Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014 … · 8 Encuesta de Gestión del Desempeño...

Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014Navegar con Confianza

www.pwc.com/mx

IntroducciónEn la década anterior, el ambiente económico ha sido impactado por el crecimiento global de la competencia, estrictos requerimientos regulatorios y una continua presión para la generación de ganancias. Las recientes recesiones y las crisis de los mercados financieros han ocasionado una impredecible reducción de la demanda y de las opciones de financiamiento para las compañías.

En la actualidad, los requerimientos de las organizaciones para conseguir una rentabilidad a largo plazo mientras se asegura la liquidez a corto plazo han aumentado significativamente. Hoy más que nunca las organizaciones deben asegurar que las decisiones corporativas tomadas estén enfocadas en las iniciativas que generan un valor agregado. Por eso, la gestión del desempeño empresarial (“Enterprise Performance Management” o “EPM” por sus siglas en inglés) tiene que ser lo más eficiente posible sin perder la flexibilidad para atender el ambiente económico.

Atender la gestión del desempeño empresarial requiere una visión completa: desde la definición de la estrategia corporativa, hasta la obtención de proyecciones y presupuestos adecuados a los objetivos y metas de cada empleado. La ejecución necesita ser coordinada y enfocada a un marco de reporteo eficiente.

En años recientes, muchas compañías han iniciado programas de EPM, para mejorar la gestión de la información, procesos, organización y tecnología.

Tomando en cuenta estas premisas, PwC (PricewaterhouseCoopers, S.C.), realizó una encuesta en México entre julio y septiembre de 2014. Con la participación de 214 ejecutivos, sus respuestas sirvieron de base para aclarar las siguientes preguntas:

• ¿Hasta qué grado las organizaciones en México han establecido programas de EPM?

• ¿Cuáles áreas de la gestión del desempeño tiene el mayor nivel de madurez y cuáles tienen las áreas de oportunidad más grande?

• ¿Hasta qué punto las organizaciones usan sistemas de información y herramientas de negocio para una efectiva gestión de desempeño empresarial?

• ¿Cuáles son las tendencias futuras de EPM en México?

El siguiente estudio brinda las respuestas a estas preguntas, considerando la perspectiva local y de la industria. Queremos agradecer a todas las compañías participantes en esta encuesta. Sus respuestas fueron la base de este estudio y del conocimiento obtenido.

Les agradecemos de antemano cualquier duda y comentario que nos puedan brindar.

Evert HullemanSocio líder de Business Consulting

92% de las compañías encuestadas afirman que la gestión de costos es la actividad que tiene más oportunidades de mejora.

51% de las compañías encuestadas utilizan el Balanced Scorecard como método de EPM.

71% de las empresas indican que el análisis y gestión de rentabilidad es el principal propósito de los sistemas de soporte a la toma de decisiones.

34% de las empresas utilizan hojas de cálculo/ “Spreadsheets” como herramienta tecnológica de soporte a sus sistema de EPM.

58% los encuestados opinan que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa debe mejorarse.

64% de los encuestados expresan que sus informes de desempeño presentan suficiente información.

Contenido

Nuestro punto de vista de EPM 7

Prioridades futuras para las empresas mexicanas 9

Retos y tendencias de EPM 13

1. EPM y sus generalidades 13

2. Planeación y presupuestos 19

3. Proyecciones (Forecasting) 24

4. Reporteo de desempeño 28

Acerca del estudio 30

PwC México 7

Nuestro punto de vista de EPMEPM es un concepto que incluye los procesos utilizados para administrar el rendimiento empresarial (por ejemplo, la planeación estratégica, presupuestos y proyecciones), las metodologías que apoyan estos procesos (incluido el “Balanced Scorecard” y “Rolling Forecast”) y las métricas para calificar el desempeño contra los objetivos estratégicos y operativos.

Planes de acción:• Eventos reales• Acciones de mitigación

MarcoOperativo

Planeación operativa:• Planeación departamental• Mejoras• Nuevas iniciativas

Planeación estratégica:• Objetivos estratégicos• Factores críticos para el éxito• Iniciativas

MarcoEstratégico

Planeación a mediano plazo:• Escenarios posibles• Estrategias potenciales

Reportes financieros:• Externos• Internos

Analítico:• Métricas• Análisis de desempeño

• Medidas estratégicas

Scorecards Apoyo a las decisiones

• Rentabilidad del cliente• Rentabilidad de las ventas• Costos

• Planeación financiera• Elaboración de presupuestos

Proyecciones y presupuestos

Base fundamental de los impulsoresDashboards

• Medidas operativas

Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza8

El objetivo principal de EPM es llevar la estrategia a la práctica y dar soporte en contestar las siguientes preguntas ejecutivas:

• ¿Qué son nuestras expectativas a la empresa?

• ¿A través de cuales medidas podemos alcanzarlas?

• ¿Cómo podemos comprobar el avance?

• ¿Cuáles sistemas están disponibles para soportar una realización sustentable?

• ¿Soporta nuestro personal el alcance de las metas?

• ¿Alcanzamos los efectos deseados?

Cualquiera que sea el enfoque que se está utilizando en tu empresa, la clave es colocar en conjunto el marco estratégico y operativo en la forma más eficiente y efectiva posible. En PwC creemos que una selección a fondo de los indicadores de desempeño clave “Key Performance Indicators” (KPIs), desempeño operativo “Operational Performance Indicators” (OPIs) e información externa, son el núcleo de la información utilizada por EPM.

La planeación, la elaboración de presupuestos, proyecciones y el reporteo son parte de un proceso integral continuo de EPM:

PwC México 9

Prioridades futuras para las empresas mexicanasActualmente los consumidores demandan de las compañías un gran valor agregado en los productos y servicios que comercializan. Este valor agregado se compone de la óptima combinación de precio, calidad y servicio. Esta gran expectativa del mercado debe ser cubierta con recursos limitados bajo la premisa de “hacer más con menos”, esta premisa no permite lugar a equivocaciones.

Aumentar la competitividad y presencia de mercado de las compañías no solo es responsabilidad de las áreas de negocio, sino también de la administración. Con la incorporación de marco de gestión de desempeño empresarial óptimo se podrá monitorear, gestionar e impulsar a toda la organización en su conjunto.

