Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica Kari

Seminarski rad:

Emocije na radnom mestu, etika i vrednosti

Student:

Bosilji Igor, 429/03

Beograd, oktobar 2006.

Da je na mozak dovoljno jednostavan da ga moemo razumeti i mi bi onda bili tako

jednostavni, tako da ga opet ne bismo mogli razumeti.

2

akciono uenje ekstrovertnost emocije emocionalna disonanca emocionalna inteligencija emocionalni rad, napor empatija etika senzitivnost etiki intenzitet etika

individualizam kolektivizam izbegavanje neizvesnosti kognitivna disonanca moralni intenzitet moralni razvoj negativna afektivnost organizaciona posveenost organizaciono graanstvo poverenje

pozitivna afektivnost samokontroliua linost stavovi teorija jednakosti terorija diskrepnce udaljenost moi utilitarizam vrednosti zadovoljstvo poslom

kljune rei

Kao to gorenavedena izreka tvrdi mi sebe ne poznajemo. Moda to i nije bio problem kada se na celokupni rad svodio na guranje pluga ili skidanje otpresaka ispod prese, meutim danas se od nas zahteva da lateralno razmiljamo, da budemo kreativni, da komuniciramo, da razreavamo nesuglasice i konflikte, da reagujemo na odreen nain. Kako?

Sve se vie pokazuje da ono to se ne da videti, to se ne moe opipati je vanije od onoga to se vidi. Samo onaj ko vidi nevidljivo e uraditi nemogue. Moramo da se menjamo, da saznajemo o svojim emocijama, o svojim vrednostima, o svojim moralnim naelima i o tome kako nas oni i mi njih upravljamo. Kako sve to utie na na radni uinak? Koji su najvaniji segmenti emocionalne inteligencije, i kako kompanije pokuavaju da je unapreuju?

Na kraju, naa etika i moral. Koje su povezanosti ova dva pojma i ta su oni uopte? Koji su osnovni zakoni uticaja na njih i ta nas sve spreava da ih primenimo. Naravno, ova analiza se vri radi jednog cilja, a to je profit. Kompanije u elji za daljim napretkom moraju da preskoe ovu pomalo nevidljivu prepreku i ovaj rad pokuava da da osnovne crte, probleme i zakonitosti naih emocija, vrednosti i etike na radnom mestu.

abstract

3

Sadraj:

Uvod 4

A. Emocije na radnom mestu 5 A.1. Emocije i linost 6 A.2. Emocije, stavovi i ponaanje 6

A.2.1. Tri sastavna dela stavova 7 A.2.2. Povezivanje emocija i ponaanja 8 A.2.3. Kognitivna disonanca 9

B. Zadovoljstvo poslom 10 B.1. Koliko su zadovoljni zaposleni? 10 B.2. Model zadovoljstva poslom 11 B.3. Zadovoljstvo poslom i ponaanje na radnom mestu 12

B.3.1. Zadovoljstvo poslom i rezultati u radnim zadacima 13 B.3.2. Zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo potroaa 13

C. Organizaciona posveenost 15 C.1. Da li organizaciona lojalnost opada? 15 C.2. Posledice organizacione posveenosti 15 C.3. Izgraivanje organizacione posveenosti 16

D. Menadment emocija 18 D.1. Uslovi vezani za emocionalni rad 18 D.2. Emocionalna disonanca 19 D.3. Podravanje emocionalnog rada 19 D.4. Emocionalna inteligencija 20

E. Vrednosti na radnom mestu 23 E.1. Kulturalne vrednosti u vrednosnim sistemima 23

E.1.1. Pet meukulturnih vrednosti 24

F. Erike vrednosti i ponaanje 27 F.1. Etiki principi 27 F.2. Etike vrednosti i moralni razvoj 29 F.3. Moralni intenzitet, etika senzitivnost i situacioni uticaj 29 F.4. Kulturalne razlike i poslovna etika 30 F.5. Podravanje etikog ponaanja 31

F.5.1. Razvijanje moralnog karaktera na radnom mestu 32

Zakljuak 33

Literatura 35

4

Uvod

Pre par godina, Zak Meza (ZACK MEZA) se isuvie stideo da bi ikome rekao da radi za Kontinental Erlajns (CONTINENTAL AIRLINES). Nigde se nisam usuivala da idem sa svojom uniformom, sea se slubenica za rezervisanje karata iz Mineapolisa. Kontinental je imao toliko lou uslugu da je bio ozloglaen. Zaposleni su trpeli velika otputanja, dva bliska sluaja sa bankrotom i bivi glavni menader je proglaen nesposobnim da rukovodi avio kompanijom od strane Ministarstva za Saobraaj SAD-a (U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION). Moral i lojalnost kompaniji su bili na toliko niskom nivou da su neki zaposleni sa svojih uniformi otrgnuli logo svojih kompanija kako ih ljudi na ulici ne bi prepouznali kao zaposlene Kontinental Erlajnsa.

Vie ne. Za manje od tri godine, Kontinental Erlajns je sa zadnjeg mesta po profitabilnosti, moralu i kvalitetu usluge u svojoj grani postao prvi. Avio prevoznik baziran u Hjustonu je osvojio nekoliko nagrada, a potroai se vraaju u rekordnim brojkama. Zaposleni sada sa ponosom nose svoje uniforme a radnja koja prodaje majce i sline predmete sa Kontinentalovim logoom je zabeleila visok porast prodaje.

Gordon Bethun (GORDON BETHUNE) je postao glavni menader Kontinentala sredinom 1990-tih i glavni je nosilac zasluga za liderstvo koje je preokrenulo ovu kompaniju. Kae da je uspeh kompanije zasnovan na dobrom proizvodu i radnicima koje vole da rade za svoju kompaniju. Ne mogu postojati dugorono uspene kompanije a da za njih ne rade ljudi koji su zadovoljni svojim poslom, kae Bethun.

Meri En Megna (MARZ ANN MEGNA), jedna od iskusnijih Kontinentalovih stjuardesa, sumira svoja zapaanja u jednoj reenici. Preivela sam merdere, akviizicije, prestrukturivanja i ko zna ta jo, ali konano sam zadovoljna.

Kontinental Erlajns zavisi od emocija, stavova i vrednosti svojih zaposlenih kada usluuju potroae kako bi uinili kompaniju profitabilnom. Ovaj rad istrauje dinamiku ova tri koncepta. U poetku rad analizira ta su to emocije na radnom mestu i njihovu povezanost sa stavovima i individualnim ponaanjem u organizacionoj strukturi. Tom prilikom se takoe pokriva osnovni model stavova prema radu. Nakon toga analiziraju se stavovi na radnom mestu zadovoljdstvo radnim mestom i posveenost organizaciji sa posebnim naglaskom na njihov uticaj na organizaciono ponaanje. Fokus ovog rada se onda okree ka dominantnom stilu ponaanja u organizaciji i menadmentu tog ponaanja. Smatram da su implikacije emocionalnog rada (EMOTIONAL LABOR) kao i koncepta emocionalne inteligencije veoma bitni, pa su i ove teme obraene u ovom radu.

U zadnjim delovima ovog rada, ispitujem individualne vrednosti na poslu. Razmotrene su pet najeih kulturalnio generisanih vrednosti. Etike vrednosti i ponaanje, ukljuujui specifine etike vrednosti i posebne strategije koje kompanije mogu da koriste kako bi poboljali etiko ponaanje na radnom mestu su takoe teme ovog rada.

Napomena: mnoge kljune rei su navedene i na engleskom jeziku kako bi se olakalo dalje istraivanje ove teme. Statistika merenja koja su navedena u ovom radu i vrednosti koje su dobijeni tim merenjima su poreena u odnosu na odgovarajue vrednosti za SAD. Razlog tome je to je ova tema najbolje razraena u SAD i merenja vrena na ovom polju u SAD su najpouzdanija.

5

A. Emocije na radnom mestu

Emocije su protkane sa radnim mestom i organizacionom strukturom. Vou tima obavetavaju da poruena roba jo nije stigla. Novi zaposleni je ponosan i eli da se pohvali prijateljima o svom novom poslu. Medicinska sestra saosea sa pacijentom koga nijedan lan njegove porodice nije posetio u bolnici. U svakom navedenom sluaju, neko je iskusio jednu ili vie emocija. Postoji nekoliko emocija, ali su one klasifikovane u nekoliko osnovnih kategorija koje su prikazane dole na slici 1. U emocije svrstavamo bes, strah, radost, ljubav, tugu i iznenadjenje. Sve osim jedne (iznenaenje) predstavljaju nosioce grupe emocija. Na primer, smatra se da uzbudjenost i anksioznost klasifikujemo u emocionalnu kategoriju koju zovemo strah.

Emocije su oseanja doivljena povodom nekog objekta, osobe ili dogaaja koji stvaraju stanje mentalne prisutnosti. Emocionalne epizode nisu nita drugo do tokovi komunikacija usmereni prema nama samima. Putem njih postajemo svesni da su se odvili odreeni dogaaji koji mogu imati znaajan uticaj na nae line ciljeve, na nas same. Snane, intenzivne emocije okupiraju nau panju i prekidaju nam dotadanji tok misli, stavljajui nas u stanje da moramo da reagujemo na novonastalu situaciju. Ne samo to, emocije usmeravaju nae kognitivne procese i fizioloki omoguavaju nam da reagujemo na impuls koji one nose. Drugim reima, emocije generiu, kreiraju motivaciju da se odgovori na situaciju koja nam je sada u fokusu nae panje.

Emocije doivljavamo kroz misli, ponaanje i psiholoke odnose. Osoba moe iskusiti strah u stresnoj situaciji tako to e ga mentalno osetiti, a pokazati isti putem facijalne gestikulacije i povienog broja otkucaja srca u minuti. Facijalne ekspresije i drugo ponaanje igra vitalnu, interaktivnu ulogu u svim emocionalnim doivljajima. Na primer, mi se obino smejemo kada oseamo radost, a gest osmeha uvruje nae oseanje radosti. Slinim mehanizmom se i na oseaj straha pojaava kada osetimo da nam srce lupa u grudima.

Slika 1. Vrste emocija na radnom mestu

Izvor: Bazirano na H. M. Weiss i R. Cropanzano, AFFECTIVE EVENTS THEORY: A THEORETICAL

DISCUSSION OF THE STRUCTURE, CAUSES, AND CONSEQUENCES OF AFFECTIVE EXPERIENCES AT WORK, Research in Organizational Behavior 18 (1996), pp. 174; P.

Shaver, J. Schwartz, D. Kirson, and C. OConnor, EMOTION KNOWLEDGE: FURTHER EXPLORATION OF A PROTOTYPE APPROACH, Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987), pp. 106186.

Bes Strah Radost Ljubav Tuga Iznenaenje

Gaenje Zavist

Razdraenje Iritacija

Bes Agonija

Uzbuenost Anksioznost

Radost Zadovoljstvo Oaranost Optimizam

Ponos Olakanje

Polet

Naklonjenost enja Pohota

Razoarenje Zanemarivanje

Tuga Sramota Patnja

Simpatija

Nema pod

kategorija

6

Emocije su usmerene prema nekome ili neemu. Mi oseamo radost, strah i druge emocionalne epizode povodom radnih zadataka, klijenata, govora u javnosti ili kompjuterskog programa kojeg koristimo, itd. Ovo je u suprotnosti sa raspoloenjima, koja predstavljaju emocionalna stanja koja nisu usmerena ka nekom posebnom objektu ili osobi. Na primer, moemo biti u dobrom veselom raspoloenju, ali da nemamo predstavu zato imamo takvo raspoloenje. Vaa radost je moda izazvana nekom situaciom na poslu ali vi toga niste svesni.

A.1. Emocije i linost

Da li ste primetili da su neki zaposleni gotovo uvek veseli bez jasnog povoda, a da su drugi uvek neobjanjivo sumorni i tuni? Do odreene mere, emocije su posledice linosti, a ne samo iskustava sa radnog mesta. Pozitivna afektivnost PA (POSITIVE AFFECTIVITY PA) je tendencija da se iskuse pozitivna emocionala stanja. To je veoma slino ekstrovertnosti (osobina linosti koju karakterie drueljubivost, spremnost na otvoren razgovor, asertivnost), a u suprostnosti sa Negativnom afektivnosti NA (NEGATIVE AFFECTIVITY NA), koja predstavlja tendenciju da se oseaju negativne emocije. Zaposleni sa visokim nivoom NA imaju tendenciju da budu rastrojeniji i nesreniji jer se fokusiraju na negativne aspekte ivota.

