiques. Elle peut provenir aussi de la

lourdeur, incompatible avec la gestion du temps du cadre

’ Partage insuffisant des informations ne permettant pas au N+1 d'étayer ses décisions.

Lorsque le N+1 ne dispose pas au moment où il prend une décision de GRH de toutes les informa-

tions utiles, il privilégie un aspect du problème et ne prend pas la décision optimale.

’ ... »

C’est le même constat si on s’intéresse à la question par taille d’entreprise, avec une difficulté plus

fréquente chez les PME, celle concernant l’insuffisance du budget de fonctionnement présente

chez 51,3% d’entre elles.

DIFFICULTÉS RENCONTREES PAR TAILLE D’ENTREPRISE

NationalitéGE TGEPME

Total

Nombred’entreprises

Nombred’entreprisesFréquence Fréquence

Nombred’entreprises Fréquence

Budget de fonctionnement insuffisant

Statut rigide et obsolète

Manque d’appuie de la DG

Manque d’implication de l’encadrement

Virulence des syndicats

Manque de moyens matériels

Insuffisance des compétences

insuffisance des effectifs dédiés à la fonction

Manque de clarté dans les missions attribuée

Trop d’intérférence de la hiérarchie

Autres

20

6

6

19

6

8

20

24

12

7

3

51,3%

15,4%

15,4%

48,7%

15,4%

20,5%

51,3%

61,5%

30,8%

17,9%

7,7%

7

4

5

9

2

4

11

12

6

8

6

30,4%

17,4%

21,7%

39,1%

8,7%

17,4%

47,8%

52,2%

26,1%

34,8%

26,1%

28%

24%

0%

60%

20%

8%

76%

40%

24%

14%

8%

7

6

0

15

5

2

19

10

6

6

2


17

En conformité avec les nouvelles exigences dues à l'ouverture des marchés, les principaux enjeux

de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs :

’ Motiver et fidéliser les salariés

’ Structurer la fonction RH

’ Développer les compétences

’ Agir sur les valeurs et les comportements

STRUCTURER LA FONCTIONL'organisation de la fonction est une question qui est loin d'être résolue. Ainsi 81,4% des entre-

prises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH. Un pourcentage

quasiment identique à celui de l'enquête 2001 (82%).

MOTIVER ET FIDÉLISER LES SALARIÉSLa motivation et la fidélisation des salariés sont une des préoccupations principales des DRH. Il est

vrai que confrontés au climat d'incertitude, aux exigences accrues en terme de performances, la

fin de l'emploi à vie…les salariés perdent leurs repères et leur motivation. D'où l'importance pour

les DRH, à travers la formation, la communication et la sensibilisation de piloter les actions de

mobilisation et de fidélisation des salariés.

Nationalité

MultinationalesNationales

Structurer la Fonction

Clarifier l’organisation

Développer les compétences

Agir sur les valeur & les comportementsdes salariés pour plus de performance

Motiver et fidéliser les salariés

Conduire une restructuration

Maintenir la paix sociale

Maîtriser les coûts RH

Recruter

Adapter les RH aux métiers de demain

accroître la flexibilité des rémunérations

Externaliser certaines activités

Total

enjeux actuelsenjeux futurs












92,5%20%

78,9%26,3%

83,7%32,6%

83,7%30,2%

97,7%9,3%

58,3%44,4%

87,5%22,5%

82,9%29,3%

83,8,9%29,7%

69%42,9%

53,8%53,8%

41,9%58,1%

73,7%35,1%

81,8%21,8%

86,7%23,3%

82,8%29,3%

93,3%23,3%

51,9%50%

87,5%26,8%

86,2%24,1%

74,1%39,7%

45,6%59,6%

68,4%38,6%

28,9%73,3%

81,4%28,9%

80,6%23,7%

85,4%27,2%

83,2%29,7%

95,1%17,5%

54,4%47,8%

87,5%25%

84,8%26,3%

77,9%35,8%

55,6%52,5%

62,5%44,8%

34,2%67,1%

LES ENJEUX ACTUELS ET FUTURS DE LA FONCTION


18

D'autres part, les DRH ont également à répondre aux attentes d'une nouvelle génération de

salariés, ayant leurs propres exigences et si prompts à changer d'entreprise pour peu que l'on ne

réponde pas à leurs attentes en matière de développement et d’évolution, de mode de manage-

ment, de conditions de travail…C'est, également, à la fameuse « génération zapping » que les

DRH ont désormais à faire.

