Electrolux Home Products Electrolux Home Products EuropeEurope

Leader in Household AppliancesCompany Presentation

Acquisitionof Zanussi, ItalyAcquisition of AEG Hausgeräte, Germany

Acquisition of Elektro Helios first commercial products

1962

Firstvacuumcleaner produced

1912 1984

Acquisitionof

Husquarna, outdoor

products

1978

First house-hold laundry machine

1950

Absorption refrigerator invented. Production starts in 1925

19221996

Acquisition of Refripar, Brazil

1930 1940 1960 1970 1980 1990 20001950

Acquisitionof White

ConsolidatedUSA

1986

1994

The Electrolux Group:The Electrolux Group:a history of innovation and growtha history of innovation and growth

SalesSalesSales

2002 – best performance in 2002 – best performance in historyhistory

Electrolux Group

Net sales 14,552 14,681 -1%

Operatingincome* 892 694 28%

Margin 6.1% 4.7%

Income afterfinancial items* 872 579 50%

Margin 5.7% 3.8%

Net incomeper share* 1.84 1.20 53%

Value creation 378 28 +350

Employees 82,000 87,000

In m, Euros 2002 2001 Change

*excluding items affecting comparability

Consumer Durables EuropeConsumer Durables EuropeElectrolux Group

– – a significant part of Group sales a significant part of Group sales

Consumer Durables Europe

Major Appliances (white goods)

85%

Consumer Durables84% of Group Sales

Europe36%

North America37%

Prof. Appl.16%

Rest of the World

11%

Outdoor8%

Indoor8%

Group Sales

Outdoor 8% Floor-care

7%

Number One in EuropeNumber One in EuropeEHP Europe

Last year EHP Europe sold:

•More than 5 million refrigerators and freezers

•Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoodsand micro wave ovens

•More than 1.6 million dishwashers

•Nearly 5 million washing mashinesand dryers

“Cold” factories

“Wet” factories

“Hot” factories

S-MotalaCo-Hoods, 550S-Torsvik

Dry-Dw-Wm, 180

S-MariestadRef-Frz, 1100DK-Frederica

Co-Ov-Ho, 230UK-Spennymoor

Co-Ov, 650

F-RevinWm, 700

F-ReimsCo-Ov, 300

E-FuenmayorRef-Frz, 650

E-Alcalá de HenaresWm, 620

D-RothenburgCo-Ov-Ho, 900

D-NurembergDw-Wm-Dry, 1800

PL-SiewierzWm-Dry, 210

I-SolaroDw, 1200

CH-SchwandenOv-Ho-Dw, 300

I-PorciaWm-Dry, 2450

I-SuseganaRef-Frz, 2050

I-ForliCo-Ov-Ho, 1300

I-FlorenceRef-Frz, 680

H-JászberényRef-Frz, 3500

RO-Satu MareCo-Ov-Ho, 1000

Pan-European industrial set-upPan-European industrial set-up

21 factories:

EHP Europe

ElectroluxHOME PRODUCTS

ElectroluxHOME PRODUCTS

Le nuove sfide del ManufacturingLe nuove sfide del Manufacturing

Udine, Settembre 2003Fulvio Camilli

Focus:Posizionamento del marchioAmpiezza della gammaVendita al dettaglio

Focus:Posizionamento del marchioAmpiezza della gammaVendita al dettaglio

Focus:Concentrazione reti di

venditaConcentrazione di marchiCompetizione sul

prezzo/servizio al cliente

Focus:Concentrazione reti di

venditaConcentrazione di marchiCompetizione sul

prezzo/servizio al cliente

Noi e il MercatoNoi e il Mercato

Anni 60÷80Potere commerciale concentrato suiProduttori Product Order

Anni 90Potere commerciale in equilibrio fraProduttori e Retalier Replenishment

Anni 2000Potere commerciale concentratosui Retalier Diversification

Key success factors del Key success factors del manufacturing: l’evoluzionemanufacturing: l’evoluzione

