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IDEAS DEL MES

Conversión de Prospectos a Clientes 2Cómo Criticar sin Atacar 2Para Vender es preciso que Exista Previamente el Deseo 3Cómo Reconocer a los Brillantes 4Reglas de Éxito en el E-business 4El Cliente es Quien Decide 5

Tips para Comidas de Trabajo 5Como Vender en Cualquier Época 6¿Su Mejor Empleado Cambiará de Trabajo? 6¿Necesita Usted Nuevas Ideas? 7Como Trabajar con Reclutadores 7Tips para un Liderazgo Inteligente 8Tips para Estimular las Grandes Ideas 8

México Febrero 2003 Volumen XL Número 142UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS

Cuesta cinco veces más obtenerun nuevo cliente que conservar a uncliente actual. Es necesario invertirmás en su base actual de clientes.Regis McKenna

Muestre su interés por la satisfac-ción de todos en el empleo, preguntan-do, “¿Qué le gustó o qué no le gustó deltrabajo que acaba de terminar?” Tomeen cuenta las respuestas para adecuarlas siguientes labores a delegar en basea las preferencias individuales.The Edward Lowe Report

Obtenga mejores resultados de lacapacitación a sus empleados, divi-diendo las temáticas en tres grupos:1) Lo que necesitan saber para reali-zar satisfactoriamente el trabajo.2) Lo que ayuda a que hagan mejorsu trabajo.3) Lo que no necesitan saber peroquieren aprender.Pídales que dominen la informaciónque necesitan saber, antes de seguircon las otras dos categorías.Fuentes Diversas

Expresar su agradecimiento a losempleados por sus esfuerzos deberíaser un hábito regular, no algo inusual.Pruebe esto: Una vez a la semana, pien-se en una persona de su equipo y hagauna lista de todo lo que hace para us-ted y su organización. Luego anote to-do lo que la persona tiene que realizaro superar para lograr dichos resulta-dos. Llame al empleado o escriba unabreve nota, diciendo cuánto aprecia sutrabajo, en especial tomando en cuen-ta los obstáculos que tiene que superar.No tiene que ser demasiado efusivo, só-lo haga saber a la persona que estáconsciente de su esfuerzo, y si lo haceregularmente tendrá un equipo másleal y unido.Appreciation, Russ Giles

Tres Tips para PersuadirAl tratar de convencer a alguien puede ser ten-tador querer usar su mejor argumento, pero esmás inteligente adecuar su idea de acuerdo a loque influye a dicha persona. Esto significa:

Prepare las bases para convencer, pidien-do a la persona que explique sus preferencias yprioridades. Utilice las respuestas para formarla base de su mensaje persuasivo. Ejemplo:Pregunte a un candidato de empleo: “¿Québusca en un buen trabajo?”

Revise dos veces si entendió lo que escu-

chó. Reconstruya la respuesta y estimule a lapersona a explicarse. Si responde: “me gustaun empleo con muchos retos y oportunidadespara crecer”, diga: “¿Así que busca un empleolleno de retos y oportunidades?”

Sea más persuasivo utilizando las frasesque la otra persona prefiere. Ejemplo: “Megustaría que se uniera a nuestra empresa, de-sempeñando un cargo con muchos retos yoportunidades de crecimiento”.How to Motivate Everyone, Jay Arthur

PERSUASIÓN

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Porqué Negociar y No ArgumentarUna forma de discrepar con sujefe u otros gerentes que tienenideas distintas de las suyas sobrelo que se debería hacer en cier-ta situación, es argüir con ellos.Sin embargo, esto no siemprefunciona.Una mejor estrategia es posicio-nar su idea como un comple-mento de la de ellos.Con un poco de manejo verbal puede obtener loque necesita, y así tener a sus oponentes al menosparcialmente de su lado. Pruebe estas estrategiasde “enmienda” para suavizar las cosas:

Añadir. Si la otra persona sugiere un cur-so diferente, pero aún así relacionado al su-

yo, puede decir: “Veo lo quequiere decir; no había pensadoen esa perspectiva. Algo que sepodría añadir a lo que estáhaciendo es...”

Cambio de dirección. Si laidea de la otra persona en reali-dad tiene poca relación con lasuya pero es razonable, entonces

trate de encontrar algún aspecto de ella con laque pueda sintonizarse. Por ejemplo puededecir: “si ése es su objetivo, entonces un cam-bio de énfasis puede ayudarnos a lograrlo. Seme ocurre una idea que se ajusta precisamen-te con lo que mencionó acerca de...”The Secret Handshake, Kathleen Kelley Reardon

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INTERNET

Apalanque su capacidad mercado-lógica. Las soluciones que son desarro-lladas por ingenieros en sistemas sin laayuda de un avezado experto en mer-cadotecnia carecen a menudo del en-tendimiento crítico de los objetivos co-merciales y los métodos adecuados pa-ra provocar los resultados deseados. Me-jor: busque firmas cuya experiencia estémás orientada al segmento de la merca-dotecnia y no de los sistemas en sí.

Responda los correos de inmedia-to. Es vital responder a los mensajes ala mayor brevedad aún si sólo es paradecir que se contestará en detalle en elcorto plazo. El tiempo de respuesta escon mucha frecuencia la razón por lacual una gran cantidad de personas sedeciden a favor de una compañía.

