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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING PARA FIDELIZAR CLIENTES INTERNOS

ORIENTADOR:

PROFº: JORGE VIEIRA

RIO DE JANEIRO JULHO/2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING PARA FIDELIZAR CLIENTES INTERNOS

DANIELLE DE FIGUEIREDO EMERICH

Monografia apresentada ao Curso de Pós graduação em Marketing da Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial à obtenção do grau de especialista em Marketing, sob orientação do Professor

Rio de Janeiro

JULHO/2011

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AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo Pablo que participou ativamente da construção deste trabalho me dando todo apoio e carinho. Aos meus pais Daniel e Angélica, minha filha Lívia e meu irmão Herick que sempre estão presentes em minha vida.

DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente a Deus por guiar minha vida me dando toda força e coragem que necessito para vencer todas as minhas barreiras.

Em especial, agradeço ao Prof. Jorge Vieira pelos ensinamentos e competência durante a orientação dessa pesquisa. Não posso deixar de mencionar o carinho e dedicação todo especial de meu esposo que durante todos esses anos me incentivou para continuar meus estudos e em especial este trabalho de conclusão. Aos meus pais por terem me colocado no mundo de uma forma que me sentisse amada e encorajada para seguir minha vida pelo caminho do bem. E as pessoas que estão sempre ao meu lado me dando força como minha filha, minha amiga Elisângela, meu irmão, familiares e amigos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO... 5

1 – A Comunicação e a Cultura nas organizações sociais atuais... 8

1.1 – Conceitos de organizações... 8

1.2 – O que é cultura... 8

1.3 – Conceituando comunicação... 9

1.4 – Culturas organizacionais... 10

2 – O Endomarketing como função do marketing... 17

2.1 – Abordagem histórica... 18

2.2 – Definição de marketing... 20

2.3 – O Marketing e suas funções... 21

3 – O Endomarketing e a imagem corporativa... 23

3.1 – A importância da comunicação interna para o Endomarketing .... 23

3.2 – Ferramentas do Endomarketing... 25

3. 3 – Endomarketing como componente da formação da imagem... 28

3.3.1 – Motivação... 30

3.3.2 – Informação e Comunicação... 33

3.4 – Imagem: reflexo no atendimento... 34

3.5 – O Endomarketing e o Rh... 41

4 - Motivos de se fazer Endomarketing... 46

4.1 – Reais objetivos... 47

4.2 – O que as organizações esperam com o endomarketing... 48

5 - Caso Aché laboratórios Farmacêutico... 48

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INTRODUÇÃO

Qual é o principal produto da área de RH? Planos de cargos e salários bem

feitos? Recrutamento e seleção eficientes? Treinamento? É lógico que não.

Modernamente podemos afirmar que o mais importante "produto" da área de Recursos

Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de Talentos Humanos

plenamente identificados com a missão e visão da organização – e, conseqüentemente,

disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.

A capacidade de os empregados funcionarem como "guardiões dos interesses da

empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação dos clientes,

independentemente da área em que atuem, depende, em grande parte, do apoio e

encorajamento que recebem de seus líderes diretos. Por isso, dizemos que o

Endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todas as categorias de

empregados. Com um foque especial para os funcionários que estão diretamente ligados

ao público final, seja nas vendas, no atendimento ao cliente e até mesmo na internet.

Para fazer que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe

são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno -

colaboradores/empregados – seja capaz de cumprir as promessas feitas aos

consumidores.

A atual expectativa de novidades na Administração de Empresas tem se focado

na inteligência empresarial. A despeito do grande número de "ecos" que cada obra

significativa gera, resultando num proliferar de "consultores" e palestrantes loquazes e

repetitivos, os trabalhos verdadeiramente originais têm sido capazes de detectar o

impacto das mudanças na tecnologia da Informação sobre a gestão das empresas,

objetivando um processo contínuo de modernização.

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A primeira constatação está na compreensão da cultura empresarial. Cada

empresa possui uma rede de interconexões muito característica. Essa rede liga pontos

físicos de sua estrutura, como sua localização e a tecnologia com que fabrica seus

produtos e/ou prestam seus serviços até pontos intangíveis, como a missão a que a

empresa se propõe, a imagem que seus funcionários fazem dela, suas relações com seus

fornecedores e clientes, o conhecimento contábil, etc. Essa rede é o que chamamos de

cultura empresarial.

A alta administração da empresa não é, nem faz e, às vezes, nem mesmo difunde

a cultura da empresa; ela apenas é uma parte importante dessa cultura. Esse é um fato

mal compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes

de mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova missão. Essa é

uma falta de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades. Esses

administradores não enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas próprias

características e comportamentos; e esses comportamentos não são os comportamentos

dos administradores.

Constata-se que a maioria dos empresários ou gestões de uma organização tem

conhecimento amplo sobre diversas áreas: tecnologia, recursos humanos, administração

de material, marketing, etc. No entanto, desconhece completamente qualquer formulário

ou qualquer legislação contábil, terceirizando ao elemento contador, que também na

maioria das vezes não compõe o quadro dos empregados.

É óbvio que não se pretende recriminar os gastos de uma empresa que estão

voltados para a reciclagem de pessoal, para o marketing ou para a tecnologia, o que se

questiona é o “não saber”, o “não entender”, “o não interessar” diretamente os

compromissos relacionados à modernização, competição, evolução empresarial, o

próprio ambiente de trabalho e o planejamento estratégico e sua execução. E o que se

percebe é que é justamente nesta facção da empresa onde os gastos e até prejuízos

podem levar qualquer investimento à falência.

O objetivo deste estudo, através da metodologia da pesquisa bibliográfica é

abordar e aquilatar através da pesquisa bibliográfica a importância do Endomarketing na

fidelização do cliente.

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O primeiro capítulo conceitua a organização, enfatizando os aspectos que

norteiam suas atividades com cultura e sub-cultura como forma de comunicação. Esses

são dois pontos importantes de qualquer organização. Conhecer a organização implica

necessariamente conhecer os aspectos que as compõe.

O segundo capítulo trata das questões do Endomarketing, suas implicações na

busca pela qualidade e competitividade e como a aplicabilidade correta pode se refletir

em um relacionamento mais direto com o consumidor. Após uma breve narrativa na

História do Marketing, necessária para o entendimento do termo Endomarketing, as

atenções se voltam para o funcionário, principal elemento de estudo. A comunicação

interna é abordada como fator estratégico no sucesso dos negócios, como agente de

aproximar e motivar pessoas e como estratégia na consolidação de imagem da

organização junto ao seu público. Além disso, a informação, a motivação, a

participação, as políticas de recursos humanos, o reconhecimento e a pesquisa de clima

organizacional são tratados como ferramentas que a organização dispõe para medir e

envolver o público interno.

A partir da análise dos fatores investigados no capítulo I e II, o terceiro capítulo

se propõe a discutir o Endomarketing como agente difusor da imagem organizacional na

sociedade. A informação, a motivação e comunicação surgem como variáveis que

interferem no processo de legitimação dessa imagem. A imagem com reflexo no

atendimento trás uma discussão sobre a necessidade das empresas se adaptarem as

novas exigências da sociedade que culminou uma tomada de consciência sobre a

importância de umas relações públicas para as organizações.

Finalmente o estudo mostra a importância da comunicação interna como forma

de motivação do profissional da organização, dando toda a informação necessária sobre

valores e culturas da empresa visando assim à satisfação profissional, como

conseqüência trabalhando e desempenhando seu papel dentro a organização de forma a

ter uma vantagem competitiva e fidelizando mais clientes.

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A COMUNICAÇÃO E A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES

SOCIAIS ATUAIS.

Hoje em dia o homem pela sua natureza e personalidade criada a partir de

gerações e da sociedade que vive em constantes mudanças, torna-se cada vez mais

difícil saber quais suas reais necessidades, sejam elas de auto-realização ou

psicológicas. Mas a verdade é que o papel do homem é procurar ele mesmo satisfazer

suas necessidades, através da procura pelo seu bem estar e de tudo que envolve a

melhoria da qualidade de vida.

1.1- Conceitos de Organização

As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na

produção de um determinado bem ou serviço. SROUR (1997:107). Isto é que dizer que

a organização é um grupo de pessoas que se unem com os mesmos objetivos. Nela

estará agregado todo o recurso material e humano necessários para fazer funcionarem de

forma a atingirem as metas propostas

1.2- O que é Cultura

Segundo KOTLER, cultura é o principal determinante dos desejos e do

comportamento de uma pessoa. O comportamento humano é em grande parte adquirido

ao crescer em uma sociedade. Uma criança adquiriu valores, percepções, desejos e

comportamentos de sua família e de outras instituições importantes.

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Todo grupo ou sociedade possui uma cultura, e a influencia da cultura sobre o

comportamento de um consumidor pode variar muito. O fracasso no ajuste pode resultar

em um marketing ineficiente ou em erros embaraçados. Durante uma venda de uma

blusa social, por exemplo: Esta loja terá como público alvo pessoas de alto escalão,

como gerentes, diretores e altos executivos. O vendedor tem estar informado como deve

ser a composição e estilos da roupa, pois no ato da venda ele pode e deve orientar o

cliente para melhor atende-lo, caso contrário ele poderá perder a venda, e o que é mais

grava, o cliente sair da loja com uma percepção destorcida da marca e de seus produtos.

A cultura faz parte dos fatores culturais que podem influenciar no

comportamento do consumidor analisado por KOTLER. São eles:

Fatores Culturais – Cultura, Sub-cultura e Classe Social.

Fatores Sociais – Grupos de referência, família, papéis e status.

