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Hospítales de Costa Rica 5
Elaboración de Manuales de Organizacióny Procedimientos Hospitalarios
Dr. Humberto de Moraes NonesAsesor H~gional en Adminislraóán de Ilospita,fes y Sistemas de SaJud.Dhisión de Sistemas y Serricios de Salud. OrganizQcüin Pana,me7icanade la Salud OPS/O;)1S,Washinglon D.C,
Los hospitales son, de todaslas empresas públicas o privadas, lasinstituciones más complejas para administrar, Existen identificados másde trescientos empleos diferentes,distribuidos en una diversidad de unidades O departamentos, en generalindependientes, los cuales si no estánbien conducidos transforman estosservicios de salud en verdaderas «Torres de Babel». Los esfuerzos de laOrganización Panamericana de la Salud (O?S) y de otras organizacionesinternacionales públicas o privadasno han sido suficientes en AméricaLatina para estimular la formaciónpermanente de administradores hospitalarios capacitados para programarlas operaciones de estas instituciones.
Pese a las semejanzas aparentes entre los más de trece mil hospitales de América Latina, sus programaciones internas son distintas, así comolas tradiciones culturales, las características de cada comunidad, la formación particular del cuerpo médico, etc,hacen imposible la redacción de unaguía uni versal que cubra las necesidades básicas de cualquier hospital. Elobjetivo de este modelo de programación, ya aplicado con éxito en varioshospitales de América Latina, es especificary operacionalizar las estrategias y tácticas de implementación delos sistemas locales de salud (SILOS)y servir de apoyo a todos aquellos queno están conformes con el funcionamiento actual del hospital en el que
trabajan y que sienten la necesidad delcambio.
El primer paso de La elaboración de una programación operacionalhospitalaria, es vencer la barrera de lainercia y asumir el compromisoinstitucional y motivacional de «querer hacerla», estableciendo el «grupode tarea» o «grupo de trabajo»multiprofesional, que será el núcleopara coordinar la elaboración de lasprogramaciones, indispensables parala interpretación y traducción de losdiversos «idiomas nosocomiales»hablados en cada departamento, servicio o unidad. Tornemos como baselas siguientes observaciones generales.
a. La programación operacional en lared hospitalaria es una técnica queconsiste en construir una colecciónsistematizada de informaciones einstrucciones, que amanerade guíaestandarizada sirva, básicamente,como referencia para la acción.
b. Las programaciones intervienen enaspectos orgaruzacionales, porqueincluyen no soLamente temas de laestructura básica de las unidadeshospitalarias, sino su dinámica yprocedimiento. Esta programaciónoperacional contribuye para que laadministración se transfomle, progresivamente, de empírica o doméstica a una gerencial profesional.
c. Las programaciones son tambiéninstrumentos para consulla o evaluación y deben describir de manera clara, las diferentes tareas ejecutadas por el hospital y por las unidades que éste apoya dentro de lacomunidad, buscando interprelartodos los mecanismos de comunicación técnico-adminiSlrati va.
d. Estas programaciones no estándestinadas específicamente a Ia capacitación inicial del personal, aladiestramiento en servicio o a laeducación continuada. pero representan uno de los más importantesinstrumentos para todos aquellosque preparan o evalúan re.cursoshumanos en las respecti vas áreas odepartamentos.
e. En la elaboración de los instrumentos, la principal preocupaci6n debeser dirigida a la homogeneidad delos procesos administrali vos, conmiras auna rápiday eficaz cQlmmicación burocrática entre las diferentes unidades institucionales, independientemente del equipo deturno.
Estas recomendaciones debentomarse siempre como subsidio preliminar para los departamentos o servicios del hospitalque pretenden elaborar este instrumento de trabajo.
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Grupode trabajo coordinadorparala elaboración (o actualización) delas programaciones operacionales.
