Ementa do curso - Eduardo Araújo – Explanações que mais … · · 2010-03-26ATIVIDADES...
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GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Eduardo Araújo, PMP
26/3/2010 Executive Business Consulting 2
Ementa do curso
• Definição e organização de projeto.
• Partes Interessadas no Projeto.
• Influências Organizacionais.
• Ciclo de Vida do Projeto.
• Etapas de projeto – do conceito à especificação.
• O Que é Gerenciamento de Projetos?
• Portfólios, Subprojetos e Programas.
• Escritório de Projetos.
• Análises de riscos e gestão de conflitos nosprojetos.
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APRESENTAÇÃO DO INSTRUTOR
• EDUARDO ARAÚJO, PMP
– Profissional certificado em Gerenciamento de Projetos (Project Manager Professional) pelo PMI –Project Management Institute
– Mestre em International Management pela United Business Institutes, Bruxelas, Bélgica
– Experiência de 8 anos em projetos na Área de Logística Inbound e qualidade – ISO9001
– Ocupou cargos gerenciais
na Volkswagen do Brasil
e AmBev
– Gestor de Projetos para
as áreas pública, privada
e 3º. setor
– Instrutor de matérias de
Projetos, Planejamento
Estratégico da Qualidade,
Supply Chain, Gestão e
Logística de Suprimentos
para Pós-Graduação
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Tom Peters
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Definição
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (*)
PROJETO
* PMBOK®
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
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É um guia que descreve o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos. O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos completo inclui
práticas tradicionais comprovadas
amplamente aplicadas, além de práticas
inovadoras que estão surgindo na profissão,
inclusive materiais publicados e não
publicados. Como resultado disso, o Conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de
projetos está em constante evolução.
PMBOK- A GUIDE TO THE PROJECT
MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
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Propósitos do PMBOK
• Identificar o subconjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática.
• Uma boa prática não significa que o conhecimento
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em
todos os projetos
• Padronizar termos
• Livro-texto para treinamento e profissionalização e
biblioteca de referência
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O PMI–O PMI - Project Management Institute,
sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é
uma associação sem fins lucrativos de
profissionais da área de gerenciamento de
projetos.
–O PMI visa promover e ampliar o
conhecimento existente sobre
gerenciamento de projetos, assim como
melhorar o desempenho dos profissionais e
organizações nesta área.
–Desde sua fundação em 1969, o PMI
cresceu para ser a organização dos
“profissionais de gerenciamento de
projetos”.
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CERTIFICAÇÃO PMP®• Desde 1985 o PMI mantém um programa de
certificação rigoroso que visa avançar a profissão do Gerente de Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos.
• A Certificação Project Management Professional (PMP®) é a credencial profissional com maior reconhecimento para profissionais associados com Gerência de Projetos
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PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PMP• Critérios de elegibilidade comprovando
a participação em projetos.
• Exame com 200 questões com no mínimo 81% de acertos.
• 10 línguas a escolher.
• Questões estão distribuídas conforme as cinco fases dos processos do gerenciamento.
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PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PMP• Certificado de treinamento
comprovando 35 horas
• Resume (currículo com
experiência)
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VISÃO GERAL DA CERTIFICAÇÃO
• Passo 1 - Tornar-se membro do PMI. Pagar o valor adicional (US$ 20,00) referente à inscrição no "chapter". Total: US$ 139,00.
• Passo 2 - Preparar o "Experience Verification Form" -4.500 horas em GP, dentro de 3 anos (36 meses) nos cinco processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) nos últimos 6 anos. Fazer a inscrição "online“.
• Passo 3 – Aguardar a “Eligibility Letter”, válida por 1 ano. Recebe a carta com um voucher number para fazer a prova.
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VISÃO GERAL DA CERTIFICAÇÃO
• Passo 4 – Marcar prova junto a Prometrics
• Passo 5 – Estudar, Estudar, Estudar,.....
• Passo 6 – Fazer a prova - O tempo de duração é de 4h.
• Passo 7 – Em caso de aprovação o Certificado e o "pin" vão ser enviados para o endereço de correspondência.
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PROCESSO DE RECERTIFICAÇÃO
• A certificação é mantida através da
concordância com o Código de Conduta
Profissional (Code of professional Conduct) e
pelo Continuing Certification Requirements
(CCR), sua função é apoiar os profissionais
PMP na manutenção da certificação PMP.
• Os PMPs têm que cumprir um "ciclo" de
Continuidade de Certificação. Esse ciclo dura 03
anos e é iniciado em 1º de janeiro do ano
seguinte à aprovação no exame para PMP.