Do koje mere te karakteristike linosti imaju uticaja na emocije? Neke studije indikuju da naa oseanja povodom naeg posla se mnogo lake predviaju kada je u pitanju pozitivna afektivnost. Studije blizanaca koji su odgajani separatno takoe dokazuju da nasledne osobine jedne osobe znatno utiu na razvoj i emocionalnu konstituciju te osobe. Mada ovi zakljuci su rezultat mnogih istraivanja jo uvek ih ne moemo smatrati konkluzivnim jer se u praksi pojavljuju istraivanja zavidnog renomea sa suprotnim rezultatima.

Sve u svemo moemo zakljuiti da PA i NA utiu na emocije i rasuivanje na radnom mestu ali da njihovi efekti nisu toliko jaki kao situacioni faktori.

A.2. Emocije, Stavovi i Ponaanje

Emocije su povezane sa irim konceptom, tj. savovima. Stavovi predstavljaju klaster verovanja, razmotrenih oseanja i behivioralnih intencija ka nekom objektu. Stavovi predstavljaju razmotrene i prihvaene odluke, rasuivanja povodom nekog objekta ili situacije. Radost koju oseamo kada shvatimo da smo dobili unapreenje je emocija. Ali na stav prema unapreenjima na radnom mestu je dosta dugoronije i kompleksnija pojava. Ona ukljuuje percepcije povodom unapreenja (npr.unapreenja indikuju da vii menadment vrednuje i potuje vae sposobnosti), razmotrena oseanja (npr. unapreenja su dobra stvar), i intencije povodom dobijanja unapreenja (npr. mi smo obino spremni da naporno radimo da bi dobili unapreenje). Kao to e biti pokazano stavovi se razvijaju u dve dimenzije:

1) Naa emocionalna iskustva 2) Na perceptualni proces

Emocije utiu na stavove ali dva koncepta su razliita (pogledati sliku 2.). Kao to smo ve razmotrili emocije se doivljaju, a stavovi su rezultat rasuivanja. Ova razlika je privi put identifikovana u Jungovim radovima o psiholokim tipovima. Mi oseamo emocije, dok mi razmiljamo o naim stavovima. ta vie, emocije mogu biti veoma prolazne, zadravajui se u naem polju svesnosti samo za tren, a stavovi su dosta stabilniji po dimenziji vremena. Radost koju oseamo kada ujemo da smo dobili unapreenje moe

7

trajati nekoliko minuta do nekoliko sati, ali na stav prema unapreenjima moe biti stabilan nedeljama, mesecima ili ak godinama.

A.2.1. Tri sastavna dela stavova.

Naa definicija stavova i ilustracija istih na slici 2.indikuje da ovaj koncept ima tri komponente, oseanja, koja predstavljaju pozitivan ili negativan dojam naih emocionalnih iskustava koji su u odnosu sa objektom ili situacijom oko koje imamo stav. Mi doivljavamo mnoge emocionalne epizode na radnom mestu. Danas, na primer, moda vas je isfrustrirao problematian klijent, moda sete ponosni jer ste zavrili komplikovan projekat ili ste anksiozni jer postoji mogunost da e vam biti dodeljen projekat koji ne elite. Ove emocije su deo naeg iskustva i one oblikuju na sud o naem radnom mestu i radnim zadacima. Rezultat ovog saznanja je da mnoge kompanije pokuavaju da uvedu element zanimljivog u svakodnevne radne rutine. Meutim, iako to moe imati veoma pozitivne efekte na one rednike koji su smatrali svoje radno mesto olienjem dosade, to takoe moe imati negativne efekte na one radnike koji nisu spremni na takvo usiljeno ekstroverno ponaanje. Tako da su rezultati iz prakse a povodom uticaja takvih poduhvata na efektivnost, efikasnost, sveukupno zadovoljstvo poslom pod znakom pitanja. Neke kompanije su doivele preporod unutranje radne atmosfere, dok su druge veoma negativno reagovali na sline poduhvate. Druga komponenta stavova su verovanja, koja predstavljaju konekciju izmeu stavova i naih percepcija. Izjava Glavni menader ove kompanije vrednuje ideje zaposlenih je verovanje zato to opisuje pretpostavljenu karakteristiku glavnog menadera jedne kompanije (objekt stavova). Ovo verovanje se razvija tokom vremena kako kroz direktno iskustvo tako i putem onoga to nam kau drugi zaposleni. Trea komponenta stavova, bihevijoralne intencije, su motivacija da se upustimo u odreeno ponaanje. Reciomo, uete od zaposlenih da su spremni da nose zatitne naoare. Drugi nameravaju da trae novo zaposlenje. Ovo su primeri bihevijoralnih intencija kao komponenti stavova.

Slika 2. Model stavova i ponaanja

Verovanja

Oseanja

Bihevijoralne intencije

PERCEPCIJE

PONAANJE

Emocionalne epizode

Vero

van

ja

8

A.2.2. Povezivanje emocija i ponaanja.

Slika 2 takoe pokazuje kako emocije i stavovi utiu na ponaanje. Prvo, vreovanja stvaraju oseanja o nekoj stvari ili o nekome. Moda, recimo, oseate nezadovoljstvo sa visinom vae plate (uverenje). Odnos uverenja i oseanja je kompleksniji od upravo predstavljenog jer i oseanja imaju povratno delovanje na uverenja. Moda se oseate frustrirano u radnoj situaciji, a da niste svesni zato, pa vrite racionalizaciju ovog oseanja tako to poinjete da verujete da kompanija ne daje svojim zaposlenim dovoljno podrke. Meutim, u veini sluajeva verovanja su ta koja dominantno utiu na oseanja..

Dalje, oseanja imaju uticaj i na bihevijoralne intencije jedne osobe. Moda elite da napustite organizaciju (bihevijoralna intencija) jer ste nezadovoljni sa visino vae plate (oseanje). Drugim reima, vi ste motivisani da odete iz organizacije zbog negativnih oseanja povodom visine vae plate. Naravno, zaposleni ne ele uvek da napuste svoje poslove onog momenta kada shvate svoja negativna oseanja povodom svoje plate. Umesto toga, neki zaposleni se ale ili preduzimaju neke druge korake (npr. bolovanje) to naizgled kompenzuje nisku platu. Ljudi biraju onu bihevijoralnu intenciju za koju misle da e dati najbolje rezultate za njih.

Dodatak 1. Zaposleni jednostavno ele da se malo zabave.

Izvor: J. Mullich, FUN AT WORK IS AN OXYMORON, FOLKS, Business First St. Louis, November 2, 1998; R. Levering and M. Moskowitz, THE 100 BEST COMPANIES TO WORK FOR IN AMERICA, Fortune,

January 12, 1998, pp. 8495; M. Jackson, BOSSES ARE LEARNING THAT TURNING EMPLOYEE FROWNS TO SMILES IS GOOD FOR

BUSINESS, San Diego Union-Tribune, July 21, 1997, p. C1; J. Sell, HAVING FUN ON THE JOB, Cleveland Plain Dealer, June 6, 1997, p. E1; K. Melymuka,

Frazzled? Lets Party! Computerworld, June 16, 1997, pp. 7577.

Sprint (SPRINT) telekomunikaciona kompanija je nedacnoi odrala nacionalni Zabava na poslu dan u kome su stotine timova se takmiili ko e da fotografie najotkaeniju sliku samih sebe. Mi verujemo da zaposleni koji se vie zabavljaju oseaju se potovnijim i lake stupaju timski rad, objanjava Sprintov menader koji je organizovao ovaj dogaaj. Naravno, huimor nije brzometno reenje pravih uzroka niskog morala u nekoj komapiji. To je dobronamerno i fino, ali ne predstavlja reenje za vau nesposobnost da se suoite sa stvarnim problemima, upozorava Skot Adams (SCOTT ADAMS), kreator kominog stripa Dilbert (DILBERT), Takoe, ne slau se svi sa definiciom ta je to zabavno. U Volvovoj kompaniji za proizvodnju tekih kamiona u Dublinu u Virdiniji, radnike koji su kasnili na posao pri ulasku u krug fabrike doekuje kolega obuen u kostim petla. Maral Lineberi (MARSHALL LINEBERRY) radnik na pokretnoj traci koji je zakasnio zbog povrede svojih lea, nije nimalo bio razveseljen. On je skoio na svog kolegu u kostimu petla i bio je suspendovan bez nadoknade. Bilo kako bilo, Lineberi je bio taj koji se zadnji smejao. Tuio je kompaniju i dobio. Sudija je presudio da je Petao sam izazvao svoje nevolje.

Kada se radne obaveze zakomplikuju, osoblje odeljenja infomacionih sistema Amerike Asocijacije Penzionisanih Osoba (AMERICAN ASSOCIATION OF RETIRED PERSONS AARP) rade ono to im priroda nalae. Izvade iz svojih fioka najnoviju generaciju pitolja na vodu i ponu da prskaju oblinje kolege. to se vie njih pridrui tenzija i frustracija u AARP-eu u Vaingtonskoj centrali se pretvara u talase smeha i znojenja u zatvorenim prostorijama. Smeh je najmolji lek za ove svakodnevne radne tegobe, objanjava Dejni Simia (JEANNE SIMIA) AARP-ova direktorica za informacione sisteme i uslugu klijenata. AARP nije jedina kompanija koja veruje da malo kominog predaha stvara pozitivne emeocije i stavove prema poslu. U multimedijskoj softverskoj kompaniji Makromediji (MACROMEDIA) zaposleni uivaju z spiralnom toboganu koji spaja drugi sprat i kompanijsku menzu. U Sautvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES) stjuardese izneneuju svoje putnike tako to iznenada isau iz odeljaka za odlaganje prtljaga. Mi volimo lucidne, ljude sa zdravom dozom humora, objanjava Sautvestov generalni menader Herb Keleher (HERB KELLEHER), koji je poznat po tome to se oblai u leprikona (vilenjaka) prilikom proslave dana svetog Patrika (ST.PATRICS DAY).

9

Konano, bihevijoralne intencije preduslovljavaju ponaanje. Generalno govorei, bihevijoralne intencije su pouzdanije od verovanja ili oseanja u predvianju ponaanja. Moemo biti mnogo sigurniji da e zaposleni napustiti neku kompaniju ako znamo da imaju intencije ka istom a pod uslovom da su nas ve obavestili o svom stavu o nedovoljnoj visini svoje zarade. Ali bihevijoralne intencije nisu savrene u tom predvianju ponaanja jer ponaanje takoe zavisi od sposobnosti jedne osobe, percepcije svoje uloge u kompaniji i situacionih karakteristika. Na primer, moda ste motivisani da redovno svaki dan ovom meseca dolazite na posao, ali bolest ili neto izvan vae kontrole vas spreava da tu bihevijoralnu intenciju sprovedete u delo.

Za sada, opisano je ponaanje kao zakljuak svesne i loginih posledica emocija i stavova. Meutim u slici 2. naznaeno je da emocije mogu direktno da utiu na ponaanje. Drugim reima, ljudi ponekad reaguju na svoje emocije pre nego na svoj sud (stavove). Kada je uznemiren, zaposleni moe naprasiti napustiti sastanak, udariti akom o sto ili najednom poeti da plae. Kada je presrean, zaposleni moe zagrliti saradnika ili najdnom poeti da plee. Ovo nije detaljno promiljeno ponaanje. To su pre automatski emocionilni odgovori koji nam slue kao mehanizam da se izborimo sa situaciom.

A.2.3. Kognitivna disonanca Pre nego to napustimo diskusiju o emocijama i ponaanjau, moralo bi se pomenuti da ponaanje ponekad utie na verovanja i oseanja u vioj meri nego to oseanja i verovanja utiu na ponaanja. Ova situacija se javlja kada ste ukljueni u radnju u ponaanje koje je u nesaglasnosti sa vaim predhodnim stavovima (kao to je javno predstavljanje vae firme nekioliko puta na televiziji iako uistinu niste zadovoljni svojom radnom situacijom u toj kompaniji). Ovakva situacija stvara neugodnu tenziju, koju zovemo kognitivna disonanca, zato to vae ponaanje (javno predstavljanje vae kompanije) je nekozistentno sa vaim stavovima o vaoj kompaniji.

Ljudi ele da smanje ovu disonancu, pa se zato ili ponaanje ili stav mora promeniti. Dosta je teko (ustvari nemogue) promentiti ponaanje u prolosti, tako da ljudi tee da promene svoje stavove. U naem primeru, javno predstavljanje vaeg poslodavca na televiziji e najverovatnije promentiti va negativan stav o kompaniji ka vie neutralnom ili ak i pozitnivnom miljenju. Ovo je posebno verovatno kada je ponaanje je po znanju svih bilo injeno dobrovoljno i kada se ne moe korigovati.

Sada kada je uveden koncept dinaminosti u emocije i stavova o radnom mestu, vreme je da se detaljnije ispita dva najvanija stava o radnom mestu: zdovoljstvo poslom i posveenost kompaniji.