Fatores pessoais – Idade e estágio no ciclo de vida, ocupação, estilo de vida

entre outros.

Fatores psicológicos – Motivação, percepção, aprendizagem, crenças.

1.3- Conceituando Comunicação

Embora existam muitas maneiras de se definir comunicação, a maioria dos

autores pesquisados concordam que comunicação é a transmissão de uma mensagem de

um emissor para um receptor por via de algum meio, e este receptor se comunica través

de um meio que pode ser chamado de feedback.

A comunicação segundo KOTLER (2003,30) é a ferramenta que possui o

sentido mais amplo do marketing, e é percebida em quase tudo que envolve a empresa,

desde uniformes dos funcionários ao catálogo de vendas; do desenho comum as filiais

de determinada organização às campanhas publicitárias; do gestual do funcionário no

atendimento à comunicação de pagamentos enviada para os domicílios.

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Aos profissionais de comunicação compete elaborar com qualidade as auditorias

de cultura para podermos nos dirigir ao público interno, considerando os valores

mínimos que essa organização está compartilhando, até para que se comunique de

acordo com uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos

compreendam. Precisaremos também considerar as nuances das tipologias de cultura, se

aceitarmos que a cultura organizacional é fragmentada.

Os valores são transmitidos por meio da comunicação. O indivíduo comunica

sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus hábitos,

suas atitudes. Ele está o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita,

ele está, na verdade, mostrando valores. Então a comunicação é, realmente, o melhor

caminho para se estudar a cultura organizacional. É pela análise da comunicação de uma

empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organização.

Portanto, para haver uma comunicação eficiente dentro de uma empresa, é

preciso que se saiba como gerenciá-la, de forma a garantir a participação efetiva de

todos os envolvidos, criando um clima de compreensão que permitirá, mais a frente,

atenderem ao cliente com qualidade e eficiência.

1.4 – Culturas Organizacionais

O homem não pretende só satisfazer suas necessidades para sobreviver, mas

também para desfrutar seja no âmbito familiar e/ou profissional.

Entretanto o ser humano procura hoje em dia ambientes que se sintam

valorizados e respeitados com sua linguagem e cultura, pois o homem deixou de ser o

homem econômico em que seu objetivo era único e somente a sobrevivência, para ser o

homem social que quer ser valorizado, Para Chiavenato, 2000 "... o ser humano é

motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais,

simbólicas e não materiais".

A partir dessa conscientização do homem social, as empresas estão buscando

uma melhoria da qualidade dentro das organizações que façam com que os funcionários

sejam comprometidos de forma integral com as metas da empresa.

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"A base da linguagem cultural própria e homogênea de toda a empresa é um

conjunto de valores estabelecidos por eles próprios e aceitos como necessários e bons

para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização.

“Esses valores são os paradigmas do comportamento individual e coletivo na

busca de melhores índices de Produtividade e Qualidade em tudo que se faça”.

(CERQUEIRA, 1994.)

O esforço interno das empresas para que esses valores sejam realmente pontos

de partida para que o funcionário engrene na produtividade depende hoje de vários

fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambientes de trabalho motivador.

Parece-nos que, o grande desafio é fazer com que os empregados respondam

favoravelmente às demandas da organização.

No momento pós-reengenharia, alguns estudos procuraram fazer uma

comparação entre a economia que visa lucro e a economia que evita o desperdício

financeiro. Essa diferença na administração ocorre quando a empresa, independente do

seu tamanho (grande, média, micro e pequena) está apenas preocupada com o seu

faturamento e sua movimentação no mercado econômico, e por desconhecimento deixa

vazar valores imensuráveis na sua área contábil. Como isso ocorre? Afinal é papel do

responsável pela contabilidade manter o equilíbrio financeiro da empresa. É simples

observar que gastos são efetuados pelo não cumprimento de certos compromissos

contábeis, e que certamente poderiam ser evitados se o administrador tivesse a

preocupação de entender ou pelo menos conhecer um pouco mais dos mecanismos

contábeis.

No entanto, acontece justamente que neste novo milênio não dá mais para ficar

submisso “a jeitinho brasileiro”, pois se espera do administrador, empresário, gestor ou

gerente um posicionamento mais eficaz e eficiente, além é claro de maior clareza na sua

administração. Vive-se uma era de globalização e de concorrência virtual nos diversos

níveis da organização. Logo, esse conhecimento flui através da rede passando de um

setor para outro, criando-se “nós” na administração. Pode-se entender, então, o

desequilíbrio produzido na rede quando se mudam vários nós simultaneamente. Mas o

que é mais relevante é que, estando o conhecimento da empresa entranhado em todos os

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segmentos da instituição, esse conhecimento flui através destes nós. Vale dizer, flui

através do contato direto entre as pessoas que trabalham na empresa e que entendem de

determinado assunto específico, mas também têm uma visão global de toda organização

empresarial.

Ao contrário do que a maioria das pessoas pensa esse novo milênio não é

dominado pelos céticos. A crença e as obras pela humanidade são marcas fundamentais

para compor o profissional atualizado. Ele valoriza e preserva a natureza, preocupa-se

com o seu ambiente familiar e social, além do profissional.

Ele está sempre querendo aprender de tudo um pouco e um pouco de tudo. Não

existem barreiras, embora deleguem tarefas a terceiros, ele acompanha cada passo, cada

movimento, cada ato. Ele trabalha muito, mas não deixa de viver qualitativamente. E,

para ter qualidade de vida, é condição "sine qua non" melhorar o ambiente em que vive.

A forma de melhorar o mundo será peculiar a cada um, mas sempre culminará na

caridade pelo próximo. Sem dúvida, para ser um profissional moderno e atuante é

preciso ser completo: espírito, família, social, técnico e comportamental. Se não tiver

um dos aspectos, faltar-lhe-á aquilo que o homem independente do seu "status quo"

persegue desde o início da humanidade: a sua felicidade.

O ser humano não tem limites, mas, decididamente, ele é o retrato daquilo que

pensa e acredita ser. A força que existe dentro de cada um é infinitamente maior do que

se imagina. O administrador/gestor sabe disso e usa como ferramenta estratégica,

enquanto os demais amargam na mediocridade dos obstáculos, no medo em perder ou

se preocupando com o brilho da estrela que não é dele, enquanto a sua está ofuscada.

Constata-se que as mudanças na sociedade alteram o comportamento das

organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de grandes desafios

que interferem e transformam as organizações, exigindo que se passe da era taylorista

para a era do conhecimento tão rápido, visível e onipresente que faz parte de um mundo

deslumbrado com os avanços tecnológicos, esbarrando nas fronteiras do tempo e do

espaço. A evolução da sociedade é uma etapa de transição na vida e no relacionamento

das pessoas com os avanços da ciência. Adaptar-se às circunstâncias presentes e

instantâneas da realidade mundial é questão de sobrevivência para as organizações no

processo de globalização da sociedade.

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Na conjuntura sócio-econômica globalizada, as distâncias que isolam as pessoas

estão se reduzindo rapidamente e a tecnologia da informação e comunicação oferece

oportunidades para explorar e descobrir novas formas de gestão das organizações,

ligando todas as áreas organizacionais em um intercâmbio de conhecimentos sobre

novos produtos e serviços. A globalização constitui a chave para explicar os fenômenos

e processos mundiais deste novo século. A sociedade vive em uma aldeia global, onde a

competição ultrapassou todas as fronteiras.

Se a economia globalizada exige das empresas uma visão empreendedora e a

adoção de postura estratégica de inovação gerencial, qual deve ser o comportamento dos

profissionais que compõem as organizações? Que transformações são necessárias para

que as organizações possam sobreviver no mercado globalizado? Quais são as

estratégias que devem ser adotadas pelas organizações?

Segundo Drucker (1998), a estratégia global para o sucesso da administração

envolve os aspectos: estratégia, cultura organizacional e as pessoas que compõem a

organização. Do ponto de vista econômico, as transformações são momentâneas,

acompanhando a administração e a transição destas fases onde as pessoas fazem suas

análises de custos e benefícios através de transações financeiras no mundo, conectadas

às redes informativas. As transformações aparecem como determinantes, através do

crescimento da computação e da comunicação, que estão ligadas diretamente aos

objetivos tecnológicos que proporcionaram este desenvolvimento.

Entretanto, as mudanças de cenários e a tecnologia da informação e

comunicação como ferramenta de suporte ao armazenamento, atualização e geração de

dados para obter informações, em paralelo com a evolução das empresas, foram

surgindo metodologias revolucionárias, mas que nem sempre deram certo. Ao longo do

tempo, descobriu-se que o poder dessas metodologias nem sempre se manifestava

quando elas eram confrontadas com a complexa e imprevisível realidade das

organizações.

Para Aquino (1998) na economia globalizada, a maior mudança foi na gestão de

pessoas das organizações, que deixam de ser apenas a força de trabalho, o ativo

intangível ou o capital intelectual para se transformarem em talentos humanos ou o fator

estratégico de crescimento das organizações, porque o poder não está mais na mão da

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empresa e sim na mão do cliente. O novo conceito de organização está voltado para o

cliente. É ele que diz o que quer comprar e cabe aos gestores evitarem que esta mudança

seja uma ameaça à sobrevivência da organização, fazendo com que ela se mantenha e

prospere neste novo cenário é um desafio que só será superado se a empresa utilizar

todo o seu pessoal de forma diferenciada.

