ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACINA comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo. La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial. De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura.

Orgenes del enfoque clsico.Los orgenes del enfoque clsico de la administracin supera las consecuencias de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.

La administracin cientfica.El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.

La obra de TaylorFrederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de la mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudian el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza. Se puede decir que tiene dos periodos: Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es: El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdicin. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin se cumpla. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios de el.

Segundo periodo de Taylor. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.

La administracin como ciencia.Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia. Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin producida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: a. Estudio de tiempo y estndares de produccin. b. Supervisin funcional. c. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. d. Planeacin de tareas y cargos un e. el principio de excepcin. f. Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. g. Guas de instrucciones de servicios. h. La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura. i. La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. j. Diseo de la rutina de trabajo.

La organizacin racional del trabajo.Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. (O. R. T.) Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (O. R. T.) son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin. Concepto de homo economicus. Condiciones ambientales de trabajo. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas: 1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. 2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. 3. Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin. 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de trabajo. 5. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin. 6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: 1. Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano. 2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. 3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. 4. Mayor especializacin de las actividades. 5. Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.

Estudio de la fatiga humana.Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad: a. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. b. Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los movimientos intiles. c. Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economa de movimiento). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al trabajador a: Disminucin de la productividad. Prdida de tiempo. Aumento de rotacin de personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta.

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizar energa y tiempo. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo.

Diseo de cargas y tareas.El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas hacer empeada por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye la menor unidad posibles dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja.

El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. El nfasis en las tareas condujo los ingeniero norteamericano a simplificar los cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor. Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener la siguientes ventajas: a. Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles costo de produccin. b. Minimizacin de los costos de entrenamiento. c. Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuye desperdicios y devoluciones. d. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. e. Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios por produccin.Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.

Conceptos del homo economicus.Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el

mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

Condiciones de trabajo.Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron la siguientes: a. La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la carrera. b. La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. c. El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador. d. La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios.

Estandarizacin.La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salriales; fue mas all, pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la

uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades.

Supervisin funcional.Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin particular. La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de tomar una creciente complejidad de las empresas.

Principios de la administracin cientfica.La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, los ms importantes son: Principios de Taylor. Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de la herramientas y materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir y diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implicados de la administracin cientfica segn Taylor. Adems de los cuatro ya explicados, puede considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra: 1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlos en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionar y racionalizar los tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber realizarse. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que sern asignadas. 4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar es decir, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y determinadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores; tanto en la preparacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, hacia convenios de incentivos mayores para cuando los mismos sean superados. 8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que va a utilizarse. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Control la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla, y premiarla. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos de manera que sea fcil su manejo y uso. Principio de eficiencia de Emerson.

Harrintong Emerson (1853 -1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ingeniero, desarroll los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimientos personalizados son: 1. Trazar un plano objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar una remuneracin proporcional a trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar sentidos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principio bsicos de Ford.

Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando posteriormente a ser ingeniero jefe en una fbrica, en (1889) fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Sin desanimarse fund la Ford Motor Co. All fabric un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la poca. El (1913) ya produca 800 auto por da. En (1914) reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de cinco dlares por da y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los pases europeos la jornada oscilar entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tena 88 fbricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao. Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un sistema de integracin horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial propias. La condicin previa necesaria y suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo masivo sea real o potencial. La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema: 1. La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeado, ordenado y continuado. 2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo. 3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes. Ford adopta tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin. La 2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo. Se Taylor adapt un sistema de control operacional bastante simple que se pasaba, no en el desempeo promedio sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. De esta forma, tanto los desvos positivos como los desvos negativos que estuviesen afuera de los estndares normales deberan ser rpidamente identificados y localizadas para la debida toma de decisiones. El principio de excepcin, entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa el principio de excepcin se fundamenta en informes condensados y resumidos demuestran slo los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos de fcil utilizacin y visualizacin. Segn algunos autores, esta fue la forma como Taylor concibi la delegacin que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptada.