Libre de Spam. Si usted desealibrarse de una porción considerablede listas que le generan Spam, regís-trese gratis en: www.e-mps.org

Foros de Discusión. Inicie y man-tenga “Foros de Discusión” para suorganización totalmente gratis. De estamanera, los visitantes pueden enviarmensajes “públicos”, y otros puedenretroalimentarlos con sus propias opi-niones. Es algo muy parecido a “Grupode Noticias”. Los usuarios acceden auna hiperliga desde su sitio para llegarallá. Y para encontrar sitios que ofrez-can “Foros de Discusión” basta con acu-dir a los motores de búsqueda y explo-rando, por ejemplo, “Foros de Dis-cusión” o en inglés “free discussionboards”, o “free discussion lists”.

Presidente Editor: Rubén ReynagaCo-Directora Administrativa: Citlali Sierra Asistente Ejecutivo: Gaby GarcésStaff EditorialDiseño Editorial: Diana EgurrolaInformación Internacional: Valeria MorenoRelaciones Públicas: Brenda LiévanoAsesor: Lic. Federico Saviñón

EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al año por BoletinesEmpresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-lativo número 111, Hermosillo, Sonora. México. C.P. 83145 Tel.:(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud decontenido No.5260.Licitud de título No.6585.Título de reservaexclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuidopor nosotros mismos. Precio por suscripción anual: $1,800.00,dos años: $3,436.00. En el extranjero, pague un año: USD$235.00, dos años: USD $450.00.

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Conversión de Prospectos a ClientesLos prospectos que llegan a su stand en una fe-ria comercial o que llaman a su oficina para pe-dir información de su empresa son muy valiososcomo para ser ignorados.La pregunta es: ¿Cómo puede estar seguro deque tomarán el siguiente paso y se convertiránen clientes? Trabaje en estas ideas con su equi-po de ventas:

Envíe información lo antes posible. Mandesu respuesta dentro de las 24 horas siguientes,antes de que el prospecto pierda el interés yantes de que sus competidores tengan oportu-nidad de actuar primero.

Escriba una nota en el sobre. Fuera delsobre escriba, “Esta es la información que soli-citó”. Esto hace que su paquete resalte y lerecuerda al prospecto su interés original.

Incluya una nota. Tómese unos minutospara escribir una breve carta al prospecto,agradeciendo su interés y recordando lo quesolicitó, “Estimada Srita. Brown: Gracias por sullamada de hoy. Le envío la información quesolicitó sobre nuestro modelo XL-350...”

No llene el sobre con material extra. Si lapersona pidió información de un producto, noenvíe una docena de folletos de otros produc-tos. Los artículos extras no le interesan y pue-den confundir al prospecto. Envíe sólo elmaterial relacionado con lo que el clientepidió.

Dé seguimiento. Mantenga registro de lassolicitudes de información y dé seguimientouna semana después de haberla enviado.Sales Management Report, Timothy Botts

MERCADOTECNIA

Cómo Criticar sin AtacarSi uno de sus subordinados ha cometido unerror serio, puede criticarlo sin que se ponga ala defensiva, tomando en cuenta estos consejos:

Apéguese al mensaje. No mezcle el hala-go con la crítica, ya que ese enfoque ablandasu crítica... y, además, echa a perder el halago.

Llegue a un acuerdo en los puntos queha planteado. Asegúrese de que la personaentienda sus inquietudes y esté de acuerdosobre la seriedad de su error.

Idee una solución o acción correctiva. Si

la situación puede arreglarse, arréglela. Pero,por favor, no rescate al empleado. Él fue quiencometió el error. Le aseguro que aprenderámás al tener que plantear una solución.

Déjelo pasar. Si generalmente su colabo-rador es buen trabajador, no insista en el pro-blema. Repetir siempre la misma historia loofenderá y sus compañeros de trabajo lo per-cibirán a usted como una persona poco com-prensiva.A Practical Guide to Managing People, Byron Lane

LIDERAZGO

¿Quién Merece un Ascenso?Cuando se abre un puesto y más de unempleado reúne los requisitos, ¿cómo deci-de a quién ascender? Mantenga en mente losiguiente:

Logros. El candidato ideal para ascenderdebe haber realizado tareas realmente sobre-salientes durante su trabajo. Debe caracterizar-se por ser preciso, oportuno y creativo.

Aburrimiento. Un colaborador aceptableque parece abrumado con su carga actual detrabajo es el principal candidato a un ascenso.

Cooperación. Un empleado que combinala excelencia profesional con un espíritu decooperación y trabajo en equipo también esdigno de consideración.Finding, Hiring and Keeping the Best Employees