Las compañías encuestadas están conscientes de los retos financieros futuros, por eso la gran mayoría ha identificado una necesidad de mejora en todas las actividades financieras. Un 92% de las compañías encuestadas afirma que la actividad que tiene más oportunidades de mejora es la gestión de costos, seguido por la planeación, presupuestos y proyecciones, y el reporteo interno, ambos con un 89%. Ninguna actividad financiera se volverá menos priorizada en los próximos años.

Gráfica 1. En tu opinión, cuán importante sería para tu empresa mejorar las siguientes actividades financieras en los próximos años...

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Reporteo externo

Cumplimiento regulatorio

Gestión de efectivo/liquidez

Procesamiento de transacciones

Gestión de riesgos

Soporte a la toma de decisiones

Reporteo interno

Planeación, presupuestos, proyecciones

Gestión de costos

Mejora se volverá mucho más priorizadaMejora se volverá un poco más priorizada

No se espera cambio de prioridadMejora se volverá menos priorizada

92% de las compañías encuestadas afirman que la gestión de costos es la actividad que tiene mayores oportunidades de mejora.

89% de las compañías encuestadas indican que la planeación, presupuestos, proyecciones y el reporteo interno necesitan mejoras en el futuro.


Dadas las condiciones del mercado actual, no es sorpresa que la gestión de costos sea la primordial actividad financiera que ganará prioridad. El 100% de los encuestados que pertenecen a la industria de la venta al menudeo “Retail” considera que la mejora en la gestión de costos tendrá prioridad. Debido al gran número de participantes en esta industria las compañías buscan una ventaja competitiva en precio a través de la reducción de sus costos. Todas las empresas sin fines de lucro y de educación encuestadas también presentan la preocupación de la gestión de costos. Estas empresas obtienen sus recursos de fondos y donativos con el objetivo de administrarlos de forma eficiente.

Una herramienta que ha demostrado ser muy efectiva en la gestión y análisis de costos es el costeo basado en actividades “Activity Based Costing” (ABC), debido a que ayuda a la compañía a desarrollar una perspectiva analítica en la utilización de sus recursos. La puesta en marcha de esta herramienta puede abordarse de manera funcional y por fases (por ejemplo con un piloto en un departamento o un proceso operativo) con un equipo multi-organizacional dirigido por finanzas.

La incertidumbre macroeconómica de los últimos años ha detonado que la administración tenga el deseo de mejorar sus procesos de planeación, y la elaboración de presupuestos y proyecciones. Las compañías buscan que sus procesos de proyección y presupuesto sean ágiles y flexibles generando cifras exactas, con ciclos de análisis cortos, vinculados con la estrategia de la organización.

Gráfica 2. Porcentaje de prioridad de la gestión de costos por industria

Mejora se volverá mucho más priorizadaMejora se volverá un poco más priorizadaNo se espera cambio de prioridad

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Comunicaciones, medios y tecnología

Energía, insumos y minería

Farmacéutico y salud

Productos industriales

Automotriz

Servicios profesionales

Servicios financieros

Organizaciones sin fines de lucroy educación

Consumo y menudeo (Retail)

El 100% de las empresas que tuvieron ingresos entre 2,000 y 10,000 millones de pesos está preocupado con la gestión de costos.

67% de las empresas pertenecientes al sector automotriz opinan que la gestión de costos es una mejora que se volverá mucho más priorizada en un futuro.

PwC México 11

El 100% de los encuestados de empresas que pertenecen al sector de organizaciones sin fines de lucro y educación, automotriz, servicios profesionales y energía, insumos y minería consideran que la planeación, presupuestos y proyecciones cobrará prioridad en el futuro.

La metodología de “Rolling Forecast” es una herramienta que tiene la intención de adaptar la frecuencia y el periodo proyectado a las necesidades de la organización, permitiéndole proyectar de forma dinámica, atendiendo a la volatilidad y cambios del mercado.

El 94% de las compañías que tienen entre 5,000 y 10,000 millones de pesos de venta, considera que deberá tener una mejora en los procesos de planeación, presupuestos y proyecciones.

Gráfica 3. Porcentaje por industria sobre la prioridad de planeación, presupuestos y proyecciones

No se espera cambio de prioridad

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Comunicaciones, medios y tecnología







Automotriz

Organizaciones sin fines de lucro y educación

Mejora se volverá mucho más priorizadaMejora se volverá un poco más priorizada

75% de las empresas pertenecientes al sector de las organizaciones sin fines de lucro y educación dicen que la prioridad de planeación, presupuestos y proyecciones es una mejora que se volverá mucho más priorizada.


Perspectiva PwC: el valor de identificar los costos “buenos” y “malos”Las organizaciones afrontan presiones competitivas incrementales y tomar decisiones sobre dónde gastar recursos se ha vuelto más vital para determinar el margen operativo. Enfoques anteriores tuvieron un efecto limitado y a veces de corto plazo; las organizaciones buscan una transformación duradera de su base de costos. Futuras iniciativas deben dirigirse a una gestión sustentable de costos a través de un cambio estructural, impulsando una optimización continua de gastos. Por lo tanto, la gestión de costos es un instrumento tanto estratégico como operativo.

Antes de empezar con esta transformación, es clave entender que una gestión efectiva de costos no tiene el objetivo de reducir costos sino optimizar el desempeño. El punto es identificar y proteger los costos “buenos” e identificar y evitar los costos “malos”.

Para saber cuáles son estos costos “buenos” y “malos”, es importante contar con un modelo de costos que te permite identificar los costos por producto, servicio, cliente, proveedor, región, etc., de la manera más precisa posible.

El costeo basado en actividades “Activity Based Costing” (ABC) es un método muy reconocido y aplicado en muchas organizaciones al nivel global, que facilita una asignación de costos a diferentes objetos de costo (producto, servicio, cliente, etc.). Como se ve en el nombre del método, este costeo se enfoca en las actividades dentro de la organización, las cuales consumen los recursos o costos; y los objetos de costos consumen actividades. La implementación y utilización del ABC:

• Identifica las actividades de alto costo.

• Destaca las actividades que no generan valor o tienen elementos que no generan valor.

• Demuestra la relación entre impulsores de volumen y el costo de recursos.

• Permite un análisis rápido de beneficios a ser realizados a través de cambios.

Actividades de valor añadido Actividades que son esenciales para el producto o servicio recibido por el cliente externo, o necesario para la organización para mantener su negocio en marcha y la organización está preparada a pagar.