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCESDévelopper en permanence les compétences pour s'imposer dans un environnement de plus en

plus compétitif est un enjeu stratégique.

Seulement, si les directions des ressources humaines ont pour mission d'élaborer une stratégie de

développement des compétences, sa mise en œuvre est surtout du ressort du management de

proximité. D'où des efforts encore à faire en terme d'accompagnement de la hiérarchie de manière à

ce qu'elle s'inscrive dans le rôle du manager-coach développeur de ses collaborateurs.

AGIR SUR LES VALEURS ET LES COMPORTEMENTSAgir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants. Les valeurs sont

le fondement de toute construction fiable et durable. C'est à travers elles que les structures pro-

gressent et se maintiennent pendant les périodes de crise. Elles sont également nécessaires au

développement des compétences comportementales.

L'EXTERNALISATION : UN ENJEU FUTUR L'externalisation apparaît davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-être lié à la nécessité

d'organiser et de structurer au préalable la fonction avant d'externaliser certaines de ces activités.

Notons à ce propos une évolution en terme de volonté d'externaliser certaines activités RH. En

2001, 86,4% des entreprises nationales et multinationales déclaraient être peu ou pas du tout inté-

ressées par l'externalisation, en 2004, l'externalisation est considérée comme un enjeu actuel pour

34,2% des entreprises.

Une externalisation des activités sans grande valeur ajoutée, associée à une automatisation plus

importante de la fonction, permettrait aux Directions des Ressources Humaines de se consacrer

davantage aux aspects stratégiques de leur mission et de passer de la gestion des effectifs à la

gestion des compétences.

Autre avantage de l'externalisation : alléger les effectifs de la fonction RH, absorbés en grande par-

tie par les tâches sans grande valeur ajoutée (notamment les tâches administratives). Cette réduc-

tion des effectifs et, par conséquent, des coûts permettrait à la fonction de réorienter les moyens

pour des réalisations plus stratégiques.

19E n q u ê t e s u r l a f o n c t i o n Ressources Humaines au Maroc

LES CHANTIERS ORGANISATIONNELSEn comparaison avec les résultats de 2001, nous constatons une légère évolution dans l'organisa-

tion de la fonction. Ainsi, 66,7% des entreprises de notre échantillon (nationales et multinationales

confondues) déclarent avoir résolu le chantier relatif à la réorganisation des activités et des

emplois RH. Elles étaient 56% en 2001.

Pour ce qui est de la mise en place de tableaux de bord, la proportion des entreprises ayant mené

à terme ce chantier est passée de 70,2% en 2001 à 78,2% en 2004

Un chantier qui n'a pas évolué par rapport à 2001, celui de l'informatisation de la fonction.

En 2001, le tiers des entreprises déclaraient ne pas disposer d'un SIRH. Cette proportion est la même

en 2004. Actuellement, la moitié du temps d'une DRH est consacré à l'administration du personnel

et la gestion des effectifs.

PROBLEMES D’ORGANISATION DE LA FONCTION RH PAR NATIONALITÉ

70,5%

61,5%

65,5%

68,3%

82%

74,4%

18%

25,6%

34,5%

31,7%

29,5%

39,5%

Résolu

Mise en place d’un SIRH

A résoudre Résolu A résoudre Résolu A résoudre

Multinationales Nationales

Réorganisation des activitéset des emplois RH

Mise en place de tableauxde bord


20

LES MOYENS DE LA FONCTIONLa fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la nationalité, des moyens

suivants :

’ L'internet

’ Un manuel de procédures

’ L'intranet

’ Un centre de documentation

’ ...

A comparer les résultats de l'enquête 2001 et ceux de 2004, les entreprises marocaines semblent

réduire l'écart avec les multinationales, notamment en matière de technologies de l'information.