RECURSOS HUMANOS

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TEMA DEL MES

Para Vender es Preciso queExista Previamente el Deseo

Sí se puede vender casi cualquier cosa siemprey cuando exista la predisposición positiva haciael producto o servicio. Las avenidas para des-pertar el deseo son diversas y en muchas oca-siones depende de la imaginación.Recuerdo una historia real y ficticia que escu-ché durante un seminario sobre este temadonde se relataba la aventura empresarial deverano de dos niñas intentando vender vasos delimonada fresca a los transeúntes que pasabanenfrente de su puesto improvisado de venta delimonada justo en la banqueta de su casa.Colocaron un gran letrero que decía ”LIMONA-DA A $1.00 DÓLAR EL VASO”, sin embargonadie parecía reparar en el ofrecimiento a pesardel intenso calor. El día terminó sin clientes. Unverdadero fracaso. Pero esa noche el hermanomayor les dio algunos consejos y les prometióque si los aplicaban, el siguiente día su negociode venta de limonada sería un éxito.Veamos qué hicieron: cambiaron el letrero;ahora decía: “PALOMITAS DE MAIZ GRATIS”, ycon letras más pequeñas ofrecían diversasopciones: 1) palomitas con sal, 2) palomitas consal y salsa picante, 3) palomitas con condimen-tos y sal y, 4) palomitas con sal y mantequilla.Pronto tuvieron muchas personas interesadasen las palomitas gratis. La limonada frescaestaba también disponible al lado y sin anun-ciarse. Y el fenómeno se manifestó de acuerdoa lo previsto: invariablemente cada persona quedegustaba las palomitas, terminaba preguntan-do algo como: “¿y la limonada, cuánto cuesta?”,

y las niñas se limitaban a murmurar: “sólo$3.00 dólares el vaso”. Y así vendieron toda laprimera jarra y tuvieron que volver a prepararlimonada infinidad de veces para satisfacer ladesbordada demanda. Ahora, las circunstanciashabían cambiado. Ahora, eran las personasquienes pedían y pagaban sin titubear el preciode los vasos de limonada.¿Cuál es la diferencia? Sencillo, las niñas seencargaron de actualizar e intensificar el deseoen el momento y en la circunstancia adecuada.Lo demás fue completamente natural.Dos escenarios: El primero, la misma limona-da a bajo precio, pero con ausencia de prospec-tos con deseo de limonada.Segundo escenario: Otra vez la limonada conun incremento del precio del 300%, pero conpersonas sedientas y con un gran deseo detomar limonada. ¡HE AHÍ LA DIFERENCIA!Este mismo principio se puede aplicar a unagran cantidad de situaciones en la vida real. Sóloes cuestión de un pocode imaginación. Loúnico que hace faltaes traducir e inter-pretar la creatividado la ayuda del her-mano mayor.

…las niñas seencargaron deintensificar el

deseo

El verdadero prospecto es un individuo que casi se muere por poseer elproducto o servicio… pero también tiene con qué pagar

Existe solamente una oportunidad para causaruna buena impresión a la primera. Si usted seestá iniciando como gerente en un nuevo trabajo,necesita aprovechar esa oportunidad al máximo.Una forma infalible de hacerlo es comenzando atrabajar antes de su fecha oficial de inicio.En ese tiempo puede recabar información de laempresa y conocer a sus futuros subordinados

y colegas antes de entrar en funciones. Sin du-da, los empleados se interesarán en usted yquerrán impresionarlo con sus aportaciones ala empresa. De igual modo, ésta es una oportu-nidad grandiosa para que usted demuestre sugran interés y compromiso hacia sus nuevoscolaboradores. ¡Manos a la obra!Right from the Start, Dan Ciampa y Michael Watkins

ACTITUD

Maximice la Primera Impresión

IDEA BRILLANTE

Si un cliente o prospecto frecuen-temente cancela su cita para co-mer con usted porque “no puede

dejar la oficina”, haga una oferta queno pueda rechazar: Ofrezca llevarcomida a su oficina, con la promesa deno entretenerlo más de 30 minutos. Siacepta, lleve la comida en una canastajunto con un mantel, platos y cubier-tos bonitos. Termine a tiempo paramostrar que cumple su palabra. ¡Cau-sará una impresión duradera!

Futuro PerfectoInicie sus juntas en un tono opti-

mista, aplicando el pensamiento del“futuro perfecto”. Al comenzar, pidaa los asistentes que imaginen que lareunión ha terminado y que estánpor marcharse. Pregunte, “¿Qué ten-dría que suceder para que la reuniónhaya sido estupenda?” Presentations

Una Cosa a la Vez El famoso Dr. Albert Schweitzer

recordaba a sus colegas: “El queemprende demasiado logra muypoco”. En otras palabras, si trabajaen demasiadas ideas o proyectos a lavez, le será difícil terminar alguno deellos. Seleccione una o dos tareas ytermínelas. Eso le dará un sentido desatisfacción y logro que le dará ener-gías para continuar con la siguientetarea de la lista.Motivational Minutes, Don Essig

Referencias ValiosasComo se puede imaginar, la

mayoría de los candidatos de empleoson muy cuidadosos al citar referen-cias. En el caso de los candidatospara puestos directivos, vale la penapreguntarles si puede contactar a susjefes anteriores. Diga al candidatoque desea tener una percepción am-plia de sus habilidades. Si recibe per-miso, no ponga a tales individuos ensituación crítica indagando sus pe-cados. Pero sí pregunte sobre sucapacidad de liderazgo, motivación,apoyo y capacidad para solucionarproblemas. Si lo hace, puede obte-ner información de gran valor.Utne Reader

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La Grandeza del DarConocí en Ohio a un exitoso dis-

tribuidor de automóviles que me dijoque todas las mañanas antes de irse asu oficina, coloca algo en su bolsillopara regalarlo. Puede ser un bolígra-fo, una chuchería o hasta un billetede $10 dólares. En el transcurso deldía busca a quien regalarlo. “Al estarbuscando constantemente la oportu-nidad de compartir, paso un díamaravilloso”, exclamó.Neil Eskelin