Actividades que no generan valor Actividades que pueden ser eliminados sin detrimento del producto o servicio final.

PwC México 13

Retos y tendencias de EPM1. EPM y sus generalidadesEPM tiene la prioridad de proporcionar una visión global en la medición del desempeño de la compañía. Resulta de suma importancia identificar la información que debe ser evaluada con base en indicadores claves y operativos “KPIs” y “OPIs” (“Key & Operational Performance Indicators”). La estrategia de la compañía debe definir los indicadores de desempeño que permiten monitorear el grado de avance en los objetivos estratégicos y asegurarse que estos sean considerados por toda la organización. Es importante que la compañía esté enfocada en monitorear y analizar frecuentemente el desempeño y en consecuencia definir acciones correctivas cuando sea necesario.

La evaluación del desempeño (64%) y la planeación estratégica (60%) son los principales propósitos de EPM. Solo el 19% de los CFOs opinan que su sistema de EPM sirve para la planeación estratégica.

Solo el 42% de los encuestados percibe la toma de decisiones estratégicas como un propósito de la gestión del desempeño empresarial. Esto es sorprendente dado que a final de cuentas, la toma de decisiones deberá realizarse con base en la información obtenida de la evaluación del desempeño comparada contra los planes estratégicos.

Gráfica 4. ¿Cúal es el propósito de EPM en tu empresa?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Estrategia de Validación

Informe externo

Alineación del comportamientode los empleados

Compensación/Incentivos

Toma de decisionesestratégicas

Control Financiero

Eficiencia Operacional

Planeación Estratégica

Evaluación del Desempeño

64% de las compañías encuestadas consideran que el propósito de EPM es la evaluación del desempeño.

60% consideran que la planeación estratégica es el propósito de EPM.

Solo el 20% de los CEOs opina que EPM sirve para la evaluación del desempeño.


EPM sirve para ligar la estrategia de la compañía con la operación mediante la planeación, proyecciones y reportes de desempeño. Estos se basan en indicadores de desempeño, procesos de negocio, estructuras organizacionales y sistemas eficientes.

La percepción general que tienen las compañías encuestadas es que su EPM está siendo efectivo para mejorar el rendimiento de la compañía (88%). EPM está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa (83%) y mide las cosas correctas (73%).

Condiciones y retos de las herramientas para la medición del desempeño

La dirección necesita información confiable para guiar y crecer su empresa; necesita entender el núcleo de la organización, no solo lo que está ocurriendo financieramente sino también operacionalmente. El sistema de EPM es un marco que traduce la estrategia de la compañía en crecimiento sustentable. Brinda a la dirección una perspectiva real de cómo se está desarrollando la cadena de valor del negocio y permite relacionarlo con los objetivos estratégicos definidos.

Las compañías encuestadas utilizan diferentes instrumentos y métodos para medir su desempeño. El “Balanced Scorecard” es el método más popular ya que el 51% de las compañías encuestadas lo utilizan. Un 49% utiliza planes de acción y un 42% el “Rolling Forecast”.

Gráfica 5. En tu opinión tu sistema de EPM...

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿Mide las cosas correctas?

¿Está alineadocon los objetivos

estratégicos de la Firma?

¿Contribuye a la mejorade rendimientode la empresa?

Muy de acuerdo De acuerdo No tengo opinión En desacuerdo Muy en desacuerdo

El 95% de los CFOs y el 92% de los CEOs encuestados están de acuerdo en que su sistema de EPM contribuye a la mejora de rendimiento de la empresa.

El 93% de los CFOs y el 84% de los CEOs opinan que su sistema de EPM está alineado con los objetivos estratégicos de la compañía.

PwC México 15

A continuación se presenta una breve explicación de las herramientas utilizadas:

Instrumentos y métodos DescripciónBalanced Scorecard Sistema estratégico para alinear las actividades de la compañía con la visión y el propósito de la misma, utilizando 4 perspectivas:

clientes; financiera; procesos internos; aprendizaje y crecimiento.

Planes de acción Instrumentos gerenciales de planes concretos para alcanzar los objetivos estratégicos y operativos, definiendo actividades, responsabilidades y plazos.

Rolling Forecast Ciclo continuo de proyección de información financiera e indicadores de desempeño, utilizando un periodo constante (por ejemplo: 12, 18, 24 meses), actualizado con una frecuencia recurrente (por ejemplo: mensual, trimestral).

Dashboards operativos Ofrece una vista clara sobre los indicadores operativos de desempeño ligados a un objetivo estratégico y operativo de la compañía. Un buen “Dashboard” operativo es simple, con distracción mínima, apoya a la empresa con datos útiles y presenta la información de manera visual.

Planeación por escenarios

Método de planeación estratégica que considera varios escenarios proyectados como posibles alternativas del futuro.

Flexible budgeting Herramienta de gestión para controlar el desempeño y eficiencia en el uso de los recursos. El presupuesto flexible permite el ajuste de recursos financieros asignados a los cambios en el volumen de actividades realizadas y/o planeadas.

Conceptos Lean Se centra en añadir valor y reducir al máximo el desperdicio en procesos. Se traduce en reducir las pérdidas de tiempo y focalizar esfuerzos en calidad, clientes y empleados.

ABC (Costeo basado en actividades)

Se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos. El costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (clientes, productos, regiones, líneas de negocio, etc.).

Six Sigma Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

Kaizen Proceso de mejora continúa hasta lograr la calidad total. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Total Quality Management (TQM)

Estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización. Se le denomina “Total” porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Kanban Kanban es un sistema japonés que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas.

Gráfica 6. De los siguientes instrumentos y métodos ¿cuáles empleas en tu empresa?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Balanc

ed Sco

recard

Planes

de acc

ión

Rolling

Forec

ast

Dashb

oards o

perativ

os

Planea

ción p

or es

cena

rios

Flexib

le Bud

getin

g

Conce

ptos Le

an

ABC (Cos

teo bas

ado e

n acti

vidad

es)

Six Sigm

aKaiz

enTQ

M

Kanban Otro

51% de las compañías encuestadas utilizan el Balanced Scorecard como método de EPM.


Los sistemas de soporte (los instrumentos y métodos anteriormente mencionados) que tiene la empresa apoyan al análisis y la gestión de la rentabilidad (71%) y al análisis y gestión de costos (53%). Al contrario, las compañías perciben que estas herramientas no son útiles para la toma de decisiones (solo el 3%). Eso resulta trascendental, ya que el principal objetivo de estos sistemas es apoyar la toma de decisiones estratégicas de la compañía.

