Enquete crm apn
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1
Etude sur le Management et le Stress au travail
CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale
SYNTHESE DES PREMIERS RESULTATS
Contact CRM (UMR 5303 CNRS) :
Mathieu Molines
Attaché temporaire d'enseignement et de recherche, Doctorant
2
Avant-propos ........................................................................................................................................ 4
Méthodologie ....................................................................................................................................... 4
Choix de la méthodologie et intérêts .................................................................................................. 4
Déroulement ....................................................................................................................................... 4
Apports et limites ................................................................................................................................ 5
Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats ............................................................... 6
Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude ...................................................... 6
Partie I. Descriptif de l’échantillon .................................................................................................... 7
Un taux de participation intéressant .................................................................................................. 7
Répartition de l’échantillon ................................................................................................................ 8
Partie II. Management, normes et relations dans la police ...................................................... 11
Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique ................................................................................... 11
Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution ........................................................... 16
Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par l’organisation ................ 18
La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police ................................................... 20
Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population ....................................... 21
Un taux d’engagement fort et durable ............................................................................................. 24
Une identification forte ..................................................................................................................... 25
De relations de travail saines ............................................................................................................ 26
L’efficacité des policiers dans leur métier ........................................................................................ 27
Partie III. Evaluation des risques psychosociaux ......................................................................... 30
Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques psychosociaux ......................... 30
Un épuisement professionnel latent ................................................................................................ 37
Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel ...................................... 48
Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des policiers ......................... 48
Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent ....................................... 50
Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile ................................... 53
Conclusion ........................................................................................................................................... 54
3
Etude sur le Management et le Stress au travail
CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale
Synthèse des premiers résultats
L’objectif de cette étude est de dresser un bilan sur le management et le stress au travail au
sein de la police. Aussi, une enquête a été menée en collaboration avec le syndicat Alliance
Police Nationale. Elle s’est déroulée en 3 phases entre Mai 2011 et Janvier 2012. Elle doit
permettre l’évaluation du management et la validation de la présence ou non de risques
psychosociaux auprès des policiers, ainsi qu’une meilleure connaissance des métiers et des
conditions de travail de la police en France.
4
Avant-propos
Il s’agit d’une première synthèse. Bien évidemment, il sera nécessaire d’obtenir d’autres
données et d’avoir un recul plus important afin de construire une réflexion théorique et
pratique plus poussée.
Méthodologie
Choix de la méthodologie et intérêts
Nous avons opté pour une étude quantitative longitudinale.
L’étude quantitative longitudinale présente plusieurs avantages car elle permet :
- d’accroître l’information collectée sur les individus. Nous avons pu ainsi traiter plusieurs
thèmes en étalant les questions durant les trois temps de mesures.
- de prendre en compte le décalage temporel des effets d’un phénomène
- de suivre l’évolution des individus dans le temps
- d’améliorer la fiabilité générale de l’étude
Aussi, les études longitudinales imposent d’identifier les répondants pour mettre en
parallèle leurs réponses. Pour cela nous avons mis en place trois critères d’identification afin
de garantir l’anonymat des répondants :
- le département de naissance
- les trois premières lettres du prénom de la mère
- les trois premières lettres de la ville de naissance.
En parallèle, nous disposions également du commissariat d’affectation de l’individu. Ces
éléments sont bien entendu totalement confidentiels.
Déroulement
Cette étude s’est déroulée en 3 phases :
- Phase 1 : du 13 mai 2011 au 18 juillet 2011
- Phase 2 : du 5 septembre 2011 au 23 octobre 2011
- Phase 3 : du 1er décembre 2011 au 23 janvier 2012
5
Nous avons choisi d’administrer les questionnaires par internet pour sa facilité d’accès et
cela afin de toucher le plus grand nombre de répondants. Le syndicat Alliance Police
Nationale s’est chargé exclusivement de la diffusion massive de l’enquête au travers de son
site internet, de l’utilisation des réseaux sociaux, d’un mailing régulier à ses adhérents et
enfin, par la promotion directe de l’étude dans les commissariats (tracts syndicaux et
sensibilisation des délégués). Cependant, l’enquête était volontairement ouverte à
l’ensemble des policiers qui souhaitaient y participer, syndiqué Alliance Police Nationale ou
non.
Apports et limites
La force de cette enquête repose à la fois sur le grand nombre de policiers enquêtés,
l’utilisation d’une méthode quantitative longitudinale qui n’a jamais été, à notre
connaissance, utilisée au sein de la Police.
Enfin, très peu d’études se sont intéressées au management et au stress dans la police d’un
point de vue gestionnaire. Il s’agit donc d’un nouvel angle d’analyse de ces phénomènes.
Toutefois, nous devons souligner les limites suivantes :
- le choix de la diffusion par internet peut exclure un certain public peu enclin aux nouvelles
technologies ou ne disposant pas de l’outil nécessaire ;
- le partenariat syndical, qui bien qu’étant une force, est également une limite car il peut
amener une confusion quant à la collusion des intérêts de cette enquête ;
- l’absence de phase qualitative (entretiens, focus groupe) au moment de la présentation de
cette première synthèse.
Nous remercions une nouvelle fois Alliance Police Nationale pour son entière collaboration
et son implication de tous les instants.
6
Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats
Le critère de validé interne permet d’apprécier la rigueur, la fiabilité et la stabilité des
résultats obtenus. Dans notre cas, nous avons recueilli grâce à notre enquête, des données
sur le terrain, ce qui assure une correspondance entre les données utilisées et ce que l’on
tente de mesurer. D’autre part, le choix des phénomènes que nous mesurons, est supporté
par la littérature scientifique. Nous avons utilisé des échelles de mesure dont la fiabilité a
été observée à plusieurs reprises et validée. De plus, l’utilisation d’une étude longitudinale
nous a permis d’apprécier la stabilité dans le temps de certains phénomènes. Enfin, les
indices de cohérence des différentes échelles qui ont été utilisés sont statistiquement
acceptables. Nous avons donc une bonne validité interne de l’étude.
Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude
Le critère de validité externe renvoie à la généralisation et au pouvoir explicatif de l'étude.
Aussi, dans le cadre de cette étude, nous disposons d’un échantillon relativement important
composé de policiers provenant de commissariats ou services divers répartis sur tout le
territoire national. Si l’échantillon n’est pas totalement représentatif de la police en général,
il permet néanmoins de tirer plusieurs conclusions sur les conditions de travail des policiers.
La méthode de collecte et la qualité des données renforcent la fiabilité des résultats
obtenus. En effet, la forme informatisée et l’importance du message de neutralité de
l’enquête viennent appuyer la confiance des répondants envers la confidentialité du
processus puisque aucune preuve au format papier de leurs déclarations n’est disponible.
Enfin, les répondants ont été informés à plusieurs reprises de la confidentialité des
informations qu’ils ont fournies et l’entière neutralité du processus, ce qui pourrait avoir
contribué à rendre leurs déclarations plus objectives et représentatives de leur réalité.
7
Partie I. Descriptif de l’échantillon
Un taux de participation intéressant
Lors de la première phase, 5617 policiers ont participé à l’enquête. Pour la seconde phase
nous obtenons un total de 4508 policiers répondants soit une baisse de 19,7% entre le T1 et
le T2. Lors de la dernière phase, 2650 policiers ont répondu au troisième questionnaire soit
une baisse de 47% entre le T1 et le T3.