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PROJETO
X
ROTINA
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• Ciclos curtos de duração
• Podem ser desenvolvidas por apenas uma pessoa
• Características bem conhecidas
• Não tem cronologia muito acentuada
ATIVIDADES ROTINEIRAS
Resultados Padrão
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• Atividades integradas com alto conteúdo de inovação
• Tarefas pouco ou quase nada rotineiras
• Pessoas e sistemas têm que ser adaptados
• Possuem uma cronologia bem definida
PROJETOS
Resultados Inovadores
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Atividades Rotineiras Projetos
• Contínua e realizada
diariamente
•Prazos mais flexíveis
•Conhecidas e dominadas
• Abrangência menor
•Recursos humanos são fixos
• Repetem-se em períodos de
tempo estabelecidos
•Orçamentos definidos
• Prazos que devem ser
cumpridos
•Prazos mais rígidos
•Incertezas
•Abrangência maior
•Recursos humanos
temporários
• Data de início e término
• Tipo e ritmo de gastos
variáveis
X
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• Os projetos são únicos
• Os projetos são de natureza temporária
• Os projetos estarão concluídos quando as metas forem
alcançadas
• Projetos possuem recursos próprios
• Um projeto bem sucedido é aquele que atende ou excede as
expectativas dos stakeholders
CARACTERÍSTICAS DO
PROJETO
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STAKEHOLDERS
Projeto
Gerentes dedepartamento
Cliente
DistribuidoresGerente do
Projeto
Diretoria
Fornecedores
Gerentesexecutivos
Patrocinador
(São pessoas físicas os jurídicas que têm interesse no resultado do projeto).
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Universo Sistema Solar Planeta Terra
Fé Crenças
Sistemas de Alto
Nível
Política Sociedade Leis
Economia Cultura Tecnologia
Sistemas Sociais e
Políticos
Organização
Outros Projetos
Sistemas Organizacionais e
de Negócios
Gestão do Projeto
Sistemas Organizacionais
Internos
Sistemas de Trabalho
Operacional
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CICLO DE VIDA DO PROJETO
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CARACTERÍSTICAS DO CICLO
DE VIDA DE PROJETOS
• Definir o início e o fim do projeto
• Determinar quais ações de transição deveriam
• estar ou não incluídas ao final das fases
• projeto ou entre os projetos
• Definir o trabalho ou esforço técnico que
• deveria ser feito em cada fase do projeto
• Determinar as pessoas que deveriam estar
• envolvidas em cada fase do projeto
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INFLUÊNCIA DAS PARTES
INTERESSADAS AO LONGO DO TEMPO
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SEQÜÊNCIA DE FASES EM UM
PROJETO
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RELAÇÃO ENTRE O PRODUTO E OS
CICLOS DE VIDA DO PROJETO
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Projetos(exemplos)
• Implantação de um novo sistema de armazenagem
• Lançamento de uma nova unidade/ produto
• Verticalização de estoques
• Implantação de Just-in-Time
• Implantação de VMI
• Criação de um centro de distribuição
• Automatização da armazenagem
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Projetos(exemplos)
•
•
•
•
•
•
•
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PROJETODEFINIÇÃO
* Norma ISO 10.006
(Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)
“Projeto é um processo único, consistente com um conjunto
coordenado e controlado de atividades com data de início e
término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos
especificados, incluindo restrições de tempo, custo e
recursos.” (*)
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Gerenciamento de projetos é aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
de forma a atender aos seus requisitos” (*)
* PMBOK®
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
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Gerência de Portfólio de Projetos
É uma coleção de projetos
que são conduzidos sob o
gerenciamento de uma
organização particular
Os projetos competem pela
utilização dos recursos
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26/3/2010 Executive Business Consulting 34
Gerência de Portfólio de Projetos
•Alinhamento dos projetos com os
objetivos estratégicos
organizacionais
•Maximização do valor
•Balanceamento de parâmetros
(riscos, retorno, etc)
•Cada projeto pode estar
relacionado ou ser independente
dos demais
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RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS
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COMPETÊNCIAS-CHAVE DA
ADMINISTRAÇÃO GERAL
• Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;
• Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;
• Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoas e carreiras;
• Gestão das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, formação de equipes, administração de conflitos;
• Gestão do tempo.
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HABILIDADES DO GERENTE DE
PROJETOS
• Habilidades nas comunicações• Habilidade de escutar
• Habilidade de persuadir
• Habilidades organizacionais• Planejamento
• Estabelecimento de objetivos
• Análise
• Habilidades no gerenciamento do time• Empatia e Motivação
• Espírito de corpo
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• Habilidades de liderança• Ser exemplo constante
• Energia
• Visão
• Delegação
• Atuação otimista
• Habilidades internas• Flexibilidade
• Criatividade
• Paciência
• Persistência
HABILIDADES DO GERENTE DE
PROJETOS
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O Que é ADMINISTRAÇÃO?
AAction
PPlan
CCheck
DDo
Planejar
FazerVerificar
Agir
Definir atividades e metas
Treinar e executar asatividades
Corrigir, aprender,melhorar
Medir os resultadosdas atividades
CICLO PDCA
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Áreas de Competência
O PMBOK® descreve o contexto do gerenciamento de
projetos em nove áreas de conhecimento:
1. Integração
2. Escopo
3. Custo
4. Suprimentos
5. RH
6. Riscos
7. Comunicação
8. Qualidade
9. Tempo
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GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
• A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
• A integração implica no balanceamento entre objetivos e alternativas conflitantes, no sentido de atender as necessidades das partes envolvidas.