Este diferencial está na prestação de serviços. Isto poderá definir se o cliente

será fiel à organização ou irá procurar por algo que realmente possa suprir suas

necessidades. O problema de falta de criatividade que ronda as organizações, que

preferem copiar que inovar faz com que saiam na frente às organizações que souberem

inovar, que colocarem no mercado produtos e serviços que conquistem a atenção do

consumidor e que tenham uma equipe profissional delineada com os princípios e os

objetivos da organização.

Para Drucker (1999), em um mundo em transformação contínua, a capacidade de

inovar assume um papel fundamental para o sucesso de qualquer organização. Pode-se

dizer que a busca da excelência está vinculada à busca da inovação. É visível que o

consumidor quer desconto e prazo, mas, além disto, ele quer novidades, ele quer ser

surpreendido com produtos e serviços novos. A organização que ouvir o mercado e

surpreender seus clientes, certamente vencerá, pois estará buscando a excelência na

prestação de serviços aliado à satisfação de seus clientes.

Conquistar e manter os clientes é um desafio. Não importa quantos bons

produtos e serviços tenham a organização, é preciso transformar cada pessoa da

organização em um vendedor ativo, visando oferecer o que o cliente não espera o que o

surpreenda. Só assim, têm-se clientes satisfeitos, proporcionando a ele momentos

mágicos e isto será possível se as organizações adotarem a ferramenta gestão

estratégica.

A implementação da gestão estratégica exige a adoção de novas idéias sobre o

conceito de administração moderna, expurgando os clichês e expressões supérfluas, que

deve ser julgada por suas conseqüências práticas, conectadas com o aqui e agora do

mercado globalizado e orientada para as relações humanas, onde o homem passa a ter

valor profissional e não apenas agregar valor profissional ao trabalho.

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Segundo Gomes e Braga (2001), são reconhecidos que as pessoas têm

criatividade, necessidades de significação, segurança, mudanças e querem pertencer a

um grupo. Elas serão o centro das atenções e influenciarão o ambiente que as cerca. O

trabalho entre elas exigirá um equilíbrio constante entre mudança e segurança,

criatividade, controle, iniciativa e cooperação. Assim, o gestor precisa se tornar capaz

de lidar com a ambigüidade. Grupos de pessoas também adquirem a habilidade de auto-

organização. Mas, esta habilidade não deverá ser usada contra os objetivos da

organização, sendo necessário orientá-la tanto em favor da organização, quanto do

indivíduo.

Os indivíduos têm necessidades e expectativas diferentes e cada um controla

conscientemente sua relação com o ambiente externo. Assim, os modelos e as estruturas

de trabalho que os motivam não são únicos. A Escola Sociotécnica considera que o

comportamento das pessoas, face ao trabalho, depende da forma de organizá-lo e do

conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho e os sentimentos a eles

relacionados são fundamentais para que os indivíduos obtenham orgulho e satisfação do

trabalho. As relações entre os subsistemas técnico e social de cada sistema devem ser

consideradas conjuntamente, para que se possa atingir simultaneamente tanto o objetivo

organizacional (lucro etc.), como o desenvolvimento e a integração dos trabalhadores.

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio

em que a empresa opera e pelas sub culturas da empresa. Encontramos conjuntos de sub

culturas que são culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda

que não aceitos pela ótica do consenso.

É assim que vejo a correlação entre comunicação, poder e cultura

organizacional. Com interfaces que se destinam a estudar o poder organizacional que

não tem forma, mas que existe e determina nossa trajetória profissional.

Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma

organização. Dentre eles destacam-se:

1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma

organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano

de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus

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objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a

concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la,

desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.

2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises,

expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua

história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador,

pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados,

emergem com maior nitidez;

3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de

socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias

de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo

transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os

programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização

desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e

delimitação do processo de exclusão dos demais;

4. As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm

papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as

mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e

principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é

possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;

5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos

essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de

uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos,

reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais,

como por exemplo, a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das

relações entre categorias, grupos e áreas da organização;

6. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do

processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social,

como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias

presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos

formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar

a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar

como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso

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rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de

trabalho;

7. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-

metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se

levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase

qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos,

relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas

para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não

participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.

Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos

sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também

é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.

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O ENDOMARKETING COMO FUNÇÃO DO MARKETING

O endomarketing é o marketing voltado para dentro da empresa. Para termos

mais clareza a respeito dos conceitos usados convém começar abordando o próprio

marketing. Essa abordagem não visa, porém, a um estudo específico e aprofundado do

marketing, já que o assunto central é o endomarketing. Vou usar um modelo que nos vai

permitir acompanhar a própria evolução do conceito e da realidade do marketing até

chegar a sua concepção mais atual e eficiente. Phillip Kotler criou um esquema muito

útil que mostra a evolução do marketing dentro da empresa, chegando até sua estrutura

atual.

Esse esquema possui quatro estágios, mais deve caminhar para o quinto

segundo, Bekin.

O primeiro estágio de sua organização não compreende sequer a existência do

departamento de marketing. Em seu lugar, temos um simples departamento de vendas,

ao lado da área de produção, finanças, pessoal, contabilidade.

No segundo estágio, as funções de marketing já estão localizadas no

departamento de vendas como uma função auxiliar, para atender, por exemplo, às

necessidades de pesquisa de novos mercados trazidas pelo crescimento da empresa.

O terceiro estágio já requer a necessidade urgente de um departamento de

marketing, desenvolvimento de produtos, publicidade, promoção de vendas. Nesse

momento, os eventuais problemas ou as necessidades de crescimento da empresa não

podem mais ser resolvidos por meio de um mero esforço concentrado nas vendas.

Surgem questões relativas ao tipo de cliente que se deve buscar, à maneira como a

empresa é vista pelo mercado e pelos consumidores, aos concorrentes, a possíveis

mudanças nos produtos, desde sua qualidade até a embalagem, de sua distribuição à sua

promoção, por exemplo.

Aqui, chegamos ao quarto estágio. A empresa já possui um departamento de

marketing complexo, com profissionais competentes e funções específicas. O

departamento de marketing exerce suas atividades específicas exatamente como todos

os outros departamentos da empresa. Em geral, surgem conflitos com o departamento

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de vendas. Mas, via de regra, a atividade de marketing acaba assumindo prioridade em

relação às vendas, que passa a ser uma função englobada pelo marketing e coordenada

por um vice-presidente de marketing. Por exemplo: nessa estrutura, o departamento de

marketing compreende a administração de marketing, a publicidade e a promoção de

vendas, a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de produtos.

Existem muitas empresas ainda em processo evolutivo. Temos que associar o

quadro atual em um sentido macroeconômico com a estabilidade de nossa moeda. As

empresas e os empresários conseguiram planejar e elaborar melhor suas estratégias. E, a

partir daí, eles perceberam que, para implantá-las, dependiam da mobilização interna,

como já mencionado antes. E é nesse momento que entra o reconhecimento da

valorização das informações que as pessoas têm aquilo que hoje denominamos

'economia do conhecimento' ou 'economia da informação'. E é a partir daí que se

começa o quinto estágio.

2.1 – ABORDAGEM HISTÓRICA

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.

É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao

público interno das organizações. São ações estruturais que visam à ação para o

mercado.

Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo

"Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre

Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso” em

2004, define Endomarketing da seguinte maneira: “ ações gerenciadas de marketing

eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas

focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro

setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.”

Já a analise de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing

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interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é

dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem

informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de

surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço

feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma

maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno está

mais voltado para um processo de comunicação interna.

Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou

endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação,

comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor.

O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da

empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com

que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa,

incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais

atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade

pessoal e na qualidade de vida no trabalho.

O Endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar

pessoas para os programas de mudança que começaram a serem implantados, desde a

década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo

para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando

origem às técnicas hoje utilizadas.

Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhado, houve uma

dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo

educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação.

O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide

organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas.

Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta

direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua

tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as

informações de que necessita para o engajamento total.

21

As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da

inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize

instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a

trabalharem pelo mesmo fim.

2.2 – DEFINIÇÕES DE MARKETING

Marketing palavra inglesa (de market, mercado) de mais uso que as expressões

equivalentes, mercadológicas ou comercialização. Marketing é o conjunto de atividades

que visam orientar os fluxos de bens e serviços do local que são gerados para os

consumidores ou usuários. Em sentido mais estrito, Marketing é um conjunto de

técnicas coordenadas que permitem uma empresa conhecer o mercado presente e o

potencial para determinado produto com a finalidade de maximizar o volume de vendas.

Nas empresas que trabalham para clientes certos e nos monopólios, o Marketing tem

uma importância secundária, mas quando a empresa possui para o mercado, precisa

prever o que, quando, onde, com que imagem, em que quantidade e a que preço será

possível colocar o produto no mercado.

O Marketing utiliza técnicas fundamentais em estatísticas, demografia,

geopolítica, interpretação da legislação aplicável à área objeto de análise, utilização

dos meios de comunicações e econometria. As técnicas de Marketing são objetos de

estudos sistematizadas em escola de comunicação social e reconhecidas como

atividade econômica de grande importância no conjunto da economia nacional, tanto

pela geração direta de empregos como pela promoção das vendas, que aquecem o

consumo e a economia que promovem o desenvolvimento. Marketing é um conjunto

de técnicas utilizadas para a comercialização e a distribuição de um produto entre os

diferentes consumidores, com a finalidade de satisfazer seus desejos, exigências e

poder aquisitivo. Inclui a planificação, a organização, a direção e o controle das

decisões sobre as linhas dos produtos, os preços, a promoção e os serviços de pós-

venda.