Cependant, malgré l’érosion du nombre de répondants au fur et à mesure de l’avancement
de l’enquête, l’échantillon demeure très intéressant et suffisamment important afin de
produire une analyse pertinente.
Après rapprochement des individus selon les critères d’identification, nous obtenons 60%
d’individus qui ont répondu en T1 en T2 et 40% en T1, T2 et T3 soit un échantillon total sur
les trois temps de mesure de 2650 individus.
Au total plus de 6000 policiers différents ont participé à l’enquête en T1, T2 ou T3.
5617
4507
2650
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Phase 1 Phase 2 Phase 3
8
Répartition de l’échantillon
Les participants de l’enquête se répartissent comme suit : 86% d’hommes et 14% de
femmes.
Ce taux n’est pas totalement représentatif de la répartition générale des effectifs de police
(respectivement 76,17% et 23,83%).
La moyenne d’âge des répondants est de 37,5 ans et totalise en moyenne 14,5 ans
d’ancienneté au sein de la Police. Il s’agit donc d’une population « expérimentée ». La
moyenne d’ancienneté dans le commissariat/service est de 7 ans.
Moyenne Minimum Maximum
Age 37,5 18 58
Ancienneté au sein la police
14,5 Moins d’un an 37
Ancienneté dans le commissariat/service
7 Moins d’un an 34
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Répartition Police Répartition enquête
Femmes 23,8% Femmes
13,5%
Hommes 76,2% Hommes
86,5%
9
Sur les répondants qui ont été interrogés en T1, 24,6% sont Brigadiers, 42,2 % Gardiens de
la paix. Nous avons donc une bonne représentativité des métiers dans la Police.
L’enquête couvre une large partie du territoire français (DOM-TOM également).
Les principaux départements ayant
participé sont : 75 Paris (16%) 92 Hauts
de Seine (7,3%) 93 Seine St Denis (7,6%)
13 Bouches du Rhône (4%) 59 Nord
(3,8%) 94 Val de Marne (3,7%).
La région Ile De France est la plus
représentée.
Brigadier Chef de police nationale
21,3%
Gardien de la paix de la
police nationale
42,2%
Brigadier de police
nationale 24,6%
Brigadier-Major de la
police nationale
8,2%
Autre 3,8%
75 16,0%
93 7,6%
92 7,3%
13 4,0%
59 3,8%
94 3,7%
31 3,4%
69 2,5%
95 2,5%
Autres départemen
ts 49,3%
10
11
Partie II. Management, normes et relations dans la police
Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique
Nous nous sommes intéressés à la qualité de la relation entre les membres de l’équipe et
leur supérieur hiérarchique direct, plus particulièrement les aspects relationnels, de
réciprocité et de collaboration entre les individus.
Les policiers interrogés admettent ne pas avoir de relations particulières avec leur supérieur
hiérarchique direct avec qui ils n’apprécient pas nécessairement travailler. Ils n’éprouvent
pas d’admiration particulière pour lui.
C’est néanmoins une personne avec qui ils communiquent régulièrement en face à face et
qui est disponible.
Les policiers sont critiques quant au rôle managérial de leur supérieur hiérarchique. Ils
soulignent :
- L’absence de formation et d’apprentissage (83,3 %)
- L’absence de feedback (81,2%)
- Le manque de recul par rapport à leurs tâches (70,4%)
- La non prise en compte des conséquences morales et éthiques de ses décisions (67,4%)
- Le manque de soutien dans l’effort (64,9%)
Enfin, le supérieur hiérarchique direct est selon les répondants, peu optimiste et n’exprime
pas une vision convaincante de l’avenir.
Sur les différentes caractéristiques que nous avons étudiées, nous obtenons les notes
moyennes suivantes (en comparaison la norme générale acceptée) :
Aucune fois 21%
Une à deux fois par mois
21% Une à deux fois par semaine
14%
Une fois par jour 11%
Plus d’une fois par jour
33%
12
Construire une relation de confiance
Nous nous sommes intéressés à la perception des policiers à propos de la capacité de leur
supérieur hiérarchique à construire une relation de confiance eux. Un score élevé indique
ainsi que le manager dispose d’une telle qualité.
Agir avec intégrité
Nous avons interrogé les policiers à propos de l’intégrité de leur supérieur hiérarchique. Un
score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve d’un haut sens moral en
considérant systématiquement les conséquences morales et éthiques de ses décisions. De
plus, il est extrêmement consciencieux.
Agir comme un modèle avec les membres de son équipe
Nous avons étudié la perception du rôle de modèle du supérieur hiérarchique. Un score
élevé indique que le supérieur hiérarchique est en mesure de comprendre et de partager ce
qui est important avec les membres de son équipe. Il est ainsi capable de développer une
vision de ce qui est possible de faire et comment l’atteindre.
2,26 2,94
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,26 norme : 2,94
2,41 2,77
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,41 norme : 2,77
2,41 2,92
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,41 norme : 2,92
13
Récompenser les efforts
Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à
récompenser leurs efforts. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve
d’une excellente capacité à responsabiliser les membres de son équipe, à juger de leurs
performances et à exprimer sa satisfaction ou non lorsque le travail est accompli.
Contrôler et superviser
Nous nous sommes intéressés à la capacité de leur supérieur hiérarchique à contrôler la
qualité du travail effectué. Un score élevé implique que le supérieur hiérarchique est en
mesure d’expliquer clairement ce qu’il attend. De plus, il porte également une attention
particulière à repérer les erreurs et à prendre les mesures adéquates pour les sanctionner et
les corriger.
« Manager l’humain » (ou l’individu)
Nous avons demandé aux policiers leur perception sur la capacité de leur supérieur
hiérarchique à manager les besoins des individus. Un score élevé indique que le supérieur
hiérarchique est capable de comprendre et de gérer les besoins des membres de son équipe
de manière individuelle. Il est également en mesure de les développer afin de tirer le
potentiel maximum de chaque individu.
2,12 2,83
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,12 norme : 2,83
2,67 2,30
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,67 norme : 2,30
2,07 2,74
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,07 norme : 2,74
14
Encourager
Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à les
encourager à innover. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique est capable de
motiver les membres de son équipe pour les amener à comprendre les problèmes et à
proposer de nouvelles idées et solutions afin de développer leur autonomie.
Scores moyens obtenus par le supérieur hiérarchique direct
Comme nous pouvons le constater les scores obtenus sont relativement faibles comparés à
la norme d’usage à l’exception de la dimension « contrôle et supervision ».
2,11 2,81
1 2 3 4 5
Très rarement
Parfois Assez souvent
Souvent Très souvent
score : 2,11 norme : 2,81
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4,5 4,8 4,8 4,2 5,3
4,1 4,2
15
Le supérieur hiérarchique ne semble pas spécialement être apprécié par les membres de
son équipe. De plus, il ne se positionne pas comme un « véritable manager », mais plus
comme un superviseur qui exerce essentiellement un rôle de contrôle. Il n’est pas en
mesure de nouer une véritable relation professionnelle avec les membres de son équipe, de
les fédérer autour d’un projet commun, de les motiver, de les aider et de les former.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ces résultats et la difficulté du supérieur hiérarchique
direct à s’imposer comme un véritable manager :
- le manque de formation : le supérieur hiérarchique direct au sein de la police ne semble
pas être formé au management et manque d’outils concrets pour gérer son équipe.
