ENFOQUE DE DISEÑO DEL ENFOQUE DE DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS MODELO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO DE SOLVAYDE LIDERAZGO DE SOLVAY

““AVANZA”AVANZA”

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““AVANZA”AVANZA”

AGENDAAGENDA

METODOLOGÍA DE DESARROLLO

ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

PROPUESTA DE DIRECTORIO DE COMPETENCIAS

INFORMACIÓN ADICIONAL – NIVELACIÓN DIRECTORIO DE COMPETENCIAS -

METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO

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METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Durante los últimos años el Modelo EFQM se ha constituido en el punto de referencia para SOLVAY en su afán por la búsqueda de la Excelencia Empresarial. Los principios de gestión contemplados en el Modelo han impulsado en la Organización diversos programas que conjugan el espíritu de Mejora Continua subyacente en el modelo EFQM y el logro de las Metas a largo plazo de SOLVAY.

En este contexto, se ha puesto en marcha otra iniciativa orientada a implantar un modelo de gestión para los “lideres” de SOLVAY que refleje los comportamientos requeridos en los miembros de la Organización necesarios para la consecución de los Objetivos Estratégicos, e introduzca en el ámbito de las personas los principios fundamentales asociados al logro de la Excelencia.

De forma análoga a lo que ocurre en cualquier otro proceso de Mejora Continua, durante este proyecto se prevé el diseño de las herramientas y metodologías que permitan aplicar los fundamentos del ciclo PDCA al ámbito de las personas que concluya con la implantación de un nuevo modelo de gestión de las personas.

Con este enfoque, la importancia de los elementos asociados a la implantación del Modelo de Competencias de Liderazgo de SOLVAY es crítica, en cuanto que el establecimiento de un método de evaluación va a permitir establecer las métricas correspondientes y la guía de desarrollo es el modo de “actuar” para introducir las mejoras en el proceso de implantación de la cultura del Líder en la Organización.

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METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO

METODOLOGÍA DE DESARROLLO

El método aplicado para el desarrollo del Modelo de Competencias de Liderazgo de SOLVAY QUÍMICA ha sido Top-Down, ya que la Dirección de la BU fue la fuente principal de información para identificar los comportamientos críticos que considera necesarios para la implantación de la estrategia de la Organización.

Directorio de Competencia

s de Liderazgo

SBU Química Ibérica

CD

Cuadros

Convenio

1Enfoque Top-DownEnfoque estratégico

Objetivos clave

Comportamientos críticos

2Cuadros

Cultura

Adaptación a la Org.

Evidencias comportamiento

Competencias Corp.Enfoque corporativo

Comportamientos críticos

Comp.

Corp.

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Competencias FycsaEnfoque metodológico

Enfoque desarrollo

Experiencia implantación

Comp.

Fycsa

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METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO

Recogida de información relevante para la ejecución del proyecto. Entrevistas con:•Director General•Director de Recursos Humanos•Jefe de Formación•Directores de Fábrica y Director Comercial

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Lanzamiento del proyecto y presentación / constitución de los Comités:•Comité de Dirección•Steering Committee•Comité de Proyecto•Centros y Dirección Comercial

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Diseño del Modelo de Competencias:•Cuestionario IBM•Entrevista de Incidentes Críticos con una muestra de los cuadros de Solvay

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Validación del Modelo de Competencias:•“Focus Groups” con los cuadros•Presentación del Modelo de Competencias y validación por parte de los distintos Comités

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DEFINICIÓN DICCIONARIO

COMPETENCIAS

DEFINICIÓN DICCIONARIO

COMPETENCIAS

DESARROLLO MODELO

EVALUACIÓN

DESARROLLO MODELO

EVALUACIÓN

DISEÑO GUÍA DE DESARROLLO

DISEÑO GUÍA DE DESARROLLO

FORMACIÓN ON-LINE EN SGC

DE SOLVAY

FORMACIÓN ON-LINE EN SGC

DE SOLVAY

ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOMODELO

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

“Lo que se hacer” Conocimientos

“Soy capaz” Habilidades

“Soy así” Autoimagen

“Deseo hacerlo” Valores

“Suelo hacerlo” Rasgos de Personalidad

“Me gusta hacerlo” Motivos

Fácil de desarrollar a través de la

formación adecuada

Es mejor seleccionar personas con estos

atributos

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

El desarrollo de competencias en el ámbito empresarial debe contemplar cuatro ejes de actuación. El individuo, como sujeto del proceso de desarrollo, la estrategia, como marco de actuación a largo plazo, el negocio, como instrumento para apalancar la estrategia con resultados a corto plazo y la gestión de personas, como medio integrador de los tres aspectos anteriores.

La BaseAlineamiento

Armonía Excelencia

Futuro Cambio

Apalancar los

Resultados

Competencias que determinan la capacidad para anticipar el impacto para la Empresa de los cambios en el Entorno,

definir la Visión y la Estrategia más adecuada e

implantar los cambios necesarios.