Com o aumento do número de concorrentes em quase todos os ramos de negócios

o campo de atuação do Marketing passou a incluir funções como serviços de

22

atendimento ao cliente e comunicação com o consumidor. Em algumas empresas, a

diretoria de Marketing detém poder decisório sobre áreas das mais diversificadas,

como programação visual e embalagem, preço, relações públicas, e pesquisa e

desenvolvimento de produtos novos.

2.3. – O MARKETING E SUAS FUNÇÕES

O Marketing tem uma grande importância para empresa no mercado hoje. É ele

que tornará um produto ou serviço de uma empresa conhecido, e garantirá um lugar de

destaque entre os concorrentes no mercado. É impossível dissociar o Marketing da

empresa, assim também como, o marketing da mídia tem um papel muito importante e

de grande influência no mercado. Nós somos levados diariamente e a todo instante a

optar sempre pelo que ele nos oferece. Sendo assim já que o papel do marketing é levar

ao consumidor uma boa imagem da empresa, colocando seu produto ou serviço em uma

posição elevada quase insubstituível em relação a outros (concorrência) toda e qualquer

empresa de uma forma ou de outra tem e precisa e é levada inconscientemente a fazer o

Marketing de seu produto ou serviço para garantir e estabilidade de sua empresa no

mercado. E como forma de necessidade focar grande parte de seus esforços de

marketing para o público interno.

Não adiantando nada fazer todo processo de marketing como solicitado pelo

Kotler, desde pesquisa, desenvolvimento, excelência em atendimento depende

unicamente de esforços do marketing interno, endomarketing, como motivação,

comunicação, plano de carreira, reconhecimento profissional dentre outros esforços.

23

O ENDOMARKETING E A IMAGEM CORPORATIVA

3.1 – A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA

PARA O ENDOMARKETING

O sucesso da empresa moderna depende de diversas variáveis, mas é o

marketing o principal instrumento que pode levar ou não ao topo da concorrência.

Portanto, a rapidez com que as empresas produzem mudanças, reside justamente na

simplicidade de seu Marketing. E a palavra simples, aqui, significa foco. Foco no que

realmente é essencial para o sucesso. Como um avião que enfrenta constantemente uma

tempestade, mas não perde de vista o seu norte, a empresa de marketing eficiente não

perde o seu foco.

O planejamento de comunicação eficiente não permite que a empresa fique

perdida no meio de tantos posicionamentos possíveis, alternativas de mídia e segmentos

de consumidores. O planejamento de comunicação deixa claro como, com quem e o quê

se deve comunicar. Umas das estratégias do Marketing para atingir o consumidor é o

próprio funcionário da empresa. De nada adianta uma empresa investir em comerciais

entusiásticos e malas diretas com ofertas tentadoras e, na hora em que o cliente chegar à

loja, o vendedor está com aquela cara de peixe morto, sem ter a menor idéia da oferta

que foi mencionada e ainda tenta empurrar um produto da concorrência. Na hora da

verdade, o funcionário, que representa o sucesso ou fracasso de toda estratégia e

investimento, foi esquecido de ser avisado, treinado e incentivado (KOTLER, 1999).

A empresa moderna tem que contemplar basicamente três públicos distintos:

ü O consumidor/usuário final;

ü O lojista (ou representante) que vende os produtos e;

ü O funcionário que lida diretamente com o produto.

E assim sendo, a empresa terá maiores chances de obter sucesso, pois o

funcionário prestará um atendimento adequado ao consumidor, dentro dos padrões da

24

empresa, como, principalmente, estará motivado e conhecedor que também será

reconhecido e recompensado. Existem várias formas de se obter esta integração – o

funcionário que veste a camisa da empresa -, o envolvimento, o comportamento e o

coração das pessoas. Ninguém nasce sabendo e a fórmula do sucesso é:

ü Contratar as pessoas certas;

ü Treinar, treinar e treinar;

ü Motivar, motivar e motivar.

As empresas excelentes valorizam ao extremo seus novos funcionários: promova

visitas departamentais, ocasião em que são servidos de café e chá pelos próprios

diretores. Demonstram o discurso da importância. Faz com que o funcionário se sinta

parte de um time no qual as pessoas é que fazem a excelência. Desta maneira, percebe-

se que a participação dos funcionários da empresa, do porteiro ao presidente, é

fundamental para que qualquer estratégia tenha um final feliz. E se a concorrência se

apropriar da estratégia? Pior do que a concorrência saber é o funcionário não saber.

De acordo com KOTLER (1999) o Endomarketing é uma resposta adequada a

uma situação internacional de mercado que conhecemos bem: a globalização. Hoje o

objetivo da empresa é criar e levar até o consumidor um produto de serviço cuja

qualidade responda às suas necessidades, desejos e expectativas. Há duas maneiras de

obter vantagem competitiva, fazendo melhor do que os outros ou fazendo algo

diferenciado dos outros. A estratégia para se obter um produto diferenciado reside na

capacidade de adequar o produto à percepção do cliente, e é aqui que o Endomarketing

entra. O Endomarketing é um conjunto de ações de marketing para o público interno -

funcionários - das empresas e organizações. É um processo cujo foco é sintonizar e

sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou

organização que visa ação-para-o-mercado.

25

3.2 – FERRAMENTAS DO ENDOMARKETING

Endomarketing ou Marketing Interno tem se tornado uma ferramenta de extrema

importância para as organizações. A razão de tal importância é porque se constituiu em

um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na

empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas.

O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de

relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações,

inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da empresa.

Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer

seus funcionários a comprá-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre

o cliente, o produto/serviço e o colaborador.

Isto significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a idéia de que seu

sucesso está ligado ao sucesso da empresa.

O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação e

integração para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência.

É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e

formas de atuação só assim é possível começar a entender os clientes externos de forma

mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um

clima interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direção

e de prioridade.

Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais

abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem nas empresas classificadas pela

revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado

for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também

serão bem aceitos pelos seus clientes.

O Endomarketing possui uma importância estratégica e, neste sentido, não pode

ser separado do marketing. Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um

processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a

26

relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito pelos clientes internos

para os clientes externos.

As empresas desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já

possuem ou, simplesmente, garantir seu lugar, sua sobrevivência para os próximos anos.

O Endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa ao

atendimento do mercando, tornando-se competitiva a partir do envolvimento de seus

clientes internos à estrutura organizacional. Assim o objetivo de estabelecer um clima

permanente de motivação do colaborador, dando-lhe dignidade, responsabilidade e livre

iniciativa é de sua importância.

O autor Bekin (2004) estabelece alguns processos de motivação:

- Chamamento a parcerias, à cooperação e lealdade.

- Valorização do indivíduo dentro do seu grupo.

- Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados.

- Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos

resultados positivos.

- Criação de um ambiente de interação dentro da empresa.

- Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões.

- Estímulo à iniciativa e a atitude criativa.

- Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida.

- Remuneração adequada.

- Integração baseada nos valores e objetivos da empresa.

Podemos dizer que existe um espaço bem menor entre os interesses dos

empresários e dos empregados. Até algum tempo atrás, o empregado e o empregador

27

não se encontravam e quando havia a necessidade de conversar era por meio de

encarregados, ou seja, o empregador nunca ouvia a necessidade de seu empregado e

dependendo do tamanho da empresa dificilmente o empregador sabia quem eram seus

empregados.

Embora a cultura entre o empregado e o empregador possa ser diferente, hoje, os

empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes

motivação no trabalho, benefícios mais atraentes, valorização em seu desempenho,

ambiente saudável, horários flexíveis, estímulos no aumento de sua produtividade, etc.

O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: os

clientes internos, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo

e retendo clientes externos.

Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de

um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de

responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento,

comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando

assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da

empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma

imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

Podemos classificar vários instrumentos que podem ser utilizados para a prática

e implantação do Endomarketing.

Para Requena (2003) as ferramentas do endomarketing constituem como o

treinamento e o desenvolvimento, a comunicação interna e externa plena, a liderança

visionaria e o fluxo de informações técnicas, entre outras. E ainda afirma que “estes e

outros componentes administrativos devem ser abordados e enriquecidos quanto aos

conteúdos”.

Brum (1998) classifica os instrumentos operacionais que podemos utilizar:

28

- Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos (têm como objetivo

colocar os clientes internos com a realidade em que seu produto é utilizado)

- Manuais técnicos e educativos (seu objetivo é a apresentação de produtos,

serviços, lançamentos, tendências em relação à tecnologia e a moda)

- Revistas com histórias em quadrinhos

- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de

recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada,

também, a versão do jornal de parede.

- Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre

com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna.

- Canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno.

- Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as

tendências e a evolução que a mesma teve.

- Grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios.

- Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o objetivo de passar

da mesma, às pessoas que a desconhecem.

- Rádio interna

- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e

gerentes.

- Intranet.

- Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades.

Conforme classificado, são vários os instrumentos que podem ser utilizados. E

por serem vários, eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e

29

manutenção), do nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o

desenvolvimento e manutenção do instrumento), da abrangência (número de

funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de utilização). Desta forma, uma

empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação e implantação

deste processo de Marketing interno precisa evitar a escolha de instrumentos que exijam

alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter

problemas no desenvolvimento do seu plano.

3.3 – ENDOMARKETING COMO COMPONENTE DA

FORMAÇÃO DA IMAGEM

O Endomarketing repassa para o cliente, a satisfação do funcionário, traduzindo

um eficaz e sólido conceito de serviço bem-feito, um serviço desejado perfeitamente

executado. Essa sinergia de estratégia e execução é o combustível dos que criam e

lideram uma organização moderna. Sabe-se que o Endomarketing ainda é pouco

viabilizado, pois é tido como um conceito inovador do marketing, mas a qualidade

desse serviço é à base da sustentação de credibilidade junto ao cliente. O desempenho

dos funcionários quando no atendimento ao cliente é a oportunidade quase que única de

atrair o consumidor. Muitos clientes se afastam de determinada empresa porque não foi

atendimento a contento, pelo recepcionista ou telefonista e, no entanto, outros dão

preferência pelo atendimento eficaz e caloroso dos funcionários.