- le manque de temps : il a une charge de travail élevé, et de ce fait, n’a pas l’occasion de
consacrer du temps aux membres de son équipe.
- l’ambiguïté des structures : il est apparu au cours de l’étude que beaucoup de policiers
n’étaient pas en mesure d’identifier clairement leur supérieur hiérarchique direct. Il y a
peut-être une ambigüité au niveau de la prise de décision et du management au quotidien.
Aussi, il serait intéressant d’obtenir des données supplémentaires directement de la part
des supérieurs hiérarchiques.
16
Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution
Les policiers interrogés sont également très critiques vis-à-vis de leur organisation avec des
scores obtenus très faibles. En effet, ils indiquent que la police ne tient pas compte de leur
bien-être au travail (3,2/10), de leurs remarques et de leurs attentes (3,7/10) et de leur
satisfaction en générale (3,4/10) ; traduisant un manque soutien de l’organisation à leur
égard. De plus, ils estiment que leurs contributions et efforts ne sont pas suffisamment
reconnus par la police.
La police valorise ma contribution à l’accomplissement de sa mission.
La police se soucie vraiment de mon bien-être.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
La police valorise ma contribution à l’accomplissement
de sa mission
La police se soucievraiment de mon
bien-être
La policereconnaît mes
efforts au travail
La police tientcompte de mesremarques et de
mes attentes
La police est fièrede mes
réalisations autravail
La police se souciede ma satisfaction
générale
4,5
3,2 4,1 3,7 4,2
3,4
Pas du tout
d’accord 22,7%
Pas d’accord
40,4%
Indécis 25,8%
D’accord 10,2%
Tout a fait d’accord
0,9%
Pas du tout
d’accord 51,1%
Pas d’accord
39,8%
Indécis 7,1%
D’accord 1,6%
Tout a fait d’accord
0,5%
17
La police reconnaît mes efforts au travail.
La police tient compte de mes remarques et de mes attentes.
La police est fière de mes réalisations au travail.
La police se soucie de ma satisfaction générale.
Pas du tout
d’accord 31,6%
Pas d’accord
40,8%
Indécis 17,6%
D’accord 9,6%
Tout a fait
d’accord 0,5%
Pas du tout
d’accord 37,4%
Pas d’accord
44,2%
Indécis 14,4%
D’accord 3,6%
Tout a fait
d’accord 0,3%
Pas du tout
d’accord 28,4%
Pas d’accord
38,4%
Indécis 24,5%
D’accord 8,2%
Tout a fait d’accord
0,4%
Pas du tout
d’accord 45,3%
Pas d’accord
41,3%
Indécis 11,0%
D’accord 1,9%
Tout a fait d’accord
0,5%
18
Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par
l’organisation
Le sentiment d’injustice quant à l’attribution des récompenses fait partie des thèmes qui
reviennent souvent dans les commentaires des répondants.
Nous nous sommes donc intéressés aux procédures d’attribution par l’organisation des
récompenses de type attribution d’heures supplémentaires, primes, mutations et
promotions. Comme nous pouvons le constater sur les graphiques suivants, les policiers
estiment de manière générale ne pas être en mesure d’avoir une influence sur l’attribution
de ces récompenses :
J’ai mon mot à dire quant à l’attribution des primes d'heures supplémentaires.
J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de primes.
J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de mutations.
Pas du tout
d’accord 33,9%
Pas d’accord
14,1%
Indécis 10,8%
D’accord 26,1%
Tout a fait d’accord
15,1%
Pas du tout
d’accord 54,6%
Pas d’accord
12,4%
Indécis 7,6%
D’accord 13,4%
Tout a fait d’accord
12,0%
Pas du tout
d’accord 46,8%
Pas d’accord
14,3%
Indécis 11,4%
D’accord 15,7%
Tout a fait d’accord
11,7%
19
Selon les policiers interrogés, l’attribution de ces récompenses n’est pas :
Ainsi plus spécifiquement pour l’attribution des promotions, les policiers estiment qu’elles
ne sont pas nécessairement données à ceux qui font bien leur travail et qu’il s’agit
essentiellement d’une question de chance. Enfin, ils estiment à plus de 65 % que les
policiers qui font bien leur travail ne sont généralement pas récompensés.
Avoir une promotion relève surtout de la chance.
Les promotions sont données aux policiers qui font bien leur travail.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basée sur des critères objectifs et non biaisés
Appliquée de façon cohérente
Basée sur des normes éthiques et morales
Fondée sur des informations exactes
75,80%
74,10%
73,10%
65%
Pas du tout
d’accord 7,6%
Pas d’accord
35,9%
Indécis 20,7%
D’accord 22,5%
Tout a fait d’accord
13,3%
Pas du tout
d’accord 31,0%
Pas d’accord
39,4%
Indécis 21,2%
D’accord 7,4%
Tout a fait d’accord
1,0%
20
Les policiers qui font bien leur travail sont généralement récompensés.
La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police
Nous nous sommes intéressés à la perception par les policiers des normes de résultats dans
leur organisation. Il apparait que la grande majorité des policiers interrogés (70,1%)
considère que « faire du chiffre » est un élément essentiel dans leur métier. Ils estiment
également à 75% qu’il s’agit d’un critère important, voire essentiel, afin d’être reconnu par
leur hiérarchie. Cependant, même s’ils sont partagés, ils pensent que la lutte contre
l'insécurité reste la norme dans la police (54%) et que la baisse des chiffres de la
délinquance est le principal objectif du métier de policier (49%).
Dans la police, ce qui compte le plus c'est de "faire du chiffre".
La lutte contre l'insécurité est la norme dans la police.
Pas du tout
d’accord 14,1%
Pas d’accord
10,7%
Indécis 5,1%
D’accord 26,2%
Tout a fait
d’accord 43,9%
Pas du tout d’accord
5,3%
Pas d’accord
18,1%
Indécis 22,5%
D’accord 42,0%
Tout a fait d’accord
12,0%
Pas du tout
d’accord 51,4%
Pas d’accord
13,8%
Indécis 9,1%
D’accord 14,1%
Tout a fait d’accord
11,7%
21
Seuls les policiers qui "font du chiffre" sont reconnus par la hiérarchie.
Un policier qui "ne fait pas du chiffre" est mal considéré par ses collègues.
La baisse des chiffres de la délinquance est le principal objectif du métier de policier.
Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population
Nous avons également interrogé les policiers sur l’image qu’ils véhiculent selon eux auprès
des différentes parties prenantes (la justice, les médias et la population) ainsi que leurs
opinions sur leurs relations avec ces mêmes parties prenantes.
Les policiers interrogés admettent que la police souffre d’une mauvaise réputation (68,6%)
qui, de ce fait, entraine des relations difficiles notamment avec la population.
Pas du tout
d’accord 2,8%
Pas d’accord
9,6% Indécis 12,6%
D’accord 38,1%
Tout a fait d’accord
37,0%
Pas du tout
d’accord 8,9%
Pas d’accord
45,7%
Indécis 25,2%
D’accord 15,0%
Tout a fait d’accord
5,2%
Pas du tout
d’accord 9,6%
Pas d’accord
26,5%
Indécis 14,2%
D’accord 33,7%
Tout a fait d’accord
16,0%
22
La police n'a pas une bonne réputation.
Les policiers estiment ainsi à près de 85% que la justice discrédite leur travail. De plus, ils
ne considèrent pas la justice comme un partenaire qui coopère et les aide dans leurs
missions (60%).