Analizando las opiniones por jerarquía directiva tenemos que el 45% de los CEOs y el 80% de los propietarios de empresas opinan que el propósito de los sistemas de soporte para la toma de decisión en su empresa es el análisis y gestión de rentabilidad. Solo el 31% piensa que es para el análisis y gestión de costos.

Gráfica 7. ¿Cuál es el propósito de los sistemas de soporte para la toma de desición en tu empresa?

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Análisis y gestión de rentabilidad

Análisis y gestión de costos

Monitoreo de mejoras en procesos

Soporte paracotizaciones

Decisiones Otro

71% de las empresas indican que el análisis y gestión de rentabilidad es el principal propósito de los sistemas de soporte a la toma de decisiones.

Solo el 3% de los encuestados indica que el propósito del sistema de soporte es tomar decisiones. Eso resulta alarmante, ya que la toma de decisiones es el principal objetivo de estos sistemas.

PwC México 17

La tecnología como soporte en la gestión del desempeño

Las compañías pueden tener una gestión del desempeño eficiente, si está soportada con una adecuada plataforma tecnológica que permita cumplir los requerimientos técnicos y funcionales. Aquí la integración de sistemas es fundamental, ya que incluye la definición de estrategias de tratamiento de información, la integración de modelos de datos y soluciones de software que apoyan a la operación “back-end” (“Datawarehouse”) y aquellas que son utilizadas para el análisis de la información “front-end” (“Scorecards”, “Dashboards”, reportes dinámicos, etc.).

La mayoría de las empresas encuestadas (34%) aprovecha las ventajas y utilidades de las hojas de cálculo que algunas paqueterías de software ofrecen, sin la necesidad de invertir en el diseño de sistemas personalizados. Las hojas de cálculo permiten el análisis dinámico y flexible de los datos, sin embargo, exigen una gran dependencia a procesos manuales. Esto aumenta la probabilidad de que existan errores en el procesamiento de datos resultando en un nivel bajo de confiabilidad en la información.

El 33% de las compañías encuestadas cuenta con un sistema de ERP (“Enterprise Resource Planning”), mientras que el 16% tiene un software personalizado. La implementación de un ERP es un objetivo crítico para cualquier organización, ya que permite una mejor gestión de la información. Sin embargo, los principales obstáculos que surgen son:

• Falta de personalización de las herramientas de ERP en el mercado y las necesidades de procesos específicos de cada compañía.

• Los costos de desarrollo para productos a la medida suelen ser considerables.

• Los empleados presentan resistencia al cambio.

Las hojas de cálculo y los sistemas de ERP pueden ser configurados a las necesidades específicas de las empresas, pero el objetivo y uso principal de estas herramientas es diferente a lo que se requiere para un análisis efectivo y una clara presentación de información para la toma de decisiones.

En cambio, el software y módulos EPM se dirige al procesamiento y la presentación de información que proviene de la operación y los indicadores y objetivos estratégicos. La información puede ser estructurada para reflejar de mejor forma el desempeño empresarial. En este rubro existe una gran área de oportunidad, ya que solo el 7% de las empresas encuestadas cuenta con un software enfocado al EPM.

34% de las compañías encuestadas utilizan hojas de cálculo para soportar su sistema de EPM.

Solo el 33% utiliza sistemas ERP para la gestión del desempeño.

Solo el 7% utiliza software específicos para EPM.

Gráfica 8. ¿Cúal es la herramienta (Software) utilizada para EPM?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Otra

Ninguna

Software/Módulo EPM

Softwarepersonalizado

Sistema ERP

Spreadsheet/Hoja de cálculo


La Perspectiva PwC: cómo traducir la estrategia en un desempeño sustentable EPM es un marco que integra la estrategia con las operaciones de la empresa. Provee a la dirección una imagen prospectiva y en tiempo real de lo que actualmente está pasando a través de la cadena de valor y provee una plataforma robusta para soportar el crecimiento futuro.

EPM debe ayudar a los ejecutivos a contestar las preguntas fundamentales de: ¿Cómo estamos?, ¿Por qué?, ¿Qué deberíamos hacer?.

Si te suenan familiares estas preguntas y quieres tener más certeza en contestarlas, un análisis del “status quo” en las dimensiones Estrategia, Procesos, Organización, Gente y Tecnología, y la definición del estado deseado en el futuro son los primeros pasos para identificar las áreas de oportunidad en tu empresa. Posteriormente puedes identificar, priorizar y planear posibles iniciativas de mejora.

Todos tus esfuerzos se deben enfocar en tu estrategia y la creación de valor.

Ejemplos concretos de iniciativas que apoyan al vínculo entre la estrategia y la operación son:

• Alinear tus indicadores del desempeño (KPIs y OPIs) y reducir el volumen y la complejidad de los reportes ejecutivos.

• Reducir el ciclo de tiempo de tu elaboración de presupuestos e implementar el “Rolling Forecast” para incrementar el valor del proceso de planeación financiera.

• Automatizar tus procesos de planeación y reporteo analítico a través de modelos de datos estándares y sistemas.

• Alinear efectivamente y reducir tu estructura de costos.

• Mejorar tus acciones operativas utilizando “Dashboards” y “Scorecards” en tiempo real.

• Mejorar la integridad de datos e incrementar la transparencia de tu reporteo ejecutivo.

• Asegurar que tus programas de incentivación sean efectivos para impulsar los planes de negocio y alcanzar las metas.

PwC México 19

2. Planeación y presupuestosUn reto importante para las compañías es conseguir que los planes y presupuestos reflejen el comportamiento futuro de forma real mientras motivan a la dirección y áreas de negocio a tomar oportunidades y riesgos.

Transformaciones que afrontarán el presupuesto y las proyecciones

Actualmente, las dinámicas de las industrias empujan a las empresas a ejecutar nuevas estrategias de manera ágil. Por esto, la administración tiene que generar escenarios y pronósticos rápidamente. Es labor de la dirección definir la planeación estratégica, este elemento conducirá el cambio en las organizaciones.