Protagonistas de LogrosNo le robe el éxito a un empleado

cuando se está jactando de un logro.Usted puede estar tentado a cambiar eltema: “Eso me recuerda cuando yo ...” o“Ahora, puede seguir adelante y realizar...” Sea en una reunión o en una pláticapersonal, dé al compañero la oportuni-dad de lucirse a la luz de las miradas. Laexperiencia será positiva para todos.Michael McCarthy y Janis Allen

Haga Una Sola PreguntaUna de las técnicas más efectivas

para resolver problemas es la de plan-tear una sola pregunta. Enfatice el pro-blema lo más objetivamente posible,formulando una sola pregunta de talmanera que todos entiendan lo que senecesita lograr, por ejemplo: “¿Cómopodemos aumentar los ingresos al me-nos en un 10% el siguiente trimestre?”o “¿Qué podemos hacer para fomentarla innovación en nuestra empresa?” Latécnica de plantear una sola preguntaayuda a concentrar, rápidamente y conprecisión, la atención de todos.When Teams Work Best, Frank LaFasto y Carl Larson

Un Equipo EficazSiga estos tips para formar un

equipo con facultad de decisión:1. Evite la micro administración. Re-visar cada tarea dos veces da a enten-der a la gente que en realidad no con-fía en su trabajo.2. Brinde a su equipo la responsabili-dad de proyectos completos, no sólode partes. Proporcione el qué, cuán-do y por qué, pero permita que des-cubra el cómo.3. Permita cierta flexibilidad en loslineamientos. Fomente la innovacióny la toma de riesgos.4. Entrene a su equipo para hacerpreguntas y desarrollar un pensa-miento crítico.Ten Ways to Raise Staff Morale

México Febrero 2003 Volumen XL Número 142

Por lo general, las compañías hacen lo posiblepor conservar a sus trabajadores más sobresa-lientes y especialmente a quienes tratan de con-tribuir a cumplir la visión de la empresa. Paraaprender a identificarlos, sus logros le diránmucho, pero no todo. Otros rasgos a buscar son:

Oportunidad. No es de sorprender que loscolaboradores más sobresalientes estén segu-ros de sus habilidades. Su motivación provienede las oportunidades para hacer uso de dichotalento y descubrir lo que funciona.

Propiedad. La mayoría tiene cierto espírituemprendedor. Desean tener cierto grado decontrol en sus trabajos, es decir, poder tomardecisiones sobre lo que hacen y cómo lo hacen.También quieren ser responsables de su de-sempeño y están seguros de que bajo este sis-tema serán recompensados. Los planes de in-

centivos son muy útiles para este grupo.Deseo de aprendizaje. Muchos estudios

han mostrado que, por ejemplo, los trabajado-res especializados en tecnología de la informa-ción, tratan de quedarse en organizaciones queproporcionan el acceso a la tecnología actual yproveen ayuda y reconocimientos por aprender.

Compañeros de trabajo. Por lo general losempleados destacados son muy buenos paraaprender por su cuenta, pero también valoranla eficiencia y el entusiasmo de compartirideas. Tienen altas expectativas, pero tambiénesperan un desempeño notable de sus colegas.Para encontrar y conservar a estos empleados,trate de involucrar a sus mejores elementos enlos procesos de contratación y retención depersonal.Fuentes Diversas

MOTIVACIÓN

Cómo Reconocer a los Brillantes

Reglas de Éxito en el E-businessA pesar del fracaso de muchos negocios “puntocom” que alguna vez fueron prometedores, lasestadísticas muestran que el comercio porInternet sigue a la alza. Por ejemplo, desde1998, las ventas en Internet entre empresas hacrecido 12 veces, es decir, más de $331 milmillones de dólares. Y ahora más de 28 millo-nes de consumidores hacen uso regular delmercado electrónico para hacer compras.Uno de los mayores retos para tener presenciaen el comercio electrónico es decidir entremanejar la compleja infraestructura y tecnolo-gía dentro de la organización o subcontratar eltrabajo. Los directores de estas empresas ne-cesitan comprender los diferentes requisitospara manejar negocios electrónicos interna yexternamente. He aquí los aspectos principalesa considerar antes de tomar la decisión:I. ¿Puede manejar y controlar su empresa lainformación? La administración del flujo deinformación es crucial para competir en Inter-net. Si su compañía no tiene la pericia para ma-nejar los millones de bits y bytes de informa-ción, entonces puede ser mejor subcontratar eltrabajo.

II. ¿Puede su compañía asegurar confiabilidada los compradores? El comercio electrónico esevaluado de modo distinto por los clientes. Ellosesperan un servicio confiable las 24 horas deldía, los 7 días de la semana. Así que los directo-res de estos negocios necesitan anticipar lasdemandas de los clientes, las horas de máximouso y la forma para realizar las actualizacionesobligadas de los sitios sin perjudicar el acceso.III. ¿Tiene la capacidad su empresa para auto-matizarse gradualmente y adaptarse al compor-tamiento de compra de los visitantes? Las orga-nizaciones que entran en el comercio electrónicofrecuentemente tratan de moverse muy rápidohacia la automatización, sin tener una percepciónprecisa de sus implicaciones. Los directores ne-cesitan tiempo para monitorear los datos de losvisitantes y adaptarse a sus expectativas.IV. ¿Tiene su compañía la destreza para man-tener un liderazgo tecnológico? El éxito delcomercio electrónico depende de la actualiza-ción continua y del uso de herramientas com-patibles con una gama de navegadores y siste-mas operativos.USA Today