10

B. Zadovoljstvo poslom

Jedna od najvanijih i najire posmatranih stavova o radnom mestu je zadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo poslom predstavlja ocenu osobe u pitanju o svom kontekstu na radnom mestu. To je procena percepiranih karakteristika radnog mesta i emocionalnih iskustava sa posla. Zadovoljni radnici imaju povoljnu ocenu svog posla, baziranu na svojim opservacijama i emocionalnim iskustvima.

Razmotrimo ta Koni Dovel (Connie Dowell) kae o svom poslu. Istinu na videlo, ja volim svoj posao zbog ljudi sa kojima radim., kae dekan infomacionih servisa i bibliotekar Konetikut koleda u Novom Londonu (CONNECTICUT COLLEDGE, NEW LONDON). Imam divno osoblje koje neverovatno dobro radi zajedno. Dovel je donela ocenu svog polsa baziranog na percepcijama u istoj meri kao i emocionalnim iskustvima sa svog posla.

Zadovoljstvo poslom u sutini zbir stavova povodom specifinih karakteristika posla. Zaposleni mogu biti zadovoljni sa nekim elementima svog posla ali nezadovoljni sa drugim. Na primer, Dovel-ova je izrazila svoje zadovoljstvo sa svojijm kolegama, dok u isto vreme ona moe biti nezadovoljna sa koliinom posla koji obavlja ili nekim drugima aspektima svog posla. Razliiti tiopovi zadovoljstva prouzrokovae razliite intencije i ponaanje. Zaposleni e se moda aliti svom nadreenom da je nezadovoljan sa visionom svoje plate, ali ne i sa nezadovoljstvom povodom svojih kolega. Sveukupno zadovoljstvo na poslu je kombinacija oseanja jedne osobe povodom razliitih karakteristik posla.

B.1. Koliko su zadovoljni zaposleni?

Istraivanje indikuju da negde izmeu 80 i 90 procenata Amerikanaca su osrednje ili veoma zadovoljni sa svojim poslom. Da li to znai da amerikanci imaju visok nivo zadovoljstva poslom. Pa, Moda, ali najverovatnije ne toliko visoko koliko ove statstike govore. Problem je u tome to ispitivai esto koriste samo jedno direktno pitanje, kao na primer: Koliko ste zadovoljni sa svojim poslom? Mnogi nezadovoljni zaposleni su nevoljni da otovreno govore o svojim oseanjima na tako direktno postavljeno pitanje, jer to predstavlja neku vrstu priznanja da su nainili lou odluku prilikom odabira svog posla i da nemaju dovoljno zadovoljstva u ivotu. Zaposleni koji se izjanjavaju da su zadovljani svoji poslom moda to ine jer smatraju da bi trebali da budu zadovolni sa svojim poslom.

Jak indikator da sveukupna merenja zaadovoljstva preuveliana je da ispitanici navode mnogo manje vrednosti za pojedine karakteristike svog posla. Na primer, samo 54% Amerikanaca veruju da su fer plaeni, 46% kae da njihova kompanija daje unapreenja na fer osnovi i 41% kae da vii menadment uistinu brine o svojim zaposlenima. (Videti sliku 3.) Zadovoljstvo kolegama izgleda da je jedino koje je najblie sveukupnom merenju zadovoljstva na poslu. (84 procenta).

Jo je tee meriti zadovoljstvo poslom u drugim zemljama u poreenju sa SAD. Jedno veliko istraivanje je procenilo da zaposleni u Meksiku, Brazilu, vajcarskoj, Norvekoj i Kanadi su najzadovoljniji, dok njihove kolege u delovima Honkonga, Japana, kontinentalnoj Kini i Singapuru su najmanje zadovoljni. Amerikanci su zauzeli srednju poziciju u grupi od 22 zemlje sa liste. Problem sa ovim nalazima je to ljudi sa istim oseanjima prema poslu raliito odgovoraju na upitnike. Zaposleni u Japanu i Honkongu obini ublae svoje odgovore, dok ljudi u Brazilu i Meksiku su esto dosta ekspresivniji.

11

Takoe, amerikanci popunjavaju veliku koliinu upitnika, dok ovo moe predstavljati novo iskustvo za neke od zaposlenih u manje razvijenijim zemljama. Svi navedeni razlozi mogu dovesti do uveanih rezultata.

B.2. Model zadovoljstva poslom

ta determinie nivo zadovoljstva poslom? Najbolje obanjenje je predstavljeno u modelu predstaljenim na slici 4, koji kombinuje teoriju diskrepance (DISCREPANCY THEORY) i teoriju jednakosti (EQUITY THEORY). Teorija diskrepance govori da je nivo zadovoljstva poslom determinisan diskrepancom (razlikom) izmeu onoga to ljudi oekuju da zateknu na poslu i onog stanje koje doive. Nezadovoljstvo poslom potie od poreenja oekivanih karakteristika posla i pericipirane faktike karakteristike. Samo nezadovoljstvo potie od znatne razlike dve poreene veliine. Zadovoljstvo poslom se uveava kako se precepirano faktiko stanje pribliava oekivanom ili visinom gde percepirano stanje nadzilazi oekivano, ali samo do jedne mere.

Teorija jednakosti je takoe prikazana na slici 4. Jednakost nastaje kada osoba i poreenje drugih imaju slian odnos izmeu oekivanog i dobijenog. Ovo je relevantno za zadovoljstvo poslom, jer je visina naih oekivanja delom determinisana naim poreenjem sa drugim ljudima. Na primer, visina plate koju oekujemo da dobijemo ne zavisi samo od toga koliko naporno radimo, ve i od toga koliko naporno rade drugi ljudi i u tome se sastoji poreenje sa nivoima plata drugih ljudi.

Teorija jednakosti, takoe objanjava zato zadovoljstvo poslom ne nastavlja da raste sa porastom precipiranog faktikog stanja u poreenju sa oekivanim. Kako ljudi dobiju mnogo bolje uslove nego to oekuju, tipino se deava pojavljivanje oseanja krivice i uverenje da su postupci organizacije nepravedni prema drugima. Isprva zaposleni koriguju svoja oekivanja nagore kada su nadnagraeni. Meutim ako je nagrada toliko u nesrazmeri sa oekivanom pravednom nagradom da se njena visina nikako ne moe

Slika 3. Nivo zadovoljstva poslom meu zaposlenim u SAD

0

20

40

60

80

100

Sve

uku

pno

zado

voljs

tvo

posl

om

Zado

voljs

tvo

sara

dnic

am

a

Fer

pla

ta

Pra

vin

ost

prilik

om

un

apr

eiv

an

ja

Me

nad

me

nt

iskr

en

o br

ine

o

zapo

slen

ima

84% 81%

54% 46%

41%

Napomena: Indicira se procenat zaposlenih koji

smatraju svoju kompaniju odlinom ilii vrlo dobrom u navedenim kategorijama.

Izvor: Bazirano na Hewitt Associates,

istraivanju sprovedenom meu 46,500 zaposlenih u 38 kompanija

irom SAD.

Podaci navedeni iz S. Baker, JOB SATISFACTION HIGH IN SURVEY, BUT OFFICE POLITICS ALIVE AND WELL,

Fort Worth Star-Telegram, March 13, 1997, str. 3.

Godinje Galupovo istraivanje ima sline rezultate. Videti i: D. Moore,

PUBLIC GENERALLY NEGATIVE TOWARD BUSINESS, BUT MOST

WORKERS SATISFIED WITH JOBS, Gallup Poll, August 1997

(www.gallup.com).

12

opravdati, onda se oseanje nepravednosti u potezima organizacije uveava i sveopte zadovoljstvo poslom se smanjuje.

U zakljuku, teorija diskrepance i teorija jednakosti predviaju da kako se realnost pribliava i nadmauje oekivanja zadovoljstvo poslom raste. Meutim, zadovoljstvo poslom poinje da se smanjuje kada je percepirana situacija toliko bolja od oekivane da ta visina nagrade stvara oseanje krivice ili nepravednog postupanja.

B.3. Zadovoljstvo poslom i ponaanje na radnom mestu

Kseroks (XEROX), Nortel (NORTEL) i Sirs (SEARS) obraaju mnogo vie panje na zadovoljstvo svojih zaposlenih. Kod svake od ovih firmi menaderski bonusi su determinisani nivom zadovoljstva poslom koji je naznaen u godinjem istraivanju zaposlenih. Ovi bonusi uzimaju u obzir zadovoljstvo poslom, jer kako je Gordon Bethun (GORDON BETHUNE) glavni menader Kontinental Erlajnsa na svom primeru pokazao da ne moete imati uspenu kompaniju ukoliko zaposleni nemaju dovoljno visok nivo zadovoljstva.

Istraivai organizacionog ponaanja su uspeli da poveu nivo zadovoljstva poslom sa mnogim oblicima ponaanja na radnom mestu. Zaposleni sa viim nivoom zadovoljstva poslom, posebno zadovoljstva samim poslom, su manje verovatni da daju otkaz, da budu odsutni sa posla i da doive mentalne i fizike probleme. Ulanjenje u sindikat i trajkovanje su esto rezultat nezadovoljstva platom ili uslova rada. Nezadovoljni zaposleni su takoe u mnogo veoj verovatnoi da ukradu, namerno sabotiraju proizvode kompanije ili da se upuste u nasilje upereno protiv svojih nadreenih ili svojih kolega.

Slika 4. Model zadovoljstva poslom

Izvor: E. E. Lawler III, MOTIVATION IN WORK ORGANIZATIONS (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1973), str. 75.

Odnos oekivanja i percipiranih

karakteristika posla kod drugih

Ranije iskustvo

Oekivane karakteristike

posla

Percepirane karakteristike

posla

Zadovoljstvo ili Nezadovoljstvo

poslom, oseanja nejednakosti

13

B.3.1. Zadovoljstvo poslom i rezultati u radnim zadacima

Sreni zaposleni su produktivni zaposleni, zar ne? Ovo je svakako popularno verovanje, ali istraivanja organizacionog ponaanja konstantno pokazuju malu ili srednju korelaciju izmeu kategorija zadovoljstva poslom i razultatima radnih zadataka. Popularno miljenje se moe pokazati tanijim nego istraivanja. Mnogi istraivai iako to studije ne potvruju iskreno veruju da veza izmeu zadovoljstva poslom i rezulta u radnim zadacima postoji.

Jedan od razloga zato studije organizacionog ponaanja pokazuju samo skromnu korelaciju izmeu zadovoljstva poslom i rezultata u radnim zadacima je to generalni stavovi su veoma loi prilikom predvianja specifinih pojava. Ljudi imaju unikatne vrednosti i iskustva, tako da reaguju razliito na isti nivo zadovoljstva poslom. U jednom sluaju nezadovoljni zaposleni moe odluiti da uloi manje napora, dok e u istim uslovima drugi zaposleni zadrati isti nivo rezultata ali traiti drugi posao. ta vie, performanse zaposlenog zavise i od sposobnosti i resursa te osobe, a ne samo od uloenog napora. Zadovoljstvo poslom ima samo kratkotrajni efekat kod radnih mesta gde su zaposleni zadueni za automatizovane procese, npr.u fabrici gde se pune flae (soko, vodo) ili u petrohemijskom procesu.

Drugo objanjenje je da performanse na poslu vode do zadovoljstva poslom (u veoj meri nego u obrnutom smeru), ali samo u onim sistemima gde su nagrade vezane za uinjene rezultate. Zaposleni sa viim postignuem dobijaju i vie nagrada i posledino su zadovoljniji od zaposlenih sa niskim radnim performansama koji dobijaju manje nagrada. Veza izmeu zadovoljstva poslom i performansama na radnom mestu je slaba jer mnoge organizacije imaju lo sistem nagraivanja zaposelnih.

Tree, slaba veza izmeu zadovoljstva poslom i performansi na radnom mestu moe nastati jer se zaposleni vie ukljuuju, trude u smeru organizacione vezanosti organizacionog graanstva (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP) ali ne i u smeru viih performansi. Organizaciono graanstvo definiemo kao ponaanje koje ukljuuje rad iznad normiranih radnih obaveza, pomaganje drugima sa njihovim zadacima i promovisanje pozitivne atmosfere. Zadovoljni radnici posebno oni koji su zadovoljni sa svojim kolegama u veem broju sluajeva su spremni da pomognu kompaniji radei iznad oekivani radnih normi.