Competencias para satisfacer las necesidades del cliente, gestionando

eficazmente los recursos de la Organización y mejorando

de manera continua los resultados.

Competencias para alinear a las personas con la

estrategia, desarrollando relaciones profesionales

eficaces y proporcionando un entorno de Excelencia que aumente la capacidad

de las personas para conseguir los objetivos del Negocio y la satisfacción

profesional.

Competencias que identifican comportamientos de

naturaleza individual y que condicionan el desarrollo de

otras competencias relacionadas con la

interacción con su equipo, la gestión de recursos, la

Organización y, el alineamiento y el despliegue

de la Estrategia.

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Gestión del Cambio

Visió

n d

e

Negocio

Ori

enta

ción

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Negociación

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Com

pro

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Comunicació

n

Auto

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rrollo

Mejora

ContinuaMODELO LIDERAZGO SOLVAY

Trabajo en EquipoD

esa

rrollo

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

A su vez dentro de cada uno de los ejes descritos, se han agrupado las diferentes competencias en “cluster” con objeto de facilitar la comprensión del modelo a partir de competencias que describen comportamientos de naturaleza similar.

“Cluster” de Competencias asociadas a la Gestión del Cambio

“Cluster” de Competencias asociadas

a la Negociación

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

Para el diseño del Modelo de Competencias de Liderazgo de SOLVAY se ha utilizado un doble enfoque de desarrollo en función del contenido y las propias características de la competencia.

EstrategaEstratega

IntegradorIntegrador

Jefe de EquipoJefe de Equipo

ContribuidorIndividual

ContribuidorIndividual

Personas: Desarrollar Cultura y Marco actuación

Presupuesto: Objetivos y prioridades

Estrategia: Visión y catalizador del cambio

Personas: Desarrollar Cultura y Marco actuación

Presupuesto: Objetivos y prioridades

Estrategia: Visión y catalizador del cambio

Personas: Dirección y Coordinación del Proceso

Presupuesto: Planificación y Control

Estrategia: Desplegar la Estrategia. Gestionar y Consolidar el cambio

Personas: Dirección y Coordinación del Proceso

Presupuesto: Planificación y Control

Estrategia: Desplegar la Estrategia. Gestionar y Consolidar el cambio

Personas: Dirección y coordinación equipo

Presupuesto: Asignación y cumplimiento

Estrategia: Comunicación e implicación

Personas: Dirección y coordinación equipo

Presupuesto: Asignación y cumplimiento

Estrategia: Comunicación e implicación

Personas: Colaboración e integración

Presupuesto: Ejecución

Estrategia: Alineamiento

Personas: Colaboración e integración

Presupuesto: Ejecución

Estrategia: Alineamiento

Relación, Responsabilidad e ImpactoRelación, Responsabilidad e Impacto

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

InnovadorInnovador

Dominio profundo de los fundamentos en que asienta la competencia susceptible de ser aplicado con éxito en las situaciones de mayor complejidad y con capacidad para adaptarlo a nuevas situaciones y construir usos alternativos en base a su experiencia.

Dominio profundo de los fundamentos en que asienta la competencia susceptible de ser aplicado con éxito en las situaciones de mayor complejidad y con capacidad para adaptarlo a nuevas situaciones y construir usos alternativos en base a su experiencia.

EspecialistaEspecialista

Conocimiento integral de la competencia, con experiencia de aplicación en todas las situaciones y capacidad para apoyar y dirigir a otros para que adquieran un mayor desarrollo de los comportamientos asociados a la competencia.

Conocimiento integral de la competencia, con experiencia de aplicación en todas las situaciones y capacidad para apoyar y dirigir a otros para que adquieran un mayor desarrollo de los comportamientos asociados a la competencia.

EspecíficoEspecífico

Conocimiento amplio de la competencia y experiencia en sus comportamientos críticos lo que le permite aplicarlos eficazmente a su ámbito específico de actividad. Tiene dificultad para conseguir buenos resultados cuando aumenta la complejidad y aparecen cambios en su entorno cotidiano.

Conocimiento amplio de la competencia y experiencia en sus comportamientos críticos lo que le permite aplicarlos eficazmente a su ámbito específico de actividad. Tiene dificultad para conseguir buenos resultados cuando aumenta la complejidad y aparecen cambios en su entorno cotidiano.

ElementalElemental

Conocimiento básico y general de la competencia y capacidad para desarrollar alguno de sus comportamientos, en especial aquellos directamente asociados con su actividad cotidiana.

Conocimiento básico y general de la competencia y capacidad para desarrollar alguno de sus comportamientos, en especial aquellos directamente asociados con su actividad cotidiana.