VENTAJA COMPETITIVA

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Cambio de Papeles Si los empleados lo ignoran cuan-

do les ofrece su retroalimentación,atraiga su atención con una pregun-ta de cambio de papeles. Ejemplo:“Si usted fuera yo, ¿qué retroalimen-tación daría de su desempeño?”The Heart of Leadership, Robert E. Staub II

Respalde el “Gracias”Probablemente le guste recibir

agradecimientos o comentarios sin-ceros. A los empleados también. Paraprobar su sinceridad, especifiqueporqué está agradecido. Por ejem-plo, diga, “En realidad, agradezcoque haya trabajado esas seis horasextras en el informe. Eso contribuyóa que pudiéramos firmar el contratocon el nuevo cliente. Nuestros es-fuerzos deben tener buenos resulta-dos, y usted desempeñó un papelclave”. Después de todo, los emplea-dos saben qué hicieron, pero lo quecuenta es que usted les muestre quetambién lo sabe.Fuentes Diversas

Cómo Generar IdeasEl gerente de un McDonald’s pre-

gunta a sus empleados cada semana:“¿Qué has hecho esta semana quehaya mejorado al negocio?” Aquélloscon respuestas tienen oportunidadde ser elogiados; aquéllos sin res-puestas pueden estimularse a haceralgo en las siguientes semanas.Success

Entrevistas Concisas¿Recuerda lo molesto que era que

le preguntaran en qué universidadestudió o cuánto tiempo duró en sutrabajo anterior, cuando esta informa-ción estaba en su currículum? Deigual modo se sienten los candidatosal ser entrevistados; dudan que hayaleído su currículum. Sí es necesariopreguntar sobre la formación académi-ca y los trabajos anteriores, pero prepá-rese con preguntas relevantes. Si suobjetivo es verificar qué tan cierta es lainformación en el currículum, enton-ces pregunte en torno a los hechos, nosobre los hechos en sí. Por ejemplopuede preguntar sobre la ciudaddonde se encuentra la universidad.How to Hire and Develop Your Next Top Performer

México Febrero 2003 Volumen XL Número 142

El Cliente es Quien DecideEl consultor en ventas al detalle Richard Fentonrecuerda una experiencia durante sus comien-zos al vender ropa.Harold, quien era gerente de zona de la empre-sa para la que trabajaba Fenton, visitó la tiendacuando él estaba trabajando, y el joven vende-dor estaba determinado a causar una fuerte ybuena impresión.Afortunadamente, un caballero entró justo des-pués de que llegó Harold y le dijo a Fenton quequería comprar un guardarropa completo. Enpoco tiempo, Fenton había ya logrado la mayorventa de toda su carrera: $1,000 dólares. Él esta-ba seguro de que Harold quedaría impresionado.Después de que el cliente se fue, Harold le dijobastante seguro a Fenton, “Buena venta. Pero

déjeme hacerle una pregunta: ¿A qué le dijoque no ese caballero?”“A nada”, respondió Fenton, sorprendido por lapregunta.“Entonces, ¿cómo supo que ya había termina-do de comprar?” preguntó Harold.Fenton se dio cuenta de que no tenía la respues-ta. Simplemente dejó de vender antes de tiempo.Harold dijo: “El vendedor no decide cuándo ter-mina la venta; el cliente sí”. Añadió: “Richard,su miedo a escuchar la palabra ‘No’ es lo únicoque lo separa de la grandeza”.Esa noche Fenton se fue a casa con el entu-siasmo de que estaba a sólo dos letras de lagrandeza.Retailers: Challenge Your Salespeople, Richard Fenton

VENTAS

Tips para Comidas de TrabajoLas comidas son importantes ya que ofrecenuna manera informal y personal para construirrelaciones con clientes y colegas. Aprovecheal máximo cada oportunidad tomando en cuen-ta lo siguiente:

No coma con la misma gente todo eltiempo. Su lista debe incluir a miembros de sufuerza de ventas, a su jefe, a miembros clavede los departamentos de apoyo, así como aclientes y contactos de su propia red personal

de negocios.No preste mucha atención a la comida.

Las comidas de negocios no son sobre comida,por lo que está mal visto pasar 15 minutosangustiándose sobre el menú. Ordene rápida ydecisivamente. Trate de tener siempre algunosplatillos favoritos en mente para que puedaordenar sin retraso. Después de un tiempo, nisiquiera tendrá que ver el menú.Enlightened Office Politics, Michael y Deborah S. Dobson

SECRETOS EJECUTIVOS

Si batalla mucho al escribir un reporte o memo-rándum, este enfoque orientado a la acción lepuede ser de gran utilidad:

Ponga una alarma por un lapso pequeñode tiempo -unos 20 minutos- para escribirintensamente. Escriba las palabras que se levengan a la mente, sin parar.

Olvídese de la perfección. No se detengapara encontrar la palabra perfecta. Utilice guio-nes o señales para revisar y continuar.

Edite más tarde. Después de terminar suborrador, póngalo a un lado y trabaje en otrascosas. Edite el texto más tarde u otro día.Elimine palabras o párrafos innecesarios.