B.3.2. Zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo potroaa

Veza izmeu zadovoljstva poslom i performansi na radnom mestu je slabija od veze zadovoljstva poslom i zadovoljstva potroaa. Sautvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES), Korning (CORNING), Sirs (SEARS) i Kolumbija Medicinski Centri (COLUMBIA MEDICAL CENTERS) su na rastuoj listi kompanija koje ele da njihovi zaposleni budu zadovoljni jer to donosi benefite za korisnike njihovih usluga. Kako kae Don Makej (JOHN MACKEY) top menader Houl Fudsa (WHOLE FOODS): Ak ljudi ne vole svoje radno mesto, malo je verovatno da e dati kvalitetnu uslugu potroau.

Zadovoljstvo potroaa je povezano sa zadovoljstvom na poslu najmanje zbog dva razloga. Prvo, zadovoljstvo poslom utie na generalno raspoloenje te osobe. Zaposleni dobrog raspoloenja e verovatnije komunikaciom prenositi pozitivna, prijatna oseanja, koje potroaima puno znai. Drugo, zadovoljniji zaposleni e u manjem broju sluajeva davati otkze. To omoguava kompanijama da daju konzistentniju uslugu

14

(potroae usluuju jedni isti zaposleni), a i zaposleni akumuliraju vie vetina i umea tako da bolje komuniciraju sa potroaima.

Sada kada je objanjena dinamika zadovoljstva na poslu, kako kompanije mogu da osiguraju da imaju zadovoljanije zaposlene? Koncept zadovoljstva poslom je tako irok, samo se treba setiti svih karakteristika jednog posla koje ulaze u ukupnu ocenu o zadovoljstvu o poslu. Iskoriavanje fidbeka (FEEDBACK) od zaposleni, jednakost, nagraivanje, liderstvo, korporativna kultura, menadment promene i mnogi drugi faktori zajedno utiu u kreiranju zadovoljstva poslom, ali i zadovoljstvo poslom povratno deluje na polazne faktore. Ne smemo zaboraviti da i pojedinne razlike izmeu zaposlenima, kao lina uverenja i linost takoe imaju jak uticaj na nivo zadovoljstva poslom.

15

C. Organizaciona posveenost

Organizaciona posveenost (ORGANIZATIONAL COMMITMENT) je vezana za emocionalnu povezanost zaposlenog, njegova/njena identifikacija sa i saukljuivanje u pojedinu organizaciju. Organizaciona posveenost se esto u literaturi zove i afektivna posveenost (AFFECTIVE COMMTMENT) je se odnosi na oseanja zaposlenog prema jednoj komapniji. Afektivna posveenost se zove i organizacionalna lojalnost kada je organizacija fokus posveenosti jedne individue. Meutim, afektivna posveenost moe se tumaiti i kao lojalnost i prema saradnicima, prema potroaima, ili samoj profesiji. U ovom radu glavni fokus e biti posveenost organizaciji.

Zajedno sa afektivnom posveenosti, zaposleni imaju i varirajue nivoe kontinuirajue posveanosti (CONTINUANCE COMMITMENT). Kontinirajua posveenost se javlja kada zaposleni veruju da je u njihovom linom interesu da ostanu sa kompanijom. Ova vrsta posveenosti je uglavnom razumska, kalkulativna, pre nego emocionalna. Na primer, moda zaposleni u svom radnom okruenju nisu upoznali ljude sa kojima se posebno identifikuju, ali se oseaju vezanim za kompaniju jer bi po jnih bilo isuvie skupo da odu iz organizacije. U sutini, kontinirajua posveenost je motivacija da se ostane u kompaniji jer je isuvie skupo da se organizacija napusti.

C.1. Da li organizaciona lojalnost opada?

Da li organizaciona lojalnost opada? Prema skoranjim istraivanjima, odgovor je da. Po jednom izvetaju 29% Amerikanaca osea manje lojalnosti prema svom poslodavcu danas nego pre par dana. Druga studija je nala da 86.7% menadera smatra da ima manje lojalnosti izmeu kompanija i zaposlenih u poreenju sa vremenom od pre pet godina. Mnogi istraivai tvrde da novi koncept zapoljavanja (gde zaposleni trebaju da prihvate brze fluktuacije u karakteristikama njihovog zaposlenja uzrokovanim promenama cena akcija na berzi, naglim integracijama kao normalnim) dovodi do znatnog opadanja afektivne lojalnosti. Kompanije vie ne tite radna mesta, ali ne oekuju ni lojalnost od zaposlenih zauzvrat.

To ne znai da je lojalnost prema kompaniji nestalo, ne, ono je samo smanjeno. Galupova studija je nala da preko 90% radnika (kako onih koji rade puno radno vreme tako i honoraraca) oseaju neku lojalnost prema kompaniji, prema svom poslodavcu. ta vie, meunarodne studije redovno izvetavaju da amerikanci oseaju veu lojalnost prema svojim kompanijmama nego radnici u drugim zemljama. Zaposleni u Finskoj, paniji i Kanadi su najlojalniji, zatim slede amerikanci, dok zaposleni u Ujedinjenom Kraljevstvu i nekim Azijskim zemljama, iznenaujue i Japan imaju relativno manje nivoe lojalnosti prema svojim kompanijama. Kao to je ranije ve pomenuto, ovi podaci moda odstupaju od stvarnih vrednosti usled problema oko semantike pitanja i odnosu prema izjanjavanju emocija prema istraivaima.

C.2. Posledice organizacione posveenosti

Ako se lojalnost zaposleni uistinu smanjuje, da li to znai loe vesti za poslodavce. Istraivanja su pokazala da zaposleni sa visokim nivoima afektivne posveenosti u manjem broju sluajeva e napustiti svoje poslove ili biti odsutni sa posla. To moe imati pozitivne posledice prilikom usluivanja ptroaa, jer zaposleni imaju vie iskustva i vetina, a i potroai vie vole da dobijaju uslugu od istog zaposlenog. Zaposleni sa visokim nivoom afektivne posveenosti u veem broju sluajeva imaju viu radnu

16

motivaciju i organizaciono graanstvo. Jedan potencijalni problem sa visoko lojalnom radnom snagom je da organizacija moe imati stabilan ili visok i tako uskratiti sebi mogunost da otkazima, restruktuiranjem radne snage zaposli mlade ljude sa novim znanjima i sveim idejama.

Neke kompanije pokuavaju da izgrade lojalnost tako to e finansijski vezati zaposlene za kompaniju putem nisko-kamatnih kredita i opcijama na akcije kompanije. Ovi zlatni okovi smanjuju promet, ali takoe poveavaju kontinirajuu posveenost, ali ne i afektivnu posveenost. Dosadanji rezultati istraivanja govore da zaposleni sa izuzeno visokom kontinirajuom lojalnou imaju nie rezultate rada i u manjem broju sluajeva e se upustiti u ponaanje koje karakteriemo kao organizaciono graanstvo. Tako da bi se izgradila efektivna radna snaga poslodavci moraju pridobiti srca zaposlenih (afektivna posveenost) pre nego da ih finansijski veu za organizaciju (kontinirajua posveenost).

C.3. Izgraivanje organizacione posveenosti

Poslodavci eksperimentiu sa razliitim nainima kako da izgrade lojalnost kod radne snage. SAS Institut, kompanija za statistiki softver u Severnoj Karolini daju mogunost rekreacije u svojim fitnes centrima, kao i besplatan servis pranja vea, kako bi zadrali radna odela u istom stanju. Zaposleni u Merk i kompani (MERCK & COMPANY) mogu da dobiju besplatnu zamenu ulja dok su na poslu. SAS, Dupont (DUPONT) i mnoge druge kompanije nude obdanita za decu, fleksibilno radno vreme i druge pogodnosti vezane za posao ali i ivot. Sada imamo podatke koji govore da zaposleni koji koriste ove dodatne programe nae kompanije imaju veu lojalnost prema kompaniji nego proseni radnik, kae rukovodilac Duponta.

Povlastice za zaposlene i dodatni programi sa samo dva naika kako organizacija moe da pobolja afektivnu posveenost meu radnom snagom. ta vie, i samo uvoenje ovih mogunosti e u odreenoj meri poveati lojalnost, jer zaposleni oseaju da menadment u neku ruku vodi rauna o njima. Iako mnoge aktivnosti mogu uticati na poveanje organizacione posveenosti, dole navedene su se u literaturi pokazale kao najbolje:

Pravedno ponaanje i zadovoljstvo Ovo su najvaniji sastojci za lojalnu radnu snagu i pozitivna i jednaka radna iskustva. Novozaposleni moraju verovati da kompanija ispunjava svoja obeanja. Organizaciona posveenost je na udaru kada su zaposleni suoeni sa velikim radnim obavezama u kompanijama koje redovono ostvaruju profit i daju velike bonuse menadmentu. S druge strane, kompanija e graditi posveenost ako deli profit sa zaposlenima ili deli akcije.

Sigurnost zaposlenja Zaposlenima je neophodno neko oseanje sigurnosti i stabilnosti i uzajamnosti na svom polsu. Nije neophodno garantovati doivotno zaposlenje iako Cisko Sistem (CISCO SYSTEMS), Federal Ekspres (FEDERAL EXPRESS), Harli Dejvidson (HARLEY-DAVIDSON), Sautvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES) su zadral tu praksu. Umesto toga zaposlenima je samo potrebno dovoljno sigurnosti da bi se razvio odnos u kojem zaposleni veruju da e njihov napor i rad biti pravedno nagraeni, ako ne odmah onda u dogledno vreme, i ako ne svaki put onda u najveem broju sluajeva. Nesigurnost zaposlenja, s druge strane podstie utogljeno, striktno ugovorom zasnovano ponaanje sa minimalno oseanja posveenosti i uzajamnosti. Tako da

17

ne udi da su pretnje masovni otputanjima jedan od najveih udaraca na lojalnost zaposlenih, ak i kod onih kojima ne preti otputanje.

Organizaciona kompenzacija Afektivna posveenost je identifikacija zaposlenog sa firmom, tako da se logino ova povezanost ojaava kada zaposleni imaju jaku kompenzaciju od kompanije. Zaposleni bi trebalo redovno obavetavati o organizacionim aktivnostima i omoguiti im da lino iskuse i druge delove kompanije. Kako jedan menader Amerikan Fens Korporacije (AMERICAN FENCE CORPORATION) naglaava: Kada ljudi nisu upueni ta se deava u drugim delovima kompanije, oseaju se dosta otueno.

Ukljuivanje zaposlenih Zaposleni oseaju da su de jedne kompanije kada i oni donose odluke koje utiu na budunost kompanije. Putem participacije, zaposleni poinju da uviaju kako je kompanija rezultat njihovih postupaka i odluka. Ukljuivanje zaposlenih u odluivanje izgrauje lojalnost kod zaposlenih jer je to demonstracija poverenja kompanije prema zaposlenima.

Poverenje prema zaposlenima Poverenje nastaje kada mi imamo pozitivna oekivanja o intencijama i akcijama nekog drugog prema nama u odreenim riskantnim situacijama. Poverenje znai da se delimino ili u potpunosti stavljate u ruke neke druge osobe ili grupe. To je takoe reciprona aktivnost. Da bi primili poverenje, morate da pokaete poverenje. Poverenje je vano za organizacionu posveenost je ono ulazi u sutinu odnosa zaposlenog i poslodavca. Zaposleni se identifikuju sa i oseaju se obaveznim da rade za organizaciju jedino kada veruju svojim voama.

18

D. Menadment emocija

Zaposleni u Erl Industijama inkorporejted (EARL INDUSTRIES, INCORPORATED) su se doista potrudili za klijenta koji je bio u nevolji. Ali kada je ponuda uraena, klijent je promenio svoje miljenje u vezi onoga to eli. Derold L. Miller (JERROLD L. MILLER) predsednik Portsmuta, Virdinija (PORTSMOUTH, VIRGINIA), kompanije koja popravlja brodove, na takvu reakciju klijenta prosto je eksplodirao na klijentove predstavnike. Jednostavno je izbilo takmienje u vici, i to na mog najboljeg klijenta, kae Miller, koji se kasnije iskreno izvinuo za taj incident. Mislim da sam bio upravu, ali da to nisam saoptio na pravi nain, kae on.

Kao i Derold Miler i svi mi ponekad bivamo prevladani nam emocijama. Emocije mogu direktno da utiu na ponaanje, bilo da je u pitanju ljutito deranje na potroaa ili pokazivanje blagih facijalnih gestova negodovanja. Svejedno, od nas se tipino oekuje da smo u stanju da kontroliemo nae emocije na radnom mestu. Emocionalno naprezanje, se odnosi na trud, planiranje i kontrolu potrebnu da se ispoljavaju samo organizaciono prihvaene emocije tokom interpersonalnih transakcija. Kada komuniciramo sa saradnicima, potroaima, dobavljaima ili bilo kim drugim, od zaposlenih se oekuje da se potuju pravila. Ova pravila su norme koje zahtevaju od zaposlenih da pokazuju emocije odreenog tipa, a da ne pokazuju ili zadravaju emocije drugog tipa. Eksplozija koju je doiveo Derold Miler jasno kri pravila organizacije o emocijama koje moemo prikazati. ak i na mestu komapnijskog predsednika od Milera se oekuje da prati odreene norme vezane za emocije koje je prikladno pokazivati klijentima.