Selección del coordinador ymiembros del grupo
Como ya se ha mencionado,son pocas las industrias con la complejidad de una hospital, complejidadque se ve dificultada por las especiales relaciones orgánicas y funcionalescon los otros servicios de salud de unacomunidad, como es el caso de lossistemas locales de salud (SILOS).Así, para la elaboración de las programaciones, es imprescindible la presencia permanente de profesionalesen el grupo de trabajo que representena las distintas áreas, tales como: cuerpomédico, enfermería, nutrición, trabajo social, registro y estadística médica, farmacia, áreas de apoyo clínicoquirúrgico (anestesia, laboratorio opatología, radiología Odiagnóstico porimágenes, banco de sangre o transfusión) y demás áreas administrativas,así como representantes (o el propiojefe) de los departamentos, de los servicios, de las unidades, o de los centros de salud periféricos o satélites,con los cuales el hospital seinterrelaciona en forma integral.
Los trabajadores de las distintas áreas, pese a que laboran mayormente juntos, en general poco conocen del espectro de actividad de suspares y con frecuencia no están familiarizados con todo el escenario hospitalario.
Por tanto, es competencia delcuerpo directivo del hospital hacer lasugerencia para elegir un coordinadorde este grupo de trabajo, alguien quiensea líder, con conocimientos, habi Iidades y aptitudes muy especiales. Laelaboración de la programación hospitalaria no puede ser una tarea detiem po parcial, producto de la improvisación, sino una función a tiempocompleto y especializada. El coordinador debe tener experiencia para es-
cuchar opiniones y editar documentosy principalmente, gran apoyo y delegación de autoridad por parte de estemismo cuerpo directivo que lo ha designado para coordinar la difícil tarea.
Procedimientos
Un procedimjento es la descripción estandarizada y en mayordetalle de una actividad u operación.Son las guías para ejecución permanente de una misma tarea y que, porsus características especiales, necesitan de otras explicaciones de «cómoes hecho en la práctica diaria». Pueden estar relacionados a los aspectos:
técnicosadministrativosde enfenneríade atención médicaotros
Los procedimientos especializados para el manejo de equipos (lavandería, laboratorio, radiología,anestesia, etc), de atención de enfermería, de atención médica, de controlde riesgo, elC., pueden constituirse enprocedimientos separados de las actividades generales, para su fácil consulta por los departamentos o servicios a.que se destinan, respondiendo alas necesidades durante las veinticuatro horas del día, independientementede la persona o equipo de turno.
Anexos
Los principales anexos de lasprogramaciones operacionales son losmodelos de formatos y documentosutilizados por los departamentos yservicios que. circulan en el hospital.
La complejidad de la estructura burocrática del hospital exige unnúmero muy elevado de formatos, registros y documentos, los cuales deben serconstanlemente revisados parasu simplificación e incorporados a laprogramación operativa diaria.
Estos formatos, además de sus
títulos y divisiones, deben al final dela página indicar: año de edición, número de copias o ejemplares y númerode formato.
Por ejemplo: Modelo «Censo de Pacientes»1993/1 0.000 copias/enfermería No. 33(u otro número de formato).
Las nonnas pueden ser redactadas genéricamente y requerir de ungran número de «procedimientos» parallevarlas a cabo. Por ejemplo: «Lacentral de esterilización prepara, almacena y distribuye equipos quirúrgicos utilizados por el personal paraatención ambulatoria, enfermería, ocentros de salud satélites (de la comunidad).Para la ejecución de esta norma, tendremos «procedimientos» redactadospara cada etapa del proceso, tales como1) recepción, 2) ordenamiento, 3) limpieza, 4) desinfección, 5) inspección,6) ensamble, 7) etiquetaje, 8) esterilización, 9) control, la) distribución.
Las normas departamentales ode servicios existen para satisfacer lasnecesidades de estos mismos departamentos o servicios, pcro no dehcncontradccir las normas generales dc lainstitución. Cada jefe debe revisar yaprobar todas las nuevas normas administrativas y transmitirlas al coordinador del grupo de redacción. Muchas veces, normas estahlecidas porun servicio o departamento afectanmucho a otro, inteti"iriendo en su actividad, debiéndose, por eso coordinarla forma más apropiada de aplicaciónde toda disposición, antes de ponerseen vigor.