ANNI 60 - 80ANNI 60 - 80

ANNI 90ANNI 90

ANNI 2000 >>ANNI 2000 >>

I

Q

I

C Q

I

C Q

T/S

TQM

Focus:InnovazioneCostoQualità

Focus:InnovazioneCostoQualità

Focus:InnovazioneCostoQualitàTQM

Focus:InnovazioneCostoQualitàTQM

Focus:InnovazioneCostoQualitàTQMTempo/Servizio

Focus:InnovazioneCostoQualitàTQMTempo/Servizio

C

Priorita` del manufacturing: Priorita` del manufacturing: l’evoluzionel’evoluzione

PASSATOPASSATO

• Quantita’• Costo• Qualita’

intrinseca del prodotto

• Quantita’• Costo• Qualita’

intrinseca del prodotto

PRESENTEPRESENTE

• Servizio = Velocitá e Puntualitá

• Qualitá Percepita= Prodotto+Brand

• Servizio = Velocitá e Puntualitá

• Qualitá Percepita= Prodotto+Brand

FUTUROFUTURO

• Servizio pre e post vendita

• Make or Buy• Creazione del

valore

• Servizio pre e post vendita

• Make or Buy• Creazione del

valore

L’evoluzione organizzativa del L’evoluzione organizzativa del manufacturingmanufacturing

Organizzazione “Gerarchico-Funzionale” caratterizzata da:Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici)Basso orientamento ai processiFocalizzazione sull’efficienza di funzione

Organizzazione “Snella” caratterizzata da:Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)Integrazione delle funzioni (AGI-IPM)Orientamento all’efficienza dei processi interni

Organizzazione “Per Processi” caratterizzata da:Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)Integrazione dei processi interniOrientamento all’efficienza dei processi IntegratiCreazione di valore per il cliente

Anni 60÷80

Anni 90

2000

Dal manufacturing alla logistica: Dal manufacturing alla logistica: la nuova mission del Plantla nuova mission del Plant

Supply MgmtSupply Mgmt

ManufactoringManufactoring

Svil.Nuovo ProdottoSvil.Nuovo Prodotto

FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES

IERI: ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

Il focus del Plant e` sulla ottimizzazione dei singoli processi gestiti con piena responsabilita` sull’innovazione di prodotto, sul costo, sulla qualita`.

OGGI E DOMANI: “DEMAND FLOW MANAGEMENT”

Il focus del Plant e` sulla gestione del prodotto in esercizio con primaria responsabilita`sul tempo e sul livello di servizio fornito al cliente oltre che sul costo e la qualita` del prodotto.

Con

sum

erC

onsu

mer

Con

sum

erC

onsu

mer

Process OwnerProcess Owner

FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES

Acquisti LocaliAcquisti Locali Pianificazione CommercialePianificazione Commerciale

Plant EngineeringPlant Engineering

Sezione Produzione Plastica

Sezione Produzione Plastica

AGI TecnologicaAGI Tecnologica AGI SottoassiemiAGI Sottoassiemi AGI Assemblaggio

AGI Assemblaggio

Human ResourceManagement

Human ResourceManagement

Manutenzione CentraleManutenzione Centrale

Assicurazione Qualita’Assicurazione Qualita’Sistemi InformativiSistemi Informativi

Controllo GestioneControllo GestioneAcquisti TecniciAcquisti Tecnici

Gestione ComprensorioGestione ComprensorioEngineering GroupEngineering Group

Porcia PlantPorcia Plant

Plant ManagerPlant Manager

S.I.

CO.GE

HRM

S.I.