D.1. Uslovi vezani za emocionalni rad

Poslovi zahtevaju vie emocionalnog rada naprezanja, kada posao zahteva este konatakte glasom ili lice u lice sa klijentima ili drugima u dugim vremenskim intervalima. Na primer, vodi turistike grupe mora da pokae strpljenje i entuzijazam u trajanju od nekoliko sati, to zahteva o te osobe da skriva umor, bes ili neke druge emocije koje usitinu doivljava. Emocionalni rad je posebno teak kod poslova gde se od zaposlenih trai da pokazuju lepezu emocija (npr. bes ali i radost) i intenzivne emocije (npr. pokazivanje oduevljenja umesto samo blagog osmeha). U praksi, uterivai dugova imaju dosta izazova vezanih za emocionalni rad zato to moraju na se izvebaju u pokazivanju topline prema dunicima koji su inae redovno izmirivali dugove, ali su sad prvi put zakasnili; i pokazivanju iritiranosti (ali ne i besa) prema dunicima kod kojih dominira indiferentnost povodom stanja njihovih finansijskih obligacija.

Jedno od vanijih pitanja kod emocionalnog rada jeste: Koliko i u kojoj meri zaposleni moraju da se pridravaju datih pravila o pokazivanju emocija. Dok neke organizacije oekuju od ljudi da se ponaaju prirodno, druge trae od zaposlnih da potuju stroga naela i pravila kako bi zaposleni iskazivali samo poeljne emocije. Dobar primer za emocionalu strogou je Volt Diznijev Svet (WALT DISNEY WORLD), gde se zaposlenima govori da misle o sebi kao o glumcima. Bilo da je njihova uloga da prodaju karte ili su u kostimu Miki Mausa, oni glume svoju rolu kako bi zadovoljili posetioce i svoje saradnike. Mera do koje neko moe pratiti ovakva pravila zavisi i od linog odnosa sa osobom koja koristi uslugu u pitanju. Vi biste paljivo pratili svako pravilo kada se susreete sa vlasnikom kompanije, a drugaije biste se ponaali kada biste usluivali prijatelja.

19

Ovde postoje i meuklturalne razlike u normama pokazivanja emocija i vrednosti. Jedno istraivanje je pokazalo da 83% Japanaca veruje da nije ispravno biti emocionalan u biznis kontekstu (razgovorima, planovima, susretima), u poreenju sa 40% Amerikanaca, 34% Francuza i 29% Italijanaca. Drugim reima, Italijanci e u veem broju sluajeva biti spremniji da toleriu osobu koja ispoljava svoje iskrene emocije na radno mestu, to bi se smatralo dosta nepristojinim i neumesnim u Japanu.

Oekivanja potroaa se takoe moraju uzeti u obzir. U nekim kulturama (posebno u SAD), veina ljudi oekuje konzistentan prikaz emocija tokom trajanja usluge i pri ponovnom korienju usluge, ne samo kod istog zaposlenog nego kod veine njih. Potroai u nekim drugim kulturama daju zaposlenima vie prostora za fleksibilnost. ta vie, mnogi potroai mogu biti uvreeni prikazivanjem emocija na nain da to nije u skladu sa domaim obiajima. Na primer, kada je otvoren Mekdonalds u Moskvi, zaposlenima je reeno da se smeju u kontaktu sa potroaem. Meutim, kompanija je uskoro otkrila da Rusi ne oekuju od zaposlenih odreeni emocionalni prikaz, a nekim potraima je izgledalo kao da im se zaposleni rugaju.

D.2. Emocionalna disonanca

Komiar Dord Brns (GEORGE BURNS) je jednom rekao: Tajna dobrog glumca je iskrenost. Ako to moe da odglumi, uspeo si. Brnsov houmor nam otkriva jednu veoma vanu injenicu vezanu za emocionalni rad, a to je da je veoma teko da sakrijemo ono ta oseamo na radnom mestu. Obino, istina procuri u obliku udne intonacije glasa, dranja ili drugih skoro neprimentih detalja. Kao to smo videli u sluaju Derolda Milera, bes prema klijentu e najverovatnije, makar jednom, isplivati na povrinu ak i u kompanijama gde postoje stroge norme kako bi se takve pojave suzbile. Taj problem je posebno taan kada govorimo o besu, jer je bes jedna od najkomplikovanijih emocija za kontrolu.

Suprostavljenost izmeu traenih i iskrenih emocija se naziva emocionalna disonanca, i znaajan je izvor stresa i prekomernog troenja zaposlenog na radnom mestu. Najee emo nai emocionalnu disonancu kada zaposleni moraju da prikazju emocije koje su znaajno drugaije od onoga to uistinu oseaju. To je posebno tano na onim mestima gde su pravila o pokazivanju emocija posebno stroga i gde zaposleni nemaju dovoljno autonomije da menjaju svoje zadatke. Zaid Altoura (ZAID ALTOURA) je zaposlen u nacionalnoj banci Kuvajta u Londonu, Engleska, i doivljava emocionalnu disonancu tokom prometnih letnjih meseci kada mnogi Kuvajani poseuju London. Morate biti prijatni sa svakom osobom, objanjava Altoura. Nita ne sme da se pokae i morate da odravate tu sveinu tokomo celog dana.

D.3. Podravanje emocionalnog rada

Kada je Nejat Sarp (NEJAT SARP) otvorio Pan Pacifik hotel (PAN PACIFIC HOTEL) u Jokohami, Japan, poeo je da primenjuje vano pravlo pri stvaranju odline usluge. Mi angaujemo ljude zbog njihovog stava, a ne iskustva, kae Australijanac roen u Turskoj, koji je pre toga bio menader u Pan Pacifik Gold Koust (PAN PACIFIC GOLD COAST) u Australiji. Vi moete nauiti nekog kako da obavlja same radnje neophodne za pruanje usluge, ali ako njihov stav nije ispravan to nije usluga koju ja elim da pruam. Tako da mi zapoljavamo mlade ljude pune energije i sa odgovarajui stilom ponaanja.

20

Pan Pavifik hotel u Jokohami nije jedini koji ima takvu politiku zapoljavanja. Sutvest Erlajns (SOUTHWEST AIRLINES), Dabltri hoteli (DOUBLETREE HOTELS) i Mens Vearhaus Inkorporejted (MENS WAREHOUSE INC) takoe veruju da je najbolji nain da se podri emocionalni rad u kompaniji je da se zaposle oni radnici ije emocionalne tendencije (npr. pozitivna afektivnost i utivost) slau sa zahtevima posla. Mens Vearhaus smatra da je upravo ova praksa zapoljavanja dovela do znaajnog finansijskog uspeha.

ak i sa zapoljavanjem pravih osoba, mnoge organizacije se oslanjaju na trening svojih zaposlenih kako bi oni nauili diskretne metode da iskazuju eljene emocije. Delta Erlajns (DELTA AIRLINES), na primer, ui kako da zaposleni uu i odigraju svoje uloge sa najmanje napora, omoguavajui im trenutni fidbek od instruktora dok gledaju sebe i svoje reakcije sa video trake. Druga alternativa je da omoguite da zaposelni ima dovoljno kontrole nad svojim radnim zadacima tako da ne oseti neeljene posledice emocionalnog rada, emocionalne disonance.

D.4. Emocionalna Inteligencija

Jip Kvok Fan (YIP KWOK-FUN) je doiveo vie nego dovoljnu dozu emocionalnih turbulencija u skorije vreme. Kako lan upravnog odbora Udruenja Osoblja Hong Kongke Telefonske kompanije (HONG KONG TELEPHONE COMPANY STAFF ASSOCIATION) njegov je posao da se izlazi na kraj sa otkazima i ekonomskom recesijom. To je upravo razlog to je Kvok Fan rado pohaao kurs emocionalne inteligencije koji je organizovala njegova kompanija.

Dodatak 2. Mens Vearhaus prodaje odela sa duom

Izvor: E. Ransdell, THEY SELL SUITS WITH SOUL, Fast Company, Issue 18 (October1998).

Jedina stvar koja je gora od prepredenog prodavca je prepredeni prodavac koji hoe da vam proda odelo. U 1973, taj uvid je Dorda Zimera (GEORGE ZIMMER) podstakao da otvori prodavnicu u Hjustonu koja e prodavati odela drugaije. Danas sa oko 6000 zaposlenih i 400 radnji, Mens Vearhaus je vodei maloprodajni prodavac muske odee u SAD.

Kako je Zimer izgradio kompaniju usmerenu na kupce koji mrze da idu u oping? Tako to je unajmio ljude zbog njihovog stava umesto njihovih vetina. Mi netraimo ljude odreenog obrazovanja ili iskustva, objanjava lomo Maor (SHLOMO MAOR) pomoni direktor za trening novozaposlenih. imamo samo jedan kriterijum prilikom zapoljavanja optimizam. Mi traimo strastvene, uzbuene ljude pune energije. Mi elimo ljude koji uivaju u ivotu.

Mens Vearhaus kod kandidata trai sposobnost da savladaju emocionalne promene prilikom prodaje odee. Morate da prodate pravi proizvod, pravom kupcu za pravu upotrebu to obino znai dosta odbijanja, kae Maor. Upravo tu emocionalna inteligencija pravi velike prodavce.

21

Emocionalna inteligencija (EI) je sposobnost da se nadgledaju svoje i emocije drugih, da se ouavaju razlike izmeu istih i da se iskoristi ta informacija kako bi korigovali naa razmiljanja i nae poteze. EI ima svoje korene u socijalnoj inteligenciji, koja je kao pojam uvedena jo pre 75 godina, ali su istraivai se uglavnom fokusirali na kognitivnu inteligenciju. Sada, mnogi shvataju da emocionalna inteligencija je podjednako vana, ako ne i vanija za uspeh jedne individue na radnom mestu, ali i u socilanim situacijama. Emocionalna inteligencija obuhvata 5 dimenzija pokazanih na slici 5 i pobrojanih dole:

Samokontrola Ovo je sposobnost da iskontroliete ili izmenite emocionalnu reakciju ili je usmerite u bezbednom pravcu. Na primer, umesto da se derete na klijenta, frustracije koje oseate eliminiite tako to ete porazgovarati sa kolegom sa kojim ste prijatelji. Samokontrola vam omoguava da vae rasuivanje bude uistinu nezavisno i racionalno, a ne voeno trenutnim emocionalnim izlivima.

Samomotivacija Ovo podrazumeva gaenje neeljenih impulsa, ili bolje pretvaranje tih impulsa u energiju potrebnu za ostvarenje radnih zadataka, odlaganje zadovoljenja. ak i kad ljudi ne postignu svoje ciljeve, oni sa visokom motivaciom ostanu optimistini. Samomotivcija se poklapa sa konceptom liderstva i izgraivanja sebe kao linosti i svoje karijere putem graenja eljenih navika ponaanja.

Empatija je sposobnost da detektujemo i razumemo oseanja, misli, razmiljanja, ivotnu situaciju drugih. To ne znai da oseamo isto to i oni, ve samo da smo uinili sebe otvorenim za drugoga.

Socijalne vetine To je sposobnost da se upravlja emocijama drugih. To zahteva vid socijalne kompetencije, vetine da bi poeli da upravljamo reakcije drugih ljudi. Ove vetine podrazumevaju i sposobnost da se prave poznanstva i veze sa drugima. Socijalne sposobnosti da bi bile uspene podrazumevaju ostakle, ve navedene, elemente emocioalne inteligencije.

Jo puno toga ima to ne znamo o emocionalnoj inteligenciji, recimo, koliko su ove kategorije podlone usavravanju i koliko zavise jedne od drugih i kakav je njihov odnos sa sposobnou osobe da motri svoje emocije. U isto vreme, malo se zna kako trenirati ljude za emocionalnu inteligenciju. Vazduhoplovstvo SAD-a i par drugih organizacija sada

Slika 5. Dimenzije emocionalne inteligencije

Samosvest

Socijalne vetine

Samokontrola

Samomotivacija

Empatija

Emocionlana

Inteligencija

22

koriste samo kandidate za svoje programe sa visokim nivoom EI, iako kvalitet testova kojima se meri ista nije garantovan. Hong Kong Telekom kompanija i mnogi drugi imaju programe treninga, uvebavanja emocionalne inteligencije, jer se ona u jednoj meri moe nauiti. Meutim, zaposleni nee nauiti emocionalnu inteligenciju tako to e intelektualno postati svesni iste. To zahteva rad na sebi, najbolje uz terenera i dosta prakse sa estim fidbekom. Emocionalna inteligencija se poveava sa godinama, to je deo procesa kojeg zovem sazrevanje. Kada god ljudi su zaposleni na osnovu svoje emocionalne inteligencije, pokazalo se da su bolji u izlaenju na kraj sa emocionalnom disonancom koja je stvorena emocionlanim radom koje u veoj ili manjoj meri zahteva svko radno mesto.