26/3/2010 Executive Business Consulting 42
GERENCIAMENTO DO ESCOPO• O gerenciamento do
escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 43
GERENCIAMENTO DO TEMPO• O gerenciamento de tempo do
projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
• Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo
26/3/2010 Executive Business Consulting 44
GERENCIAMENTO DO CUSTO• O gerenciamento de custos do
projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
• Os diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 45
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE• Os processos de gerenciamento da
qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
• Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.
26/3/2010 Executive Business Consulting 46
GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS• A Gestão de Recursos Humanos
inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.
• Isto inclui todos os interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc.
• As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto
• Os problemas do projeto somente podem ser resolvidas por pessoas
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26/3/2010 Executive Business Consulting 47
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
• O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
• Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
26/3/2010 Executive Business Consulting 48
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.
• Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
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GERENCIAMENTO DAS
AQUISIÇÕES• O gerenciamento de
aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.
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Identificando um Projeto
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26/3/2010 Executive Business Consulting 51
Como nasce um projeto?
1.Demanda do mercado
2.Necessidade empresarial
3.Solicitação do cliente
4.Avanço tecnológico
5.Exigência legal
6.Necessidade social
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26/3/2010 Executive Business Consulting 53
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26/3/2010 Executive Business Consulting 55
GRUPOS DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
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Iniciação
A iniciação do projeto é o reconhecimento formal de que
um projeto deve começar e que devem ser alocados
recursos para a sua execução.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 57
I. Iniciação
• Identificação de necessidades e/ou oportunidades
• Equacionamento e definição do problema
• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados
• Análise do ambiente do problema
• Análise das potencialidades e/ou recursos disponíveis
• Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos
• Estimativa dos recursos necessários
• Elaboração da proposta do projeto
• Apresentação da proposta
• Decisão quanto à execução
26/3/2010 Executive Business Consulting 58
As Metas do Projeto
As metas descrevem o que você está tentando fazer, atingir
ou produzir.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 59
Todo projeto necessita de metas
e justificativas claras e tangíveis,
e suas entregas e produtos
devem ser bem definidos.
26/3/2010 Executive Business Consulting 60
METAS DO PROJETOUma meta só é meta, se for SMART - que quer dizer "esperto",
em inglês. Ela tem que atender alguns requisitos, tendo que ser:
* S - eSpecífica (e eScrita, de preferência)
* M - Mensurável
* A - Alcançável (nada de projetos lunáticos ou pequenos
demais)
* R - Relevante (em termos pessoais)
* T - Temporal (com data para acontecer)
Exemplo: nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da
empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo
máximo de 18 meses e um custo total de US$350.000,00.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 61
JUSTIFICATIVA
• Justificativa é tudo aquilo que está oculto noobjetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, obenefício gerado por ele. É de difícilmensuração porque representa, na maioria dasvezes, um sentimento da organização.
• Exemplo: Queremos montar nossa filial emPorto Alegre para aumentarmos em 30% nossomarket share no país e estabelecermos umabase para futuras expansões para outros paísesdo mercosul.
26/3/2010 Executive Business Consulting 62
PRODUTOS
• Produtos são todos os resultados físicos obtidos
na conclusão do projeto. Os produtos
identificam a abrangência do projeto.
• Exemplo: O produto do projeto da filial de Porto
Alegre é uma estrutura física preparada e
configurada conforme escopo definido no Termo
de Abertura.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 63
ENTREGAS
• Entregas (resultados práticos) são todos os resultadosfísicos ou semi-produtos obtidos ao longo do projeto.Servem para medir e avaliar a performance do projeto.Normalmente podem ser definidas através de marcos ouetapas no cronograma.
• Exemplo: O projeto da filial de Porto Alegre pode teruma entrega chamada “Filial Pintada”, pode ter outrachamada “Rede Lógica Testada”. Ambas são entregasde um único projeto e servem para identificar o que foi eo que não foi concluído.
26/3/2010 Executive Business Consulting 64
Identificação das Restrições do Projeto
As restrições compreendem tudo que limitar ou determinar os
atos da equipe do projeto, delimitando seu raio de ação.
• Tempo
• Orçamento
• Qualidade
• Cronograma
• Tecnológicas
• Administrativas
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26/3/2010 Executive Business Consulting 65
Documentação das Premissas
As premissas são um aspecto crucial do gerenciamento de
projetos.
São informações que consideramos verdadeiras ou reais, e que
vão sendo elaboradas pouco a pouco no decorrer do processo
de Planejamento. São uma saída do processo de Iniciação e
serão usadas como entrada durante o planejamento do projeto.
26/3/2010 Executive Business Consulting 66
Identificação dos Recursos
•Recursos humanos
•Recursos tecnológicos
•Equipamentos
•Infra-estrutura
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26/3/2010 Executive Business Consulting 67
Papéis
Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes
habilidades e experiências. Porém existem muitos papéis básicos
comuns a todos os projetos.
26/3/2010 Executive Business Consulting 68
GERENTE DO PROJETO
Responsável pela obtenção dos objetivos do
projeto e pela liderança da equipe
• Produz um plano de ação detalhado
• Motiva e organiza a equipe de projeto
• Comunica informações do projeto
• Monitora a evolução do projeto
Papéis
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26/3/2010 Executive Business Consulting 69
CLIENTE
A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
• Podem existir várias camadas de clientes.
• Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário
são sinônimos,
• Em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto
do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o
produto do projeto.
Papéis
26/3/2010 Executive Business Consulting 70
Papéis
PATROCINADOR
A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.
• Garante que o projeto seja realmente relevante para a empresa
• Ajuda a estabelecer objetivos e limites
• Age como figura de destaque, referencial
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26/3/2010 Executive Business Consulting 71
MEMBRO-CHAVE
Dá assistência ao gerente e fornece a quantidade de
conhecimento necessária.
• oferece expertise técnica quando preciso
• pode estudar a viabilidade do projeto e ajudar em seu planejamento
Papéis
26/3/2010 Executive Business Consulting 72
MEMBRO
Pessoa que, em tempo integral ou não, executa tarefas para o
andamento do projeto
• executa atividades segundo foram descritas no plano do
projeto
• desempenha papel especializado se envolvido como
consultor ou como alguém só necessário em parte do projeto
Papéis
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26/3/2010 Executive Business Consulting 73
Definição do Orçamento Inicial
• Custos de recursos humanos
• Custos de recursos ou do projeto
• Custos administrativos
26/3/2010 Executive Business Consulting 74
Documento de Abertura do Projeto
Termo de Abertura
É a confirmação e reconhecimento oficiais e por escrito da
existência de um projeto; é emitido pela gerência e concede ao
gerente do projeto autoridade para designar recursos
organizacionais para atividades do projeto.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 75
O Termo de Abertura deve conter pelo menos os seguintes
elementos:
Uma visão geral do projeto
Metas e objetivos
Entregas do projeto
Necessidade do projeto
Estimativas de recursos e custos
Estudo de viabilidade, se houver
Recursos humanos necessários
Lista dos principais stakeholders
Nome do gerente do projeto
26/3/2010 Executive Business Consulting 76
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DOS BENEFÍCIOS
Critérios Peso Projeto A Projeto B Projeto C
Lucro
potencial
5 5 5 3
Aceitação do
mercado
3 4 3 4
Facilidade
para produzir
1 4 3 2
Total (∑ nota x
peso) ou ((∑ nota x
peso) / (∑ peso))
- 41 (4,55) 37 (4,11) 29 (3,22)
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26/3/2010 Executive Business Consulting 77
Planejamento
O planejamento é o processo de formular e revisar as
metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão
usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs
a atingir.
26/3/2010 Executive Business Consulting 78
II. Planejamento
• declaração do escopo do projeto
• detalhamento das atividades
• análise dos riscos
• determinação dos resultados tangíveis
• programação da utilização dos recursos
• estabelecimento da estrutura orgânica formal
• estruturação do sistema de comunicação e decisão a ser
adotado
• treinamento
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26/3/2010 Executive Business Consulting 79
Escopo do Projeto
Escopo é uma descrição daquilo que vai ser feito. O seu objetivo
é definir claramente o produto e subprodutos do projeto.
• O que vai ser feito
• O que não vai ser feito
26/3/2010 Executive Business Consulting 80
Declaração do Escopo do Projeto
A finalidade da declaração de escopo é documentar as metas,
entregas e requisitos do projeto, de modo a usá-los como
referências para futuras decisões.
Informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será
o resultado obtido quando o trabalho tiver terminado.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 81
Componentes da Declaração do Escopo
Justificativa do projeto
Produto do projeto
Entregas do projeto
Objetivos do projeto
Requisitos do projeto
26/3/2010 Executive Business Consulting 82
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
“a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturado
com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do
projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do escopo do
projeto.” (*)
* PMBOK®
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
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26/3/2010 Executive Business Consulting 83
Construção da EAP
Não existe um “jeito” certo de construir uma EAP. Na prática, a
estrutura em árvore é usada com freqüência, mas também é
possível compor uma EAP esquematicamente; fica a seu critério.
26/3/2010 Executive Business Consulting 84
Exemplo da EAP
Nível 1 da EAP
Nível 2 da EAP
Nível 3 da EAP
43
26/3/2010 Executive Business Consulting 85
Sequenciamento e Duração
•Identificação das dependências necessárias ou desejáveis para
cada umas das atividades do projeto
•Estimativa da duração das atividades, baseada em dados
históricos, experiência, dados do mercado, etc.
26/3/2010 Executive Business Consulting 86
Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações especifica as
necessidades de comunicação dos stakeholders e documenta
que informações serão distribuídas e como, para quem e com
que frequência. O plano também documenta como coletar,
armazenar, arquivar e corrigir o material já publicado.
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26/3/2010 Executive Business Consulting 87
Planejamento de Recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar os
recursos necessários e as suas respectivas quantidades através
de:
• Levantamento das necessidades
• Julgamento de especialistas
• Identificação de alternativas
• Tomada de decisão
26/3/2010 Executive Business Consulting 88
Alocação de Recursos e de Pessoal
• Distribuição de funções e responsabilidades
• Organograma
• Detalhes de apoio
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26/3/2010 Executive Business Consulting 89
Riscos são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades
ao projeto.
