EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD FAMILIAR · trabajo muestra luego la razón de ser del...

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RESEÑADebido a la escasa literatura existen-te en español sobre el tema de pro-tocolo familiar la presente ponen-cia se propone mostrar los rasgos ca-racterísticos de esta importante car-ta de navegación para las familias enentornos empresariales. En primerainstancia se aborda con brevedad elmarco conflictivo que más frecuente-mente se manifiesta en las empresasfamiliares y luego se ilustra sobre losprincipales soportes existentes paraprevenir o evitar tal problemática. Eltrabajo muestra luego la razón de serdel protocolo resaltando los principa-les beneficios que se persiguen con loscompromisos asumidos en él. Semuestran posteriormente los factoresrelevantes previos a la elaboración yse induce hacia una posible estructu-ra guía, obviamente sujeta a modifi-caciones y ajustes para cada caso deempresa familiar.

El objetivo fundamental es proporcio-nar la inercia inicial a los interesa-dos en esta temática para que su es-fuerzo en la elaboración de un proto-colo familiar se vea favorecido conalgunas pautas que ayuden a clarifi-car ese proceso. El autor, sin embar-go, hace un llamado a quienes cono-cen o tienen estudios sobre este tema,para que manifiesten los criterios,aportes o sugerencias que puedancontribuir a la complementación ymejora de este documento. Al respec-to, toda nuestra disposición e interésestán abiertos.

1. INTRODUCCIONEn su permanente interés por el es-tudio de las empresas familiares, elCentro de Desarrollo del EspírituEmpresarial - CDEE, de la Universi-dad Icesi, ha publicado varios traba-jos que se han generado paulatina-

EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESASDE PROPIEDAD FAMILIAR

MELQUICEDEC LOZANO POSSOIngeniero Industrial y Magíster en Economía Aplicada de la Universidad del Valle. Cali,

Colombia. Ex Sejourista del Fonds León A. Bekaert, Bruselas, Bélgica. Curso y gira de estudiosen Israel sobre “Sistemas de Apoyo a Pequeñas Empresas”. Autor de varios artículos sobre

Empresas Familiares y Espíritu Empresarial. Profesor titular de la Universidad Icesi. DirectorAcadémico y de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la

Universidad Icesi.

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<mente fruto del esfuerzo que empe-zamos desde 1990 en este importan-te ámbito de las organizaciones. Coneste escrito no sólo se da continuidada estos esfuerzos sino que se intentaofrecer un marco conceptual integra-do de los diversos rasgos del protoco-lo familiar, como documento de la fa-milia que establece unas reglas dejuego de ésta frente a los negocios desu propiedad.

Tratar el tema del protocolo revisteuna importancia suprema para lasempresas, pues es un medio que:

a) Ayuda a reducir la posibilidad deaparición de conflictos.

b) Tiene criterios definidos para tra-tarlos en caso de que aparezcan.

c) Aporta en la definición de políti-cas dentro del curso de la pla-neación estratégica.

d) Encamina los objetivos de la fa-milia y la empresa hacia intere-ses conjuntos.

e) Contribuye a mantener o incre-mentar los afectos y la unión fa-miliar.

Estos asuntos animan a trabajar conla convicción de que se está contri-buyendo con la continuidad de lasempresas familiares, lo cual, allograrse, involucra un efecto positi-vo en la dinámica económica.

Indudablemente el mero protocolofamiliar no es suficiente, pues cier-tos ángulos de la familia han de tra-tarse a través de otras herramientaso medios que son complementarios aaquél; sin embargo, su nivel de rele-vancia es día a día más exaltado pordiversos expertos del mundo, al pun-to que las empresas familiares ac-tualmente en funcionamiento y aqué-

llas que habrán de crearse en el fu-turo, cada vez se verán más presio-nadas a tener en cuenta este impor-tante elemento dentro de las consi-deraciones de familia y dentro de lastareas organizacionales.

Debemos advertir, no obstante, queni este documento ni algún otro quese publique sobre protocolo familiardebe ser tomado a la letra muerta.Cada familia en términos empresa-riales es un caso particular y, por lotanto, deberá también tener su pro-tocolo particular. Aunque existen si-tuaciones muy similares de un nego-cio a otro, no se debe olvidar que tam-bién las hay muy distintas. Esteasunto es clave a la hora de poner enmarcha la elaboración de un protoco-lo. Los comprometidos en ello reque-rirán información y documentos queles ayuden a entender el concepto y adar los primeros pasos; en ello desea-mos contribuir desde estas páginas.