CONCLUSIONES

Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron la base de la administracin moderna. Logrando una integracin entre la empresa y el trabajador para que ambos tuviesen un mejor provecho y satisfaccin por los trabajos realizados. Se busca la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reduccin de costos de produccin. El diseo de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo y las lneas de produccin y montaje la estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia los ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administracin, capaces de marcar el conocimiento de los gerentes y jefes.

INTRODUCCIN

En este trabajo se presenta la obra de Taylor y sus seguidores, quienes dieron inicio a una revolucin en la administracin. Muestra el concepto que debera tener un jefe hacia sus trabajadores, para obtener mayor produccin. Partiendo de estrategias y funciones para cada miembro de la empresa, estipulando nuevos horarios y mecanismos de trabajo.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO ADMINISTRACIN CIENTFICA LA OBRA DE TAYLOR PRIMER PERIODO DE TAYLOR SEGUNDO PERODO DE TAYLOR LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTO ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO DISEO DE CARGA Y TAREAS INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN CONCEPTOS DEL HOMO ECONOMICUS CONDICIONES DE TRABAJO ESTANDARIZACIN SUPERVISIN FUNCIONAN PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA PRINCIPIO DE TAYLOR OTROS PRINCIPIOS IMPLICADOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR PRINCIPIO CIENCIA DE EMERSON PRINCIPIOS BSICOS DE FORD PRINCIPIOS DE EXCEPCIN CONCLUSIONES

IntroduccinEn este texto se expone la historia del nacimiento y desarrollo del enfoque clsico de la administracin y cada uno de los hombres que lo hicieron posible, as como las teoras que lo conformaron y los cambios que produjo en nuestra manera de concebir las organizaciones y en la forma de trabajar de estas. Tratar de desarrollar cada tema de forma directa, simple y amena, comprensible para quien desee leerlo y sin los rebusques innecesarios que tanto abundan en los textos educativos. De la misma manera, dar mi mximo esfuerzo para tener la seguridad de que las fechas, nombres y datos que aparecen en estas pginas son tan fiables y exactas como permitan lo recursos de que disponga.

1. Origen del Enfoque Clsico de la administracin1.1* Los Fundadores

Taylor La base del enfoque clsico de la administracin la constituyen las teoras de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron contemporneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teora clsica, Taylor, en Norteamrica, instalaba los pilares de la teora deadministracin cientfica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Fayol se concentr en la estructura de la organizacin. Taylor centr su atencin en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional. Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (18531931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947). Los empresarios industriales de estados unidos vean en las ideas de Taylor (conocidas como Taylorismo) su posibilidad de acrecentar el control sobre el proceso de trabajo, elevar la productividad y emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes sin sindicato) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.

La teora clsica de Fayol, en tanto, se expandi por Europa y fue enriquecida por James D. Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick y tard muchotiempo en llegar a ser conocida en EEUU, pues sus libros no fueron traducidos al ingls hasta 1949. 1.2*Causas de su aparicin

Toda invencin humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos lneas de nacimiento, las circunstancias de una poca tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las dcadas posteriores a la conocida Revolucin Industrial hicieron imperativa la aparicin de una visin nueva, ms estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa poca tenan muchos problemas organizativos: grandes prdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin motivacin alguna. El enfoque clsico de la administracin naci como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemticas.

2. Taylor

2.1* Su vida Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) naci en la ciudad de Germantown (Pennsylvania, Estados Unidos) en el seno de una familia acomodada de cuqueros. Su padre era un hombre muy rgido, abogado, graduado en Princeton. Abandon sus estudios universitarios de Derecho en Phillips Exeter Academy por un problema en la vista que comenz en su adolescencia y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia. En 1878 abandon dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company , donde su formacin y capacidad permitieron a Taylor ascender rpidamente, hasta dirigir un taller de maquinaria, donde observ el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Sus bigrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de crquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis" Fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Tras la creacin de su nuevo mtodo luch por imponerlo en su taller. En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniera mecnica, empez a trabajar en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rode de un equipo con el que complet sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en el mismo ao, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las mquinas). El sistema que cre y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teoras sobre administracin y direccin industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utiliz en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general. Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos. Public varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911. 2.2* Su Obra 2.2.1 Teora de la Administracin cientfica La teora de administracin cientfica aplica mtodos de las ciencias a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial. "Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos... " Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administracin Cientfica"