Planejamento de Riscos
26/3/2010 Executive Business Consulting 90
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Riscos é o processo de Planejar, Identificar e
caracterizar, Quantificar, Responder e Controlar os riscos de
um projeto.
PlanejarIdentificar e
caracterizar
Quantificar
e avaliar
Desenvolver
uma respostaControlar
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26/3/2010 Executive Business Consulting 91
O Plano de Gerenciamento de Riscos deve incluir os
seguintes elementos:
• Metodologia
• Funções e responsabilidades
• Elaboração do orçamento
• Cronologia
• Mensuração e interpretação
• Relatório de formatos
• Monitoramento
26/3/2010 Executive Business Consulting 92
Identificação dos Possíveis Riscos
Orçamento/fundo de reservas
Cronogramas
Fornecedores
Problemas técnicos
Problemas com pessoal
Hardware
Contratos
Problemas políticos
Riscos empresariais
Risco ambiental
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26/3/2010 Executive Business Consulting 93
Exemplos de Riscos
• Qual seria a conseqüência para a empresa caso a
implantação do novo sistema atrase 5 meses?
• Qual seria o prejuízo para o projeto caso o
fornecedor atrase a entrega de seus itens?
26/3/2010 Executive Business Consulting 94
Categoria de Riscos
• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho
• Riscos de gerenciamento do projeto
• Riscos organizacionais
• Riscos externos
48
26/3/2010 Executive Business Consulting 95
Identificação de Riscos
Algumas técnicas para identificação de riscos:
Lições aprendidas de projetos anteriores
Entrevistas
Fluxogramas
Check-list
Brainstorming
26/3/2010 Executive Business Consulting 96
100% de segurança é uma utopia, não existe!
49
26/3/2010 Executive Business Consulting 97
A LEI DE MURPHY
“Se houver possibilidade de uma coisa dar errado, dará.”
Projetos são exercícios de risco
26/3/2010 Executive Business Consulting 98
A LEI DE MURPHY Aplicada a Projetos
“Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem
evitadas, surgirá uma quinta rapidamente.”
“É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles
são muito espertos.”
“Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando,
também não.”
“Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana
merece confiança.”
50
26/3/2010 Executive Business Consulting 99
A LEI DE PARKINSON (KAOS)
“A duração do projeto se expande até preencher todo o tempo
disponível.”
26/3/2010 Executive Business Consulting 100
Qualificação do Risco
Risco BAIXO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos normais.
Prejuízo baixo ou insignificante.
Risco MÉDIO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos fora dos
planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a carreira /
imagem do gerente do projeto.
Risco ALTO – expectativa de atrasos e excesso de gastos
inaceitáveis. Chances do projeto ser abortado. Carreira e imagem do
gerente do projeto seriamente comprometidos.
51
26/3/2010 Executive Business Consulting 101
Efetuando a Qualificação do Risco
Para avaliação dos riscos empregamos a combinação dos
seguintes fatores:
Baix
o
M
édio
A
lto
Baixa Média Alta
Probabilidade
Imp
ac
to
Baixo
Risco
Risco
NuloBaixo Risco
Médio
Risco
Médio
Risco
Médio
Risco
Alto
Risco
26/3/2010 Executive Business Consulting 102
Quadro de Riscos
Quadro de Riscos N.A Nulo Baixo Médio Alto
Estruturação do Projeto
Tecnologia do Projeto
Comprometimento da alta administração
Interfaces com este projeto
Disponibilidade de recursos humanos
Dificuldade de efetuar alianças internas
Cronograma apertado
Falta de poder ou competência do gestor do
projeto
Falta de competência da equipe executora
Necessidade de treinamento não disponível
Fornecedores externos
Fatores externos
52
26/3/2010 Executive Business Consulting 103
Contramedidas
26/3/2010 Executive Business Consulting 104
PLANO DE AÇÃO PARA CONTRAMEDIDAS
Fonte de Risco Contramedida Resp.Data
Limite
Plano de Ação para Contramedidas
53
26/3/2010 Executive Business Consulting 105
Neutralizando Riscos provenientes....
da Estruturação do Projeto
• Contratação de especialistas
• Treinamento no assunto
• Alto envolvimento do cliente nas decisões do projeto
da Tecnologia do Projeto
• Contratação de especialistas
• Treinamento na tecnologia a ser aplicada
26/3/2010 Executive Business Consulting 106
do Grau de Comprometimento da Alta Diretoria
• situação da concorrência no tema do projeto
• benefícios que o projeto trará para a empresa
da Disponibilidade de Recursos
a não disponibilidade de recursos críticos pode afetar seriamente
o projeto. Cabe ao Gerente do projeto efetuar um levantamento
de todos os recursos necessários e estimar qual o risco
proveniente de cada um deles.
Neutralizando Riscos provenientes....
54
26/3/2010 Executive Business Consulting 107
Neutralizando Riscos provenientes....
de Cronograma “Apertado”
• Estabelecimento de prêmios por metas atingidas
• Conseguir mais recursos para o projeto
• Estabelecer um esquema de horas extras ou de trabalho nos
finais de semana
da Falta de Poder/Competência do Gerente do Projeto
• o gerente do projeto deve mostrar à sua chefia os riscos da
sua falta de expertise ou autoridade.