É através do Endomarketing que a empresa pode vislumbrar aumentar sua fatia

no mercado cada vez mais competitivo. O que a empresa faz para criar, alimentar e

reforçar o relacionamento com o cliente é decisivo para a eficácia e eficiência de seu

marketing. Trabalhar arduamente para atrair novos clientes e depois ter complacência

em relação ao reforço desse relacionamento não tem muito sentido. Ainda assim, as

empresas normalmente cometem esse erro. A empresa se concentra em atrair novos

clientes para a organização, mas dá pouca ou nenhuma atenção ao que deveria ser feito

para que os clientes voltem sempre.

30

Os benefícios do Endomarketing têm duas mãos. Muitos consumidores de

serviços ou bens materiais gostariam de poder agradar as empresas que ambicionam

verdadeiros clientes. Observa-se que em particular, devido à intensidade de sua

interação, heterogeneidade e intangibilidade, a prestação de serviços tem uma inerente

capacidade maior do que as mercadorias para criar a lealdade dos clientes. A natureza

invisível e variável dos serviços, por exemplo, de uma oficina mecânica, cabeleireiro,

imobiliária, entre outros, dá uma clara vantagem competitiva com os clientes existentes.

A intensidade da interação de muitos serviços oferece aos consumidores uma

oportunidade de observar o comportamento do fornecedor e consolidar suas impressões.

A maioria dos consumidores prefere um tratamento diferenciado, quer parta do gerente,

do representante, do vendedor, da recepcionista ou até mesmo do porteiro. O que

importa para o consumidor é manter um relacionamento constante e personalizado com

a empresa. Querem que esses representantes entrem em contato com eles de preferência

a terem sempre de tomar a iniciativa do contato (KOTLER, 1999).

O desejo dos clientes de entrosamento mais ativo e personalizado com o seu

fornecedor fica evidente a cada dia. Determinados tipos de serviços, que são constantes

por sua própria natureza, mas também em relação a serviços de hotelaria, bancos,

livrarias, por exemplo, que são prestados de modo intermitente, de certa forma ilustra

que a aproximação do funcionário com o cliente facilita e atrai o relacionamento com a

clientela. No entanto, quando se trata de uma empresa grande, percebe-se que quando o

Endomarketing não está sendo exercitado, registram-se casos do próprio funcionário

indicar o concorrente como uma melhor opção para o cliente. E aquele consumidor que

procura um atendimento preferencial, acaba se decepcionando. É comum algum amigo

se referir ao banco onde possui conta-corrente, que não conhece o gerente e muito

menos tomou um cafezinho na agência bancária, mas todo final de ano presenteia

aquele gerente e distribui brindes para a equipe funcional. Portanto, percebe-se que há

um interesse por parte do cliente, em manter um contato com a prestadora de serviço, e

dificilmente ele a trocará repentinamente. Mas esta mesma empresa, em raríssimos

casos, se preocupa em retribuir.

31

3.3.1 – MOTIVAÇÃO

Motivação é um conjunto de necessidades, metas, desejos e forças positivas ou

negativas que impedem ou afastam um indivíduo em relação a certas ações, atividades,

objetivos ou condições em termos de vendedores, motivação é o ímpeto que os mantém

produtivos ano após ano. Até que ponto os vendedores de sucesso permanecem

motivados? A resposta é que eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e serem

bem remunerados por suas habilidades em gerar negócios por meio de criatividades,

conhecimento, confiança e integridade. Para motivar esses vendedores, os gerentes

precisam tratá-los como colaboradores. Esses esforços exercem impacto máximo

quando incluem pessoal de apoio, além dos diretamente ligados nas vendas. A Sankyo

Pharma, que a empresa que em breve estarei falando sobre o Caso dá reconhecimento

para seus vendedores através de prêmios em dinheiro, viagens e é reconhecido frente a

todos os funcionários que estão diretamente ligados a vendas numa convenção nacional,

onde têm além de todos os vendedores a nível Brasil, escritório e ainda representantes

internacionais de relações exteriores.

Antes de oferecer motivação externa, contudo, os gerentes de vendas procuram

automotivação nos próprios candidatos antes de contratá-los. Os vendedores também

devem receber padrões claros de desempenho e serem recompensados pro cumpri-los.

Especialmente em economias estagnadas ou em mercados em declínio, é preciso que os

gerentes de vendas saibam como desafiar e estimular a força de venda.

Para satisfazer as expectativas da administração de vendas, os vendedores

precisam saber quais são essas expectativas, e a maneira mais elementar de comunicá-

las consiste numa clara descrição de cargo. A organização deve discriminar as

atividades que os vendedores devem executar e o modo como o desempenho será

avaliado. As atividades especificadas podem incluir as listadas abaixo.

1 – Função de vendas:

•Planejar as atividades de vendas

32

•Procurar indicações de novos clientes

•Visitar contas potenciais

•Identificar os tomadores de decisão

•Preparar informações e apresentações de vendas

•Fazer apresentações de vendas

•Superar objeções

•Apresentar novos produtos

•Visitar contas novas

2 – Lidar com os Pedidos

•Redigir pedidos

•Aviar pedidos

•Administrar problemas de entrega

•Localizar pedidos extraviados

•Controlar devoluções

3 – Atendimento sobre o produto

•Informar-se sobre o produto

•Testar equipamentos

•Supervisionar instalação

•Treinar os clientes

•Supervisionar reparos

•Realizar manutenção

4 – Administração de informações

•Fornecer informações técnicas

•Receber e fornecer feedback

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•Confirmar as informações (checá-las com os superiores)

5 – Atendimento a conta

•Abastecer prateleiras

•Montar displays

•Recebes estoque para o cliente

•Controlar propaganda e promoção local

6 – Comparecimento a reuniões e entrevistas

•Participar de conferências e seminários de vendas

•Comparecer a reuniões regionais de vendas

•Trabalhar e dar apoio em conferências dos clientes

•Organizar exposições dos produtos

•Participar de sessões periódicas de treinamento

7 – Treinamento / recrutamento

•Recrutar novos representantes de vendas

•Treinar novos vendedores

•Apoiar e trabalhar com trainees e novatos

8 – Entretenimento

•Entreter clientes com esportes ou outras formas de diversão.

•Sair com os clientes para almoçar, happy hour ou jantar.

•Recepcionar e mostrar a empresa e a cidade aos clientes.

•Oferecer festas, eventos para os clientes.

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9 – Viagens

•Viajar para fora da cidade, estado e ou país.

•Passar noites na estrada, avião ou hotel.

•Conhecer sua região de "cabo a rabo".

10 – Distribuição

•Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores

•Vender para distribuidores

•Controlar crédito

•Cobrar contas vencidas

3.3.2 – INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Seu objetivo é facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o

público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando

e fortalecendo estas relações e assim integrar a noção de "cliente" nos processos

internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e

serviços com produtividade pessoal e de processos. Em outras palavras, o

Endomarketing existe para atrair e reter o cliente interno com a função de obter

resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.

Duas linhas de ação guiam este processo: a atitude e a comunicação. A atitude

visa dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado

para atender os clientes. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e

qualificação do funcionário (todos os funcionários, desde a recepcionista até o

presidente) para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas.

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A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações

capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência.

Todos devem saber o que a empresa produz e suas rotinas de serviços. Assim os

funcionários conhecerão a empresa (saberão o porquê de fazer e para quem fazer) e

poderão "vender" a empresa para o cliente externo. Unindo a linha de comunicação e

atitude, faz-se o Endomarketing.

Podemos ver que o Endomarketing é de suma importância para uma empresa,

seus funcionários são informantes e divulgadores em potencial dentro de uma

organização. Uma informação errada dada ao seu cliente ou uma imagem negativa

passada da organização pode comprometer o desenvolvimento de todo um projeto. Por

isso existe uma necessidade dos administradores ficarem atentos ao seu público interno.

Mostram a força do Endomarketing das pequenas empresas coisas que as rivais

esquecem de fazer, desde entregar bombons e flores com um rádio até colocar ferros e

tábuas de passar em armários de apartamentos de hotel. Mostram a importância de

projetos de serviços úteis ao cliente, como equipar uma discoteca com armários

chaveados. Constata-se que todos os que estão envolvidos com a empresa, independe da

função, representa a organização junto ao consumidor. Desde o presidente de um

supermercado que anda pelos corredores de sua loja, até o camareiro de um hotel que

ensina aos hóspedes o funcionamento de um rádio (KOTLER, 1999).

3.4 – IMAGEM: REFLEXO NO ATENDIMENTO

Treinar o Endomarketing com eficiência para clientes exigentes ou não, é

evidente que resultará em lucros, no entanto as pesquisas que nortearam este trabalho,

concluíram que são poucas as organizações que mantêm essa visão. A filosofia de

investir no funcionário para que ele represente fielmente a organização na qual trabalha,

ainda é vista como desperdício de tempo e dinheiro. Lamentavelmente poucas se

preocupam em consolidar essa moderna estratégia. Poucos têm idéia de que o

Endomarketing é vantajoso, pois além da empresa competir no preço, ela também estará

36

competindo com o seu concorrente, no atendimento. A ligação social em geral não

supera uma fraqueza marcante no preço ou no serviço. Entretanto, pode encorajar o

cliente a permanecer num relacionamento na ausência de razões poderosas para mudar;

pode proporcionar à empresa uma oportunidade de responder a falhas no serviço ou a

solicitações dos concorrentes antes da fuga do cliente.