Llene cualquier hueco. Revise la lógica ylos hechos en los que basa sus conclusiones.Sugerencia: Programe su tiempo para escribirtemprano en la mañana o ya tarde en el día,cuando se sienta más creativo.Communication Briefings

TÁCTICAS

Tips para Escribir Reportes

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Sorprenda al Prospecto“Envíeme un folleto” puede ser

el beso de la muerte para una lla-mada en frío. Una manera de in-fundir vida al proceso de ventas esmediante una respuesta inespera-da. Sorprenda a su prospecto res-pondiendo: “Claro que sí. ¿Qué díale gustaría recibir el folleto?” En-víelo mediante un servicio de men-sajería confiable para asegurarse deque lo reciba oportunamente. Estoprueba su compromiso y su aten-ción a los detalles. Además atraerásu interés, aumentando las posibili-dades de que lea su material publi-citario y se acuerde de usted cuan-do le llame para dar seguimiento.Michael Stammer

Cuestión de PerspectivaEn estos tiempos de la contabili-

dad financiera “creativa”, haríamosbien en recordar la leyenda del eje-cutivo de negocios que fue una vez alhipódromo. En la primera carreraapostó dos dólares a un caballo. Elcaballo ganó, y la siguiente carrera elhombre apostó sus ganancias a otrocaballo. El ejecutivo tuvo un grandía, ganando cerca de $700,000 dóla-res. La última carrera apostó todo.Sin embargo, esta vez el caballo per-dió. El hombre se regresó a casa y suesposa le preguntó cómo le habíaido. “No muy bien”, dijo, “Perdí dosdólares”.Braude's Treasury of Wit & Humor For All Occasions, Jacob M. Braude

Modelos a ImitarLos gerentes por lo general pi-

den a sus subordinados que sigan elejemplo de los trabajadores más exi-tosos. Esto puede funcionar perodentro de ciertos límites. Puede sermejor aconsejar a los empleadosque busquen un rasgo digno de ad-miración en cada persona. De estamanera, el colaborador puede asi-milar sólo un aspecto positivo y apli-carlo a su estilo de trabajo; peroseguir el ejemplo íntegro de unindividuo es como querer venerar aun héroe. Enseñe a sus empleadosla valiosa lección que pueden apren-der de una variedad de gente exito-sa, no de una sola persona.Corporate Cults, Dave Amott

“¡Salga a la calle a vender!” aconsejan los ge-rentes a los vendedores. Algunas sugerenciasson bien intencionadas, pero pueden estar equi-vocadas. Vender no sólo consiste en ver gente;es relacionarse con los clientes correctos, de lamanera correcta.El hecho de sobrevivir a tiempos difíciles es degran ayuda, pero ningún “arte de vender” puederesolver el problema. Con el apoyo correcto, todovendedor dedicado puede hacer negocios. Sigaestos consejos:

Construya relaciones valiosas. Siga el con-sejo de Jerry Zander, vicepresidente de Raleigh,Schwarz & Powell, Inc. Al darse cuenta de quelas quejas de los clientes se debían principal-mente a que no entendían la terminología de losseguros, decidieron desarrollar un glosario ycapacitar a los vendedores. Resultado: Mejorcomunicación y menos malos entendidos.

Haga saber a los clientes que necesitanalgo que usted sabe. Por ejemplo, la línea cana-diense de ropa French Dressing Jeanswearenvía a su equipo de mercadotecnia cada tresmeses a visitar a sus clientes. “Nuestro compro-

miso es contribuir al crecimiento de sus nego-cios”. “Tenemos dos productos: una línea increí-ble de pantalones, y una serie de conocimientosvaliosos del negocio”.

Párese frente a los clientes y prospectos,sin asediarlos. Descubra lo que quieren oír y bus-que formas creativas de transmitir su mensaje.El representante de una estación de radio enBoston envió una carta que decía: “¿Qué estáhaciendo su empresa para mantener su partici-pación de mercado en vista de los esfuerzos deun competidor fuerte? ¿Puedo ayudar?” Resul-tado: El prospecto llamó al vendedor.

Conclusión: Tome en serio su plan de pros-pección. No hay nada peor que tratar de vendermediante llamadas frías; casi al instante vienela depresión. La prospección verdadera implicahablar con quienes quieren hablar con usted.Hoy en día, los clientes tienen el control de laventa, no usted. Los compradores tardan másen tomar sus decisiones, por lo que debemantener a muchos prospectos en su lista decontactos.The Competitive Advantage, John R. Graham

Cómo Vender en Cualquier ÉpocaESTRATEGIAS

¿Su Mejor Empleado Cambiará de Trabajo?Su mejor empleado está dejando su organiza-ción para cambiar de trabajo. Usted puedeestar decepcionado o enojado, pero mantengaen mente que una salida de forma cortés esmejor para todos. Siga estos consejos:

No lo tome personal. La gente cambia detrabajo por todo tipo de razones, pero raramen-te por un deseo de causarle problemas. No per-mita que los sentimientos personales controlenla situación. Evite hacer bromas que otros pue-dan interpretar como hostiles.

Halague al empleado. La buena voluntades importante cuando un empleado se retira.Cuando su salida es ya una noticia abierta,haga una reunión de personal o memorandopara subrayar los logros del trabajador y suscontribuciones. Agradezca por el trabajo de lapersona y brinde sus mejores deseos para elfuturo.

Sostenga las entrevistas adecuadas desalida. Tanto usted como su director de recursoshumanos deben entrevistar al empleado. Debepedir retroalimentación honesta en la organiza-ción y su departamento, mientras la persona deRH puede discutir la información relacionada consus prestaciones, así como cualquier otro asun-to que el trabajador se sienta incómodo en plati-carle a usted personalmente.