En la mayoría de los procesos de planeación financiera, se invierte una gran cantidad de recursos para la recolección y el tratamiento de información. Las empresas encuestadas indican que los métodos utilizados en la elaboración del presupuesto no están cumpliendo las necesidades actuales y es necesaria la implantación de mejoras continuas para alcanzar los resultados esperados. El 53% de los encuestados no está conforme con su proceso de elaboración del presupuesto en los últimos 5 años. Solo el 13% de los encuestados está “muy satisfecho” con su proceso presupuestal actual.

Las industrias sin fines de lucro, educación, farmacéuticas y salud, tienen una mayor satisfacción en la gestión presupuestal.

Gráfica 9. ¿Cómo describirías tu proceso presupuestal de los últimos 5 años?

Muy satisfechoSatisfecho

Algo satisfechoNo satisfecho

13%

34%40%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Automotriz



Comunicaciones,medios y tecnología


Organizaciones sin finesde lucro y educación

(Muy) safisfecho Algo/no satisfecho

53% de las compañías no están satisfechas con el proceso para elaborar el presupuesto.


El 58% de los encuestados opina que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa debe mejorarse. Este proceso es fundamental, ya que permite dirigir los recursos económicos a los temas y proyectos prioritarios. Mejorar la precisión del presupuesto es un objetivo del 43% de los encuestados. Dado que el proceso de la elaboración dura varios meses y se involucran diferentes áreas de la organización en la definición de metas, los datos utilizados pierden vigencia por lo que se genera un presupuesto distorsionado.

Para gestionar el cambio, las organizaciones necesitan mejorar la liga entre el presupuesto y las proyecciones, ambos procesos tienen que estar alineados con la visión estratégica y las operaciones de la compañía. Para que algunas compañías alcancen este enfoque es necesario un cambio estratégico radical involucrando a las áreas de tecnología, finanzas y operaciones en el proceso de elaboración del presupuesto y las proyecciones.

Las actividades de revisión y aprobación del presupuesto, recolección de información y conciliación de datos, aunque necesarias, no generan valor agregado. Son procesos administrativos que deberían ser muy sencillos y eficientes. Sin embargo, en promedio el 22% de los encuestados contestó que dichas actividades emplean demasiado tiempo y esfuerzo. El 78% de los encuestados considera que la elaboración de su prepuesto tarda un tiempo razonable.

El 8% de los encuestados solo dedica poco o ningún esfuerzo en el desarrollo de metas y la alineación de estrategias. Esto parece alarmante debido a que el equipo directivo debe participar activamente en estas actividades que generan un gran valor.

La revisión de los procesos y tecnologías para la elaboración de la planeación financiera tiene una importancia primordial en el crecimiento sostenible de las empresas.

Estas mejoras no solo necesitan tiempo y recursos, sino también un estudio y entendimiento profundo de la organización y de su cultura.

Gráfica 10. En tu opinión qué área de tu presupuesto requiere la mayoría de las mejoras...

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

La reducción de la duración de los ciclos

La inversión en tecnología

Reducir el tiempo dedicadoa la recolección de datos

La mejora de las competenciasy habilidades para hacer el presupuesto

La reducción de las barreras estructurales que impiden

la eficiencia de la organización

Mejorar la precisión del presupuesto

Mejorar vínculo entre el presupuestoy la estrategia

58% de los encuestados opinan que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa deberá mejorar.

43% de los encuestados opinan que mejorar la precisión del presupuesto es un objetivo primordial.

PwC México 21

El 18% de los encuestados refleja que el consenso entre el área de finanzas y operaciones toma demasiado tiempo y esfuerzo. Las ganancias potenciales que se puede tener realizando la sinergia entre finanzas y el negocio son significativas. Para desbloquear dicha sinergia se necesita tener atención a varios componentes críticos. Las compañías que tienen la capacidad de liderar estas medidas tendrán seguramente una gestión eficiente de costos, una correcta elaboración del presupuesto y proyecciones e informes que reflejen la información importante de la compañía.

18% de los CEOs, 25% de los CFOs coinciden en que toman demasiado tiempo y esfuerzo en la revisión y aprobación del presupuesto.

Gráfica 11. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo emplea tu empresa en las siguientes actividades para la elaboración de tus presupuestos?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Obtener consenso entre Finanzasy Operaciones

Desarrollar metas e identificarimpulsores alineados a la estrategia

Revisión y aprobacióndel presupuesto

Recolectar informacióny conciliar datos

Demasiado tiempo y esfuerzo

Tiempo y esfuerzo razonable

Poco o ningún tiempo y esfuerzo

25% de los encuestados tardan demasiado tiempo en recolectar información y conciliar datos para la elaboración del presupuesto.


El presupuesto como un proceso inflexible

Llama la atención que el 53% de los encuestados tarda de 2 a 4 meses en formular el presupuesto, este periodo debería ser suficiente para poder ligar el presupuesto y la estrategia. Sin duda, esta situación es una gran área de oportunidad en la gestión del desempeño en la organización como se expuso anteriormente. Esta tendencia es parecida a estudios similares de PwC llevados a cabo en Estados Unidos, donde el 30% de las compañías representadas tarda de 3 a 4 meses en completar esta actividad1.

La periodicidad en la planeación

El 54% de los encuestados prepara sus planes de acción con una periodicidad trimestral y semestral. Entre mayor tiempo transcurre entre un plan de acción y el próximo, se aumenta el riesgo de un posible déficit de reacción de la empresa frente a los cambios económicos. La planeación de forma mensual o más frecuente está representada por un 41% de los encuestados. Implantar efectivamente un marco de EPM permite una mayor flexibilidad frente a los eventos no esperados y para la toma de decisiones oportunas.

54% de las compañías encuestadas preparan sus planes de acción con una frecuencia de 3 a 6 meses. Mientras que un 41% realiza esta actividad mensualmente o con más recurrencia.

Gráfica 13. ¿Con qué frecuencia preparas planes de acción de una manera estructurada para mejorar el desempeño?

N/A5%

Semestral18%

Trimestral36%

Mensual34%

Bisemanal2%

Semanal5%

Gráfica 12. Tiempo aproximado que se invierte en la preparación del presupuesto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de 2 meses De 2 a 4 meses De 4 a 6 meses Más de 6 meses

53% de los encuestados tardan de 2 a 4 meses en formular el presupuesto.

Solo el 40% invierte menos de 2 meses para la preparación del presupuesto.