Con frecuencia, cabe al grupode trabajo considerar aspectos jurídicos, éticos, de seguridad, y reglamentarios
Como ya comentamos, son elpunto básico de la programación.Describen las diversas etapas del«proceso de producción» hospitalario.
Requieren siempre «agentes» y «operaciones», buscándose frases cortasque definan con exactitud lo que sehace en determinado momento. Sepregunta ¿quién lo hace? (agente) y¿qué hace? (operación).
Las «rutinas operacionales»pueden estar referidas al paciente,personal o material. Su redacción debeser sencilla, concisa, precisa, breve.
Entrañan el análisis del flujo de unaactividad u operación en el hospitaldentro de un sendero, donde participan individuos o agentes. A través delas «rutinas operacionales» podremosobservar si las «descripciones depuestos» son realmente auténticas, ocuáles son los procedimien tos que hacefalta redactar y aprobar. Además, sonel instrumento indispensable para lasreformas, adaptaciones, o ampliacionesdel área ffsica del hospital, y constituyen la propia programación funcional de la institución.
Esta recomendación queenfatiza la fIgura del coordinador degrupo tiene como base que el «proceso» de preparación o rcvisión de lasactividades es tan importantc como lapropia producción del documento final, pues durante numerosas reuniones y discusiones sobre el ¿qué hacer?, ¿con qué hacer?, los distintosprofesionales empiezan a comprender el funcionamiento del hospital.Nace de estc diálogo idcas de cómomejorarlo, casi sicmpre sin aumentarsu costo de operación.
El coordinador del grupo tieneresponsabilidades precisas en cuantoa:
a. Revisar y proponer nuevas políticas del hospital al cuerpo directivo.
b. Elegir métodos para la evaluacióno el monitoreo de las políticas yprocedimientos.
C. Establecer una estrecha relacióncon todos los participantes del co-
mité (sin afiliarse a grupos específicos de laadministración, del grupo médico, o de las enfermeras).
d. Mantener una relación independiente pero pennanente, con especialistas del área administrativa,de mantenimiento, personal auxiliar o técnicos de todos los niveles,para obtener la ayuda que se requiera.
e. Conservar un archivo de reglamentos, normas y sugerencias; asícomo el documento maestro, paraincorporar y divulgar los nuevosprogramas y procedimientos recomendados, siempre que la situación lo exija. El programaoperativo debe ser revisado por lomenos una vez al año, manteniéndolo actualizado, en función de laintroducción de nuevas tecnologías o de personal nuevo especializado en el hospital.
f. Convocar reuniones con los participantes permanentes y ¡¡d hoc.Asignar tareas a miembros delgrupo de trabajo y nombrar subcomités. Estos sub-comités evaluarán o revisarán políticas y procedimientos especializados,orientando la toma de decisionespara el comité principal.
g. Corregir la redacción (o edición)de nonnas, procedimientos, rutinas, formatos o impresos pertinentes.
h. Aplicar técnicas de trabajo de grupos (<<dinámica de grupo»), ti po«círculo de calidad» o otras, paraque los profesionales ejecuten lastareas eficientemente y en conjunto. Son muy frecuentes los eonnictos personales, las malas interpretaciones, y si bien, por un lado,através deestos confrontamientos,surgen nuevas ideas, por otro, deben ser controlados por el coordinador para que no afecten los resultados y plazos establecidos.
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1. Establecer reglas básicas de lasreuniones, tales como periodicidad y horario de los encuentros, ydivulgación abierta de las conc Iusiones con recomendaciones útiles que orienten al grupo para untrabajo productivo.
j. No se puede olvidar que los hospitales son organizaciones muy tradicionales y los cambios de programación son resistidos con granintensidad pues, casi siempre,conllevan la alteración de los centros de poder dentro de [a institución. Esta alteración toca tanto alos niveles del personal auxiliar(auxiliar de enfermería, lavandería, áreas técnicas) como a los demás alta categoría (médicos, enfem1eras con grado uni versitario),quienes luchan por mantener elstatus-qua y resisten el cambio, yaque puede poner en riesgo el poderadquirido durante varios años dcvida intrahospitalaria.
k. Estimular (o presionar) para quelos miembros del grupo elc trabajo(o sub-comités) revisen las políticas, nonnas, criterios y procedimientos de sus respecti vos departamentos o servicio y tos discutancon los demás participantes.