"La administracin ser estudiada como una ciencia y descansar sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de ideas ms o menos confusas adquiridas a travs de una observacin limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto." Frederick Winslow Taylor, "Administracin de Talleres" 2.2.1.1 Los males que padece la Industria, segn Taylor: 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducen deliberadamente la produccin a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios. Las causa del ocio del obrero son:

La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causar desempleo de gran nmero de hombres. El sistema deficiente de administracin que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo. Los mtodos empricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 2 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. 2.2.1.2 Principios de la administracin cientfica de Taylor: 1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisacin y el pensamiento prctico por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn elplan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada Taylor consideraba que haba que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, as se aumentaba al mximo laproductividad de cada obrero. Por esa razn es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir como hacer su propio trabajo. Le pareca que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza. Para enfrentar esa naturaleza que vea en ellos es que prepar una metodologa de trabajo, dicindoles en que orden usar cada herramienta y que movimientos exactos realizar. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, el cual consista en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de produccin y un premio adicional a quien superara el nivel adecuado. Tambin desarroll un sistema de organizacin llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company 2.2.2 Acero de corte rpido (High Speed Steel)

El acero que Taylor descubri mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tena un punto de fusin elevado (gracias al aadido de Wolframio) de los 500C hasta los 800C, adems su dureza reduca mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas. Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min. 2.2.3 Crticas que recibi la Administracin Cientfica de Taylor > El mtodo de la administracin cientfica considera al hombre como si fuera una mquina cuya nica motivacin es el dinero, no se toma en cuenta en ningn momento su dignidad personal o su pensamiento. > Busca el rendimiento mximo, no el rendimiento ptimo. Por esta razn se le ha acusado de "Explotacin encubierta". > Convierte las labores industriales en tareas mecnicas totalmente faltas de creatividad y montonas. > Priva a los trabajadores de toda satisfaccin que podran llegar a tener a partir de su trabajo. > Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitndoles toda cualificacin. > Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperacin, la solidaridad y el trabajo en equipo. > Aumenta las ganancias de la empresa pero reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de produccin exigido.

> El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso" > Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Blgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor) > En 1911 hubo una investigacin organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. La investigacin mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema.

3. Ford3.1* Su vida

Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) naci en una pequea granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 aos se convirti en aprendiz de un tcnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenz a ejercer de mecnico. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885) se interes por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se cas con Clara Jane Bryant, que le dara un nico hijo, Edsel, y volvi a instalarse en Detroit como jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, logr construir su primer coche, pero su xito no lleg hasta 1903, cuando fund la Ford Motor Company. En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logr ganar la eleccin. Al ao siguiente cre el hospital Henry Ford en Detroit. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo. Finalmente reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera GuerraMundial (1914-18); y se desacredit ms tarde organizando la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte y tratando de luchar contra lossindicatos en los aos treinta. La campaa en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financi a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvi inevitable, firm un contrato multimillonario con el ejrcito para la produccin de vehculos blicos.

En 1920-1921 se vivi una fuerte recesin. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir an ms el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compr la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo. Simultneamente, adquiri bosques, minas, fbricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus automviles. Tambin comenz a vender en Europa, pero se neg a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rpida baja de ventas, quit el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8. En 1945, su edad avanzada lo oblig a abandonar la direccin de sus empresas. Muri el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dlares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin fines de lucro. 3.2* Su Obra 3.2.1 Ford Motor Company Su visin fue fabricar automviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automvil era un objeto de fabricacin artesanal muy caro con un pblico muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: queran que la compaa fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compaa. "Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen." Henry Ford

El modelo T (1908) de Ford puso el automvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Naci la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford Motor era la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Con este mtodo inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuan muchsimo; Consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradicin de fbricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la produccin como de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto. La fabricacin en cadena era una apuesta arriesgada, pues slo resultara rentable si la demanda absorba su enorme produccin. "Los que renuncian son ms numerosos que los que fracasan." Henry Ford Adems, todos los automviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompa con facilidad. El costo de produccin de sus automviles lleg a ser de apenas 290 dolares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automvil de la fbrica. Ser un obrero de Ford se convirti en un privilegio. "La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro." Henry Ford Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando incluso su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rpidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial. Ford llev hasta el extremo la administracin cientfica de Taylor. 3.2.2 Principios bsicos de Ford

1. Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el tiempo mediante la especializacin y la lnea de montaje.