23

E. Vrednosti na radnom mestu

Ve ranije u ovom radu pomenuto je da su uverenja prekoncepcije vezane za neki objekat ili situaciju. Meutim postoji i vii redi predubeenja koje zovemo vrednosni sistem. Ovaj vid vrednosti predstavlja stabilne (sporo se menjaju), dugotrajna uverenja, verovanja povodom stvari koje su nama vane. To su u sutini standardi procenjivanja koji nam pomau da i u stresnim situacijam moemo da znamo ta je dobro, loe ili pogreno. Kod nekih ljudi vrednosni sistem je uglavnom zasnovan na praktinim naelima, kod nekih na religioznim, a opet kod treih na ateistikim uverenjima. Neki ljudi vrednuju tedljivost, dok drugi vrednuju irokogrudost. Vrednosti se razlikuju od stavova. Dok su vrednosti generalna uverenja o ivotu, to su stavovi vie upravljeni prema konkretoj situaciji, objektu ili nekoj osobi. Na vrednosni sistem znaajno utie na nae stavove.

Razlikujemo dve vrste verovanja, uverenja: terminalna i instrumentalna. Terminalne vrednosti su eljena stanja u kojima elimo da budemo i prema kojima upravljamo nae ivote. Svet pun lepote, jednakosti, mudrosti i ugodan ivot su samo od nekih terminalnih vrednosti koje se esto mogu nai kod ljudi. Instrumentalne vrednosti, su na drugu stranu, modeli ponaanja koji e nam omoguiti da postignemo eljena stanja. U neke instrumentalne vrednosti spadaju: biti utiv, hrabrost, loginost, samokontrola, ambicija. Kod prouavanja organizacionog ponaanja istraivai su se u prolosti esto koncentrisali na instrumentalne vrednosti jer one direktno utiu na ponaanje pojedinca i u veem broju sluajeva se slau sa vrednostima organizacije.

U poslednje vreme vrednosti se sve vie izuavaju. Lini vrednosni sistem utie na formiranje naih sudova i naih postupaka. Ovaj vrednosni sistem u isto vreme daje i objaljenje, racionalizaciju svih naih postupaka. Do sada u klasifikacijama se nalazi preko stotinu vrednosti. Vrednosni sistemi drugih kultura, su jedan od uzroka zato se ljudi u nekim situacijama neslau oko toga ta treba uiniti, ili ak se razlikuju i u samom nainu kako definiu jednu istu situaciju. Etike vrednosti, kao vid bazinih naih vrednosti, su osnov da nai postupci budu ispravni, i kao takvi u nekim vidovima malo variraju meu kulturama.

E.1. Kulturalne razlike u vrendnosnim sistemima

Ne pre dugo vremena, nekoliko vedskih i Amerikih zaposlenih u firmi Erikson telefonija (ERICSSON TELEPHONE), vedski telekomunikacioni gigant, su se susreli da bi razreili hitnu situaciju. Na kraju diskusije, osoba sa najviim zvaljem, Amerikanac, izneo je svoju poziciju o tom problemu. Amerikanci su to shvatili kao znak da se razgovor privodi kraju i da je odluka doneta. veani su napusili razgovor zbunjeni. Skandinavci pretpostavljaju da se odluka donosi na nivou grupe i bilo im je veoma udno to su napustili sastanak a da nisu izglasali odluku. Iznoenje miljenja od strane Amerikanca su shvatili upravo tako kao iznoenje miljenja, a ne kao zakljuak. Amerikanci u svojoj tradiciji korporativne debate smatraju da kada glavni, ili osoba sa najviim inom iznese svoje miljenje na kraju razgovora, da to miljenje ustvari znai odluku, ali da nema formalni oblik donete odluke kako bi se zadrao privid atmosfere konsenzusa. ak i posle sastanka iako to izreeno miljenje smatraju finalnom odlukom, i iako postupaju po njoj, to ne zovu odluka, nego zakljuak debate.

Svakom zaposlenom e se makar jednom u karijeri dogoditi situacija gde je dolo do prekida u komunikaciji. anse da se to desi rastu ako u kompaniji rade radnici i drugih kultura a ne samo domae. Kao to se da videti iz navedene istinite prie, zaposleni u

24

nekim kulturama vrednuju donoenje odluka u grupi, a drugi zaposleni vrednuju da lider preuzme na sebe odgovornost i donese odluku. Sastanci u Nemakoj gotovo uvek poinju na vreme, a u Brazilu mogu kasniti i 90 minuta. Jednostavno moramo razumeti da postoje kulturne, vrednosne razlike izmeu ljudi, da bi izbegli ili smanjili na najmanju moguu meru mogunost za pojavu konflikata ili pojavu tenzije koja moe da unazadi radnu atmosferu. To je posebno vano za one kompanije koje posluju na globalnom nivou zbog sve veeg upliva komunikacionih sredstava i eksponencijalnog rasta protoka informacija izmeu kulturno razliitih podruija.

E.1.1. Pet meu-kulturalnih vrednosti

Dole navedenih pet vrednosti pokrivaju veliko polje razlika i orjentacija meu kulturama. U te vrednosti ukljuujemo individualizam kolektivizam, raspored moi, izbegavanje neizvesnosti, orjentacija ka postizanju ciljeva, dugorono kratkorona situacija.

Individualizam Kolektivizam. Individualizam kolektivizam podrazumeva stepen do kojeg ljudi u fokus stavljaju svoje individualne ciljeve umesto interesa grupe. Postoje 4 dimenzije u ovom konceptu. Prvo, kolektivisti definiu sebe putem lanova grupe, dok individualci vide sebe kao gotovu potpuno autonomni u odnosu na grupu. Drugo, kolektivisti daju prioritet ciljevima grupe iznad svojih individualnih ciljeva. Dok individualisti pre svega daju prioritet svojim ciljevima. Tree, kolektivisti doivljavaju vie emocija koje su bazirane na emocijama grupe i vie i vode drutvene norme. Individualisti, s druge strane uglavnom doivljavaju oseanja koja su po nastanku protiv ili naspram grupe (ponos, bes) i voeniji su svojim linim uverenjima i linim vrednostima. etiri, kolektivisti stavljaju naglasak na harmonine odnose, dok individualisti daju naglasak na postignuu.

Raspored moi. Raspored moi predstavlja u kojoj meri postoji nejednoakost u rasporedu moi meu lanovima grupe, organizacije ili drutva. Tamo gde je mo udaljena postoji asimetrinosti i nejednakost u raspodeli moi, dok tamo gde je mo blizu ona je vie ili manje simatrina i relativno jednako rasporeena. U kulturama ili organizacija gde he mo udaljena od zaposlenih se oekuje da striktno prate nareenja, a nastali konflikti se razreavaju kroz formalna pravila ili autoritetom manjeg broja ljudi. U suprotnosti sa dalekom moi, tamo gde postoji demokratizovan menadment odluke se donose kolektivnije, a konflikti se razreavaju putem linijih, fleksibilnih pravila, prijatelja, socijalne podloge.

Izbegavanje neizvesnosti. Izbegavanje neizvesnosti je mera u kojoj ljudi, a posledino i organizacije, su spremni da toleriu situacije u kojima je mogu mali nivo predikcije, gde se pravila naizged kre ili ih uopte nema. Zaposleni koji u velikoj meri izbegavaju neizvesnost ele da na njihovom radnom mestu dominiraju jasna hijerarhija, formalizam u postupcima i propisani naini razreavanja konflikata. Komunikacija meu nadreenih i podreenih je jasna i nedvosmislena. Meutim u praksi se javljaju i drugaiji sluajevi, recimo, Japan gde postoji otklon od neizvesnosti, dominira nejasna, indirektna komunikacija. To je zato to u Japanu dominira kolektivizam i velika udaljenost moi. Udaljena

25

mo nalae da se nedirektno i nejasno govori o onima koji su na pozicijama moi, dok s druge strane kolektivizam nalae da se odluke donose imajui u vidu grupu i da se svi trude da u grupi, organizaciji ili drutvu dominiraju harmonini odnosi.

Orjentisanost ka postignuu ciljeva. U drutvima u kojima se ceni postizanje ciljeva vrednuju se vrednosti kao: asertivnost, kompetitivnost i materijalizam. Ljudi orjentisani na ciljeve imaju potrebu za razumnim izazovima, linom odgovornou, fidbekom i priznanjem postignutog. U suprotnosti sa tim, u sredinama gde je postizanje ciljevma u manjem fokusu vie se vrednuju kvalitet odnosa sa ljudima i blagostanje drugih. Pripadnici ovakvih kltura fokusiraju se na ljudsku interakciju vie nega na kompetitivnost i individualni uspeh.

Dugorona kratkorona orjentacija. Pripadnici razliitih kultura se takoe razlikuju po njihovoj orjentaciji na dugorono ili kratkorono. Oni sa dugoronom orjentacijom fokusiraju svoje misli i postupke vie ka budunosti. Dominantne vrednosti su tedljivost, upornost. Oni koji vrednuju kratkoronu orjentaciju vie fokusa stavljaju na potovanje tradicije i ispunjavanje socijalnih obaveza.

Slika 6. Kulturalne razlike u vrednostima

Napomena: Rangiranja na prve etiri skale su bazirana na istraivanju voenim nad zaposlenim u IBM-u. Pod pojmom Nemaka podrazumeva se biva Zapadna Nemaka.

Izvori: G. Hofstede, CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES, Academy of Management Executive 7 (1993), str. 8194; G. Hofstede, THE CULTURAL RELATIVITY OF ORGANIZATIONAL PRACTICES AND THEORIES, Journal of International Business Studies 14 (jesen 1983), str. 7589.

Kolektivizam Dugorona orjentacija

Visoko izbegavanje neizvesnosti

Jednakost u rasporedu

moi

Visoka orjentisanost

na ciljeve

Individualizam Kratkorona orjentacija

Nisko izbegavanje neizvesnosti

Niska orjentisanost

na ciljeve

Nejednakost u rasporedu

moi

Kina

Japan

Nemaka

SAD

Meksiko

Francuska

Japan

Nemaka

Japan

Nemaka

SAD

Hong Kong

Japan

SAD

Francuska

vetska

Kina

Japan

Holandija

Rusija

SAD

SAD

26

Slika 6.pokazuje kako se razlikuju zaposleni po razliitim zemljama, tj.razliitim kulturama. Fokusirajui se na zaposlene iz Amerike, moemo za njih rei da su individualci koji funkcioniu u organizacijama / drutvu gde je mo, ne u velikoj meri, ali ipak daleko. Umereno su orjentisani na postizanje ciljeva i neto nisko izbegavanje neizvesnosti. Informacije izloene u grafikonu bi morali da prihvatamo sa rezervom. Jedan od problema je to su podaci prikupljeni samo od zaposlenih iz IBM-a, jer je to globalno prisutna kompanija ve due vreme. Merenja vezana da dugoronu / kratkoronu orjentaciju su izvrena nad studentima univerziteta. U idealnom sluaju informacije bi trebale da poteknu iz jedne drutvene grupacije.

Drugi problem sa prikupljenim podacija je da su ti podaci iz IBM-a skoro jednu generaciju stari i mnoge kulture su se mogle promeniti do sada. Na primer, postoje indikacije za Japansku kulturu, posebno za mlae generacije, da je postala znatno vie individualno nastrojena. Sledei problem je da ovo istraivanje podrazumeva da svi u jednom drutvu imaju sline, gotovo iste vrednosti. To moe biti tano za neke zemlje, ali sigurno nije tano za raznoliko drutvo kao SAD. Ipak, ovaj prikaz pokazuje najbolji presek kulturalnih razlika u vrednostima.

27

F. Etike vrednosti i ponaanje

Bil Danijels (BILL DANIELS) je izgubio veliki deo svog bogastva kada su Amerika Basket Asocijacija (AMERICAN BASKETBALL ASSOCIATION) i tim koji je imao u vlasnitvu, Juta Starsi (UTAH STARS) bankrotirali. Nakon to je stao na noge, Danijels je znao ta mu je initi. Vratio se u Solt Lejk Siti i poeo da vraa novac onim gledaocima koji su imali sezonske karte, a koji nisu dobili ono to su platili, ali ne samo njima nego i vlasnicima maloprodanih radnji koji su imali ugovor sa njima, kao i drugim kreditorima. Danijelsa na ovo nije primoravala odluka suda, a nije imao ni porodine kontakte u Juti. Jednostavno je verovao da je to ispravna stvar koju mora da uradi.