CO.GE

HRM

L’organizzazione del plant di L’organizzazione del plant di PorciaPorcia

CdR TECNICO

CdR TECNICOCdR LOGIS

TICO

CdR LOGISTIC

OManutenzione

Acquisti TecniciPlant Engineering

Gestione Comprensorio

Pianificazione Commerciale

Acquisti Locali

AGI TEC AGI TEC

AGI ASS

(Process Owner)

AGI ASS

(Process Owner)

CdR QUALITA’

CdR QUALITA’

Assicurazione Qualita’

Con

sum

erC

onsu

mer

Pla

nt M

anag

er

Retailers

La chiave di successoLa chiave di successo

AlleanzeAlleanze

Retailers

Retailers Fornitori

Fornitori

Produttori

Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer

DRIVERS DELL’INTEGRAZIONE:

Tempi di risposta

Livello di servizio

Qualita`

Prezzo

ConsumerConsumer

Produttori

Produttori

Con

sum

erC

onsu

mer

Fornitori

La chiave di successoLa chiave di successo

• L’integrazione tra produttore - fornitore e retailer diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno visto il superamento/abbattimento delle barriere funzionali all’interno dell’organizzazione aziendale (organizzazione per processi).

• E` giunto il momento di abbattere le barriere tra fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le barriere allontanano dal cliente, creano sprechi, loop organizzativi e di comunicazione ovvero attivita` senza valore aggiunto che il cliente non e`disposto a pagare.

La DiversificazioneLa Diversificazione

Affrontare l’evoluzione del mercato e servire tutti i clienti (driver) nello stesso modo non è più possibile, perche’ Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al

nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Per mantenere l’economicità dei flussi ogni canale deve

essere servito in modo diversificato

E’ per questo che oggi viene utilizzato un modello personalizzato che permette di modificare le modalità di servizio in funzione di ogni cliente/flusso.

L’evoluzione della logisticaL’evoluzione della logistica

Ieri: ordine prev.vend. progr.produz. progr.fornit progr.spediz.

la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese (oscillazioni del +/- 20%)

gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/- 100% per avere la certezza di fornitura

gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione alle fluttuazioni di mercato

la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al

meglio

Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il

processo logistico l’applicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza

le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica

Convergenza su un metodo Convergenza su un metodo solo:solo:• Perchè il replenishment sarà il metodo

migliore per affrontare il futuro?

• IL BEER GAME

MateriePrime

MateriePrimeMercatoMercato

Punto vendita Distributore Magazzinocentrale

Fabbrica

Ordini diProduzione

Ordini daCliente

Risultato: servizio pessimo e scorte altissime

Alcuni commentiAlcuni commenti

Questo mercato e‘ pazzo

Questo mercato e‘ pazzo

Voglio tutto la prossim

a settiman

a

Voglio tutto la prossim

a settiman

a

Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di

8 settimane

Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di

8 settimane

Bisogna che parli direttament con il produttore questo

rivenditore e‘ troppo lento

Bisogna che parli direttament con il produttore questo

rivenditore e‘ troppo lento

Cosa .. Sta succedendo a

questa fabbrica?

Cosa .. Sta succedendo a

questa fabbrica?

Perche‘ non ho ricevuto

nessuna previsione?

Perche‘ non ho ricevuto

nessuna previsione?

L‘esempio Audi - L‘effetto del L‘esempio Audi - L‘effetto del MIXMIX

Cliente: “Voglio un A2 Blu”

Concessionario: “Ci voglio 3 mesi per produrla ma

se ne prendi rossa ti faccio uno

sconto di 200 Euro”

Cliente: …umhh… “OK”

Produzione di un’altra A2 rossa.

Previsioni di macchine rosse: Bonus al conessionarei per le macchine rosse

Volumi delle macchine rosse , prezzo

Ma alla fine… Molti clienti potrebbero passare a Ford che e’ capace di produrre la macchine del colore che vuoi tu in tre settimane!