1PwC US, “Budgeting and forecasting study”, 2007

PwC México 23

La perspectiva PwC: el presupuesto ¿un instrumento sobrecargado?El concepto del presupuesto fue desarrollado a principios del siglo XX y no ha presentado cambios radicales desde su utilización. En nuestra experiencia algunas compañías presentan gran dificultad en poder realizar efectivamente este proceso, sabiendo esto en PwC pensamos que es tiempo de replantear su concepción. Jack Welch, ex CEO de General Electric, describió el presupuesto como algo que succione la energía, tiempo, diversión y grandes sueños de la organización. Esconde la oportunidad y atrofia el crecimiento. Trae a la superficie los comportamientos más improductivos dentro de una organización desde el “sandbagging” hasta el conformarse con la mediocridad.

La principal área de mejora en la elaboración del presupuesto es la insatisfacción en tratar de unificar tres distintos propósitos:

1. Meta (Lo que se espera que ocurra).2. Proyección (Lo que se piensa que ocurrirá).3. Asignación de recursos.

En PwC, pensamos que se deben analizar por separado cada uno de estos propósitos y buscar su mejora continua de la siguiente forma:

1. Meta

Las metas establecidas deben ser inspiradoras, ambiciosas y motivantes para todos los niveles de la organización. Por lo general, las metas son fijadas anualmente, en términos absolutos y enfocados en resultados (por ejemplo, ventas anuales por $10 millones, ganancias anuales de $4 millones). El problema con esta metodología es que resulta imposible conocer los esfuerzos que se invirtieron en la obtención de estos objetivos. Con la metodología de metas fijas absolutas, las compañías corren el riesgo de perder la noción de lo que pasa en el mercado, como innovaciones de la competencia, esto provocará la pérdida de participación en el mercado. Esta situación puede ser prevenida a través de conectar los insumos y los resultados, especialmente definiendo metas relativas cuando sea posible (hacia el equipo de trabajo, competidores). Las metas deben ser SMART (Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Acotados en el Tiempo.).

2. Proyección

Las proyecciones son usadas para presentar un resultado probable sobre el futuro, este análisis se basa en información pasada, presente y el análisis de tendencias. En pocas palabras, debe mostrar “lo que pensamos que pasará”. Es importante no confundir las proyecciones con el presupuesto, el presupuesto se resume con la frase “¿Qué deseamos que ocurra?”. Sin embargo en muchas empresas periódicamente (digamos trimestralmente) se comparan los resultados y gastos contra el presupuesto, la diferencia entre ambos se le conoce como la “proyección”. Esta “proyección” es más bien el presupuesto restante y no considera nuevas observaciones ni desarrollos recientes en el mercado.

Una buena proyección se distingue claramente de un presupuesto o plan porque la proyección ayuda a verificar si lo que habíamos planeado anteriormente todavía tiene sentido y viabilidad. Si fuera necesario se realizarán acciones correctivas a estas proyecciones.

3. Asignación de recursos

La mayoría de las organizaciones asigna recursos específicos anuales a las diferentes áreas y departamentos que la conforman al inicio o al final del año. Estos recursos por lo general son fijos para todo el año. Esta práctica presupuestal, basa las decisiones de inversión y gasto haciendo la pregunta ¿Tengo presupuesto para esto? En nuestra opinión, un enfoque dinámico y flexible en la asignación de recursos tiene un impacto favorable en toda la organización. En vez de tomar decisiones basadas en el presupuesto disponible, las preguntas que debemos hacernos son: ¿Es esto necesario?, ¿Qué es lo verdaderamente bueno?, ¿Cuánto valor estamos creando? y ¿Esto cabe en mi marco de ejecución?. El objetivo es crear una conciencia de costos en toda la organización.

2Comparar con Jack Welch. Winning (2005)


3. Proyecciones (Forecasting)Hacia una tendencia conservadora

Proyectar de forma conservadora puede ser problemático porque puede llevar a las compañías a no tomar riesgos ni oportunidades, lo que limitará su crecimiento. De las compañías encuestadas el 56% considera que las proyecciones del año fueron conservadoras mientras que el 40% considera que fueron optimistas.

Es común que se liguen los objetivos presupuestales con los incentivos y bonos que se otorgan a los directores, esta práctica provoca que las proyecciones se realicen de forma conservadora. Es decir, se realiza un proceso de negociación sobre los resultados de proyecciones entre finanzas y operaciones, en que el personal operativo trata de bajar los resultados proyectados. Para evitar esta tendencia, las compañías pueden acordar los factores e indicadores que se proyectan, ligándolos a los objetivos estratégicos de la organización. Es importante que toda la organización esté consciente que las proyecciones indican lo que probablemente ocurrirá, mientras los planes y presupuestos indican lo que se espera que pase.

El entendimiento de la compañía como base para lograr la precisión de las proyecciones

La encuesta confirma que hay una oportunidad para mejorar y generar valor en la realización de un proceso de planeación bien definido. Un estudio empírico de PwC3 sugiere que para las compañías con una variación menor al 5% en sus proyecciones, generan un incremento del 46% en el “valor a los accionistas” debido a que esto crea confianza al mercado.

La encuesta nos muestra que el 41% de las compañías mexicanas reportan proyecciones con una diferencia hasta del 5%. En cambio el 59% tuvo diferencias mayores.

3PwC India e Indian Chamber of Commerce. “Enterprise Performance Management (EPM) – Driving Performance Effectiveness”, 2012

Gráfica 14. En tu opinión, ¿tus proyecciones han sido conservadoras u optimistas?

Conservadoras (subestimando el desempeño real)

Optimistas (sobrestimandoel rendimiento real)

Ninguno

40%

4%

56%

Gráfica 15. En lo general que tan cerca del rendimiento real fueron tus proyecciones en los últimos 3 años

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

< 5 % de la proyección

> 5% de la proyección



PwC México 25

Se preguntó a los encuestados sobre los factores que crean diferencias entre las proyecciones y el desempeño real de las compañías. El 68% justifica que las diferencias en las proyecciones son ocasionadas por incertidumbre en el entorno exterior. En segundo lugar con un 46% es la dificultad de evaluar los riesgos en las proyecciones, que también afecta la precisión de las proyecciones .

El objetivo primordial de las proyecciones es tener información sobre el desempeño probable en el futuro. Dada la importancia de factores externos al desempeño de la empresa, las proyecciones deben incorporar en gran parte, información externa. En nuestra experiencia, utilizando solo información externa, se puede obtener una precisión en las proyecciones de 90% y más. Cabe mencionar que el 39% de los encuestados expresó la dificultad de incorporar datos externos a sus proyecciones.