Quando o Endomarketing funciona e passa para o cliente o quanto à empresa é

generosa e atenciosa com os próprios funcionários, isso reflete de forma positiva para o

elo cliente – empresa, que é muito mais interessante que qualquer concorrente. Sendo

assim, são vários os benefícios do Endomarketing, pois além de oferecer aos

funcionários da empresa uma satisfação com o seu trabalho, transmitindo-lhes

segurança e reconhecimento, esta estratégia também garante um desempenho maior de

seu staff.

Quem presta um serviço ou vende uma mercadoria tem que saber como seu

trabalho entra no plano mais amplo das operações do negócio, como seu trabalho

contribui para a empresa. Essas pessoas precisam compreender e acreditar na meta para

qual contribuem; precisam ter uma causa, já que atender aos outros é algo que exige

demais e é muito frustrante para ser bem-feito sem uma boa causa, além do seu salário.

As grandes empresas que praticam o marketing interno – Endomarketing - lutam por

algo que valha a pena e comunicam essa idéia a seus empregados com paixão. Paixão

pode ser uma palavra meio estranha para ser usada aqui, mas é a única que traduz o

compromisso ardente voltado para valores visados que distingue as empresas que

melhor fazem o Endomarkentig de outras. Entre tantas vantagens, o Endomarketing

também mantêm a atração, o desenvolvimento, a motivação e a retenção de empregados

de qualidade, não perdendo os mesmos para a concorrente (KOTLER, 1999).

Endomarketing resgata a dignidade ao trabalho.

No entanto, curiosamente, observa-se que o Marketing, até mesmo nos

organogramas das grandes e modernas empresas, não ocupa um lugar de destaque que

lhe é devido, por vezes aparece até como "Setor de Marketing", provavelmente por falta

37

de conceito acadêmico na nossa sociedade empresarial. Frisamos ainda que, Marketing

(expressão nitidamente estrangeira) é sinônimo de mercadologia, portanto poderão ser

utilizadas como expressões intercambiáveis. Como nosso intuito não é conceituar o

Marketing, pois teríamos que nos estender nos tópicos de sua ampla abrangência (ex.:

marketing de organizações não necessariamente comerciais igrejas, partidos

políticos, campanhas sociais, etc. ·), nos detemos nas responsabilidades e vantagens do

Endomarketing como veículo voltado para atrair, manter e aumentar uma determinada

clientela.

O Endomarketing além de satisfazer a autoconfiança dos empregados, tem como

objetivo principal à utilização de técnicas e instrumentos que viabilizem o aumento da

produtividade e rentabilidade da empresa, respeitando primordialmente os direitos do

consumidor. Para que isso ocorra, utilizará mecanismos para atrair seu público alvo:

clientela. Como se trata de uma empresa moderna, cuja postura dos sócios esteja

voltada para qualidade dos produtos e prestação de serviços oferecidos à clientela,

respeitando o direito do consumidor e, obviamente, visando uma rentabilidade

apreciável, não negará recursos financeiros para que o Departamento de Marketing

dinamize suas estratégias de ação, utilizando o Endomarketing.

Dentro de uma cultura organizacional moderna, o Endomarketing contará com a

parceria dos demais departamentos da empresa que através de estratégias e táticas de

ação possam enfrentar um mercado altamente competitivo. Caberá ao Departamento de

Marketing implantar o Endomarketing dentro de um modelo comportamental que lhe

sirva de base para seu planejamento e para todas as suas decisões de médio a longo

alcance. O Departamento de Marketing que se utiliza desse comportamento

administrativo citado, já possui base para planejar suas atividades. No entanto, com

toda modernidade oferecida, também deverá buscar alternativas para ser eficaz nas suas

responsabilidades. Nunca e em momento algum, o profissional de marketing atingirá

um estágio ideal. Trata-se de uma busca constante de inovações, observando-se é claro,

algumas "tradições teóricas e práticas" inerentes às suas responsabilidades. Mas as

técnicas de criação, inovação, qualidade, estratégia de venda, etc., nunca poderão ficar

estacionadas.

Todas as ferramentas utilizadas pela equipe de marketing sofrerão sempre

reciclagem para que possa facilitar os processos produtivos da empresa, justificando os

38

recursos destinados a este departamento. Isto é, liberdade de procedimentos com apoio

financeiro, que terão que retribuir em rentabilidade garantida para o investidor. O

Departamento de Marketing estará sempre destinando e manipulando os produtos os

serviços de real interesse para o consumidor. Seduzindo-o constantemente até que ele

se torne fiel à empresa e consequentemente mais um veículo de propaganda (o famoso

boca-a-boca).

Diversos outros mecanismos contribuem para atrair o consumidor, cabendo ao

Departamento de Marketing viabilizá-los através de um conjunto de ações indutoras da

modernização industrial e tecnológica, com o intuito de contribuir para o incremento da

qualidade e da competitividade dos produtos e/ou serviços oferecidos, de forma veloz

para acompanhar a competição externa. Evidentemente, o que justifica manter uma

equipe de marketing é a capacitação da mesma em transformar seus procedimentos,

com baixos custos, em rentabilidade contínua para a empresa. Mas quando se trata de

consumidor (pessoa e não franqueador) direto com o produto e/ou serviços. Consumidor

atento à qualidade x preço, qualidade x atenção, qualidade x limpeza, qualidade x

facilidades, etc., o profissional de marketing certamente recorrerá a outros recursos (até

mais dispendiosos) que permitam uma aproximação da empresa e o consumidor, e isso

é possível através do Endomarketing (KOTLER, 1999).

O intercâmbio entre estes departamentos gera indubitavelmente resultados

qualitativos. O executivo de marketing deverá também vender a idéia para todos os

funcionários da empresa. Ou seja, todos deverão "vestir a camisa" da organização. Além

de sugestões advindas da clientela, da pesquisa, da agência de publicidade, o

Departamento de Marketing também deverá ouvir e adaptar sugestões dos próprios

funcionários, pois muitos deles lidam diretamente com a clientela, enfim todos os

funcionários terão que estar envolvidos e integrados na campanha conduzida pelo

Endomarketing para seduzir o consumidor. Descartar sugestões dos funcionários é

imperdoável. Todos os recursos terão seu "peso" e pensar em atrair clientela sem poder

garantir um atendimento adequado e atento, certamente os resultados serão frustrantes.

Por fim, numa empresa moderna racionalizar, otimizar, encontrar uma estética

ideal para oferecer o produto e/ou serviços ao consumidor é um processo rotativo de

evolução na área de marketing. O desafio de manter a empresa em liderança frente aos

seus concorrentes é preocupação diária do Departamento de Marketing, o mesmo

39

aplicará seu plano de ação através de estratégias que envolverão recursos internos e

externos com a colaboração e participação dos demais departamentos , para

vender uma excelente imagem da organização (KOTLER, 2000).

O profissional de Endomarketing quer levar também para fora da organização,

outras atividades que contribuam para a imagem de uma empresa que não somente visa

lucros, mas que tem uma responsabilidade social todas as pessoas que estão

relacionadas. Endomarketing é uma ciência de comunicação, que exige

profissionalismo. Exige pesquisa, planejamento, estratégia e critérios e uma empresa

moderna tem que investir nesta estratégia.

A representatividade do setor de serviços na economia de muitos países

industrializados possibilita imaginar que em poucos anos estes países possam ser

chamados de países serviçalizados. A simples observação da participação do chamado

setor terciário (serviços), na economia de um grande número de países, permite deduzir

que este setor emprega grande número de pessoas em todo o mundo. Além disso, não

há propriamente empresas de serviços. O que existe são empresas nas quais os

componentes serviços é maior ou menor do que em outras. Todos invariavelmente

prestam serviços (KOTLER, 1999).

O serviço cada vez mais se torna uma importante fonte de obtenção de vantagem

competitiva. A diferenciação estabelecida através do melhor desempenho no serviço

prestado estabelece uma vantagem mais difícil de ser copiada pelos concorrentes que a

tecnologia desenvolvida para produtos manufaturados. Os administradores de empresas

do setor industrial perceberam que as empresas vendem tanto mercadorias (produtos

tangíveis) quanto serviços (produto intangível) e preocupam-se igualmente com a

qualidade de ambos. Da mesma forma, a prestação de um serviço envolve aspectos

tangíveis. As instalações onde o serviço é prestado, a aparência dos funcionários e as

informações confiáveis são exemplos destes aspectos. Muitas vezes, os clientes

deslocam-se até o local onde o serviço é fabricado e consomem o serviço no exato

momento em que o mesmo está sendo produzido. Desta forma, ocorre um grande

número de interações entre cliente e funcionários (KOTLER, 2000).

Alerta-se que características como a aparência descuidada e atitudes esnobes dos

funcionários, afetam negativamente as impressões que o cliente terá do serviço.

40

Entretanto, ele jamais saberá se o trabalhador de uma fábrica de eletrodomésticos, por

exemplo, tem uma atitude esnobe ou está mal vestido. Assim, os funcionários com os

quais o cliente interage enquanto o serviço está sendo realizado, exercem importante

papel na percepção que o cliente terá da qualidade do serviço. O treinamento e a

motivação são fatores fundamentais para manter os funcionários comprometidos com a

qualidade do serviço. Os funcionários que contatam diretamente com os clientes são

fazedores de Marketing. O contato rotineiro com o cliente é uma importante forma de

obter informações sobre suas necessidades e expectativas. A entrada sistemática das

informações do mercado permite aperfeiçoar os processos (em função do valor criado

para o cliente), cujos outputs apresentam um significante impacto na qualidade do

serviço (KOTLER, 1999).