4. Harrington Emerson4.1* Su Vida

Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Naci en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literaturainglesa, realiz sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administracin, fomentando la administracin cientfica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tena sus propios fines e ideas, la gran mayora no hacan llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qu fin ltimo se afanaban. "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habra pobreza, ni beneficencia" Harrington Emerson 4.2* Su Obra

Los Doce Principios de La Eficiencia

Ideales definidos claramente. Sentido comn. Asesora competente. Disciplina. Trato justo. Registros confiables, inmediatos y adecuados. Distribucin de las rdenes de trabajo. Estndares y programas. Condiciones. Operaciones estndar. Instruccin de la prctica estndar por escrito. Recompensa a la eficiencia

5. Henry Lawrence Gantt5.1*Su vida

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nacin en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que senta simpata por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, fijndoles una tarea bien definida. Al igual que Taylor, se uni a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa deconsultora en ingeniera. En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el "Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en donde expona la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hbitos. Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfaccin personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de l y comienza a esforzarse ms. Fue un pionero de la idea de Responsabilidad social de las empresas. 5.2*Su Obra 5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mnimo de un empleado que no llegara al nivel de produccin estndar. Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el da recibe una bonificacin adicional, si sobrepasa el nivel de produccin normal recibe doble bonificacin, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones.

Adems, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en grficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. 5.2.2 Grfica de Gantt

El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se est utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin. Por medio de este diagrama de barras Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades. En l se visualiza fcilmente el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin, el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

6. Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller6.1*Su vida

Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin.

Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo. Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos. Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonoma. Dej el contratismo en construccin en 1912 para estudiar administracin cientfica y colabor con Taylor en los estudios de organizacin del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecucin de tareas y la fatiga. Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continu sus trabajos y divulg una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. Tambin intent seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicloga industrial de la historia. Estableci un Instituto de estudio de movimientos, donde ense las distintas metodologas que haban creado. Tiempo despus, comenz por su cuenta estudios sobre los electrodomsticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingres en la sociedad norteamericana de ingenieros mecnicos, obtuvo un ttulo honorifico de ingeniera y un doctorado. Falleci en 1972, a los 93 aos. 6.2*Su obra 6.2.1 THERBLIGS Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llam Therbligs y le asign un smbolo y un color. Buscar (Sh) [Negro] Encontrar (F) [Gris] N Seleccionar (ST) [Gris Perla] Asir (G) [Rojo] Sostener (H) [Ocre dorado] Transportar Carga (TL) [Verde] Colocar en posicin (P) [Azul] Ensamblar (A) [Violeta] # Usar (U) [Morado] U Desmontar (DA) [Lila] Inspeccionar (I) [Ocre tostado] Preparar colocacin (PP) [Azul celeste]

Soltar Carga (RL) [Carmn] Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] Descansar por agotamiento (R) [Naranja] Demora inevitable (UDE) [Amarillo] Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] Planificar (PN) [Marrn]

6.2.2 Principios de economa de movimientos Utilizacin del cuerpo humano: Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo. Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de reposo. Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin. El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio. Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de direccin bruscos y agudos. Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los fijos o controlados. El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural. Disposicin del lugar de trabajo: Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales. Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo. Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.

Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de "therbligs". Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos. Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad. La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre estar de pi y estar sentado. Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura. Diseo de herramientas y equipos: Las manos no deberan realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar ms eficazmente con los pies o dems partes del cuerpo. Siempre que sea posible se deben combinar dos o ms herramientas. Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberan encontrarse en sitios establecidos. En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos especficos, la carga debe distribuirse segn las capacidades de cada dedo. Los mangos de las llaves o destornilladores se deben disear de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos. Las palancas y volantes se deberan colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posicin corporal y con la mayor ventaja mecnica posible.