La justice discrédite le travail des policiers en relâchant les délinquants facilement.
La justice coopère et aide les policiers dans leurs missions.
L’opinion des policiers à propos des médias est également mauvaise. En effet, les policiers
pensent en grande majorité que la presse dévalorise leur travail (87,1%).
Pas du tout
d’accord 20,9%
Pas d’accord
38,5%
Indécis 26,1%
D’accord 13,2%
Tout a fait d’accord
1,4%
Pas du tout
d’accord 0,6%
Pas d’accord
15,1%
Indécis 15,7%
D’accord 48,2%
Tout a fait d’accord
20,4%
Pas du tout
d’accord 0,6%
Pas d’accord
4,8% Indécis
9,0%
D’accord 31,1%
Tout a fait d’accord
54,4%
23
La presse tend à dévaloriser le rôle des policiers.
Les policiers estiment également avoir une mauvaise image auprès de la population (59,2%)
et faire face à des critiques négatives de la population (64,8%). Cependant, ils restent
indécis quant à la confiance que leur accorde la population pour effectuer leurs missions.
La population n'est pas fière de la police.
La population dit du mal des policiers.
La population ne fait pas confiance à la police.
Pas du tout
d’accord 0,6%
Pas d’accord
4,1% Indécis
8,2%
D’accord 33,5%
Tout a fait d’accord
53,6%
Pas du tout
d’accord 0,9%
Pas d’accord
15,9%
Indécis 24,0%
D’accord 43,1%
Tout a fait d’accord
16,1%
Pas du tout
d’accord 0,5%
Pas d’accord
13,0%
Indécis 21,7%
D’accord 46,1%
Tout a fait d’accord
18,7%
Pas du tout
d’accord 1,2%
Pas d’accord
22,8%
Indécis 27,3%
D’accord 36,7%
Tout a fait
d’accord 12,0%
24
Un taux d’engagement fort et durable
Malgré ce manque de reconnaissance, de soutien et d’injustice, les policiers restent très
attachés à leur organisation, à la police en général. Les mesures effectuées en T1
reconduites en T2 et T3 confirment un fort taux d’engagement durable dans le temps des
policiers envers la police.
Ainsi parmi les éléments les plus significatifs on notera que 72% des policiers interrogés
estiment que la police représente beaucoup pour eux et à 76% qu’ils sont fiers d’y
appartenir.
La police représente beaucoup pour moi.
Je suis fier(ère) d'appartenir à la police.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
T1 T2 T3
Evolution de l'engagement
Pas du tout
d’accord 3,7%
Pas d’accord
8,2%
Indécis 15,3%
D’accord 46,0%
Tout a fait d’accord
26,8%
Pas du tout
d’accord 3,5%
Pas d’accord
4,8% Indécis 15,1%
D’accord 40,2%
Tout a fait
d’accord 36,4%
25
Une identification forte
Ce sentiment d’appartenance est également renforcé par une identification très forte des
policiers à l’égard de la police. Ainsi, que ce soit dans les situations négatives ou positives,
les policiers continuent de s’identifier à leur organisation.
Il m'arrive souvent de dire "nous" à la place de "ils" lorsque je parle de la police.
Lorsque quelqu'un dit du bien de la police, je le prends comme un compliment personnel.
Si on critique la police dans les médias (journaux, tv, radio et internet), je me sens blessé(e).
Je ressens les critiques faites à la police comme des insultes à mon égard.
Pas du tout
d’accord 2,5%
Pas d’accord
6,9%
Indécis 10,6%
D’accord 47,7%
Tout a fait d’accord
32,3%
Pas du tout
d’accord 2,7%
Pas d’accord
16,3%
Indécis 17,3%
D’accord 50,3%
Tout a fait d’accord
13,4%
Pas du tout
d’accord 3,0%
Pas d’accord
14,7%
Indécis 15,8%
D’accord 44,3%
Tout a fait d’accord
22,2%
Pas du tout
d’accord 1,4%
Pas d’accord
6,8% Indécis 7,3%
D’accord 50,9%
Tout a fait d’accord
33,7%
26
De relations de travail saines
A propos des relations au travail entre les policiers (autres qu’avec leur supérieur
hiérarchique), il semble y avoir des relations saines au sein des équipes et des services. En
effet, les policiers estiment en majorité ne pas être en compétition entre eux (59,9%), ne
pas avoir de difficultés relationnelles avec les autres services (47,6%). De plus, ils mettent
en avant le fait d’aider leurs collègues (69,6%), d’écouter les soucis et les problèmes de
leurs collègues (68%), de transmettre les informations (84,7%) et de participer à
l’intégration des nouveaux (75,4%). Enfin, ils estiment ne pas se sentir constamment
surveiller par la police des polices (52,7%). Cela met en lumière un climat relationnel de
travail sain. Il semble y avoir une bonne ambiance travail, une bonne communication entre
les collègues et un bon esprit d’équipe à l’opposé des relations avec la hiérarchie. Ces
relations de travail saines favorisent l’efficacité générale des policiers.
Je dois constamment faire attention à la police des polices.
J'aide mes collègues lorsqu’ils ont beaucoup de travail.
Pas du tout
d’accord 36,3%
Pas d’accord
16,4%
Indécis 10,3%
D’accord 13,2%
Tout a fait d’accord
23,8%
Pas du tout d’accord
0,9% Pas
d’accord 9,3%
Indécis 20,2%
D’accord 43,1%
Tout a fait d’accord
26,5%
27
Je prends le temps d’écouter les problèmes et les soucis de mes collègues.
Je transmets les informations à mes collègues.
Je fais ce que je peux pour aider les nouveaux policiers à s'intégrer.
L’efficacité des policiers dans leur métier
Lorsque l’on interroge les policiers sur leur efficacité dans leur métier, les policiers
interrogés estiment bien faire leur travail et être efficaces pour assurer les tâches qui leur
sont confiées à la fois individuellement et collectivement. Ainsi, Ils indiquent avoir les
compétences nécessaires pour faire leur travail et sont confiants dans leur capacité à
répondre aux exigences de leur métier. Il existe ainsi, et en dépit des difficultés du métier,
une confiance et un sentiment d’efficacité dans l’exercice des missions chez les policiers
interrogés.
Pas du tout
d’accord 1,3%
Pas d’accord
9,3%
Indécis 20,0%
D’accord 42,6%
Tout a fait d’accord
26,9%
Pas du tout
d’accord 0,3%
Pas d’accord
2,3% Indécis 12,7%
D’accord 47,1%
Tout a fait d’accord
37,6%
Pas du tout
d’accord 0,9%
Pas d’accord
5,8% Indécis 17,9%
D’accord 44,4%
Tout a fait d’accord
31,0%
28
Dans mon équipe, nous sommes efficaces pour assurer les tâches qui nous sont confiées.
Nous avons les compétences nécessaires pour être performants au sein de mon équipe.
Dans mon équipe, nous faisons bien notre travail.
Je me sens capable de réaliser mon travail de façon autonome.
Je suis confiant(e) quant à l’adéquation de mes compétences professionnelles avec les exigences de mon travail.