Comunicazione proibita (regola del gioco)

Mancanza di informazioni dirette

Livelli di stock scollegati dalla pianificazione delle vendite

Nessuna previsione disponibile

Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti

Cosa e‘ successo?Cosa e‘ successo?Ragioni e problemiRagioni e problemi

Pricipali cause dell’effetto Pricipali cause dell’effetto ForresterForrester

• Coordinamento degli anelli della supply chain

• Il numero di attori della supply chain

• Il lead time della supply chain

Il CoordinamentoIl Coordinamento

• Modello 1:Ogni anello ottimizza se stesso

22 443311

Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 Ottimo globale

Amplifica l’effeto Forrester aggiungendo

margini di “sicurezza/insicurezza”

Diminuisce la capacità di reazione della catena

alle variazioni della domanda (somma dei

tempi di reazione di ciascun livello)

Consum

erC

onsumer

Il CoordinamentoIl Coordinamento

• Modello 2: Gestione centralizzata

22 443311

•Necessita che tutte le fasi siano sotto la stessa responsabilità

InformazioniDecisioni

InformazioniDecisioni

Consum

erC

onsumer

Il CoordinamentoIl Coordinamento

• Modello 3: Condivisione delle informazioni

22 443311

•E’ necessaria una stretta collaborazione tra le parti

InformazioniInformazioni

Consum

erC

onsumer

Il Lead TimeIl Lead Time

• Il Lead time (lungo o corto) definisce direttamente a ciascun livello della catena:– La capacità di reazione in caso di forti variazioni

della domanda– L’orizzonte di previsione/capacità di prevedere le

vendite

Costo

Servizio

LT=3LT=1

Il Lead TimeIl Lead Time

• Determina (insieme al servizio promesso al cliente) il punto di entrata dell’ordine e il rapporto buio/luce della supply chain

AABBCCDDEEFF

Tempo

Fasi:

Tempo

LUCE Tempo traordine econsegna

BUIO

Il ReplenishmentIl Replenishment

Le Sales ForecastLe Sales Forecast

Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in termini di logistica che di fabbrica è stato il replenishment.

Le società commerciali non inviano più ordini alle fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per ogni settimana.

Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro venduto (SO, Sell Out).

Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono autonomamente a calcolare cosa spedire alle società commerciali e cosa mettere in produzione.

Il Target StockIl Target Stock

Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock.

Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di vendita, che deve essere presente nel magazzino della società commerciale.

Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per ogni PNC che commercializzano tra di loro.

La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso il magazzino della sales company con la formula:

dys

n

w wpcs Tsk

dn

SFTsk

1

Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di giorni di vendita per settimana della società commerciale.

Tuning del Target StockTuning del Target Stock

• Per ottimizzare il replenishment è importante impostare correttamente i parametri di calcolo del Target Stock– Il numero di giorni d di vendita nella

settimana determina l’altezza del target stock

– Il numero di settimane n determina l’anticipo rispetto alle fluttuazioni

• Nelle due pagine seguenti alcuni esempi con Tsk in giorni pari a 8

Definizione dell’altezzaDefinizione dell’altezza(variazione del numero di giorni (variazione del numero di giorni dd di vendita per settimana) di vendita per settimana)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Richiesta Tsk 4days 4 weeks Tsk 5days 4 weeksTsk 6days 4 weeks Tsk 7days 4 weeks

Anticipo delle fluttuazioniAnticipo delle fluttuazioni(variazione del numero (variazione del numero nn di settimane) di settimane)

3000

3500

4000

4500

5000

5500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Richiesta Tsk 7days 5 weeks Tsk 7days 2 weeksTsk 7days 3 weeks Tsk 7days 4 weeks

Calcolo Del ReplenishmentCalcolo Del Replenishment

• Il calcolo del replenishment semplicemente proietta la situazione di magazzino della società commerciale fino al periodo di replenishment

Target Stock (pcs)

Stock Level

GSC

GIT

GSCSales Forecast + Orders

Replenishment Need

TimeWeek Week+1

Beyond the Beyond the ReplenishmentReplenishment

I Metodi / PossibilitàI Metodi / Possibilità

Replenishment: Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità

ed economicità nei flussi stabili (maturi)

Make To Order: Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione

necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il flusso in funzione delle richieste del cliente

Direct Delivery Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla

società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a ridurre le scorte all’interno della pipe-line

Time-Frame Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di

gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile in funzione del canale

Le possibilita’ della supply chain Noi siamo proattivi

Checklist:Set of Requirementsfor different SupplyChain Solutions

Fully Integrated

Make to Order

Opportunistic Directs

On-Demand(Bulk)