26/3/2010 Executive Business Consulting 108
da Falta de Competência da Equipe do Projeto
• a melhor solução é montar uma equipe com elementos chaves
competentes.
da Necessidade de Treinamento
• realizar treinamento da equipe
de Fatores Externos
• apólice de seguro
• aumento do preço do contrato
Neutralizando Riscos provenientes....
55
26/3/2010 Executive Business Consulting 109
Ferramentas do Planejamento
“Não são os grandes planos que dão certo; são os
pequenos detalhes.”
(Stephen Kanitz)
26/3/2010 Executive Business Consulting 110
Ferramentas do Planejamento(exemplos)
Brainstorming
5W2H
Diagrama de Pareto
Espinha de Peixe
Votação Múltipla
Matriz B.A.S.I.C.O.
Cronograma de Barras
56
26/3/2010 Executive Business Consulting 111
BRAINSTORMING
Brainstorming é uma dinâmica de
grupo em que as pessoas, de forma
organizada e com oportunidades
iguais, fazem um grande esforço
mental para opinar sobre determinado
assunto.
26/3/2010 Executive Business Consulting 112
VOTAÇÃO MÚLTIPLA
Ferramenta utilizada para priorizar os itens gerados no
processo de brainstorming.
57
26/3/2010 Executive Business Consulting 113
5W2HO plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a
serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva,
assegurando sua implementação de forma organizada.
WHAT? o que será feito?
WHEN ? quando será feito?
WHERE? onde será feito?
WHY? porque será feito?
WHO? quem vai realizar?
HOW? como vai ser realizado?
HOW MUCH? quanto vai custar?
26/3/2010 Executive Business Consulting 114
Utilizado para estruturar as informações obtidas nas etapas
anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder
identificar as causas raízes de um problema, analisando as
relações de causa e efeito.
ESPINHA DE PEIXE
58
26/3/2010 Executive Business Consulting 115
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Principal
Defeito
EfeitoCausas
26/3/2010 Executive Business Consulting 116
Matriz B.A.S.I.C.O.
B benefícios
A abrangência
S satisfação do cliente interno
I investimento
C cliente externo
O operacionalidade
Ferramenta utilizada para priorizar projetos.
Qual projeto realizar primeiro?
59
26/3/2010 Executive Business Consulting 117
B A S I C OProjeto Total
Matriz B.A.S.I.C.O.
26/3/2010 Executive Business Consulting 118
Cronograma de Barras
O Cronograma de Barras, ou Gráfico de Gantt, apresenta as
atividades na forma esquematizada de barras horizontais, cujos
comprimentos são proporcionais aos respectivos tempos de
execução, em folhas onde o cabeçalho é uma linha de tempo.
60
26/3/2010 Executive Business Consulting 119
GRÁFICO DE PARETOR
ota
ção
Imp
róp
ria
Baru
lho
Oscil
ação
Pre
ssão
Eix
o
Ro
lam
en
to
Oscil
ação
de
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s
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Po
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ge
m d
e C
as
os
co
m D
efe
ito
s
Porcentagem
Acumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
26/3/2010 Executive Business Consulting 120
O Que? / Quem? / Quando? / Onde? / Como? / A que custo?
Lista de Atividades
Recursos Requeridos
Estimativa de Duração
Estimativa de Custos
Precedências
Cronograma
Orçamento
Plano Geral do Projeto e Plano Detalhado das Fases
61
26/3/2010 121
INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO
TO
P-D
OW
NB
OT
TO
M-U
P
5. Atividades do
Projeto
1. Necessidades da
Organização
3. Escopo do Projeto
2. Abertura do Projeto
4. Estrutura Analítica
do Projeto
6. Recursos
7. Durações
8. Custos
9. Precedências
10. Diagrama de Rede
do Projeto
11. Cronograma do
Projeto
12. Orçamento do
Projeto
13. Plano do ProjetoComo Atender as Necessidades
PlanejamentoIniciação
26/3/2010 Executive Business Consulting 122
Execução e Controle
É a concretização dos planos do projeto. O processo de
execução mantém o plano sob controle e assegura que sua
execução permaneça em sincronia com os objetivos
visados, com base nos controles estabelecidos
62
26/3/2010 Executive Business Consulting 123
• A execução é o processo primário para levar a cabo o plano do projeto.
• A maior parte do orçamento do projeto será despendida nele.
• Neste processo, o gerente e a equipe de gestão do projeto devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto.
• É o processo mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o produto do projeto é criado.