Proyecciones recurrentes como forma de anticipar el cambio

Las empresas encuestadas han manifestado como mayor causa de variaciones en sus proyecciones la incertidumbre en el entorno exterior, esta situación puede ser mitigada con una proyección recurrente. Atendiendo a esto el 59% de los encuestados realizan sus proyecciones con una periodicidad mayor a un mes. Por el contrario solo un 35% realizan las proyecciones de forma igual y menor a un mes. Estas últimas compañías tendrán una mayor flexibilidad frente a los imprevistos e incertidumbre del mercado.

Realizando el análisis por sector, encontramos que el 67% de las empresas del sector de servicios profesionales actualizan sus proyecciones de manera trimestral. Mientras que el 50% de las empresas del sector automotriz actualizan sus proyecciones de manera mensual.

Gráfica 16. En tu opinión ¿Cuáles son los factores que probablemente causan las variaciones entre las proyecciones y el desempeño actual de empresa?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Datos financieros no son fiables

Demasiado detalle de las proyecciones

Datos no-financieros no son fiables

Proyecciones de largo plazo(ej. seis meses o más)

Confusión entre proyeccionesy metas/presión de alcanzar las metas

Dificultad de acceder e incorporar información externa

Dificultad de evaluar los riesgos en las proyecciones

Incertidumbre en el entorno exterior

68% de los encuestados consideran que la incertidumbre en el entorno exterior es la principal causa de variación en la preparación de proyecciones.

Gráfica 17. ¿Con qué frecuencia actualizas las proyecciones?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Semanal

Bisemanal

Mensual

Trimestral

Otro

Semestral44% de las empresas encuestadas actualizan sus proyecciones de manera trimestral.


Las actividades de planeación financiera son complejas, repetitivas y consumen tiempo para muchas compañías. El 38% de los encuestados tarda más de seis días hábiles en la preparación de proyecciones. En cambio el 62% de las compañías encuestadas elabora sus proyecciones en menos de cinco días. Realizando un “benchmark” de estos resultados contra los obtenidos en un reporte realizado en Estados Unidos, se tiene una tendencia favorable. En Estados Unidos el 61% de las compañías encuestadas tarda seis o más días en realizar sus proyecciones4.

Para reducir el tiempo de elaboración de las proyecciones, las compañías han buscado agilizar las actividades que no generan valor en el proceso, como son la búsqueda de autorizaciones, recopilación de información y validaciones de la dirección. Estos programas han permitido a las organizaciones enfocar sus energías en analizar tendencias e incluir en las proyecciones una perspectiva de negocios significativa.

Gráfica 18. Actualmente ¿cuánto tiempo inviertes en preparar una proyección en tu compañía?

Más de 10días hábiles

De 6 a 10días hábiles

De 2 a 5días hábiles

Menos de 2días hábiles

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

4PwC US, “Financial planning: Realizing the value of budgeting and forecasting”, 2011

PwC México 27

La perspectiva PwC: proyectar bien para estar preparadoEl objetivo de una proyección es tener en el radar posibles oportunidades, obstáculos y tendencias en el futuro para tomar decisiones y planear acciones adecuadas de manera oportuna. Por eso, una proyección debe ser imparcial, enfocándose en integrar los indicadores más relevantes e importantes.

A través de modelos predictivos y nuevas herramientas analíticas, los futuros resultados de empresas grandes (ingresos de > 500 millones USD) pueden ser proyectados con una precisión de >90% solo utilizando indicadores externos. Los indicadores utilizados en estos modelos muestran una alta correlación con los resultados históricos de la empresa (ventas, volúmenes y costos). Idealmente, los factores muestran un tiempo de reaprovisionamiento, es decir, los resultados de la empresa reaccionan con un retraso a cambios en el factor externo. Eso permite a los tomadores de decisiones reaccionar rápidamente a cambios en el mercado.

Se debe analizar qué modelo predictivo y qué horizonte y frecuencia de la proyección son los más apropiados para tu empresa y sus unidades, considerando la variación en los ritmos y ciclos del negocio. El objetivo de ese ejercicio es llegar de una proyección impulsada por el calendario hacia una proyección impulsada por el negocio. Es importante no entrar en demasiado detalle sino enfocarse al nivel necesario y adecuado para poder tomar decisiones. Asegúrate que los recursos que utilizas para elaborar la proyección se balanceen con el valor que su resultado genera.

El cambio a modelos predictivos utilizando herramientas analíticas puede ser drástico, dependiendo del estatus actual en tu organización. Puede resultar difícil convencer a la alta dirección, en cuyo caso podrías empezar con una unidad piloto o utilizar el nuevo modelo como respaldo a las proyecciones actuales, para que los ejecutivos perciban los beneficios de primera mano.


4. Reporteo de desempeñoPara tener una eficiente gestión del desempeño las compañías requieren reportes con una periodicidad adecuada, con información precisa y confiable. Por lo general las compañías destinan pocos recursos a la automatización y elaboración efectiva de reportes. Los efectos negativos de la inversión limitada en los reportes emitidos es la toma de decisiones con base en información imprecisa, esto puede repercutir en temas tan sensibles como el precio de los productos, estándares de calidad, servicio al cliente, remuneraciones variables a los empleados, por nombrar algunas.

De acuerdo con la encuesta, el mayor número de reportes se realiza con una periodicidad mensual y semanal. Los reportes mensuales en su mayoría van destinados a la alta dirección. Los reportes semanales, por el contrario son proporcionados a las áreas de operaciones, porque estas necesitan un detalle recurrente para monitorear su desempeño.

El 64% de los encuestados está conforme con la información que sus reportes de desempeño presentan, por el contrario el resto muestra inconformidad con el contenido de sus informes. Si bien el 14% percibe que están recibiendo demasiada información, el otro 22% presenta el mayor de los problemas, ya que tiene un reporte de desempeño que no satisface sus necesidades de información.

Gráfica 19. Con qué frecuencia se generan informes de desempeño para cada uno de los siguientes niveles

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Semanal Bisemanal Mensual Trimestral Semestral Otro

Alta dirección Gerentes Operaciones

El 64% de los encuestados expresa que sus informes de desempeño presentan suficiente información.