Pas du tout
d’accord 1,0%
Pas d’accord
2,8%
Indécis 6,7%
D’accord 57,0%
Tout a fait
d’accord 32,5%
Pas du tout
d’accord 1,0%
Pas d’accord
3,2% Indécis
7,1%
D’accord 58,4%
Tout a fait d’accord
30,4%
Pas du tout
d’accord 0,9%
Pas d’accord
2,3% Indécis
7,3%
D’accord 57,1%
Tout a fait d’accord
32,4%
Pas du tout
d’accord 1,9%
Pas d’accord
8,5% Indécis 7,7%
D’accord 49,9%
Tout a fait d’accord
32,0%
Pas du tout d’accord
1,5%
Pas d’accord
4,1% Indécis 10,9%
D’accord 58,4%
Tout a fait d’accord
25,0%
29
Quand je réalise mon travail, je fais rarement des erreurs.
Je me sens compétent(e) dans mon travail.
Je me sens capable de réaliser mon travail efficacement et avec succès.
Cependant, ils demeurent partagés quant à leur capacité à accomplir ce qu’on leur
demande.
Au travail, les policiers sont capables d'accomplir tout ce qu'on leur demande.
Pas du tout
d’accord 0,9%
Pas d’accord
13,2%
Indécis 22,8%
D’accord 53,9%
Tout a fait d’accord
9,1%
Pas du tout
d’accord 0,4%
Pas d’accord
1,2% Indécis
6,7%
D’accord 68,0%
Tout a fait d’accord
23,7%
Pas du tout d’accord
0,8%
Pas d’accord
1,8% Indécis 7,4%
D’accord 65,1%
Tout a fait d’accord
25,0%
Pas du tout
d’accord 5,8%
Pas d’accord
28,4%
Indécis 17,7%
D’accord 37,2%
Tout a fait d’accord
10,8%
30
Partie III. Evaluation des risques psychosociaux
Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques
psychosociaux
Concernant les risques psychosociaux, les résultats de l’enquête mettent en avant la
présence de facteurs générateurs de risques psychosociaux. En effet, sur les trois
sources traditionnellement étudiées dans les études sur le stress, les moyennes sur 10
restent élevées et reflètent globalement l’existence de certains risques.
L’équilibre famille-travail exprime la capacité des individus à concilier la sphère privée et
professionnelle (ex : Les exigences de mon travail interfèrent avec ma vie familiale). A cet
égard, nous obtenions une note de 6,1,/10 pour l’équilibre famille-travail. Les policiers
interrogés déclarent en effet avoir dans une certaine mesure du mal à concilier leur vie
professionnelle et leur vie privée. L’analyse des relations confirment que le fait d’avoir des
enfants ou non à un effet (certes modéré) sur l’équilibre famille-travail.
La charge de travail rend compte des contraintes subies lors de l’accomplissement de sa
tâche (ex : Je travaille sous pression et je dois respecter les délais)
Dans notre cas, la charge de travail est le facteur le plus important avec une note moyenne
de 6,9/10.
Enfin, la justice au sein de l’organisation met en lumière la perception de justice des
récompenses qui sont allouées aux individus (ex : Les récompenses que je reçois reflètent
mes contributions à la police). Les policiers ayant participé à l’enquête estiment que leurs
rétributions (salaire, promotions, primes, reconnaissance) ne reflètent pas leurs
contributions (effort, compétences, rendement). Ils ont une très mauvaise perception de la
justice au sein de l’organisation avec une note de 3,8/10.
31
Nous avons également identifié quatre autres sources génératrices de risques psycho
sociaux propres au métier de policier que nous avons regroupés sous les appellations
suivantes : facteurs opérationnels, facteurs organisationnels, fréquence d’agressions et
l’arme de service.
Ainsi, pour les facteurs organisationnels, les policiers citent ainsi par ordre d’importance :
- Les lourdeurs bureaucratiques (8,5/10)
- Le manque de ressources (personnels) (8,5/10)
- La remise en cause de leur travail au quotidien (par la presse ou la justice) (8/10)
- Le sentiment de devoir rendre des comptes pour faire leur travail (7,5/10)
- Les équipements et/ou des matériels sont inadaptés (7,5/10)
- La multiplicité des nouvelles tâches à effectuer (7,4/10)
- J’ai trop de « paperasse » à faire (7,2/10)
- La législation et les règles à appliquer changent souvent (7,2/10)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Equilibre famille-travail Charge de travail Perception de la justice au sein de l’organisation
6,1 6,9
3,8
Facteurs générateurs de risques psychosociaux
32
Ces éléments nuisent à la qualité du travail des policiers et apparaissent comme générateur
de stress.
A contrario, on peut souligner, au niveau des facteurs organisationnels, que les policiers
estiment être suffisamment formés pour faire face aux situations stressantes (56,1%).
Ma formation est inadéquate.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8,5 8,5 8 7,5 7,5 7,4 7,2 7,2
Principaux facteurs organisationnels
Pas du tout
d’accord 18,9%
Pas d’accord
37,2%
Indécis 17,1%
D’accord 15,2%
Tout a fait d’accord
11,6%
33
Concernant les facteurs opérationnels, les éléments générateurs de risques psycho sociaux
sont moins nombreux. Les policiers citent ainsi par ordre d’importance :
- Les commentaires négatifs du public (8/10)
- Le fait de devoir une « bonne image » en public quelles que soient les circonstances (7,9
/10)
- Ne pas manger équilibré au travail (6,9)
- Avoir un temps de récupération insuffisant (6,7/10)
- Les heures supplémentaires (6,3/10)
Nous constatons qu’au-delà de leurs missions en elles même, les policiers éprouvent un
stress lié essentiellement à leurs relations avec le public. L’absence de repas équilibré est
également un facteur de stress qui revient régulièrement. Enfin, accomplir régulièrement
des heures supplémentaires et ne pas avoir un temps de repos suffisant, fait également
partie des facteurs significatifs.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Lescommentaires
négatifs dupublic
Le fait de devoirune « bonneimage » en
public quellesque soient lescirconstances
Ne pas mangeréquilibré au
travail
Avoir un tempsde récupération
insuffisant
Les heuressupplémentaires
8 7,9
6,9 6,7
6,3
Principaux facteurs opérationnels
34
.
Il est intéressant de constater que les policiers estiment que dans leur globalité les facteurs
organisationnels (6,9/10) ont plus d’importance que les éléments opérationnels (5,6/10).
Plus que la mission qu’ils effectuent, c’est donc l’aspect organisationnel qui est générateur
de risques psycho sociaux importants.
Les policier interrogés indiquent également faire l’objet en majorité d’agressions verbales
(en moyenne 3 à 5 fois sur les 6 derniers mois), d’agressions psychologiques (en moyenne 1
à 2 fois sur les 6 derniers mois) et d’agressions physiques (en moyenne 1 à 2 fois sur les 6
derniers mois). Les agressions ont un effet direct sur l’épuisement professionnel des
policiers. Ce sont les agressions de type psychologique qui indiquent un effet plus
important sur le stress professionnel parmi les 3 types que nous avons étudiés.
Agressions Physiques Agressions verbales
0123456789
10
Facteurs organisationnels Facteurs opérationnels
6,9 5,6
Comparaison facteurs opérationnels / organisationnels
Pas du tout
60,6%
1 à 2 fois 26,6%
3 à 5 fois 9,3%
6 à 10 fois
2,5%
Plus; 1,10%
Pas du tout
17,7%
1 à 2 fois
20,3% 3 à 5 fois
17,6%
6 à 10 fois
12,8%
Plus 31,7%
35
Agressions psychologiques
Concernant l’arme de service, les participants admettent qu’il s’agit d’une garantie de
sécurité pendant l'exercice de leur métier sur le terrain (73,8%) mais restent plus mesurés
sur l’efficacité de l’arme de service pour lutter contre la criminalité.