2. PROBLEMATICAEN LA EMPRESA FAMILIAR

Aunque aún falta investigar en Lati-noamérica sobre los orígenes y lasconsecuencias de los conflictos en lasempresas familiares, la Literaturamundial existente sobre este tópicose ajusta en gran medida a las viven-cias que se dan en las organizacionesde propiedad familiar de nuestro con-tinente. Así se concluye de los escri-tos de Pithod-Dodero, Gabriela To-rres, Alfred Osborne y MelquicedecLozano. Por esta razón, en este pun-to no se hará un esbozo detallado deltema, sino un breve planteamientoesquemático que nos servirá deambientación para el siguiente pun-to y, junto con éste, de marco paraabordar el numeral cuatro.


Basados en nuestra experiencia decasi diez años en este fascinante cam-po, mostramos a continuación losprincipales problemas que se presen-

tan en las empresas familiares y lascausas más frecuentes que explicansu aparición:

Problema Causas probables

Disgustos entre padre e hijos. * El padre se entromete demasiado.

* El padre rompe las reglas.

* El hijo no es escuchado al nivelque lo desea.

* El padre “impone” más que delega.

* El hijo no acepta abiertamente las indi-caciones del padre o viceversa.

* El padre manifiesta abiertamente sudesconfianza en la capacidad del hijo.

* El fundador retirado sigue “inmiscuyén-dose” en su función anterior.

* Se “obliga” a los hijos a trabajar en laempresa familiar.

* El hijo descalifica a su padre por su edado por no dar entrada a conocimientosfrescos.

“Choques” entre hermanos. * Los pioneros ponen en competencia a loshermanos.

* Existen preferencias por uno u otro hijoy éstas son trasladadas a la empresa.

* La intromisión de esposos o esposas ori-gina malestares entre hermanos.

* No se aceptan subordinaciones de unocon respecto al otro.

Sucesión inadecuada o inexistente. * Falta de objetividad en la evaluación ahijos o familiares.

* No se prepara a los potenciales suceso-res.

* No se planea el proceso de sucesión.


* No hay protocolo familiar.

* El pionero se amarra al poder.

* Los posibles sucesores temen tomarlas riendas.

* No se plantea un mando único sinoque se divide el poder.

* Los sucesores no tuvieron experien-cia externa o “no hicieron carrera”dentro de la empresa.

* Ninguno desea suceder a quien estáen la cúpula del poder.

Estados críticos de fluidez * Se tiene a la empresa como una he-rencia de familia y no como una res-ponsabilidad profesional.

* Existen cargos asumidos por fami-liares o empleados incompetentes.

* Hay ausencia de planeación en laoperación del negocio.

* Se remunera en exceso a ciertosmiembros de la familia.

* La familia hace pocos sacrificios conlas ganancias al traducirlas en granmedida en dividendos.

Desmotivación de miembros * No se remunera adecuadamente.

* No se brindan espacios para la ca-pacitación.

* Existe poca libertad para trabajarcon creatividad.

* No se brindan o no existen opcionespara la autorrealización personal.

* El sistema de remuneración no vade acuerdo con la preparación y ca-pacidad de la gente.

económica y limitaciónen las ganancias.

familiares o de empleadosno familiares.



Tensiones entre miembros * Existencia de nepotismo.

* Pocas opciones de acceder a los car-gos de dirección alta o intermedia.

* Remuneraciones más altas para fa-miliares con cargos similares.

* Contratación de familiares sin prepa-ración.

* Resistencia a promover al desarrollode miembros ajenos, aun teniendo elmerecimiento suficiente.

La empresa no crece. * La empresa ha perdido la reputacióncomo consecuencia del comporta-miento inadecuado de alguno o algu-nos miembros.

* No se invierte en tecnologías recientes.

* No se actualizan los procesos admi-nistrativos.

* Se tiene una óptica demasiado regio-nal y un desentendimiento o, bien, untemor por los mercados externos.

* Existe poca propensión al riesgo, a lacreatividad y a la innovación.

* Las personas en cargos claves no seactualizan en conocimientos genera-les ni en aspectos de internacio-nalización y búsqueda de nuevasfuentes de trabajo.

Poco compromiso de miembros * Se introducen indiscriminadamentelos valores y comportamientosfamiliares al ámbito empresarial.

* Hay exigencias débiles para miem-bros de la familia en el negocio.

* La empresa no genera autorrea-lización personal para algunos miem-bros. Las actividades de la empresano son interesantes para ellos.

ajenos y miembros de la familia.

activos en la empresa.



Conflictos con socios * Desacuerdos en la destinación de lasganancias.

* Diferencias en las políticas de vincu-lación, remuneración y ascensos.

* Descontento por rendimiento de fa-miliares vinculados con la empresa.

* Desacuerdos en los planes futuros.

Comunicación inadecuada. * Coincidencia entre la propiedad y lasestructuras de poder.