Veina nas bi postupka Bila Danijelsa komentarisala kao postupke sa visokim etikim vrednostima koje su rukovodile njegovo ponaanje. Sutina etike je da ona prouava moralne principe ili vrednosti koji deteminiu da li je neki postupak dobar ili lo ili da li je neki ishod dobar ili lo. Etiku je najjednostavnije definisao anonimni autor na poznatim nalepnicama koji idu na branik (BUMPER STICKER) kao nauku o prijateljstvu. Mi se oslanjamo na etike vrednosti da nam kau ta je to ispravno, a ta ne. Danijels je oseao, smatrao da je jedina ispravna stvar koja se moe uraditi u toj situaciji da se ljudima koji su nestretnim sluajem pogoeni vrati novac.

F.1. Etiki principi

Filozofi i drugi naunici su identifikovali nekoliko generalni etikih principa, svaki od njih ima nekoliko valrijacija, koje bi trebalo da rukovode nae ponaanje. Sve etike kategorije i varijacije moemo da izloimo u tri glavne vrednosti utilitarizam, individualna prava i dostupnost pravde.

Utilitarizam Utilitarizam nam govori da traimo najvee dobro za najvei mogui broj ljudi. Drugim reima, mi bi morali da biramo onu opciju, da povlaimo one poteze koji donosi najvei mogui broj zadovoljenja onima na koje ta odluka utie. Ovo se naziva i principom posledinosti postupaka jer se fokusira na posledice, a ne na to kako se do tih posledica dolo. Naalost, utilitarizam moe nekada da ima za posledicu neetike postupke jer se moralnost sagledava kroz posledice, a ne kroz sredstva kako je do cilja dolo. ta vie, utilitarizam dovodi moguim i prihvatiljivim i one situacije gde mala manjina moe da bude opresirana radi benefita veine.

Individualna prava Ova etika vrednost je uverenje da svako od nas ima pravo da postupa na odreen nain, da ima neka prava koja se u savremenom svetu smatraju neotuiva. U neke od tih prava svrstavamo i pravo na slobodno kretanje, pravo na fiziku sigurnost, pravo slobode govora, pravo na fer suenje i pravo na egzistenciju bez torture. Princip individualnih prava nije samo ogranien na prava data u legislativi. Osoba moe imati pravo na privatnost, ali poslodavac moe imati pravo da pregleda svaiju elektronsku potu. Jedan od problema sa principom individualnih prava je da neka prava se mogu kriti sa drugim pravima. Na primer, pravo akcionara da budu redovno obavetavani o krorporativnim aktivnostima moe u krajnjem sluaju dovesti do problema prava na privatnost glavnog menadera.

Dostupnost pravde Dostupnost pravde je etiki princip koji govori da je nejednakost prihvatljiva kad (1) svi imaju pristupa pozicijama koje se smatraju pogodnijim od drugih u drutvu i ako (2) nejednakosti su u

28

krajnjem najboljem interesu ili prouzrokuju kao mogu alterntiva najmanje tete jednom drutvu. U prvom uslovu se kae da svako bi trebalo da ima jednaku mogunost da dobije vie plaeno zaposlenjr ili neku drugu povoljniju poziciju. U drugom uslovu se kae da pojednici mogu dobiti vee nagrade ili benefite ako to ima pozitivne posledice i na ostale. Zaposleni u riskantnim profesijama bi trebalo vie platiti ako od toga imaju koristi i oni koji su u loijoj situaciji. Problem sa ovim principom je da drutva nikako da se sloe oko toga ta donosi najvie benefita.

Iako se neki ljudi pridravaju samo nekih od ovih principa, moramo da imamo u vidu sva tri prilikom donoenja odluka. Moemo naglasiti jedan od ovih prinicipa ako je to u saglasju sa naim vrednostima, kulturnim zaleem i prolim iskustvom, ali sve tri kategorije moraju biti dotaknute kako bi se etinost odluke mogla sagledati iz svih dimenzija.

Slika 7. Model moralnog razvoja

Izvor: L. Kohlberg, ESSAYS IN MORAL DEVELOPMENT, VOL. 1: The Philosophy of Moral Development (New York: Harper and Row, 1981).

MORALNI RAZVOJ

Poslunost i kazna

KORAK 1

Suivot i konformitet

KORAK 3

Drutveni ugovor, individualna prava

KORAK 5

Instrumentalizovani cilj i reciprocitet

KORAK 2

Red i mir i usklaenost socijalnim normama

KORAK 4

Univerzalni etiki principi

KORAK 6

NIVO 1

NIVO 2

NIVO 3

NII

VII

Prekonvencionalni

Konvencionalni

Postkonvencionlani Principijelni

29

F.2. Etike vrednosti i moralni razvoj

Razvoj i primena etikih vrednosti zavisi od nivoa etikog razvoja. Sve kroz detinjstvo i kroz kasniju ivot, ljudi razvijaju sve vie i vie zrelosti u donoenju etikih odluka. Slika 7. Ilustruje najpopularniji modeo moralnog razvoja. Na najniem nivou razvoja (prekonvencionalnog), etiko ponaanje je zasnovano na linim interesima. Ponaanje je inicijalno determinisano izbegavanjem fizikog kanjavanja i potovanja autoriteta (Faza 1), a kasnije uenjem da se prate pravila samo onda kada je to u interesu te osobe, tj kada se eli proizvesti poeljna akcija unatrag (Faza 2).

Veina zaposlenih se nalazi negde u drugom nivou moralnog razvoja (konvencionalni), koga karakteriu internalizacija etikih pravila i socijalnih oekivanja. U Fazi 3, ljudi se ukljuuju u etiko ponaanje pokuavajui da ispune oekivanja svoje porodice, prijatelja i drugih koji su im bliski. Faza 4 se protee ovaj socijalni dogovor, drutveni ugovor da ukljui zakone iz prava i ireg drutva. Ljudi koji dosegnu najvii nivo moralnog razvoja (postkonvencionlani, principijelni) stvaraju sami sebi set etikih pravila pre nego da se oslone na pravila koje im je nametnula sredina. U Fazi 5 ljudi razvijaju se svojih etikih vrednosti tako da je ukljueno i miljenje drugih. U Fazi 6, ljudi su odabrali permanentniji kompozit univerzalih etikih principa koje potuju ak i kada su oni u konfliktu sa postojeim zakonima.

Ovaj model moralnog razvoja se iroko koristi u istraivanjima etike i ima dobru empirijsku podlogu. Na primer, on objanjava zato neki ljudi imaju manje predrasuda prema enama menaderima. Meutim, model nee tako dobro oslikati moralni razvoj za ene kao to to radi za mukarce. Kritiari smatraju da ovaj model isuvie fokusa stavlja na pravdu i prava, dok ene oito imaju jau etiku, brigu i oseaj odgovornosti. Druge studije pokazuju da ene daju naglasak razliitim vrednostima u poreenju sa mukarcima kada donose odluke.

F.3. Moralni intenzitet, etika senzitivnost i situacioni uticaji

Etike vrednosti igraju vanu ulogu u etikom ponaanju, ali moramo i da uzmemo u obzir i druge faktore. Tri su centralna koncepta u etikom ponaanju su: Moralni intenzitet, etika senzitivnost individue i situacioni faktori.

Moralni intenzitet je nivo do kojeg neka situacija zahteva primenu etikih principa. to je morlani intenzitet vii, to se etiki principi moraju vie potovati i od njih dobiti upustva kako da se razrei situacija. Krasti od svoh poslodavca se obino smatra kao delo koje se kotira visoko na skali moralnog intenziteta, dok nagovaranje klijenta da vam kupi ruak je na mnogo manjoj razini. Moralni intenzitet neke teme, postupka je vei kada ona jasno generie dobre ili loe posledice, u meri u kojoj drugi u drutvu misle da je dobra ili loa, po brzini kojoj daje posledice, koliko se donosilac odluke osea bliskim da temom i da li je osoba u pitanju u stanju da utie na tu temu, situaciju.

ak i kada neka tema ima visok moralni intenzitet, neki zaposleni moda nee prepoznati situaciju kao takvu, njenu etiu vanost jer imaju nisku etiku senzitivnost. Etika senzitivnost je lina karakteristika koja nam omoguava da prepoznamo prisustvo i da determiniemo relativnu vanost nekog etikog pitanja. Etiki senzitivni ljudi nisu obavezno i vei potovaoci etike. Oni e samo pre prepoznati kada se radi o etiki vanoj temi i kada je potrebno dobro promisliti nae poteze. Etiki senzitivniji ljudi imaju veu empatiju. Oni takoe imaju i vie podataka o specifinoj situaciji. Na primer, raunovoe

30

moraju da budu mnogo etiki senzitivnije od nekoga ko je samo proao osnovni raunovodstvani kurs.

Situacija je tree po uticaju i vanosti na etiko ponaanje u okviru organizacije. Neka istraivanja pokazuju da menaderi e u veem broju sluajeve napraviti neetiku odluku kada su pod pritiskom konkurencije ili kada moe da doe do materijalnog dobitka prilikom neetikog postupka. Po jednoj studiji, 57% zaposlenih Amerikanaca osea vie pritiska od poslodavaca i njihove line situacije da budu neetini nego pre pet godina. U firmi Digital Ekvipment (DIGITAL EQUIPMENT), na primer, zaposleni su pod pritiskom da razviju nove ideje su upadali u kompjuterske sisteme svojih kolega i kopirali sadraj i to predstavljali kao svoje ideje. Pod pritiskom da pobedi na nadmetanju za velike dravne ugovore kod mornarice glavni menader komapnije Bat Ajron Vorks (BATH IRON WORKS) napravio je kopije dokumenata koji su ostali od konsultatna koji je radio za mornaricu a vezanih za njihovog velikog konkurenta. Time to je prvo prouio dokument, umesto da ga odmah vrati, menader je izgubio svoj posao i zamalo da svojoj firmi onemogui da se nadmee za nege budue dravne ugovore.

Situacioni faktori objanjavaju zato dobri ljudi rade loe stvari. Etike vrednosti utiu na motivaciju neke osobe da se ponaaju na odreen nain, ali sile iz okoline, situacije takoe utiu individualno ponaanje. Sutina ovde nije da se opravda neetiko ponaanje, nego da prepoznamo sve faktore koji utiu na neetiki izbor kako bi kompanije mogle da isprave problem u budunosti.

F.4. Kulturalne razlike i poslovna etika

Kada je Hari Guld Junior (HARRY GOULD JR.) posetio Guld fabrike za proizvodnju papira u Francuskoj on je pitao svog francuskog kolegu da mu pokae knjige, mislei na raunovodstvo. Francuski menader ga je tiho upitao, Koje knjige elite da vidite? Ovaj menader je vodio tri seta knjiga: jednu za njegovu porodicu, jednu za finansiske vlasti i onu pravu. Taj menader nije tu praksu smatrao nimalo loom, sea se Guld. Postoji kulturno postavljen mentalitet koji je potpuno drugaiji od onoga to moemo nai Sjedinjenim Dravama.

Kao to je Hari Guld otkrio, koporativni donosioci odluka susreu se sa velikim brojem etikih dilema, posebno kada pokuavaju da uu na globalno trite. Francuski rukovodilac nije video nita pogreno u tome to je imao tri seta raunovodstvenih knjiga, dok bi sa druge strane Amerikanci smatrali ovu praksi falsifikovanjem podataka i isto neetikom. Ovo nije izolovan primer. Neformalne donacije (KICKBACK) su nelegalne u SAD, dok u Evropskim zemljama tek sada poinju da uklanjaju takve izdatke sa liste faktora smanjenja poreza. Studije su pokazale da su Australijanski studenti manje etiki senzitivni nego Ameriki studenti kada govorimo o doterivanju biografija, uzimanje bolovanja ili slobodnih dana ili o raskonim zabavama na raun kompanije. Singapurci su manje zainteresovani za piratski softver. U Hong Kongu e zaposleni u veem broju sluajeva se grubo poneti prema muteriji nego u Tajvanu, Japanu ili Kanadi.