Un moyen efficace de lutter contre la criminalité Une garantie de sécurité pendant
l'exercice de mon métier sur le terrain
Pas du tout
40,0%
1 à 2 fois 23,1%
3 à 5 fois 15,0%
6 à 10 fois
8,7%
Plus 13,2%
Pas du tout
d’accord 27,3%
Pas d’accord
22,1%
Indécis 22,1%
D’accord 18,8%
Tout a fait
d’accord 9,7%
Pas du tout
d’accord 8,3%
Pas d’accord
6,9% Indécis 11,0%
D’accord 32,9%
Tout a fait
d’accord 40,9%
36
Nous avons effectué un croisement des données sur les facteurs de risques psychosociaux
afin de déterminer quelle population est la plus vulnérable. Il n’apparait pas de différence
flagrante entre les hommes et les femmes face à ces facteurs.
Scores moyens dans les principaux départements
Départements Equilibre Famille -Travail
Charge de travail
Justice Facteurs
opérationnels Facteurs
organisationnels
Paris 6,27 6,94 3,82 6,82 5,79
Hauts-de-Seine 6,22 7,21 3,79 6,99 5,73
Seine-Saint-Denis 5,95 6,92 3,98 6,87 5,99
Nord 6,38 7,01 4,03 6,59 5,46
Bouches-du-Rhône 6,26 6,95 3,86 6,85 6,02
Pas-de-Calais 6,16 7,00 3,57 6,81 5,68
Val-de-Marne 6,11 7,39 3,67 7,18 6,00
Haute-Garonne 6,42 7,08 3,67 7,00 5,83
Gironde 6,14 6,86 3,63 6,67 5,70
Rhône 6,15 6,43 4,17 6,81 5,64
Val-d'Oise 5,75 5,94 4,37 6,50 5,65
Alpes-Maritimes 6,10 6,82 4,24 7,02 5,62
Yvelines 6,16 6,84 3,82 6,82 5,78
Essonne 4,30 6,80 4,78 6,86 8,10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Equilibre FamilleTravail
Charge de travail Justice FacteursOpérationnels
Facteursorganisationnels
Hommes
Femmes
37
Nous pouvons observer une répartition plutôt équilibrée des différents facteurs de risques
psychosociaux avec des scores légèrement supérieurs dans le Val de Marne et dans
l’Essonne.
Un épuisement professionnel latent
Toujours concernant les risques psychosociaux, nous avons utilisé le « Maslach Burnout
Inventory », que l’on retrouve régulièrement dans les études sur le stress au travail
(notamment chez les policiers à l’étranger), afin d’établir une mesure du syndrome
d’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel mesure une détérioration de la
santé suite à une exposition chronique au stress dans le cadre de son travail. Cette échelle
de mesure auto évaluée comporte trois sous dimensions sur lesquelles nous allons revenir
en détail.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Equilibre Famille-Travail Charge de travail JusticeFacteurs opérationnels Facteurs organisationnels Moyenne
38
L’épuisement émotionnel
L’épuisement émotionnel témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail, fatigue
chronique, troubles du sommeil et troubles physiques. Dans notre cas, le score obtenu est
égal à la moyenne avec une note de 5/10. Les policiers interrogés estiment de manière
générale ne pas être dans une situation d’épuisement professionnel.
Nous avions également mesuré cette dimension en T1. L’écart entre les scores bien que
minime (0,3 points) témoigne tout de même d’une augmentation du niveau d’épuisement
émotionnel qui pourrait, si elle se confirme par d’autres mesures ultérieures, s’avérer
inquiétante.
Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail.
Je me sens épuisé(e) à la fin d’une journée de travail.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
T1 T2
Epuisementémotionnel
Pas du tout
d’accord 9,6%
Pas d’accord
39,0% Indécis 20,3%
D’accord 20,6%
Tout a fait
d’accord 10,5%
Pas du tout
d’accord 4,0%
Pas d’accord
35,3%
Indécis 23,4%
D’accord 24,2%
Tout a fait
d’accord 13,1%
39
Je me sens au bout du rouleau.
Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que j’ai à affronter une journée de travail.
Je me sens frustré(e) par mon travail.
Je sens que je travaille trop péniblement.
Travailler en contact direct avec des personnes me stresse énormément.
Pas du tout
d’accord 60,7%
Pas d’accord
22,6%
Indécis 6,1%
D’accord 5,7%
Tout a fait
d’accord 4,9%
Pas du tout
d’accord 24,3%
Pas d’accord
38,7%
Indécis 14,1%
D’accord 13,4%
Tout a fait
d’accord 9,4%
Pas du tout
d’accord 8,7%
Pas d’accord
27,7%
Indécis 17,4%
D’accord 21,8%
Tout a fait d’accord
24,3%
Pas du tout
d’accord 24,7%
Pas d’accord
37,3%
Indécis 16,1%
D’accord 13,9%
Tout a fait d’accord
8,1%
Pas du tout
d’accord 56,3%
Pas d’accord
28,2%
Indécis 7,6%
D’accord 4,9%
Tout a fait d’accord
3,0%
40
La dépersonnalisation
La « dépersonnalisation » (ou perte d’empathie) reflète une « déshumanisation » dans les
rapports interpersonnels. Elle se traduit par un comportement excessif, conduisant au
cynisme avec attitudes négatives à l’égard des victimes ou des collègues, sentiment de
culpabilité, évitement des contacts sociaux et repli sur soi-même. Le score obtenu est de
nouveau proche de la moyenne avec une note de 4,7/10.
Je sens que je m’occupe de certaines victimes de façon impersonnelle comme si elles étaient des objets.
Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à certaines victimes.
Je crains que ce travail ne m’endurcisse émotionnellement.
J’ai l’impression que certaines victimes me rendent responsable de certains de leurs problèmes.
Pas du tout
d’accord 39,4%
Pas d’accord
33,6%
Indécis 13,1%
D’accord 9,6%
Tout a fait d’accord
4,3%
Pas du tout
d’accord 44,7% Pas
d’accord 31,5%
Indécis 11,6%
D’accord 8,3%
Tout a fait d’accord
4,0%
Pas du tout
d’accord 15,1%
Pas d’accord
26,7% Indécis 19,2%
D’accord 23,4%
Tout a fait
d’accord 15,5%
Pas du tout
d’accord 23,2%
Pas d’accord
29,3%
Indécis 17,6%
D’accord 18,0%
Tout a fait d’accord
11,8%
41
Je suis devenu(e) insensible aux gens depuis que j’ai ce travail.
Il apparaît que la mauvaise image de la police dans la population et les commentaires
négatifs ont un effet positif sur la dépersonnalisation. Aussi, afin d’y faire face, le soutien de
l’organisation et un haut niveau d’engagement organisationnel favorisent un faible niveau
de dépersonnalisation.
L’accomplissement personnel
L’accomplissement personnel représente les effets démotivants d’une situation jugée
difficile, répétitive et conduisant à des échecs malgré les efforts consentis. Dans notre
échantillon, nous pouvons constater que malgré un épuisement émotionnel latent et une
perte d’empathie, le score obtenu (5,9/10) est supérieur de quasiment un point à la
moyenne. Les policiers commencent donc à douter très sérieusement de leurs réelles
capacités d’accomplissement de leurs missions comme le montre les graphiques suivants:
Je me sens consumé(e) par mon travail.