* Dilación en la resolución de conflic-tos del pasado entre miembros o em-pleados. Se acumulan rencores.

* No hay claridad en las funciones, enlas jerarquías o en el nivel de los com-promisos.

Es innegable que la problemáticamostrada anteriormente requieremecanismos o medios en los cualesnos podamos apoyar para darle el tra-tamiento adecuado. Las diversas si-tuaciones descritas, con sus corres-pondientes causas, ameritan cual-quier esfuerzo que hagamos para re-ducir o desterrar su presencia en elcontexto de la empresa familiar. Acontinuación se mencionan las “he-rramientas” más frecuentementeutilizadas hoy para abordar talesasuntos.

3. SOPORTES EN LAPREVENCION Y SOLUCION DEPROBLEMAS

La problemática de la empresa fami-liar, como se puede deducir de lo ex-puesto anteriormente, es bastantecompleja; sin embargo, mediante untrabajo de muchos años, los investi-

gadores y estudiosos del tema hanidentificado herramientas de altavalía en el tratamiento de las situa-ciones conflictivas. El autor del pre-sente trabajo menciona las más im-portantes que ha detectado en su tra-jinar de varios años en este campo:

* El manifiesto o protocolo familiar.

* La planeación estratégica en laempresa familiar.

* Planeación de la sucesión.

* Tratamiento de la relación intra-familiar.

* Implantación de la asamblea fa-miliar y el consejo de familia.

* Estudio de las transiciones al in-terior del sistema familia-em-presa.

* Conocimiento de las tendenciasde la empresa familiar en elmercado.


no familiares.


En realidad un buen plan estratégi-co de la empresa familiar acoge den-tro de sus políticas la elaboración delprotocolo y del plan de sucesión. Sinembargo, por ser dos componentes detanta importancia en este tipo de sis-temas organizacionales, se listan porseparado, pues su concepción ha detener en cuenta factores de alta sen-sibilidad que exigen amplias dedica-ciones de tiempo.

Por otro lado, la implantación de laasamblea familiar da lugar a los fo-ros empresariales donde se debatentodos los asuntos de familia relacio-nados con la empresa o empresas desu propiedad. De los primeros forossurge el consejo de familia o repre-sentantes de la asamblea, conforma-do por unos cinco miembros familia-res serios, confiables y comprometi-dos con sacar adelante tanto los inte-reses de la empresa como los de lafamilia. Generalmente al consejo defamilia se le da potestad para quepula y redacte el documento final delprotocolo discutido en los foros y paraque maneje el fondo para venta y com-pra de acciones. De otra parte, en losforos puede determinarse la necesi-dad de mejorar la relación intrafami-liar del grupo o de algunos miembrosen particular mediante la contrata-ción de asesores expertos que ademásde un buen conocimiento de las rela-ciones interpersonales también co-nozcan la dinámica con la cual fun-ciona el sistema familia - empresa.

Si los miembros de la familia propie-taria están de verdad interesados enposicionar sus negocios adecuada-mente y proyectarlos con fuerza ha-cia el futuro, deberán estar al tantode las transiciones que se den o hande darse al interior del sistema fami-

lia-empresa, ya sea generadas porasuntos de familia o por actividadesdel negocio, pues los unos influyensobre las otras y están en permanen-te transición. Así mismo, deberán es-tar al tanto de las nuevas tendenciasen el crecimiento y expansión que sepresentan en el mercado, tales comolas alianzas estratégicas y las fusio-nes, pues aunque no se trata de en-trar en ellas porque sí, es importanteconsiderarlas dentro del abanico deopciones de la empresa para su futu-ro. Igualmente, aspectos como lascapitulaciones, más frecuentes cadadía, no deben ser desconocidos por losmiembros de las familias propieta-rias.

Es claro que cada una de estas he-rramientas, todas ellas interre-lacionadas, requieren un examenamplio y minucioso, trabajo que ha-remos aquí sólo para el caso del pro-tocolo familiar, asunto particular quenos compete.

4. EL PROTOCOLOO MANIFIESTO FAMILIAR

4.1. ¿De dónde surge?De protocolo familiar prácticamentese ha venido a hablar en los últimostres lustros del siglo XX; pues antes,tres razones principales no forzabana su elaboración: en primera instan-cia, la seriedad de la palabra empe-ñada. Esta era como un sello en laboca de quien profería algún compro-miso y además era bien captada porquienes escuchaban y asentían encumplir lo pactado. Tal actitud norequería siempre documentos dondese expresara por escrito lo que se pre-tendía llevar a cabo. Desafortunada-mente el sello de los pactos verbales


desapareció y obligó a pactar todo porescrito.