Organización de la tarea
La selección ele las programaciones operacionales empieza por:
a. Un listado de tareas o actividadesdesarrolladas por un departamento o unidad, de acuerdo a la organización del hospital y la reel deservicios.Una «Requisición de exámenes delaboratorio de la urgencia», porejemplo, exige para cada tarea oactividad «agentes» (¿quién lohace? o ¿ lo ejecuta») -el médico,la enfermera, el técnico de laboratorio, la secretaria, el mens<vero- y«operaciones» (¿cómo lo hace?, o
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¿qué hace?). Estos caminos críticos o análisis del flujo de los procesos son los que llamamos «rutinas operacionales». Las «rutinasoperacionales» traducen, por escrito, todos los flujos que ocurrendentro (o fuera) del hospital. Sonla base de la «ingeniería gerencial»de la institución o de su «procesode producción». A través de numerosas «rutinas» se puede, por suanálisis, observar los puntos de«cuello de botella», las relacionesde causa-efecto, las necesidadesde cambio en el área física, laobligatoriedad de uso de formatosmás sencillos, y la observación decambios necesarios en Las funciones del personal.
b. A partir de las ~<rutinas» tambiénse pueden extraer las «normas» ydetallarse los «procedimientos»técnicos o administrativos.Por ejemplo, veamos el caso deuna rutina para tratamientoradioterapéutico. De esta rutinasale la necesidad de una «norma»para la confección de máscarasprotectoras de irradiaciones y elrespectiva «procedimiento» específico.Las «normas» (son las leyes), quedeben ser obedecidas con discipl ina y responsabilidad, pueden serutilizadas, no solo para punción,sino para control de negligencias oimpericias, cuando la calidad de laatención médica está en riesgo.Los «procedimientos», por su parte, describen en gran detalle la«operación» de una determinada«rutina», de manera que sea siempre la misma técnica utilizada, independientemente del funcionario O personal de turno.
c. Los plazos de entrega de las programaciones operativas (rutinas,normas, procedjmjentos) sansiempre perentorios.En este proceso de interconsultamultiprofesional, los plazos son
en general muy cortos y competea los miembros del grupo de trabajo cooperar para apresurar lapresentación de los documentosborradores en el menor tiempoposible. Así, los grupos de trabajo no deben de tener menos detres ni más de nueve participantes (multiprofesionales), reunidos frecuentemente y de preferencia en la misma oficina endías y horas establecidos y,cuando sea posible, siempre losmismos, de modo que se cree uncondicionamiento humano permanente de motivación y responsabilidad por la tarea.Los miembros de los sub-comités, deben estar atentos para queen la elaboración de las «rutinas»programáticas, todos los «agentes» (personal) deban ser con frecuencia consultados para verifjcar y confirmar si hay consensoen las «operaciones» que les toque ejecutar y si son las mismasdescritas en la programación. Elgrupo de trabajo, seguidamenteaprobará las «normas» y solicitará a los sub-comités especializados, la elaboración y descripción de los «procedimientos»técnicos o administrativos pertinentes.
d. La suma de las «operaciones» oactividades (presentadas en las«rutinas») ejecutadas por los«agentes» (personal o funcionarios), delineará los «perfiles delcargo» o «descripciones de función» de un profesional, de unauxiliar de mando inferior, etc.Estas descripciones de funciónson' también instrumentos paradefimr las calificaciones del personal, para la admisión en eltrabajo o para la formación ocapacitación del personal, deacuerdo al perfil exacto de sucargo.
e. En el proceso de elaboración de
las programaciones operativas (osu revisión anual), los participantes, motivados por el Coordinador, deben estar compenetradosen el desafío de la misión y estimulados por la «mística» de latarea, para mejorar la calidad de laatención médica en el hospital,objetivo final del esfuerzo. Mientras tanto, en las oficinas del grupode trabajo (y de los sub-comités)deben tener, en la pared, un croquis, diseño de la planta física ocopia de los propios diseños arquitectónicos, para que, constantemente, el grupo de trabajo esté altanto de la circulación del personal. los enfermos, los familiares,el material, las muestras biológicas, los exámenes, los alimentos,la ropa, en una palabra, visualizarla compleja red de flujo de cosas ypersonas que circulan por los corredores nosocomiales.