26/3/2010 Executive Business Consulting 124
III. Execução
• ativar a comunicação entre os membros do projeto
• executar as etapas previstas e programadas
• utilizar os recursos humanos e materiais dentro do que foi
programado
• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status
• gerenciar o clima e os relacionamentos da equipe do projeto
63
26/3/2010 Executive Business Consulting 125
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Funcional
26/3/2010 Executive Business Consulting 126
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização por Projetos
64
26/3/2010 Executive Business Consulting 127
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Forte
26/3/2010 Executive Business Consulting 128
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Fraca
65
26/3/2010 Executive Business Consulting 129
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Balanceada
26/3/2010 Executive Business Consulting 130
ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Composta
66
26/3/2010 Executive Business Consulting 131
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
26/3/2010 Executive Business Consulting 132
Reuniões de Acompanhamento
Reuniões de acompanhamento visam à troca de informações
atualizadas sobre o andamento do projeto.
67
26/3/2010 Executive Business Consulting 133
• Coletar e disseminar informações de desempenho para fornecer aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Este processo inclui:
– Relatórios de Situação - descrevam a posição atual do projeto;
– Relatórios de Progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido;
– Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto.
• Devem fornecer informações do escopo, cronograma, custos e qualidade, e adicionalmente podem eventualmente incluir dados sobre riscos e aquisições.
Relatórios de Desempenho
26/3/2010 Executive Business Consulting 134
Relatórios de Desempenho
• Relatórios de Performance– Gráficos de Gantt
– Curvas S
– Histogramas
• Relatórios de Custos– Tabelas de Despesas
– Curvas S
• Relatórios de Prazo– Gráficos de Barras
– Gráficos de Milestones (Marcos)
68
26/3/2010 Executive Business Consulting 135
26/3/2010 Executive Business Consulting 136
69
26/3/2010 Executive Business Consulting 137
26/3/2010 Executive Business Consulting 138
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26/3/2010 Executive Business Consulting 139
26/3/2010 Executive Business Consulting 140
71
26/3/2010 Executive Business Consulting 141
26/3/2010 Executive Business Consulting 142
72
26/3/2010 Executive Business Consulting 143
26/3/2010 Executive Business Consulting 144
Lidando com Conflitos
Conflito é conseqüência da incompatibilidade de metas e da
resistência ou tentativa, por uma das partes, de impedir que a
outra alcance seus fins
73
26/3/2010 Executive Business Consulting 145
26/3/2010 Executive Business Consulting 146
NÍVEL DE CONFLITO X
PERFORMANCE
Pe
rfo
rma
nce
Nível de Conflito
X Y Z
Conflitos construtivos
Melhor relação conflito-
performance
74
26/3/2010 Executive Business Consulting 147
Tipos de Conflitos
Intrapessoais – originando tensões no próprio indivíduo
Interpessoais – envolvem diferenças entre pontos de vista,
estilos, valores entre duas ou mais pessoas
Interprojetos - originados na própria organização que compete
por recursos escassos.
26/3/2010 Executive Business Consulting 148
Razões para os Conflitos
• Necessidade de cumprimento de prazos
• Imposição de datas – externas – à equipe do projeto
• Na falta de dedicação ao planejamento, indo direto ao
“fazejamento”.
• Nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade
• Na limitação de recursos (pessoas, materiais, equipamentos,
etc.)
• no emprego de recursos pouco preparados ou não
qualificados no projeto
75
26/3/2010 Executive Business Consulting 149
ASPECTOS POSITIVOS DOS CONFLITOS
• Força mudanças
• Aumenta a criatividade na criação de novas opções
• Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem
interessadas em ganhos mútuos
• Aumenta a energia e a coesão do grupo
• Promove o balanceamento entre poder e influência,
quando associado a técnicas efetivas de solução de
problemas
• Clarifica as metas
26/3/2010 Executive Business Consulting 150
ASPECTOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS
• Aumenta a hostilidade e agressividade
• Apresenta desejo de ser o vencedor, podendo bloquear
a criação de novas alternativas
• Inibe as comunicações porque a informações relevantes
não são compartilhadas
• Causa estresse e cria uma atmosfera desfavorável
• Pode, se conduzido da forma ganhador-perdedor,
causar perda de status ou posição
• Apresenta discussões que podem ganhar conotação
pessoal
76
26/3/2010 Executive Business Consulting 151
Perfis
Sabotador – pessoa que está sempre procurando descobrir um pequeno erro
cometido;
Contraditor – é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma
idéia, uma solução, etc.
Ansioso – é aquele que está sempre inquieto, nunca está satisfeito com o que
está fazendo.
Dominador – sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais
forte, por bater mais na mesa...
Que busca atenção – pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de sentar,
etc.
Palhaço – aquele que sempre conta piadas, casos...
Calado – só contribui quando é solicitado.
26/3/2010 Executive Business Consulting 152
Como Lidar com Conflitos
• Retirada (Deixar / Evitar) (escapar de uma situação atual ou de potencial
conflito), o qual não soluciona o problema
• Abrandamento (Amaciar / Acomodar) ( enfatizando o uso de acordos
melhor do que desacordos), o qual somente providencia soluções de curto-
termo
• Imposição (Forçar) (resultado “win-lose”), o qual pode resolver o conflito
temporariamente na superfície (fachada) mas sentimentos negativos
podem emergir mais tarde em outras formas
• Acordo (Comprometimento) ( pesquisando e barganhando por soluções
que trazem algum grau de satisfação para ambas as partes), o qual
proporciona solução definitiva
• Confronto, também conhecido como resolução de problemas ou
negociação (Tratando conflito como um problema para ser solucionado;
dirigindo para uma solução “win-win”), o qual proporciona uma última
resolução
77
26/3/2010 Executive Business Consulting 153
Encerramento
O encerramento é importante porque é nesse momento
que realizamos os encerramentos formais e que todas as
informações do projeto são reunidas e armazenadas para
referência futura.