On-Demand(Small delivery)

Home Delivery

Self Collection

Fully Integrated

Make to Order

Opportunistic Directs

On-Demand(Bulk)

On-Demand(Small delivery)

Home Delivery

Self Collection

Supply Chain Offerings

Con

sum

erC

onsu

mer

Servizio migliore a costi minoriUn’analisi dei flussi logistici

PRODUCT DIVISION

FACTORY DISTRIBUTION CENTER

CONSIGNEMENT WAREHOUSE

POINT OF SALES

REGIONAL DISTRIBUTION CENTER

RLATFORM

POINT OF DISTRIBUTION

SCS – Servizi Standard

DTODTO

DTO – DELIVER TO ORDER

Spedire da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente , per esempio 24÷48 ore dalla scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantita’, molto meno di un carico completo.L’accordo e’ tra il cliente e la Sales DivisionIl REGIONAL DISTRIBUTION CENTER e’ normalmente rifornito con un VMI interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche.

MTOMTO

MTO – MAKE TO ORDER

Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine.DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Livello di servision quasi del 100%L’accordo e’ tra il cliente ed il Key Account, saltando l’order desk, la pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le fabbriche.

VMIVMI

VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY

Il fornitore e’ responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente .Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente.L’accordo e’ normalmente tra un cliente e la Sales Division

Confronto di alcuni parametri Confronto di alcuni parametri delle Supply Chaindelle Supply Chain

Some factory Direct DeliveryCentral RDC’s

or virtual W/HBase data

shareCentral rangeOrder lead time

some J.I.T.

Some factory Direct DeliveryCentral RDC’s

or virtual W/HBase data

shareCentral rangeOrder lead time

some J.I.T.

DELIVER TO ORDER

customizedDELIVER TO ORDER

customized

Warehouse Replenishment

No Factory Directs

Multi siteSmall dropNo RDCNo Data No forecast

Warehouse Replenishment

No Factory Directs

Multi siteSmall dropNo RDCNo Data No forecast

Re-ActiveReplenishment

Re-ActiveReplenishment

MaximumEfficiency

MinimumEfficiency

COST TO SERVE

Make to orderCentral RDCData shareOrder lead timeCategory mgmtCentral rangePARTNERING

Make to orderCentral RDCData shareOrder lead timeCategory mgmtCentral rangePARTNERING

MAKE TO ORDER

DirectMAKE TO ORDER

Direct

Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow)

100% Data Share

Advanced Processes

Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow)

100% Data Share

Advanced Processes

IntegratedPartneringIntegratedPartnering

Modello CTS Modello CTS (C(COSTOST T TOO S SERVEERVE)) Guidare i cambiamentiGuidare i cambiamenti

I vantaggiI vantaggi

• La diversa combinazione dei tools precedentemente elencati dà luogo ad un’ampio ventaglio di possibilità gestionali per il servizio ai clienti.

• Si cerca l’ottimizzazione tra tempo di risposta, economicità e livello di servizio per ogni canale

Gli svantaggiGli svantaggi

• L’apertura di un così ampia gamma di gestioni se da un lato ottimizza i nostri rapporti con i clienti, dall’altro crea delle grosse criticità interne– Il livello di complessità interna è molto

elevato– Sono necessarie delle risorse preparate

per gestire tutti i tipi canali– Bisogna sincronizzare con i tempi di

fabbrica i diversi Time Frame esterni

Prim

ary

trans

port

Traditional Trade =Little Retailers

Traditional Trade =Little Retailers

Direct Deliveries

External Customers:Alno,Quelle,Comet,

(8EN-8KP for Sweden),(8XN for Norway),

(8KU-HOL for Holand),(8FN for Russia),DGE for Germany

and DKM

External Customers:Alno,Quelle,Comet,

(8EN-8KP for Sweden),(8XN for Norway),

(8KU-HOL for Holand),(8FN for Russia),DGE for Germany

and DKM

Secondarytransport

S.C. warehouse(with target

stock).