Este ejercicio de análisis«funcional» con el «físico» es undesafío que contribuye a la propiacomprensión del grupo multi-profesional dentro de la complejidadoperacional del hospital.
f. Es esencial tener en todos los subcomités la presencia de, por lomenos, una enfermera, pues el servicio de enfermeras en el hospitalrepresenta más del 50% del personal, están presentes veinticuatrohoras al día, los 365 días del año,y son de todos los funcionarios,lasque más dominan la gerencia degran parte de las tareas.
g. Es importante que las programaciones:
Sean redactadas con exactitud.• Sean dirigidas para el lector• Contengan todos los asuntos
de las distintas áreasTegan lenguaje claro y breve
• Sean realistas y no personalesNo incluyan discursos innece-
sarios sin aplicaciones prácticas.
h. La programación operacional delhospital, al no ser un libro, sinouna carpeta de trabajo, debe estarrevestida de plástico con un dispositivo interno que facilite agregaro sustituir sus páginas, con contenidos actualizados de las rutinas,normas, procedimientos, estructuras y perfiles funcionales depersonal. Su distribución debe seramplia, de manera que todos losservicios, departamentos o unidades tengan una copia o ejemplar.En la medida que vayan siendoproducidos nuevos documentos,estos deberán ser inmediatamentecomunicados y distribuidos por elComité.
Contenido de la programación
El contenido de la programación operacional es establecido por elgrupo de redacción, en función de lascaracterísticas del hospital. De manera general proponemos el siguienteíndice provisional:
Introducción
Debe suministrar infonnacióngeneral sobre el contenido de la programación, la cual servirá de guía alusuario, comprende los objetivos (delos departamentos o servicios); losaspectos administrativos, procedimientos generales estandarizados, etc.En la introducción, se puede incluirtoda la infonnación esencial relativa alos departamentos o servicios. Cuando se describen los objetivos, debetenerse presente que estos sirven paracomunicar, documentar, instruir, coordinar y establecer nonnas observadas por la institución, del cual elhospital, departamento o servicio forman parte. Por otro lado, convieneapoyar la idea que és tos sean«mensurables» y realistas o, en otraspalabras, que puedan ser apreciados o
evaluados en los infonnes o relatoriosanuales de manera que se pueda «medir» si los objetivos fueron alcanzadoso no.
Organización
Establece un conjunto de actividades programadas con la finalidadde hacer que la institución alcance losobjetivos propuestos dentro de unaestructura en un detenninado período.En este subcapítulo destacamos laparticipación de cada departamento oservicio del hospital en la «estructurainsti tucional».
Podemos encontrar en su contenido el:
Organigrama:Es la representación gráfica y
esqucmática de la estructura jerárquica, en un momento dado y tiene unvalor relativo cuando no está actualizado.
Posición:Es el vínculo de subordinación
de la unidad, en el contexto de laestructura institucional. Define la coordinación y subordinación del servicio o departamento, en relación a laestructura general. Establece las relaciones inter-departamentales e interservicios, dentro y fuera del hospital.
Localización:Orienta la disposición del área
física del departamento, servicio, ounidad dentro del contexto.
Competencia:Es la atribución específica y
exc1usi va de un órgano de decisiones() ejecución. Puede corresponder aldepartamento, servicio () unidad (sección, sector o según las denominaciones adoptadas).
Utilizar siempre palabras quedenoten acción, tales como :competir.cumplir (ejecutar una orden), realizar,observar, practicar, etc.