Zato se etiko ponaanje razlikuje meu zemljama? To nije zato to ljudi u tim zemljama imaju nie etike standarde ili su manje etiki senzitivni od drugih. Ljudi irom sveta generalno imaju istu etiku senzitivnost kada je u pitanju kraa, fiziko nasilje, nesporazum, itd. Glavni razlog zato etike vrednosti se razlikuju meu zemljama je zato to ljudi jednu istu situaciju razliito interpretiraju sa etikih dimenzija. Drugim reima, u situacijama sa izrazitom moralnom intenzivnou za graane SAD, drugi graani e moda nii moralni intenzitet i obrnuto. Francuski rukovodilac opisan ranije verovatno je

31

verovao da lano finansijsko izvetavanje ima malo uticaja na druge i da to svi rade. Ove percepcije su rezultat niske moralne intenzivnosti za pojavu lanog finansijskog izvetavanja. Slino, Ameriknci poistoveuju neke oblike davanja poklona kao podmiivanje, dok ljudi u drugim kulturama to smatraju kao znak potovanja i elje za graenje poverenja.

Etike vrednosti mogu se slagati u raznim kulturama, ali ljudi se razlikuju u svojoj interpretaciji gde etike vrednosti treba a gde ne treba primenjivati. To nazivamo etiki relativizam prilagoavanje percepcija vezanih za ono to je etiki a to ne. U isto vreme, ne smemo dopustiti da prilagoavamo nae etike vrednosti kao ventile samo zato to se nalazimo u drugaijoj sredini, jer to e dovesti do toga da veina ljudi shvati etike vrednosti kao neku proizvoljnu kategoriju koju moemo stalno menjati. Tako da globalizacija kao neizbeni proces, donosi izazove i pred etike vrednosti i pred nas kao njihove nosioce.

F.5. Podravanje etikog ponaanja

Skoro polovina svih firmi u SAD sa 50 i vie zaposlenih je uvela neku inicijativu oko podrke etikim vrenostima na radnom mestu. Etiki kodovi su najei. 95% kompanija koje se nalaze na listi Forun 500 (FORTUNE 500) i 57% od 500 najveih kompanija u Ujedinjenom Kraljevstvu sada imaju etike kodove ponaanja na radnom mestu. ak i Tajland, koji je na loem glasu po niskoj etici u biznisu, poinje da uvodi etike kodve, npr Tai Danu Banka (THAI DANU BANK) ali i druge kompanije usvajaju u svoju praksu etike kodove ponaanja bazirane na standardima u internacionalnom poslovanju.

Etiki kodovi postavljaju etike standarde jedne kompanije, ali kritici kau da ovo ima malo efekta na ponaanje ljudi u kompanijama. Da bi potvrdili ovaj argument, jedno istraivanje je pokazako da veina kompanija u SAD ima etiki kod ponaanja, ali samo oko 45% zaposlenih tih kompanija kau da se menaderi ponaaju po tim pravilima. Kompanije moraju da urade jo, a ne samo da ispiu par dokumenata sa etikim vrednostima i strategijama. One moraju da pomognu svojim zaposlenim da se uistinu pridravaju tih pravila i da promene svoje postupke na radnom mestu. Neke organizacije su poboljale etiko ponaanje tako to su ili ukinule ili znatno promenile sisteme nagraivanja koji su bili jedan od velikih uzronika neetinosti na prvom mestu. Da je to tano dokazuje poreska sluba SAD-a (UNITED STATES INTERNAL REVENUE SERVICE) koja je otkrila da znatan broj neetikih postupaka njenih agenata se moe dovesti u vezu sa sistemo nagraivanja gde agenti dobijaju vie ako prikupe vie poreza ili ispiu vie kazni.

Kompanije pokuavaju da proire svoje etike progame uvodei etike revizije, etike treninge, posebne telefonske linije sa savetima, ombucmane, inovnike za etiku, komitete za etiku. Martin Marijeta (MARTIN MARIETTA) koristi drutvenu igru tipa Ne Ljuti Se ovee da polae svojim zaposlenim kako da se snau u etikim dihtomijama. Farmaceuki gigant Merk i Kompanija (MERC & CO) ima ombucmane koji pomau zaposlenima da razree etike dileme. U dodatku 3 opisane su dve organizacije za zatitu zdravlja Kvorum Healt Grup Inkorporejted (QUORUM HEALTH GROUP INC.) i Kolumbija/ HCA Heltker Grupa (COLUMBIA/HCA HEALTHCARER GROUP CORPORATION) koje su uvele etike treninge i druge inicijative da bi obezbedile da vrednosti zaposlenih i njihovo ponaanje budu moralno isprave.

32

F.5.1. Razvijanje moralnog karaktera na radnom mestu

Jedna kritika trening programa biznis etike je da se oni fokusiraju na teme organizacione politike i veoma malo na razvijanje moralnog karaktera. Umesto da debatuju o meritumu davanja poklona i sukobljenim interesima, etiki programi bi morali da pomognu individuama da razumeju hipokriziju, samoobmanjivanje i druge elemente moralnosti.

Jedan od naina da se ovo postigne je akciono uenje. Akciono uenje je vid uenja zasnovan na eksperimentalnom uenju iz pokuaja greaka i uspeha gde uesnici seminara ili radionice sami ispituju ili prouavaju neku etiku temu. Na primer, jedna tema akcionog uenja u banci iz Bostona je reavanje konflikata izmeu menadera ljudskih resursa i menadera grupe. Menader ljudskih resursa je eleo da menader grupe zaposli mukarca tamne puti sledeeg puta kada bude imao otvoreno mesto kreditnog analitiara. Menader grupe je rekao da e on rado intervjuisati sve osobe crne puti, ali da e zaposliti najkvalifikovanijeg aplikanta, ma koje puti on/ona bio/la. Razmiljajui o ovim realnim problemima polaznici kurseva uviaju koliko raznih pojedinosti i skrivenih problema i dimenzije ovakva jedna situacija ima. Oni ue da razvijaju empatiju i ue da primenjuju linu morlalnost u ovakvim i slinim procesima.

Etike vrednosti, kulturne vrednosti i emocije na radnom mestu imaju moan efekat na individualno ponaanje u radnom mestu. One su determinisane procesima percepcije i promene, a oslanjaju se i na individualnu i organizacionu sposobnost komuniciranja.

Dodatak 3. Zdravstvene organizacije ustoliuju vrste etike vrednosti

Izvor: C. Ornstein, A HEALTH CARE EDUCATION, Dallas Morning News, Februar 19, 1998, str. D1; C. F. Batts, MAKING ETHICS AN ORGANIZATIONAL PRIORITY, Healthcare Forum Journal 41 (Januar

Februar 1998), str. 3842.

Jedna od prvih stvari koje novozaposleni ue u Kvorum Helt grupi je da ine ispravnu stvar. Svaki zaposleni u Bretonvudu u Tenesiju gleda video snimak predsednika kompanije koji naglaava vanost etikog ponaanja. Svaki zaposleni dobija i etiki kod kompanije i potpisani certifikat o proenom kursu.

Kvorum se ozbiljno poduhvatio posla oko etike. Pored poetnih predavanja gde zaposleni dobija osnovna znanja, zaposleni u Kvoruku imaju i redovne trenige o regulatornim aktivnostima i drugim osetljivim etikim pitanjima. Veliki posteri u hodnicima Kvoruma podseaju zaposlene da moraju da rade etino jer se bilo koji drugi rad i ne rauna. Zaposleni imaju na raspolaganmju telefon sa iskusnim savetodavcom koji e ih posavetovati anonimno o bilo kom etikom pitanju 24 sata non-stop, pogotovo ako ele da prijave seksualno zlostavljanje ili bilo koju drugu nepravdu.

Kolumbija/HCA HCA Heltker Grupa naporno radi da napravi prikljuak sa svim promenama koje je Kvorum napravio. U toliko je goroj situaciji jer su se pronele glasine o moguim naduvavanjima rauna. Kolumbija je takoe uvela etiki kodeks, etiki trening i besplatne savetodavne linije. Pozivi na ove anonimne linije su sve dovele do otkaza nekim efovima odeljenja.

Mislim da nemorate da puno menjate line vrednosti, kae Alan Juspek (Alan Yuspeh) vii podpredsednik Kolumbije za etiku i odgovorno corporativno ponaanje. Ali mi hoemo da ljudi znaju da se mi nadamo da e oni poneti sa sobom na posao najvii mogui oblik linih vrednosti.

33

Zakljuak

Emocije su oseanja koja imamo prema nekom objektu, osobi ili dogaaju koji u nama stvara stanje spremnosti ili budnosti. One se razlikuju od stavova, koji predstavljaju klaster verovanja, oseanja i bihevijoralnih intencija prema nekom objektu. Verovanja, uverenja su percepcije jedne individue o objektu stava. Oseanja su sudovi o naim emocionalnim doivljajima koji su povezani sa objektom u pitanju. Bihevijorlane intencije predstavljaju motivaciju da se ukljuimo u posebno ponaanje u odnosu na metu. Emocije obino utiu ponaanje putem uverenja, oseanja i bihevijoralnih intencija.

Zadovoljstvo poslom je ocena jedne osobe o osvom radnom mestu i radnom okruenju. Zadovoljstvo zavisi od nivoa diskrepance izmeu onoga to ljudi oekuju i ononga to iskuse. Zadovoljstvo poslom sa poveva sa percipiranom jednakou unutar organizacije.

Zadovoljstvo poslom je u slaboj korelaciji sa performansama na radnom mestu zato to generalne stavove ne moemo koristiti za uspenu predikciju specifinih ponaanja. Istraivai su do sada samo merili rezultate na radnom mestu i povezivali ga sa organizacionim graanstvom, a znamo da i performanse nisu uvek povezane sa nagradama za uinak. Zadovoljstvo poslom je u jakoj korelaciji sa zadovoljstvom potroaa jer ono utie na raspoloenja.

Organizaciona posveenost je set stavova vezanih za odnos individue sa organizacijom i njegove ili njene motivacije da ostanu u organizaciji. Afektivna i kontinirajua posveenost imaju razliite efekte na ponaanje zaposlenih. Kompanije grade lojalnost propagirajui pravednost, zadovoljstvo poslom i sigurnost zaposlenja, organizacionu kompenzaciju, ukljuenost zaposlenih u rad organizacije i poverenje.

Emocionalni rad se odnosi na napor, planiranje i kontrolu koja je neophodna da bi se izrazile organizaciono poeljne emocije u toku interpersonalnih transakcija. Ovo je ea pojava na onim poslovima gde je zaposleni esto i u dugim intervalima u komunikaciji sa potroaima, ged posao zahteva spektar emocija koje se moraju pokazati i gde se zaposleni moraju strogo pridravati zadatih pravila o pokazivanju emocija. Emocionalni rad stvara probleme jer iskrene emocije ipak nau naina sa isplivaju na povrinu, a konflikt izmeu stvarnih i emocija koje se moraju pokazivati stvara emocionalnu disonancu i uzrok je stresa i izgaranja.

Emocionalna inteligencija je sposobnost da se kontroliu svoje i emocije drugih, da se one jasno identifikuju, i da se koristi novodobijena informacija da upravljamo naim akcijama ka eljenom cilju. Ovo ukljuuje i samosvest, samokontrolu, samomotivaciju, empatiju i socijalne vetine.

Vrednosti su stabilna, dugotrajna uverenja oko nonoga to je za nas vano. Oni utiu na nae stavove i nae odluke i na interpretaciju onoga to je etino. Pet vrednosti koje rzlikuju kulture su individualizam kolektivizam, udaljenost moi, izbegavanje neizvesnosti, usmerenost na ciljeve, dugorona / kratkorona orjentacija.

Tri vrednosti koje vode nae etiko ponaanje su utilitarizam, individualna prava i dostupnost pravde. Druga tri faktora koja utiu na to etiko ponaanje, na etike principe su mero do koje neka odluka zahteva angaovanje etikih vrednosti (moralni intenzitet), senzitivnost osobe na prisustvo i vanost etike dileme i situacioni faktori koji utiu da ljudi se ponaanju van sklada sa svojim moralnim vrednostima.

34

Ljudi iz razliitih kultura tee da se ponaaju razlito kada su suprostavljkeni sa jedim istim etikim pitanjem. Iako etike vrednosti se razlikuju meu kulturama, veina ove varjacije je objanjena injenicom o unikatnim kulturalnim dogaajima i njihovom uticaju da ljudi vide jednu istu stvar razliitim nivoima morlane intenzivnosti.

35

Literatura:

1) C. F. Batts, MAKING ETHICS AN ORGANIZATIONAL PRIORITY, Healthcare Forum Journal 41 (JanuarFebruar 1998), str. 3842.

2) C. Ornstein, A HEALTH CARE EDUCATION, Dallas Morning News, Februar 19, 1998, str. D1;

3) D. Moore, PUBLIC GENERALLY NEGATIVE TOWARD BUSINESS, BUT MOST WORKERS SATISFIED WITH JOBS, Gallup Poll, August 1997 (www.gallup.com).

4)