S.C. warehouse(with target

stock).

UK : staging warehouses

France : Cross Docking-Lyon.

UK : staging warehouses

France : Cross Docking-Lyon.

GiantStoresGiantStores

La Diversificazione FisicaLa Diversificazione Fisica

La Diversificazione La Diversificazione InformaticaInformatica

DataEntry

Point (Elux WEB)

DataEntry

Point (Elux WEB)

3090 Customer

3090 Customer

Replenishment Sales CompaniesReplenishment

Sales Companies

External Customer PO, Call Off

External Customer PO, Call Off

External Customer PO, Call Off and Safety StockExternal Customer PO,

Call Off and Safety Stock

Data Entry PointData Entry Point

NPV(Normalizzatore)

NPV(Normalizzatore)

E.F.S.95

(Elux)

E.F.S.95

(Elux)

FactoryFactory

Manualinput

Factory

Automatictransfer

Automatictransfer

Automatictransfer

Manualinput

Marketing

Product OrderSales Companies

Product OrderSales Companies

Replenishment Sales Companies/Direct

Deliveires

Replenishment Sales Companies/Direct

Deliveires

Automatictransfer

AS400Customer

AS400Customer

Manufacturing:Manufacturing: l’evoluzione della speciel’evoluzione della specie

KEYSUCCESSFACTORS

PRIORITA` ORGANIZZAZIONE& STRUMENTI

INDICATORI DIPERFORMANCE

PASSATO

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

AMPIEZZA DELLAGAMMA

POSIZIONAMENTO DI MARCHIO

“PRODURRE CIO`CHE SERVE”

QUANTITA` COSTO QUALITA`

INTRINSECA DELPRODOTTO

LOGICA PUSH ORGANIZZAZIONE

FUNZIONALE EGERARCHICA

KNOW HOWACCENTRATO IN STAFFPESANTI

STILE DI MANAGEMENTDIRETTIVO

COSTI DIPRODUZIONE

DIFETTOSITA` DIPRODOTTO

PRESENTE

MAGGIORINFORMAZIONEDELCONSUMATORE

CONCENTRAZIONE RETIDISTRIBUTIVE

“PRODURRE CIO`CHE SERVEQUANDO SERVE”

SERVIZIO:PUNTUALITA` EVELOCITA` DISODDISFAZIONEDELLADOMANDA(NUOVIPRODOTTI +PRODOTTI ACATALOGO)

QUALITA`PERCEPITA(PRODOTTO +BRAND)

LOGICA PULL ORGANIZZAZIONE PER

PROCESSI KNOW DIFFUSO NELLA

“LINE” E STAFF SNELLEE COMPETENTI

STRUMENTI: TIME TOMARKET,REPLENISHMENT,PARTNERSHIPLOGISTICA

STILE DI MGMT:DELEGAERESPONSABILIZZAZIONE

COSTO DELPRODOTTO

QUALITA`INTRINSECA +QUALITA`PERCEPITA(CUSTOMERSATISFACTION)

INNOVAZIONE:PRODOTTO/PROCESSO/SERVIZILOGISTICI

COMPETENZE SODDISFAZIONE

DIPENDENTI

FUTURO

TEMPO=RISORSASCARSA

CREAZIONE DIVALORE

“PRODURRESERVIZI”

SERVIZIO PRE EPOST VENDITA

MAKE OR BUYFONDATO SUCOMPETENZEDISTINTIVE E SUVANTAGGIOGLOBALEPERCEPITO(CREAZIONE DIVALORE)

LOGICA DINAMICA =CHANGE MANAGEMENT

CATEGORYMANAGEMENT &DEMAND FLOWMANAGEMENT

STRUMENTI:COMUNICAZIONE, COMPETENZEMANAGERIALI

LEADERSHIPINDIVIDUALE E DIGRUPPO

COMPORTAMENTIORGANIZZATIVI

COMPETENZE DIBUSINESS