Je peux facilement comprendre ce que les victimes ressentent.
Pas du tout
d’accord 34,3%
Pas d’accord
33,5%
Indécis 14,4%
D’accord 11,4%
Tout a fait d’accord
6,3%
Pas du tout
d’accord 29,2%
Pas d’accord
32,3%
Indécis 15,2%
D’accord 14,6%
Tout a fait d’accord
8,6%
Pas du tout
d’accord 9,1% Pas
d’accord 19,0%
Indécis 28,8%
D’accord 30,2%
Tout a fait d’accord
12,9%
42
Je m’occupe très efficacement des problèmes des victimes.
J’ai l’impression à travers mon travail d’avoir une influence positive sur les gens.
Je me sens plein(e) d’énergie.
J’ai accompli dans ce travail beaucoup de choses qui en valent la peine.
La répartition de l’épuisement professionnel
Les scores obtenus sur les trois dimensions qui composent l’épuisement professionnel
sont dans la moyenne à l’exception de l’accomplissement personnel et n’indiquent pas une
situation alarmante dans l’immédiat.
Ces scores modérés peuvent cependant être le signe d’un épuisement professionnel latent,
en train de s’installer. En effet, sans être en état chronique de stress, il y a des signaux d’un
« ras le bol » progressif.
Pas du tout
d’accord 2,8%
Pas d’accord
14,8%
Indécis 24,6%
D’accord 33,9%
Tout a fait
d’accord 24,0%
Pas du tout
d’accord 16,5%
Pas d’accord
35,6%
Indécis 21,6%
D’accord 20,3%
Tout a fait d’accord
6,0%
Pas du tout
d’accord 12,2% Pas
d’accord 31,6% Indécis
26,9%
D’accord 21,1%
Tout a fait
d’accord 8,2%
Pas du tout
d’accord 7,6%
Pas d’accord
25,4%
Indécis 24,5%
D’accord 29,5%
Tout a fait d’accord
13,0%
43
Comme nous pouvons le constater sur le graphique suivant, la majorité des policiers se
situent à des niveaux bas ou modéré de burnout sur les dimensions de l’épuisement
émotionnel et de la dépersonnalisation. Un peu moins d’un tiers des policiers sont
considérés comme ayant un niveau de burnout élevé sur ces deux facteurs.
Cependant, plus de la moitié des policiers (62,2%) ont un niveau élevé de burnout sur le
facteur d’accomplissement personnel et confirme une démotivation importante des forces
de police face à une situation difficile.
26,8%
14,5% 18,0%
42,1%
23,2%
49,7%
31,1%
62,2%
32,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation
Elevé
Modéré
Bas
0
2
4
6
8
10
Epuisementprofessionnel
Dépersonnalisation Accomplissementpersonnel
5 4,7 5,9
44
Sur les différentes dimensions, nous pouvons constater que les scores sont relativement
proches entres les hommes et les femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus
vulnérables sur les deux dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement
personnel.
Nous pouvons constater que les scores sont relativement proches entres les hommes et les
femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus vulnérables sur les deux
dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement personnel.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
HOMMES FEMMES
26,8% 26,5%
42,6% 38,5%
30,6% 34,9%
Epuisement émotionnel
Elevé Modéré Bas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
HOMMES FEMMES
14,2% 16,8%
23,2% 23,3%
62,5% 59,9%
Accomplissement personnel
Elevé Modéré Bas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
HOMMES FEMMES
16,8% 27,3%
49,4%
52,1%
33,8% 20,6%
Dépersonnalisation
Elevé
Modéré
Bas
45
Nous pouvons constater que l’épuisement émotionnel diminue plus on monte dans la
hiérarchie. Ainsi entre le grade le Gardien de la paix et le plus élevé de notre échantillon
(Brigadier major), on perd 0,39 points. Il en est de même pour la dimension
dépersonnalisation ou le score diminue de 0,99 points. Au contraire, on constate une
augmentation de la dimension accomplissement personnel lorsque l’on monte dans la
hiérarchie. Concrètement plus on est haut placé dans la hiérarchie, plus on doute des
capacités d’accomplissement de sa mission en général tout en ressentant moins les effets de
fatigue liés à son travail. L’ancienneté explique également une partie de ce phénomène.
Ho
mm
es 4
,84
Ho
mm
es 6
,12
Ho
mm
es 4
,88
Fem
mes
5,0
2
Fem
mes
6,1
Fem
mes
4,3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Epuisement émotionnel Accomplissementpersonnel
Dépersonnalisation
4,97 4,86 4,76 4,58
6,03 6,08 6,12 6,56
5,21 4,78 4,64
4,22
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gardien de la paix Brigadier Brigadier Chef Brigadier-Major
Epuisement émotionnel
Accomplissement personnel
Dépersonnalisation
46
Scores moyens dans les principaux départements
Départements Epuisement émotionnel
Accomplissement personnel
Dépersonnalisation
Paris 5,01 6,13 4,61
Hauts-de-Seine 4,61 5,75 4,86
Seine-Saint-Denis 5,00 6,56 5,19
Nord 4,48 5,93 4,90
Bouches-du-Rhône 5,19 6,26 4,90
Pas-de-Calais 4,53 6,30 4,79
Val-de-Marne 4,73 5,89 4,96
Haute-Garonne 4,95 6,01 4,54
Gironde 4,46 6,30 4,26
Rhône 4,74 6,33 5,42
Val-d'Oise 4,76 6,05 5,06
Alpes-Maritimes 4,98 6,03 5,33
Yvelines 4,33 5,78 4,59
Essonne 4,30 6,80 4,78
Parmi les départements les plus représentatifs notre échantillon, nous pouvons observer
que ce sont les départements Bouches du Rhône, Seines Saint Denis et Paris qui sont les plus
touchés par l’épuisement émotionnel. On retrouve également la Seine Saint Denis parmi les
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation Moyenne
47
départements avec les scores les plus élevés d’accomplissement personnel et l’Essonne. Sur
la dimension dépersonnalisation, c’est le Rhône, les Alpes Maritimes et de nouveau le la
Seine Saint Denis qui obtiennent les scores les plus élevés.
La Seine Saint Denis est un département réputé difficile, ce qui expliquerait les scores
élevés ; cependant il est nécessaire de conduire des analyses plus poussées avec des
données chiffrées (délinquance, crime, arrestation par commissariat) afin de tirer une
conclusion définitive.
De manière générale, bien que les policiers estiment en majorité être épuisés après une
journée de travail, ils ne se sentent pas nécessairement au bout du rouleau. Néanmoins,
un fort sentiment de frustration domine, malgré le sentiment de s’occuper efficacement
des victimes dont ils comprennent ce qu’elles ressentent et dont ils se soucient réellement
(fort sentiment d’empathie). Ils ont également le sentiment d’accomplir des choses qui
valent la peine. Si les scores sont dans la moyenne, il est intéressant de noter que les
policiers interrogés sont partagés dans leurs réponses et qu’un quart des répondants sont
généralement indécis.
A l’exception de l’accomplissement personnel, les caractéristiques individuelles comme
l’âge, l’ancienneté dans la police et l’ancienneté dans le commissariat ne semblent pas
influencer la façon dont les policiers font face aux contraintes découlant de leur travail. On
peut donc en déduire qu’il s’agit d’un phénomène social plutôt qu’individuel.