A empresa que desejar criar valor para o cliente deve ter em mente que as

características valorizadas pelos clientes, no serviço prestado, são muitas vezes

subjetivas, enquanto que as características valorizadas nas mercadorias são

normalmente objetivas. A produção e o consumo do serviço ocorrem simultaneamente,

pois a troca de informações cliente/empresa ocorre intensamente a cada contato, ou seja,

cada vez que o serviço é executado. A todo instante ocorrem momentos da verdade que

são avaliados pelo cliente para formar a sua percepção da qualidade do serviço. Ainda

que existam muitas atividades que são realizadas durante a interface com o cliente, há

um grande número de atividades de apoio que podem ser administradas, de forma a

auxiliar o bom desempenho dos funcionários da linha de frente. Assim, pode-se

satisfazer o cliente ao mesmo tempo em que se dispende esforços apenas naquilo que

gera receitas, já que, em tese, o cliente dispõe-se a pagar por aquilo que ele valoriza.

O funcionário é o responsável direto pela imagem da empresa que será passada

ao cliente durante a prestação do serviço. Daí a importância de suas aspirações serem

satisfeitas. Aqui, é importante considerar que no âmbito operacional existe o

relacionamento entre clientes internos e fornecedores internos. Em cada etapa de um

processo, o funcionário é o cliente da etapa anterior e um fornecedor da etapa seguinte.

Este relacionamento entre cliente / fornecedor interno existe em todos os níveis

hierárquicos da empresa. Isto mostra mais uma vez, a importância dos funcionários

estarem satisfeitos com suas funções para garantir a qualidade do serviço prestado ao

cliente externo. Alguns desses momentos são chamados de momentos fundamentais da

41

verdade. Estes momentos fundamentais são de suma importância e se forem mal

conduzidos geram certamente a perda do cliente. Neste instante está em jogo toda a

reputação da empresa (KOTLER, 2000).

Assim, considerando-se o conceito de momentos da verdade, passa-se a pensar

em termos de resultados e a partir daí em funções, tarefas, estruturas organizacionais e

procedimentos. Então, pode-se fazer um levantamento de todos os momentos da

verdade vividos pelos clientes durante o contato com a empresa e aperfeiçoar aqueles

que necessitam serem melhorados, acrescentando valor a todos. A quantidade de

momentos da verdade experimentados pelo cliente pode variar com acontecimentos

extraordinários que possam ocorrer. Este fato demonstra a importância de a empresa ter

processos empresariais flexíveis para conduzir de maneira adequada os possíveis

incidentes. Com já foi mencionado, nem sempre os momentos da verdade envolvem

interações sociais (relações interpessoais). Por exemplo, a impressão passada para o

cliente ao andar pelas dependências da empresa, ao estacionar o carro no

estacionamento da empresa ou ao ver uma publicidade da empresa, são momentos da

verdade. A soma de todas essas impressões gera a imagem do serviço transmitida ao

cliente.

Portanto, em empresas de serviço, os funcionários que lidam com a interação são

os donos da empresa, pois depende deles passar a imagem que a empresa valoriza.

Assim, é fundamental que os funcionários que tratam direto com os clientes externos

estejam capacitados e preparados para as funções que exercem.

A missão da empresa diz respeito a como ela pretende ser identificada no

mercado onde atua. Orientada por sua missão, a empresa determina sua estrutura

organizacional que irá capacitá-la a criar o valor esperado pelo cliente para satisfazer

suas necessidades. Por isso, é importante que todos os funcionários saibam a direção

que a empresa deseja seguir. Enunciar e divulgar a missão da empresa a todos os

funcionários é fundamental. Os funcionários têm um importante papel na prestação do

serviço. Depende deles a satisfação dos clientes. Além do que, considerando-se o

conceito de cliente interno, os funcionários são clientes de alguma etapa do processo.

Os requisitos dos funcionários devem ser perfeitamente entendidos e operacionalizados.

Tais requisitos estão relacionados com o treinamento, ambiente agradável (instalações

42

adequadas e bom relacionamento com os colegas), salário e oportunidade de

desenvolvimento de suas potencialidades (KOTLER, 2000).

No setor de serviços, mais do que em qualquer outra indústria, os funcionários

são os principais responsáveis pela qualidade gerados pelas atividades que executam. As

características de intangibilidade e simultaneidade que caracterizam o serviço fazem

com que a vinculação do serviço prestado à pessoa do funcionário que interage com o

cliente seja inevitável. Desta forma, faz-se necessário à condução de pesquisas com o

objetivo de determinar os requisitos dos funcionários para depois iniciar as atividades

de aperfeiçoamento da qualidade do serviço. Muitas vezes as satisfações das

necessidades dos funcionários geram consideráveis melhorias na qualidade do serviço

(KOTLER, 1999).

3.5 – O ENDOMARKETING E O RH

Como já foi comentado na introdução desta monografia podemos afirmar

que o mais importante "produto" da área de Recursos Humanos é garantir que a empresa

possua um conjunto de Talentos Humanos plenamente identificados com a missão e

visão da organização – e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos

com lucro e responsabilidade social. Embora alguns puristas ainda "torçam o nariz" ao

ouvir falar de marketing, nossa experiência tem demonstrado que o seu uso pode ajudar

e muito os profissionais da área de Recursos Humanos. Mas, para que isso aconteça,

algumas premissas devem ser observadas:

- O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica;

- O processo de endomarketing não pode ser prejudicado por falta de

estrutura organizacional ou por ausência de apoio gerencial;

- A alta gerência tem que demonstrar, constantemente, um apoio ativo ao

processo de endomarketing.

As atividades de marketing interno não podem ser implementadas como uma

campanha motivacional pura e simples ou como um conjunto de atividades totalmente

separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a

43

organização. Quando isso acontece, o risco de que nada duradouro seja alcançado é

esmagador.

É importante refletir novamente sobre a capacidade de os empregados

funcionarem como "guardiãs dos interesses da empresa", ou seja, responsáveis de

maneira incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que

atuem, depende, em grande parte, do apoio e encorajamento que recebem de seus líderes

diretos. Por isso, dizemos que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve

todas as categorias de empregados, que na verdade, em alguns casos, deveria focar

muito mais a média e a alta gerência.

A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de

verdadeiros "provedores de soluções para os clientes" quase sempre andam juntas, o que

se deve em parte a um conhecimento insuficiente do conteúdo de uma estratégia voltada

para a plena satisfação dos consumidores.

Acreditamos que, em parte, isso é um problema de atitude. Atitudes diferentes ou até

negativas têm que ser mudadas. Por outro lado, problemas de atitude normalmente

advêm da falta de compreensão dos fatos.

O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um

componente básico necessário a um programa de endomarketing. Três tipos de

treinamento podem ser assim incluídos:

- Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia

voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos

outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;

- Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para diferenciação

através da prestação de serviços;

- Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação

inter e intradepartamental.

O treinamento, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta

predominante do gerenciamento do endomarketing. Apoio das lideranças e

comunicação.

44

Os programas de treinamento não são o bastante em um programa de

endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência,

das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

O suporte por parte das lideranças pode se dar de várias maneiras:

- Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais

cotidianas.

- Encorajamento ativo dos liderados como parte das tarefas cotidianas da

liderança.

- Envolvimento dos liderados no planejamento e na tomada de decisão.

- Feedback aos liderados e fluxo de informações e comunicação nos dois

sentidos, nas interações formais e informais.

- Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.

O apoio das lideranças e a comunicação interativa interna são ferramentas

predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas são

também, é claro, ingredientes-chave no gerenciamento da comunicação.

A maioria dos gerentes e supervisores compreende que existe a necessidade de

informarem a seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e

as novas formas de se desempenharem nas interações comprador / vendedor. O desafio

é: como fazer que seus liderados compreendam e pratiquem as novas estratégias, tarefas

e maneiras de pensar?

Em algumas organizações a área de RH já vem contando com o apoio de

agências de propaganda e promoções, especializadas em campanhas para público

interno, que funcionam como valioso auxílio na hora de produzir vários tipos de

material de suporte (recursos audiovisuais, material escrito, folhetos, revistas internas).

É essencial conquistar e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As

descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário,

prêmios e benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de

45

pessoas, devem ser utilizados pela organização de forma tal, que as metas do

endomarketing sejam atingidas. Nenhuma dessas tarefas é nova. Entretanto, são com

freqüência, utilizadas de forma passiva, mais como procedimentos administrativos do

que como ferramentas ativas de marketing para alcançar os objetivos internos. Além

disso, as implicações do marketing externo nessas tarefas são freqüentemente

negligenciadas, ou por questões de "eficiência de custo", ou porque a gerência não está

simplesmente consciente delas. Devido à abordagem gerencial tradicional, a maioria dos

empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

Os efeitos internos de qualquer campanha ou atividade de comunicação externa

de massa são raramente reconhecidos em sua totalidade. Entretanto, os empregados

quase sempre formam um público-alvo muito interessante e responsivo a campanhas

publicitárias, lançamento de novos produtos e serviços e ações promocionais. A

pesquisa interna pode ser utilizada para descobrir, por exemplo, atitudes dos

empregados em relação a determinada campanha publicitária ou apelo promocional.