Mantenga abiertas las relaciones. Suempleado puede recibir capacitación y experien-cia en su nuevo empleo que le beneficiará en elfuturo. Haga saber al trabajador que usted con-sideraría la posibilidad de recontratarlo. Deje lascosas en una base amigable y positiva para que,si no hay nada más, el empleado tenga sola-mente cosas positivas que decir sobre usted asus amigos y a su nuevo empleador.Graceful Exits Are Win/Win, Laurie Murphy

HACIA ADELANTE

“Lo que pudiera haber sido” y “lo que puedeser” no son los temas de discusión más comu-nes en los negocios. Pero dar a sus empleadosla oportunidad de profundizar en estos tópicospuede llevarlos a nuevas perspectivas e ideas.Pruebe los siguientes escenarios y vea lo queresulta:

“Lo que pudiera haber sido”. Elija uno delos hechos importantes o fallas de su grupo -un programa de retención que superó lasexpectativas o la pérdida de un cliente; e in-vestigue las causas.El objetivo no es culpar o felicitar a nadie -seguramente eso ya se hizo- sino buscar lo que

pudo haberse hecho de forma distinta. ¿Fuecierto beneficio un logro inesperado? ¿Pasó poralto uno de los principales intereses del clien-te? Pregunte cómo pueden aplicar lo que handescubierto.

“Lo que puede ser”. El futuro siempre esun buen tema para la imaginación. Por ejemplo,pida a los empleados que se imaginen ¿cómoserían sus trabajos en términos de destrezas,capacitación, tareas diarias, etcétera? Despuéspregunte cómo pueden aplicar lo que han des-cubierto en sus puestos actuales.Managing the Unexpected, Karl E. Weick y Kathleen M.Sutcliffe

CREATIVIDAD

¿Necesita Usted Nuevas Ideas?

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Hace falta mirar al espejo y gus-tarle lo que ve.Mary Higgins Clark

Su carácter determina quién es us-ted. Quien es usted determina lo queve y lo que ve determina lo que hace.John C. Maxwell

Acepte la adversidad y conviértalaun activo.Donald Trump

Aunque suene trivial, algunas pre-guntas no tienen respuesta. Es una lec-ción muy difícil de aprender.Katharine Graham

Una idea no tiene tanto valorhasta que aparece un individuo conla energía y capacidad para hacerlafuncionar.William Feather

Ensaye su DiscursoSupongamos que está a punto de

tener una conversación estresante -por ejemplo, pedir un favor a unrival agresivo de la oficina. Ustedsabe lo que quiere decir, pero la pre-gunta es cómo decirlo. Trate de prac-ticar con un amigo perceptivo yhonesto. Describa cómo es el oyente,especialmente si es uno de esos “pro-vocadores” que hacen estallar “fue-gos artificiales de emociones” con sucarácter. Luego diga su parte de lamanera más directa posible y recibala reacción de su amigo. ¿Qué seríademasiado brusco? ¿Demasiado am-biguo? Siga practicando hasta quetenga un buen sentido de lo que sífunciona.Harvard Business Review

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precio que le ofrezcan en un hotel.Solicite un descuento AAA, un des-cuento para personas de tercera edado una tarifa especial para negocios.Casi siempre le mejorarán la tarifa.Hotline

PENSAMIENTOS DE GRANDES PERSONALIDADES

Cuando delega el importante trabajo de contra-tar empleados a una agencia de reclutamientode personal, usted no queda exento de involu-crarse en el proceso. Al contrario, tiene queequilibrar las necesidades de dicha empresacon la de usted. He aquí tres aspectos impor-tantes al trabajar con un reclutador, y algunosconsejos para hacer que la relación funcionepara ambos:

Prioridades. Los reclutadores trabajan me-jor cuando tienen las metas claras del cliente,o sea de usted. Sugerencia: Sea específicosobre sus objetivos de contratación, requisitosdel puesto, pasos en el proceso de recluta-miento, fechas límite, aprobaciones necesa-rias antes de hacer una oferta de trabajo, yproblemas a prever.

Entrevistas de candidatos. Un tópico cla-ve para los reclutadores es decidir quién revisa-

rá los currículos y programará las entrevistas.Algunos reclutadores se conforman con queusted lo haga, pero otros sienten que ésa es laesencia de su experiencia y se frustran si no lohacen. Consejo: Determine si confía en el reclu-tador para que él controle la gama de candida-tos y así usted se puede ahorrar ese tiempo.

Manejo del tiempo. Muchos reclutadoresse quejan de que los gerentes o directores noasisten a las citas con ellos o con los candida-tos, no regresan las llamadas telefónicas, yfallan en explicar porqué un candidato no essatisfactorio. Consejo: Respete el tiempo delreclutador. Avise con anticipación si tiene quecancelar reuniones o llamadas. Informe contiempo al reclutador sus espacios disponiblespara entrevistas.Guerrilla Tactics that Recruiters Can Use on Managers,Jason Krumwiede

RECURSOS HUMANOS

Cómo Trabajar con Reclutadores

PRÓX

IMA

EDIC

IÓN

Cuándo Intervenir en las Ventas. Aunque los vendedores deben ser capaces decerrar un negocio por sí solos, en ocasiones es conveniente la intervención del geren-te. Este artículo le presenta algunos lineamientos muy útiles para determinar cuando sedebe o no involucrar en la venta.