26/3/2010 Executive Business Consulting 154
IV. Encerramento
• aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham
sido concluídas
• realocação dos recursos humanos para outras atividades ou
projetos
• obtenção do aceite final do cliente
• elaboração da memória técnica do projeto
• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe
do projeto e dos resultados alcançados
• planejar um acompanhamento pós-projeto
78
26/3/2010 Executive Business Consulting 155
Existem quatro tipos formais de término de projeto, são eles:
1.Absorção
2.Esgotamento
3.Integração
4.Extinção
26/3/2010 Executive Business Consulting 156
O QUE VEM A SER UM
ESCRITÓRIO DE PROJETOS?
• Um programa para manter as melhores práticas de Gestão de Projetos?
• Um lugar na organização para abrigar e reciclar os Gerentes de Projetos?
• Um “depósito” de informações sobre os projetos, para controle do alto nível da organização?
• Uma entidade organizacional que apóia a Gestão de Projetos no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto?
79
26/3/2010 Executive Business Consulting 157
OBJETIVO
De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de
pessoas que têm relacionamento direto com todos os
projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e
acompanhamento de desempenho.
26/3/2010 Executive Business Consulting 158
FUNÇÕESAssessoria à Alta Administração
Escritório de
Projetos
– Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.
– Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
– Assistir na contratação de fornecedores externos.
– Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
– Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos.
– Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
– Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).
80
26/3/2010 Executive Business Consulting 159
FUNÇÕESAssessoria aos gerentes de projeto
– Assessorar o gerente do projeto.
– Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos.
– Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens.
– Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto.
– Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc).
Escritório de
Projetosc
26/3/2010 Executive Business Consulting 160
FUNÇÕESAuditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos
projetos tocados pelos gerentes de
projetos;
• Efetuar auditoria dos documentos
produzidos (propostas, etc).
Escritório de
Projetos
81
26/3/2010 Executive Business Consulting 161
• Padronização (ou regulamentação)
• Treinamento
• Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance)
• Suporte na Elaboração de Propostas
• Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices)
• Emissão de Relatórios
• Desdobramento de metas;
• “Situação de progresso” dos projetos;
• Desempenho de execução dos projetos;
• Projeções e tendências;
• Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room)
• Gerência à vista
• Comunicações
FUNÇÕES
Escritório de
Projetos
26/3/2010 Executive Business Consulting 162
EXECUÇÃO, CONTROLE E
ENCERRAMENTO
EncerramentoControleExecução
5. Apuração dos
Resultados
1. Plano do Projeto
3. Execução dos
Pacotes de Trabalho
2. Preparação das
Atividades
4. Monitoração das
Atividades
9. Avaliação dos
Resultados
10. Fechamento dos
Contratos
11. Fechamento da
Pasta do Projeto
8. Detalhamento da
Fase Seguinte
6. Relatório de
Andamento
7. Controle Geral do
Projeto
Projeto
Concluído?
Fase
Concluída?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
82
26/3/2010 Executive Business Consulting 163
Um Projeto Bem Sucedido
• Prazo previsto
• Orçamento previsto
• Dentro das especificações
técnicas previstas
• Stakeholders satisfeitos com o
produto
26/3/2010 Executive Business Consulting 164COMEMORE
83
26/3/2010 Executive Business Consulting 165
POR QUE OS PROJETOS FALHAM?
26/3/2010 Executive Business Consulting 166
Indefinição de um gerente para o projeto
Inexperiência
Falta de comprometimento
Falta de credibilidade
Resistência às mudanças
Subestimar importância do planejamento
Falta ou sobrecarga de recursos
Rodízio de pessoas
Indefinição ou inversão das prioridades
Sistema ineficaz de controle do projeto
84
26/3/2010 Executive Business Consulting 167
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR
RISCO
• Reduzir probabilidade do risco
• Reduzir impacto do risco
• Contratar seguro
• Transferir risco a terceiros
• Não realizar o projeto
26/3/2010 Executive Business Consulting 168
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR
CUSTOS• Eliminação de tempo dedicado a atividades que não
agregam valor
• Substituição de recursos dispendiosos por mais baratos
• Introdução de despesas com equipamentos para substituir despesas com pessoal
• Balancear uso de recursos
• Alocar recursos de maneira contínua
• Programas atividades ALAP
• Negociações antecipadas
• Subcontratar a custo fixo, repassando risco a terceiros
• Acompanhamento firme do projeto e compartilhamento de informações
• Evitar H.E.
85
26/3/2010 Executive Business Consulting 169
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR
DURAÇÃO
• Aliviar o caminho crítico
• Executar atividades em paralelo
• Terceirizar serviço
• Aumento de H.E.
• Premiação baseada em prazos