Ceci confirme ce que nous annoncions en 2001, inspirés en cela par notre observation des pra-

tiques en matière de management : la tendance vers la modernisation s'accélère au sein des entre-

prises nationales les plus ouvertes à la concurrence et les mieux structurées. Nous annoncions que

certaines ne tarderaient pas à atteindre un référentiel digne des multinationales les plus avancées.

Seulement, si l'écart est en train de se réduire, celui-ci n'a pas pour autant disparu.


21

Manuel de process

& procédures

Centre dedocumentation

Intranet Internet

88,50%

77,30%

43,20%

26,20%

86,90%

68,20%

95,50%

91,80%

NATIONALES

MULTINATIONALES

NATIONALES

MULTINATIONALES

Manuel de process

& procédures

Centre dedocumentation

Intranet Internet

58,90%

41,10% 37,90%

44%

56%

32,30%

67,70%

62,10%

OUTILS RH UTILISES 2004

OUTILS RH UTILISES 2001


22

PROFIL DE LA FONCTION RH

PROFIL DU DRH

Comparativement aux résultats de notre enquête 2001, le DRH (version 2004) est plus qualifié

(titulaire d'un bac+5 en 2004 au lieu d'un Bac+4 en 2001) gère plus de personnes, encadre moins de

personnes mais plus qualifiées (26 en 2001 et 20 en 2004) et est mieux rémunéré (880 000 Dhs annuel

brut en 2004 contre 750 000 Dhs en 2001). En terme de rémunération, la fonction RH est celle qui a

le plus évolué ces dix dernières années, pour réduire l'écart qu'elle avait par rapport aux autres

fonctions centrales de l'entreprise et les égaler en terme de rétribution.

Formation BAC+5

Avec une formationcomplémentaire en RH

Moyenne d’âge42 ans

Equipe encadréed’une moyenne

de 20 collaborateurs

Entreprise d’un effectifmoyen de 1226 salariés

Membre du comitéde direction

De sexe plutôtmasculin

GSMVoiture de fonction

Salaire annuel moyende 880000 DH

(Tout avantage compris)


23

LES EFFECTIFS DE LA FONCTION RHPour les entreprises nationales, nous observons globalement une légère hausse des effectifs de

la fonction RH. Ces effectifs, d'après les résultats de l'enquête 2004 représentent 1,59% de l'effectif

total de l'entreprise. Ce taux était de 1,50% en 2001.

A titre de comparaison, l'enquête CEGOS effectuée en France en 2003 donne un ratio de 1,81%.

Les entreprises multinationales enregistrent, par contre, une baisse des effectifs de la fonction qui

passent ainsi de 1,9% en 2001 à 1,62% en 2004 de l'effectif total.

La fonction RH enregistre une hausse significative de ses effectifs cadres, dans les entreprises natio-

nales. En 2001, ces effectifs étaient respectivement de 24%; Ils passent à 34,7% en 2004. A titre de

comparaison, et toujours selon les résultats de l'enquête CEGOS 2003, 45% des effectifs RH sont

des cadres.

Cette tendance à la baisse des effectifs dédiés à la fonction pourrait s'expliquer notamment, par

une amélioration qualitative de ces mêmes effectifs, une automatisation des aspects administratifs

de la fonction.

LES EFFECTIFS DEDIES A LA FONCTION RH 1

QUELQUES RATIOS

Nationales Multinationales

Effectif RH /Effectif total

Cadres RH /Effectif RH

2001

1,9%

24%

2004

1,59%

34,7%

2001

1,5%

36,4%

2004

1,62%

36,4%

Nationales

Multinationales

Total

Somme

Moyenne par entreprise

Fréquence par nationalité

Somme



Somme



L’effectif RH cadre

363 (34,73%)

8,44

62,9%

214 (36,39%)

3,51

37,1%

577 (35,33)

5,55

100,0%

L’effectif RHnon cadre

682 (65,27%)

15,86

64,6%

374 (63,61%)

6,13

35,4%

1 056 (63,67%)

10,15

100,0%

Total de l’effectif RH

1 045 (100%)

24,30

64,0%

588 (100%)

9,64

36,0%

1 633 (100%)

15,70

100,0%

L’effectif totalde l’entreprise

65 476 (64,28%)

1 488,00

64,3%

36 379 (35,72%)

596,37

35,7%

101 855 (100%)

970,00

100,0%

1 L’échantillon de base est de 104 entreprises dont 43 nationales & 61 multinationales.


24

LES LEADERS DE LA FONCTIONGénéralement, les leaders de la fonction sont soit des opérationnels qui évoluent vers les RH, soit

des professionnels qui ont fait carrière dans la fonction.