Consolidación, Complejidad e Innovación Consolidación, Complejidad e Innovación

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ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO

Capacidad para mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante críticas personales o provocaciones. También implica resistencia ante las presiones o el estrés

COMPETENCIA: CONTROL EMOCIONALCOMPETENCIA: CONTROL EMOCIONAL

Control EmocionalControl Emocional IntegridadIntegridad

Posee un alto grado de confianza en si mismo, resistenciaa la frustración y control de sus conductas y emociones

Mantiene un rendimiento estable y constante incluso bajopresión

Permanece tranquilo y razonable en situaciones demoderada tensión laboral

Trabaja según sus valores, aunque ello conlleve unimportante coste o riesgo.

Actúa según sus valores, aún en situaciones difíciles. Dice laverdad, aunque pueda molestar a su interlocutor

Actúa en consecuencia con valores y creencias. Da a todo elmundo un trato equitativo

Puede mostrarse impulsivo y temperamental ensituaciones estresantes

Es abierto y honesto en situaciones de trabajo, reconoce loserrores cometidos o los sentimientos negativos propios

00

1010

99

88

77

66

55

44

33

22

11Cada una de las competencias ha sido nivelada atendiendo a alguno de los enfoques de diseño de la competencia presentados anteriormente, es decir, en función del nivel de contribución del individuo o del nivel de consolidación del desempeño personal de un comportamiento.

La escala de cada competencia se ha establecido en base a diez niveles de evidencia, de los cuáles cuatro de ellos se encuentran descritos.

Los niveles intermedios que no se encuentran definidos, indica que el individuo no muestra o no evidencia regularmente alguno de los comportamientos del nivel superior descrito.

ANEXOANEXO

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ANEXOANEXO

CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL

Personas: No tiene responsabilidad de supervisión sobre el trabajo y resultados de otros. La misión del puesto suele ser de contenido técnico y/o operativo. Se trata de un ejecutor que necesita de habilidades básicas para facilitar relaciones profesionales eficaces e integrarse en la cultura de la organización.

Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto o parámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas. Debe comprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su actuación hacia su consecución.

Estrategia: No es responsable de definir la estrategia. Su misión es incorporar a su actividad los principios y objetivos que se derivan de la misma y actuar de manera coherente.

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ANEXOANEXO

COORDINADOR / JEFE DE EQUIPO

Personas: Su misión es dirigir un equipo de trabajo compuesto por contribuidores individuales. Es responsable de asignar tareas y controlar su ejecución.Realiza una supervisión de carácter técnico y/o operativo orientada a garantizar el cumplimiento de un trabajo, actividad, proyecto o proceso determinado en las condiciones de calidad, plazo y coste establecidas. Aunque su misión básica es la coordinación de un equipo de trabajo, debe poseer experiencia y conocimiento técnico y/o operativo amplio del espectro de actividades que caen en su ámbito de actividad y de las capacidades de su equipo.

Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto o parámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas.Debe comprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su actuación hacia su consecución. .

Estrategia: Su responsabilidad fundamental es alinear el trabajo de su equipo con las prioridades estratégicas de la organización. Es fundamental en este ámbito tener la flexibilidad suficiente para adaptar su actuación a los cambios que se derivan de la estrategia .

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ANEXOANEXO

INTEGRADOR

Personas: Es responsable de dirigir y coordinar los equipos de trabajo que caen bajo su ámbito de responsabilidad (Departamento, Proceso o Sistema).Como integrador, no se involucra en la dirección y ejecución de las actividad operativa, sino que debe garantizar una organización equilibrada orientada a la eficacia global. En este sentido, debe ser capaz de desarrollar y mantener relaciones a varios niveles dentro y fuera de su ámbito de responsabilidad. Presupuesto: Es responsable del proceso de Planificación y Control. Por un lado debe dirigir el proceso de configuración del presupuesto atendiendo a los objetivos globales de la organización. Por otro lado, debe controlar la evolución de los resultados y establecer medias correctoras en caso necesario. Estrategia: Su responsabilidad fundamental es desplegar la estrategia de la compañía estableciendo objetivos para los equipos y coordinar su cumplimiento.En este sentido, debe actuar como gestor del cambio, planificando las acciones necesarias para implantar la estrategia y controlar su evolución.

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ANEXOANEXO

ESTRATEGA

Personas: Su responsabilidad fundamental es establecer la visión de negocio y definir un marco de actuación para su desarrollo.En este sentido, debe definir, consolidar y desarrollar la cultura, los sistemas, la estructura y, en general, toda la política de gestión de personas de la organización.

Presupuesto: Su misión fundamental es identificar los objetivos económicos que se derivan de la estrategia y definir un modelo de planificación y control coherente con la organización y cultura de la institución. Dichos objetivos deben establecer las prioridades globales y ser compatibles con las necesidades de los distintos grupos de interés que participan en la definición de la misión y estrategia de la organización.

Estrategia: Su responsabilidad básica es establecer los objetivos a largo plazo y un plan de actuación coherente con los mismos y la situación de la organización. El estratega debe anticipar la evolución de los factores básicos que configuran el contexto organizativo (clientes, competidores, grupos de interés, etc.) y debe actuar como catalizador del cambio impulsando las actuaciones necesarias para desarrollar la visión de negocio con ética y rigor profesional.