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Descripción de cargo, funciones opuestos:
Es la relación de tareas y deberes atribuidos a un individuo, para elcual se exigen «conocimientos», «habilidades o destrezas», «aptitudes».«responsabilidades», y «req U isi tosmínimos».
Se puede subdividir en:
Denominación de la función (cargo, puesto o tarea)
• Descripción sumaria de la función(observar que esta descripción seextrae de las «rutinasoperacionales», o sea, ¿qué haceel agente»).Actividades típicas y deberes (utilizar el verbo en infinitivo)Requisitos para llenar puestos vacantes
• Posición jerárquica en la institución.
Diagramas o flujogramas:Descripción de lo que «entra>,
y lo que «sale» del departamento oservicio. Se pueden trazar líneas condistintos colores, ejemplificando lacirculación de personas, materiales.familiares, medicamentos, lavandería,alimentos, etc.
Normas
Son las reglas generales parasituaciones cotidianas que afectan lasfunciones del hospital. Ninguna actividad administrativa puede procesarscsin el establecimiento de las leyes,códigos o reglas, que sirvan de guíaspara decidir, monitorear y actuar. Sonlas resoluciones firmadas por loscuerpos directivos u otras fuentes auténticas, destinadas a determinar ofijar, en líneas generales, la ejecuciónde una o más estándares relacionadoscon asuntos de interés de la institución.
Las normas se refieren al:
pacientepersonal
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materialesotras
Deben redactarse en lenguajeexplícito, en forma positiva, expresando con claridad, para transmitir loque realmente se pretende, evitandointerpretaciones individuales.
Las normas reglamentan demanera clara las políticas generalesdel hospital y la red de servicios yconllevan la obligación de su cumplimiento exacto. Enuncian la posiciónoficial del hospital en cuanto a sufinalidad y práctica.
Por tanto, las normas no debenestar en conflicto con los aspectosjurídicos o éticos de la institución señalados en su Reglamento original.Los principios normativos son paratodo el personal y las excepcionesdeben estar explícitamente justificadas y expresadas por sí solas, porejemplo: «No se permitirán visitas sinorden médica».
Otros Anexos pueden ser, deacuerdo al caso, las macro-políticasde la institución, su reglamento general, la legislación de personal, la plantafísica del hospital, etc.
Aplicación de las programaciones
El grupo de trabajo y los subcomités deben estar siempre abiertosa toda la «familia» hospitalaria. Laintroducción de una nueva programación o su actualización anual conllevasiempre cambios, a veces bruscos. Así,para minimizar situaciones de resentimiento, discordia o conflictos, elpersonal debe estar suficientementemotivado para los cambios propuestos.
Algunos puntos importantesque deben tenerse presentes son:
a. Las programaciones operacionalesson los marcos de referencia paralas comunicaciones. Deben serampliamente distribuidos deacuerdo con su volumen y contenido, a todos los servicios o departamentos del hospital, así como alos centros de salud satélites en la
comunidad, recomendando a losrespectivos jefes que realicen reuniones grupales frecuentes (comosi fueran verdaderos «círculos decalidad» o grupos de personal delservicio o departamento) paradiscutir abiertamente las nuevasrutinas y procedimientos.
b. Los suplementos, memoranda uórdenes de servicio que cambiannormas, rutinas y procedimientosdeben Ser enviados a través de unalista maestra de distribución, paraser anexados durante el transcursodel año, a la programaciónoperativa en uso, y más tarde, serdefinitivamente incorporados enla programación anual final.
c. Para la introducción de nuevas rutinas y procedimientos se debe utilizar técnicas pedagógicas modernas, «técnicas de dinámicas degrupo», con demostraciones realesde las nuevas metodologías y operaciones, reforzando el proceso deaprendizaje por la observación delos distintos pasos.