Gráfica 20. En tu opinión, los informes de desempeño en tu empresa presentan...

Demasiada información

Insuficiente información

Suficiente información

22%

14%

64%

PwC México 29

La perspectiva PwC: ¿Tu organización está flotando o navegando?La capacidad de reportar las métricas que importan, provee al equipo ejecutivo una claridad real sobre el pasado, presente y futuro para tomar decisiones enfocadas, maximizando el desempeño y valor de la compañía. El reporteo sobre el desempeño debe ser confiable, ágil y proporcionar una impresión real para la toma de decisiones.

¿Tienes la información que necesitas para proporcionar una impresión real?

Muchas organizaciones cuentan con un montón de información pero no reportan sobre las métricas importantes

• ¿Están incorporadas las métricas que monitorean tus prioridades estratégicas en tus reportes de desempeño?

• ¿Tienes una vista balanceada del negocio viendo a métricas no-financieras y financieras?

• ¿Tus KPIs y OPIs tienen niveles realistas de tolerancia que pueden ser monitoreados?

¿Tienes confianza en tu información administrativa?

Múltiples reportes de diferentes fuentes causan más preguntas que respuestas

• ¿Tienes “una versión de la verdad” de una fuente confiable de información?

• ¿Existe una cultura de poner en duda los reportes y pedir más detalle?

• ¿Es claro quién es responsable del desempeño contra las métricas?

¿Recibes tu información cuando la necesitas?

Un reporteo inflexible puede retrasar acciones correctivas e impedir decisiones importantes

• ¿Recibes la información en tiempo?

• ¿Cuentas con una herramienta con autoservicio que permite un acceso rápido y eficiente a la información que necesitas?

• ¿Tu equipo de finanzas lucha en responder eficazmente a preguntas sobre el desempeño?

Empresas que siguen las mejores prácticas de información administrativa cuentan con procedimientos robustos de gobierno sobre procesos eficientes que proporcionan a las personas adecuadas una impresión efectiva y real para tomar decisiones estratégicas.

La alineación y presentación de información administrativa para proporcionar una impresión precisa sobre el desempeño y soportar una mejor toma de decisiones.

La provisión de una impresión precisa...

Una gobernanza robusta que asegura que las personas adecuadas tengan acceso a información consistente de la manera más efectiva.

...a los tomadores de decisiones adecuados...

La entrega flexible y oportuna de información administrativa a las personas adecuadas basada en procesos y una estructura organizacional de mayor eficiencia.

...de la manera más eficiente...

La utilización de facilitadores flexibles y oportunos que soportan al negocio.

...utilizando datos, sistemas, personas y procesos efectivos.


Acerca del estudioNuestros datos provienen de una encuesta realizada a 214 directivos de empresas mexicanas. La encuesta se realizó vía internet de julio a agosto de 2014. Las empresas encuestadas presentan las siguientes características:

Localización

Las compañías encuestadas se localizan en diferentes regiones socioeconómicas de la república mexicana.

Los estados representados son los siguientes:

Gráfica 21. Distribución geográfica de las empresas encuestadas por zona socieconómica de México

53%

13%

7%

6%

5%

5%

4%3% 3% 1%

Distrito FederalNuevo LeónEstado de MéxicoOrienteOccidente

BajíoSuresteNoroesteCentronorteNoreste

PwC México 31

Sectores

Los tres sectores con mayor representación en la encuesta son: con un 26% compañías del sector de productos industriales, después con 17% empresas pertenecientes a los servicios financieros y 14% empresas del sector farmacéutico y salud.

Gráfica 22. ¿A qué sector pertenece tu organización?

26%

17%

13%

12%

9%

7%

6%

6%4%

Productos industrialesServicios financierosFarmacéutico y saludConsumo y menudeo (Retail)Comunicaciones, medios y tecnologíaServicios profesionalesEnergía, insumos y mineríaAutomotrizOrganizaciones sin fines de lucroy educación


Rango de los ejecutivos

Dentro de los resultados obtenidos en la encuesta, se tiene un balance entre diferentes puestos y perfiles en la compañía. De las 214 empresas encuestadas, se tiene la siguiente distribución de puestos:

Posición en la compañía

Director de Finanzas (CFO) 26%

Director General (CEO) 23%

Gerente de Finanzas 23%

Propietarios 2%

Otros (Contralores, otros directivos) 26%

TOTAL 100%

PwC México 33

Gráfica 23. ¿Cuántos empleados tiene tu empresa en total?

20%

4%

17%

13%10%

12%

24%

Más de 5,000Entre 3,001 y hasta 5,000Entre 1,001 y hasta 3,000Entre 501 y hasta 1,000Entre 252 y hasta 500Entre 101 y hasta 250Menos de 100

Gráfica 24. ¿Cuál fue la facturación total de la empresa, en el último ejercicio, en millones de pesos?

Más de 10,000Entre 5,001 y hasta 10,000Entre 2,001 y hasta 5,000Entre 1,001 y hasta 2,000Entre 501 y hasta 1,000Entre 301 y hasta 500Menos de 301

20%

8%

14%

15%

11%

9%

23%

Tamaño de la empresa por número de empleados

Las empresas encuestadas tienen una diversidad de tamaño según el número de empleados. Los bloques más representativos son constituidos por empresas que tienen menos de 100 empleados (24%) y más de 5,000 (20%).

Tamaño de la empresa por volumen de ventas

La encuesta muestra diversidad en el tamaño de las compañías, el 23% corresponde a compañías que para 2013 facturaron menos de 301 millones de pesos. El 20% de los encuestados corresponde a empresas que facturaron más de 10,000 millones de pesos. La diversidad de los encuestados es favorable debido a que permite tener una perspectiva global del mercado en México.

© 2014 PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma miembro en México y algunas veces se puede referir a la red de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal independiente. Para obtener información adicional, favor de consultar: www.pwc.com/mx. Elaborado por MPC: 111411_GM_NavegarConfianza

Síguenos

Contactos

Evert Hulleman Socio líder de Business Consulting [email protected] +52 (55) 5263 6651

Marco Smolen Gerente de EPM [email protected] +52 (55) 5263 5783

Para conocer más sobre el tema, visite nuestra página: www.pwc.com/mx/gestiondesempenoempresarial

Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014 … · 8 Encuesta de Gestión del Desempeño...

Documents

Transcript of Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014 … · 8 Encuesta de Gestión del Desempeño...