Dans les entreprises nationales, les proportions sont quasiment identiques avec une légère préfé-

rence pour les personnes internes à la structure; ce qui n'est pas le cas des multinationales, qui

semblent privilégier les recrutements des leaders parmi les professionnels de la fonction.

Ainsi, 58,11% des leaders de la fonction dans les entreprises nationales sont issus de la même entre-

prise soit de la fonction (30,2%), soit d'une autre fonction (27,9%).

Pour ce qui est des multinationales, 81,8% des leaders de la fonction sont des professionnels de la

fonction RH, issus soit de leur propre entreprise (32,7%), soit d'une autre entreprise (49,1%).

30,20%

49,10%

18,60%

32,70%

23,30%

27,90%12,70%

5,50%

De la fonction RH de la mêmeentreprise

De la fonction RH d’une autreentreprise

D’une autre fonction dans lamême entreprise

D’une autre fonction dans uneautre entreprise

ORIGINE DES LEADERS RH

MULTINATIONALES

NATIONALES


25

NIVEAU D'ETUDES DES CADRES DE LA FONCTIONLa fonction de développement RH est celle dont les titulaires ont le niveau de formation le plus

élevé (la totalité de cette population est titulaire d'un bac+4 et 75% détiennent un bac +5). Ils sont

61,5 % à avoir suivi une formation RH. Ils disposent ainsi d'un niveau de diplôme supérieur à celui

des DRH qui sont à hauteur de 94,8% titulaires d'un bac +4, et 66,3% d'un Bac+5. 56,4% des DRH

ont une formation initiale en ressources humaines.

Les fonctions administratives restent celles dont les titulaires sont les moins diplômés :

22,7 % des titulaires ont un niveau Bac.

NIVEAU D’ETUDES DES TITULAIRES RH

DRH

Bac Bac+2 Bac+5 Bac+6 PlusBac+4

RRH

R.gestion de carrière

R.rémunération

R.formation

R.communication interne

R.recrutement

R.ou chef personnel

R.administration du personnel

R.affaires administratives et sociales

R.Paie

RRH site

Assistante RH

R.développement RH

Autre

1,3%

2,4%

0%

19%

2%

0%

0%

22,2%

18,2%

20,7%

29,7%

17,7%

29,4%

0%

28,6%

3,9%

9,8%

9,5%

28,6%

5,9%

0%

17,4%

33,3%

27,3%

24,1%

32,4%

38,9%

55,9%

0%

23,8%

28,6%

36,6%

23,8%

23,8%

47,1%

58,3%

26,1%

22,2%

40,9%

41,4%

35,1%

33,3%

8,8%

25%

33,2%

39%

29,3%

33,3%

19%

25,5%

25%

43,5%

22,2%

11,4%

10,3%

0%

11,1%

5,9%

58,3%

4,8%

22,1%

17,1%

28,6%

9,5%

17,6%

16,7%

13%

0%

2,3%

3,4%

2,7%

0%

0%

17,7%

4,8%

5,2%

4,9%

4,8%

0%

2%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

4,8%


26

FORMATION INITIALE EN RESSOURCES HUMAINES DES TITULAIRES RH

48,7% 51,3%

56,4% 43,6%

60% 40%

23,8% 76,2%

56,9% 43,1%

18,2% 81,8%

22,7% 77,3%

16,7% 83,3%

28,9% 71,1%

14,8% 86,2%

18,9% 81,1%

5,6% 94,4%

14,3% 85,7%

61,5% 38,5%

14,3% 85,7%

DRH

RRH

R. Gestion de carrières

R. Rémunération

R. Formation

R. Communication interne

R. Recrutement

R. ou chef du personnel

R. Administration du personnel

R. Affaires administratives et sociales

R. Paie

RRH sites

Assistante RH

R. Développement RH

Autres

OUI

NON

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