Nous avons mis en avant un lien significatif positif entre l’épuisement professionnel et les
stresseurs suivants (par ordre d’importance) :
- les facteurs organisationnels
- les facteurs opérationnels
- la charge de travail
- l’équilibre famille travail
- le sentiment d’injustice
- les agressions de types psychologiques
48
Aussi, afin d’y faire face il apparait que le soutien de l’organisation et de bonnes relations
avec ses supérieurs hiérarchiques favorisent un faible niveau d’épuisement émotionnel.
Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel
Nous avons interrogé les policiers sur le niveau de pénibilité de leur travail. Les scores
obtenus sont les suivants :
- Sur le plan physique (6,5/10)
- En raison d’une inquiétude par rapport à leur emploi (6,7/10)
- Sur le plan relationnel (7,9/10)
- Sur le plan émotionnel (8,2/10)
- Sur le plan mental ou intellectuel (8,2/10)
Les policiers estiment que leur travail est, de manière générale, éprouvant sur le plan
émotionnel, mental et relationnel.
Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des
policiers
Cette situation d’épuisement professionnel entraîne une diminution de l’enthousiasme et
de l’intérêt global des policiers à propos de leur travail. En effet, ils déclarent de manière
générale :
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En raison d’une inquiétude par
rapport à leur emploi
Sur le plan physique Sur le plan relationnel Sur le plan émotionnel Sur le plan mental ouintellectuel
6,7 6,5
7,9 8,2 8,2
49
Je suis devenu(e) cynique car j’ai le sentiment que mon travail ne sert à rien.
Je me demande constamment si mon travail de policier a un réel sens.
D’autres indicateurs intéressants sont les sentiments perçus au sein des équipes et ressentis
par les individus.
On notera ainsi la prédominance de sentiments négatifs au sein des équipes qui sont
« dégoutées » et « découragées ».
73 %
76%
71%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
perdre du sens dansleur métier
perdre de l'intérêt dansleur travail
être moinsenthousiaste dans leur
travail
Pas du tout
d’accord 5,1%
Pas d’accord
23,5%
Indécis 16,9%
D’accord 33,4%
Tout a fait d’accord
21,1%
Pas du tout
d’accord 6,9%
Pas d’accord
23,1%
Indécis 15,5%
D’accord 33,5%
Tout a fait d’accord
21,0%
50
Les principaux sentiments au sein des équipes :
Au niveau individuel, les policiers se sentent plus généralement « à l’aise » mais « irrités » et « contrariés ».
Les principaux sentiments des individus :
Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent
Nous avons mesuré la satisfaction globale des policiers en prenant le soin de distinguer :
- La satisfaction dans la vie en générale
- La satisfaction au travail
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Détendus Énergiques Déprimés Enthousiastes Ennuyés Découragés Contents Dégoutés
5,2 5,7
4,5 5,1 5,3
6,5
5,0
6,8
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Satisfait(e) Content(e) Ennuyé (e) Nerveux (se) Détendu(e) Irrité(e) A l’aise Contrarié (e)
2,3 2,4 2,5 2,6 2,3 2,8 2,9 2,9
51
Les résultats montrent un taux de satisfaction global moyen avec une note de satisfaction
équivalente de 5,8 sur les deux critères.
De manière plus détaillée, les résultats obtenus à propos de la satisfaction dans la vie
montrent que les répondants sont très partagés.
A plusieurs égards, ma vie est proche de mon idéal.
Mes conditions de vie sont excellentes.
Nous dressons le même constat concernant la satisfaction des policiers par rapport à leur
travail ; les résultats montrent également que les répondants sont très partagés :
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Satisfaction dans lavie
Satisfaction autravail
5,8 5,8
Pas du tout
d’accord 8,4%
Pas d’accord
28,5%
Indécis 30,3%
D’accord 30,7%
Tout a fait d’accord
2,2%
Pas du tout
d’accord 13,7%
Pas d’accord
31,7% Indécis 29,2%
D’accord 22,9%
Tout a fait
d’accord 2,6%
52
Je suis satisfait(e) par mon travail.
Je suis très satisfait(e) de cet emploi.
Globalement, on constate de façon logique, lorsque les facteurs de risques psychosociaux
sont les moins importants et le niveau d’épuisement professionnel le moins élevé, les
policiers sont plus satisfaits. De la même manière, lorsque les relations avec le supérieur
hiérarchique direct et le soutien de l’organisation sont bons, le taux de satisfaction
augmente.
Il est également intéressant de noter que 67,4 % des policiers interrogés envisageraient de
quitter leur emploi de policier pour un autre emploi similaire pour un salaire plus élevé.
Si on me propose un autre emploi similaire pour un salaire plus élevé, je peux l’accepter.
Pas du tout
d’accord 8,7%
Pas d’accord
20,3%
Indécis 26,9%
D’accord 40,0%
Tout a fait d’accord
4,1%
Pas du tout
d’accord 9,5%
Pas d’accord
20,2%
Indécis 32,9%
D’accord 32,0%
Tout a fait d’accord
5,4%
Pas du tout d’accord
7% Pas
d’accord 8%
Indécis 17%
D’accord 26%
Tout a fait d’accord
42%
53
Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile
Nous avons tenté de mesurer la performance (de manière auto évaluée) des policiers dans
l’accomplissement de leurs missions. Nous avons distingué les critères suivants :
- les comportements orientés vers les individus font référence à l’entraide et à la solidarité
ainsi qu’aux comportements orientés vers les autres (ex : aider ces collègues)
- les comportements orientés vers l’organisation sont en lien avec la conscience
professionnelle (ex : assiduité), l’esprit sportif (ex : ne pas se plaindre dans les moments
difficiles) et la vertu civique (ex : changer ce qui en va pas)
- la capacité d’adaptation renvoie à la capacité des individus à s’adapter aux nouveaux
contextes et à acquérir de nouvelles compétences
Sur les trois critères mesurés, les policiers obtiennent des notes élevées à l’exception des
comportements orientés vers l’organisation. Ils font ainsi preuve d’une grande capacité
d’adaptation (7,1/10) et d’un fort esprit d’entraide (7,9/10) mais sont moins bons sur les
comportements orientés vers l’organisation avec une note de (4,9/10)
De manière générale nous pouvons constater que les facteurs de risques psychosociaux et
l’épuisement professionnel nuisent au niveau de performance générale des policiers.
7,89
4,88
7,10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Comportements orienté versles individus
Comportements orientésvers l'organisation
Capacité d'adaptation
54
Conclusion
L’enquête réalisée auprès de policiers a permis de dresser un premier bilan sur le
management et le stress au travail au sein de la police. Ainsi, nous disposons de données
quantitatives importantes à propos du management et des risques psychosociaux qui
apportent des précisions sur le métier de policier aujourd’hui.
Nous pouvons tirer deux enseignements de ces premiers résultats :
- Il existe des dysfonctionnements au niveau du management. Les données recueillies
mettent en lumière des lacunes managériales importantes qui nuisent à la performance des
forces de police. Les policiers ne disposent pas du support nécessaire afin de progresser dans
leurs missions et ont le sentiment d’être abandonnés par leur hiérarchie.
- Nous confirmons également la présence de risques psychosociaux latents et surtout le ras
le bol des policiers.
D’autres résultats chiffrés sur la délinquance, les crimes, les arrestations par commissariat
permettraient d’enrichir l’étude et d’obtenir une analyse plus fine.