7. Fayol

7.1*Su Vida Henri Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla en una familia burguesa. Estudi en el liceo de Lyon, Francia. Se gradu de Ingeniero de Minas a los 19 aos (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeando luego tal cargo en la compaa Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbn). Durante los primeros seis aos de trabajo desarroll tcnicas para combatir incendios subterrneos.

En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirti en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logr devolverle su lugar en el mercado. Continu trabajando en esta empresa (la nica en que trabaj) hasta su jubilacin. Sus libros fueron la base de las teoras administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 aos despus de su aparicin. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta. La visin de Henri Fayol tiene un ngulo totalmente distinto al de Taylor. El deca que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una mquina" 7.2*Su Obra Teora Clsica de la administracin Fayol expres que la teora de la administracin puede aplicarse a cualquier organizacin humana, pero que sus principios no son para nada rgidos: deben ser acompaados de criterio, raciocinio y mesura. Principios de la administracin

Subordinacin de intereses particulares a los intereses generales de la empresa. Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un nico supervisor directo) Unidad de direccin (Coordinar las fuerzas en un fin ltimo comn) Centralizacin (El poder de decisicin debe converger en una persona) Jerarqua (Autoridad piramidal) Divisin del trabajo (Producir ms y mejor, dado que cada persona puede centrar su atencin en menos aspectos) Autoridad y responsabilidad Disciplina (Los miembros de la organizacin deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos) Remuneracin personal (Cada miembro debe recibir una remuneracin justa) Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo) Estabilidad y duracin del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto) Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas) Unin (La unin constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla) Proceso administrativo Las funciones del administrador

Planeacin: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. Organizacin: Formulacin de una estructura para la entidad. Direccin: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organizacin funcionen. Coordinar: Unificacin del esfuerzo humano en pos de los objetivos. Control: Verificacin que tan cerca estn los resultados de lo planeado. Funciones Bsicas de la empresa

(Clasificacin de las operaciones)

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios. Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones, siempre por encima de ellas.

8. Urwick8.1*Su Vida Lyndall Urwick naci el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigan Fownes Hermanos, una firma de fabricacin de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford. Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se uni al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compaa de chocolates York, para asistirlo en la modernizacin de la compaa. Urwick tena 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administracin cientfica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tena gran admiracin. Su creciente reputacin como pensador Britnico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos aos despus el instituto cerr, pero fue durante este perodo que Urwick se aficion a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa. Agreg a la teora de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClsico. Especific que la administracin carece de la precisin que es propia de las ciencias fsicas. 8.2*Su Obra Principios de Administracin de Urwick 1. Especializacin: Cada persona debe tener una sola funcin. 2. Autoridad: debe haber una nica lnea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organizacin. 3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

9. Gulick

9.1*Su Vida Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia. Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administracin pblica de la universidad de Columbia y miembro del comit de asesora administrativa del presidente Roosevelt. Sus trabajos ms conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962). Se retir en 1961. 9.2*Su Obra POSDCORB Funciones de la administracin segn Gulick: * Planear (P): Pensar acciones y mtodos para lograr los propsitos. * Organizar (O): Crear la estructura de la organizacin. * Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitacin. * Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas. * Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organizacin. * Informar (R): Comunicar la informacin para su aplicacin. * Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.

ConclusinEl enfoque clsico de la administracin est constituido por: * La teora de la administracin cientfica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su inters en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa * Y la teora clsica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visin ms global de la empresa. Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases slidas. Adems, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teoras de administracin, que a su vez nacieron de las primeras observaciones cientficas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la bsqueda de una metodologa y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus

principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teoras ms modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administracin de empresas. El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a travs de la historia de nuestras sociedades: sin la divisin del trabajo no existiran la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habra nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la produccin en serie el costo de los productos sera muy alto, no existira el comercio internacional, no se habra incrementado tanto el nivel de estrs laboral, etc. En definitiva, la Revolucin Industrial y la revolucin del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud.

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