¿Quiere Ofrecer un Mejor Servicio? Los clientes perciben la calidad de acuerdo a suspropias necesidades y gustos, por lo que entre más los conozca, podrá atenderlos mejor.Entérese de cómo preparar una reunión amena que le permita obtener la información quenecesita de sus clientes para que permanezcan con su empresa.

ASTUCIA

iene usted lo que se nece-sita para ser un gran líder?Los altos directivos inspirana la gente con su particularempuje, el cual incluye lossiguientes elementos:

Dirección. Los líderes señalan el camino, res-pondiendo a la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?”También ayudan al personal a responderse:“¿Cuáles mi papel en el plan general de la empresa?”

Relaciones. La satisfacción del empleadocon la organización va ligada directamente a lasatisfacción con su jefe inmediato. Construyarelaciones positivas con sus empleados y ellosle retribuirán con su lealtad y trabajo arduo.

Incentivos. Los líderes noimponen su voluntad en loscolaboradores, sino que creancaminos que los empleadosdesean seguir. Si usted escapaz de ayudarlos a cumplirsus metas personales, ellosestarán mucho más dispues-

tos a ayudar a la organización a cumplir susobjetivos.

Visión. Un buen líder tiene una visión haciael futuro. ¿Dónde estará la organización dentrode uno o dos años? ¿Qué cosas son importan-tes para un empleado en particular? ¿Cuálesson los objetivos actuales de la compañía?Si quiere tener una verdadera comunicacióncon sus empleados, no trate de disfrazar la ver-dad. Explique los problemas y trace alternativaspara un cambio positivo.Ejemplo: “Aunque nuestro departamento no cum-plió sus metas este trimestre, he aquí un plan paraincrementar las ventas el siguiente período”.

Energía. Los líderes efectivos saben que laenergía, tanto positiva comonegativa, es contagiosa. Esta-blezca el tipo de ejemplo quequiere que su equipo imite. Siusted se presenta cada maña-na con una actitud positiva, supersonal también lo hará.Do You Have the DRIVE to Be a Leader?

Tips para un Liderazgo Inteligente

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Enseñe a sus subordinados a pen-sar por sí mismos en lugar de queesperen a que usted les resuelva todossus problemas. La próxima vez quealguien le pregunte, “¿Qué debo ha-cer?” responda preguntando cuál essu recomendación. Pida a la personaun plan elaborado donde aplique lamejor solución que se le pueda ocu-rrir. Después asegúrese de que todosaprendan de dicha experiencia.Thank God It's Monday, Roxanne Emmerich

Trasmita confianza a los exposito-res nerviosos, diciéndoles, “Usted esun experto en este tema. Simple-mente comparta con nosotros lo quesabe”.Communication Briefings

Si un cliente le reprocha algo queno es su culpa, aplaque a la personadisculpándose por la incomodidadque tiene, no por sus propias accio-nes. Por ejemplo: “Disculpe que nues-tro programa de entregas le haya im-portunado”.Fuentes Diversas

Si tiene a dos candidatos igual-mente capacitados para un trabajo,¿cómo decide a quién contratar?Averigüe cuál de los dos en realidadsí quiere trabajar con su empresa.Considere quién preguntó más acer-ca de la compañía, quién mostró másentusiasmo y quién hizo más pregun-tas sobre su futuro en la empresa encuanto a desarrollo personal.Paul Falcone

Oficinas Corporativas: Poder Legislativo No. 111,C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, MéxicoTel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020Email: suscriptores@empresatips.com

Si ya está recibiendo este boletín, recomiéndelo aun amigo o colega. Gracias.Misión: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, téc-nicas, conceptos e información valiosa, práctica y deaplicación inmediata para generar más clientes, motivaral personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir elespíritu empresarial, y en general, propiciar la producti-vidad responsable en las empresas.

EL REFRAN DEL MES

MÁS IDEAS FRESCAS

"Dónde se quita y no se pone, el mon-tón de descompone".Este refrán nos hace reflexionar res-pecto a que en los negocios no sepuede sacar y sacar sin tener un con-trol bien estricto sobre lo que estáentrando. Si se desea continuar con elnegocio a largo plazo, es una regla nosacar más de lo que entra y si se deseaque el negocio realmente sea renta-ble, es necesario cuidar que lo queentra sea más de lo que sale.

Tips para Estimular las Grandes IdeasSi no ha escuchado recientemente ningunabuena idea por parte de sus colaboradores,puede ser porque usted no se las ha solicitado.Hay diferentes formas para solicitar ideas inno-vadoras. He aquí algunos enfoques productivos:

Sostenga una reunión de “lluvia de ideas”.Cuestione: ¿Qué debemos dejar de hacer paratener más tiempo para innovar?

Designe un “día azul celeste”. Pida a suequipo que construya un modelo o representa-ción gráfica de sus ideas más descabelladasrelacionadas con el negocio. Muéstrelas por undía en los pasillos. Incluya notas autoadheribles

para que la gente comparta sus pensamientossobre las ideas de los demás.

Proponga temas y preguntas. Cuelgueen cada cubículo un papel tamaño póster conun problema o pregunta en la parte superior.Proporcione marcadores para que la genteescriba debajo sus ideas sobre el tema.

Programe una excursión. Vayan a un mu-seo, zoológico, parque temático o algún lugarparecido. Pida a todos que presenten ideas re-lacionadas al negocio, pero que sean inspiradasen la excursión.Innovation Network

CREATIVIDAD

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