Devemos nos lembrar de que a primeira "grande venda" é aquela que fazemos dentro de

casa, para os nossos colaboradores, que deverão sustentar as promessas que fazemos ao

mercado.

Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes

devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e

totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram

importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa

interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de

suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os

empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes

é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de

endomarketing.

Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer

programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos

colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o

principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing

externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e

portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do

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marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do

endomarketing caminham lado a lado.

O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também

incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não

apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do

processo

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas

do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada

vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.

4 - MOTIVOS DE SE FAZER O ENDOMARKETING

Para que a empresa tenha funcionários motivados precisa

reconhecer o trabalho realizado. Reconhecê-los como indivíduos, remunerá-los

adequadamente e possibilitar progresso profissional.Das seguintes formas:

- Tornando evidente os valores e objetivos da empresa;

- Fornecendo recompensas e prêmios aos colaboradores, quando se alcança o

resultado esperado, ou para algum funcionário que se destacou perante

os outros em um determinado período;

- Criando uma ambiente de influência mútua dentro da empresa;

- Envolvendo os colaboradores no planejamento e na tomada de decisões;

- Estimulando-os a tomar iniciativa e a ser mais criativos;

- Remunerando adequadamente.

O Endomarketing torna-se ainda mais importante no cenário em que se vive

hoje.

Bekin (2004, p. 7) retrata esse cenário como um mercado orientado para o

cliente/consumidor, onde serviço prestado agrega valor ao produto. Portanto

para que as empresas sobrevivam, precisam valorizar as pessoas, isso inclui também os

colaboradores.

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“As empresas que satisfazerem seus clientes internos serão as com maior chances de terem clientes externos também satisfeitos. Organizações bem sucedidas responsabilizam seus gerentes e áreas de suporte com atribuição-chave de ajudar os funcionários da linha de frente a realizar um reconhecimento serviço de qualidade aos clientes e confirmado por eles.”

(BEKIN, 2004, p. 140).

4.1- REAIS OBJETIVOS

Segundo Chiavenato (2004, p. 448), o termo Qualidade de Vida no Trabalho foi

criado por Louis Davis na década de 1970, para ele o conceito Qualidade de Vida no

Trabalho, refere-se à preocupação com o bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no

desempenho de suas tarefas.

Nesse aspecto é possível observar dois lados: o dos colaboradores que

reivindicam ao empregador o bem estar e a satisfação no trabalho; e de outro lado o

empregador que se interessa pelo resultado que esses efeitos positivos causam na

produtividade e a qualidade.

“Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido”. (CHIAVENATO, 2004, p. 448).

Essa exigência no mercado não está direcionada apenas às grandes empresas,

mas também nas micro e pequenas empresas (MPEs). E diferentemente do que muitos

acreditam, Endomarketing não é apenas comunicação interna, mas ferramentas e

instrumentos que ajudam a satisfazer as necessidades dos principais clientes que

são os colaboradores.

relacionamento entre áreas; assim por diante.Portanto são inúmeros os motivos para se

praticar Endomarketing nas empresas.

48

4.2–O QUE AS ORGANIZAÇÕES ESPERAM COM O

ENDOMARKETING

Neste contexto o endomarketing, continua-se sendo uma ferramenta que pode

ser utilizada para alcançar os objetivos da organização. Então, o principal papel do

endomarketing é de fazer com que todos os funcionários envolvidos tenham uma visão

compartilhada do negócio da empresa, podem falar sobre gestão, metas, produtos,

serviços, mercados e resultados.

O endomarketing está voltado para a globalização, que as empresas hoje em dia

visam levar até os seus clientes um produto ou serviço com que a qualidade responda

toda as necessidades, desejos e cumpra as expectativas dos seus cliente.

CASO: ACHE LABORATÓRIOS FARMACÊUTICO

CONHECENDO O ACHÉ

O Aché Laboratórios Farmacêuticos S.A. é uma empresa de capital 100% nacional. Ao longo de sua trajetória de mais de quatro décadas, o Aché vem se consolidando como uma empresa dinâmica ao estabelecer parcerias comerciais estratégicas, dentro e fora do País, e pelo contínuo desenvolvimento de produtos e serviços, de modo a atender às necessidades dos profissionais de saúde e dos consumidores, proporcionando saúde e bem-estar à população.

Com mais de 3000 colaboradores possui duas plantas industriais. A maior delas, localizada no município de Guarulhos, na Grande São Paulo, também abriga sua sede administrativa. A segunda está instalada na Avenida Nações Unidas, região sul da capital paulista, além de uma das maiores forças de vendas do setor farmacêutico do País –, o Aché obteve, no balanço do ano, um resultado econômico expressivo, contabilizando Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de R$ 292 milhões.

O Aché dispõe de um amplo e diversificado portfólio de medicamentos sob prescrição e isentos de prescrição (MIP), além de crescente número de moléculas de produtos genéricos, fabricados sob a marca Biosintética. Atualmente, são comercializadas mais de 250 marcas, em aproximadamente 600 apresentações, nas seguintes classes terapêuticas: sistema cardiovascular, aparelho respiratório, sistema musculoesquelético, sistema nervoso, entre outras.

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MISSÃO, VISÃO E VALORES

Visão

Ser o melhor laboratório farmacêutico do Brasil, preferido pelos consumidores e profissionais de saúde, por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores que proporcionam saúde e bem-estar para toda a população.

Missão

Disponibilizar continuamente, com qualidade, criatividade e rentabilidade, produtos e serviços inovadores e acessíveis, que promovam a saúde e bem-estar dos consumidores, com colaboradores motivados e capacitados e respeito às pessoas e ao meio ambiente.

Valores

• Integridade • Respeito às Pessoas • Respeito ao Meio-Ambiente • Espírito Empreendedor • Inovação • Crescimento Sustentável

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Atrair e manter profissionais competentes e estimular seu desenvolvimento são

estratégias fundamentais da gestão de pessoas no Aché.

Para concretizá-las o Aché investe continuamente no desenvolvimento dos seus

profissionais por meio de programas internos, cursos técnicos externos e subsídio para

MBA, Pós-graduação e Idiomas.

O desenvolvimento de lideranças ganhou destaque com a realização de três

programas diferenciados, realizados in company, envolvendo 250, de um total de 335

gestores.:

• MBA in Company em Gestão Empresarial (FIA) – aprimoramento

profissional

• Jeito Aché de Liderar – orientado para o desenvolvimento das

competências gerenciais Aché

• Gestão Estratégica de Marketing (ESPM)

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A capacitação da Força de Vendas que engloba a participação de cerca de 1300

colaboradores, fundamental para a realização da estratégia, está continuamente

envolvida em ações de desenvolvimento seja por meio da participação em reuniões, seja

pela participação em eventos de formação específica.

Ao todo a programação anual conta com a realização de aproximadamente 60

eventos de desenvolvimento abrangendo conceitos relativos a:

Técnicas de Vendas

Aulas Médicas

Negociação

Técnicas de Apresentação

Por sua relevância para o cumprimento da estratégia, a área Industrial mantém

uma programação anual que assegura a capacitação de todos os seus 900 colaboradores

em ações de desenvolvimento essenciais para o aprimoramento da função e outras

voltadas para a melhoria contínua. Vale destacar na grade de desenvolvimento a

formação em Lean 6 Sigma, onde os colaboradores treinados têm a oportunidade de

desenvolvimento através da participação e liderança de projetos utilizando ferramentas

consolidadas pelo mercado.

Visando a preparação de liderança para atender necessidades futuras da

organização, estamos na 3ª Edição do Programa Trainee, que além do rodízio pelas

diferentes áreas da empresa, prevê a realização de um projeto aplicável , a participação

em treinamentos específicos e acompanhamento das ações de desenvolvimento

alinhadas a evolução de carreira. Ao todo foram contratados 27 profissionais para

atuação no programa.

A preocupação do Aché com o aprimoramento, reconhecimento e valorização de

seus profissionais, resultou em um investimento de R$ 6,4 milhões associados a 166 mil

horas de treinamento.

Os resultados deste investimento se refletem no preenchimento de 55% das

vagas abertas na empresa, sendo preenchidas por meio de recrutamento interno.

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PROGRAMA DE RELACIONAMENTO

O PRA Você – Programa de Relacionamento Aché – surgiu de uma

convergência de idéias, sugestões, anseios e desejos de nossos colaboradores e do

propósito da empresa em criar canais que possam estreitar vínculos e estabelecer maior

aproximação entre empresa e colaboradores. Saiba mais do PRA Você:

• Café & Cia

• Viva o Aché

Café & Cia

Um encontro realizado com a presença do Presidente e colaboradores. Esta é

uma oportunidade para compartilhar experiências profissionais, conhecer um pouco do

dia-a-dia dos colaboradores e do presidente, bem como tratar outros assuntos a respeito

da empresa e do negócio que poderão surgir espontaneamente.

Viva o Aché

Por meio do Viva o Aché, os familiares dos colaboradores são convidados a

conhecer todo o processo da nossa industria visitando a fábrica e os setores

administrativos da empresa.

A comunicação interna abrange todos os assuntos que possam influenciar no

cotidiano de trabalho ou na relação entre o colaborador, empresa e seu gestor. Para

formalizar as mensagens direcionadas aos colaboradores, conheça os meios de veículos

e ferramentas constituídos e produzidos especialmente para esta finalidade.

• Reunião Inaugural

• Reunião Gerencial

• Reunião de Resultados

• Intranet

• Revista Integração

• Mural

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• Informativo DPV – Direto Para Você

• Comunicados

• Portal TDV – Treinamento & Desenvolvimento de Vendas

• Via I-PAC

• Ações de Endomarketing