La calidad de la atención médica puede bajar, si cada uno desempeña funciones a su manera. Laaplicación eficiente de las programaciones operativas evita conflictos innecesarios, aumenta el rendimiento hospitalario y la motivación del personal.
d. El uso racional de los instrumentos facilita las investigaciones médicas (o clínicas), de enfermería, ode «ingeniería gerencial» hospitalaria, al establecer normas o rutinas (clínicas, de enfermería u operativos) que llevan a una observación científica futura (retrospectiva o prospectiva), con obtenciónde datos para trabajos o publicaciones técnicas y para la propiaretroalimentación funcional delhospital.
Las normas, rutinas y procedimientos pueden ser evaluados no
s610 para eliminar actividades superfluas, superpuestas o duplicadas, sino para la propia reducciónde los costos de las operacioneshospitalarias.
Por fin, el control permanentede la programación operacional delhospital a través de grupos de trabajoo de tareas, representa la principalcondición para el desarrollo y mej oríade la calidad de la atención médica ennuestros países.
Conclusión
Las programaciones operativasofrecen orientaciones y directricesuniformes para todos aquellos que trabajen en los servicios de salud. En elmomento que la Organización Panamericanade laSalud (OPS) se esfuerzapor implementar en todos los paísesde la Región una nueva política dedesarrollo de los sistemas locales desalud (SILOS), con des.centralizaciÓnlocal (a ni vel de distritos de salud) eintegración de la atención médica preventiva y curativa, estas programaciones pasan a ser instrumentos indispensables, no solamente para el funcionamiento del hospital, sino paratoda la red integrada de servicios deuna comunidad dada.
El hospital, además de ser receptivo a los cambios de las políticasnacionales dc salud, debe tambiéntener una eficiente gerencia de suspropios departamentos y servicios, yestar preparado para responder a suspropias necesidades, así como a las delos servicios de salud satélites quenecesitarán apoyo dentro del enfoquedesisternas Jocales desalud. Un SILOSno puede existir o funcionar sin elapoyo de un hospital dc referenciabien gerenciado.
La permanente actualizaciónde la organización y de los procedimientos hospitalarios obliga a la institución a difundir los adelantos de lamedicina y adaptarse a los frecuentescambios de personal y equipos, en undinámico y conturbado ambiente ex-
terior que siempre exigirá mayor efi~
ciencia en las estrategias y tácticaspara ofrecer una mejor calidad de losservicios médicos.
Los nuevos trabajadores d~
servicios de salud, así com.o el personal más experimentado, debe estarfamiliarizado con las políticas, nor~
mas, rutinas y procedimientos y pOrtanto, necesitarán actualizarse cons~
tantemente. Las programacionesoperacionales para la organización ysus instrumentos (procedimientos, rU~tinas, etc) son todavía poco utilizada::;en la mayoría de bs instituciones hospitalarias y de salud latinoamerica~
nas.El retraso gerencial de los ser~
vicios en nuestra Regi6n, tiene quecaminar a pasos largos para superat
los muchos años de abandono administrativo. No hay ninguna otra alternativa al desarrollo gerencial de loshospitales y demás servicios de saludque sustituya el esfuerzo colectivo delpersonal de salud local paraimplementar sus propias programaciones. Ninguna consultoría contratada, o privada o con apoyo de organismos internacionales, puede reemplazar el esfuerzo local de médicos, administradores, enfermeras, trabajadores sociales, nutricionistas, farmacéuticos, estadísticos, fisioterápieos, téc·nicos dé,' laboratorio, radiología o archivo médico, y de todos los demásintegrantes de esta compleja «familia» conformado como equipocohesionado y que (rabaje en lasuperación de sus propias dificulta-
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des.La simple adaptación local de
programas importados no solucionala mayoría de los problemas, puesrepetimos, es durante el propio procesode revisiones o elaboraciones de lasnonnas, rutinas y procedimientos porel equipo local multidisciplinario, enel que se disipan las dudas y nacen 1assoluciones apropiadas para cada realidad social e institucional.
El presente instructivo no essolamente una guía de orientación,sino principalmente un estímulo paraaquc}}osquetodav[acrecnen la mejora de las condiciones de atenciónmédica de nuestros hospitales y de losdemás servicios de salud de AméricaLatina y el Caribe. .:.