En segunda instancia, hasta los añossetenta la mayoría de las empresasfamiliares no precisaban adherir so-cios ajenos a la familia; pues, por unlado, el mercado no se había abiertoa la medida del orden actual, por otro,se manejaban menos variables en laoperación de los negocios. Aspectoscomo la competencia, la actualizaciónpermanente y la innovación no erantan exigentes. Estas dos razones ha-cían que no se necesitaran altas in-versiones para operar adecuadamen-te, por lo cual el capital tendía a pro-venir de los recursos de los propiosfamiliares que confiaban entre sí y nohacían necesario poner ciertas nor-mas por escrito; aunque esto másadelante acarreara dificultades. Laaparición de capitales externos a lafamilia ha presionado a considerarlas reglas de juego por escrito.

Finalmente, los últimos quince añoshan sido testigos de cambios radica-les en el concepto de familia, lo queha trascendido al ámbito empresarialoriginando fraccionamientos o dismi-nuciones del patrimonio del negociodebido a intereses personales, sobretodo cuando entran en él generacio-nes distintas de la pionera, cuandono se administra adecuadamente ocuando se generan conflictos entrefamilias. Esta situación ha obligadoa poner los puntos sobre las íes, adejar las cosas claras y a tratar todopor escrito.

En síntesis, el protocolo surge comoconsecuencia de que la familia nodebe separar la planeación estraté-gica de la empresa de la planeaciónestratégica familiar. Aunque los pla-nes son distintos, el uno está in-

fluenciado por el otro y por lo tantohan de ser complementarios, dándo-se fuerza mutuamente; para esto laempresa requiere que los miembrosde la familia determinen el grado decompromiso frente a la compañía.Recordemos que a medida que au-menta el número de miembros de lafamilia también hay más opiniones eideas y esto dificulta las cosas si pre-viamente no se ha establecido unacarta de navegación en la cual hayanparticipado todos.

4.2. ¿Qué es?En pocas palabras el protocolo fami-liar es un documento escrito queenuncia en forma clara los valores yla relación entre familiares y sus po-líticas con respecto a la empresa.

El protocolo es ante todo un documen-to de la familia pero preparadointencionalmente en dirección a losnegocios familiares. En él la familiaestablece una misión que ha de guiarlas relaciones familiares y los nego-cios. Su elaboración ha de realizarsepacientemente y debe tener comobase los debates que se realicen enlas asambleas donde deben partici-par todos los miembros de la familiaque tengan que ver con la empresa.Este documento, manifiesto o enun-ciación trae beneficios importantespara la familia y la empresa, puescomo lo manifiesta Peter Leach en sulibro sobre empresas familiares: “Lasfamilias que enfrentan el futuro uni-das, y que tienen claramente defini-das sus metas y políticas con respec-to a la empresa, tienen muchas másposibilidades de éxito que las que sóloreaccionan ante los acontecimientos”.

Estas palabras de Leach han sidocomprobadas por nosotros cuando en


ocasiones hemos preguntado sobre elprotocolo a familias propietarias quelo tienen elaborado y las respuestashan sido siempre en defensa de laexistencia del documento y en detri-mento del período durante el cual laempresa operó sin él.

De todas maneras, no se trata de in-dicar que con el protocolo, y una fa-milia comprometida con él, los pro-blemas desaparecerán, pero lo que sípodemos afirmar es que se logrará unmejor manejo de las situaciones difí-ciles y una disminución en la apari-ción de éstas.

4.3. Proceso de concepciónEl protocolo familiar se debe conce-bir en un marco que favorezca todoese proceso que empieza con el inte-rés de alguno de los miembros y fina-liza con su elaboración y aprobaciónpor parte de toda la familia. Obvia-mente no se debe olvidar su revisiónperiódica para hacer los ajustes delcaso cuando sean necesarios. Veamoslos principales asuntos al respecto:

Interés inicial. Generalmente lainquietud por hacer un protocolo enla empresa de la familia se originapor la iniciativa de uno o varios miem-bros que a través de algún evento, losmedios de información o el diálogoinformal con alguna persona, se en-teran del concepto. La inquietud selleva al ámbito familiar y comienzanlos primeros brotes de interés por lagestión del protocolo.

Primera reunión. Los más intere-sados empiezan a generar la expec-tativa entre los miembros restanteshasta que se logre efectuar la prime-ra asamblea familiar, es decir, la pri-mera congregación de todos los miem-

bros de la familia con propósitos fa-miliares y empresariales. Esta prime-ra asamblea da lugar al primer forofamiliar, en el cual se expresará laintención de la reunión y se debati-rán los primeros asuntos al respecto.Debe incluir una inducción inicialsobre la importancia de estar en ar-monía tanto para la familia comopara la empresa, y debe considerartambién un mensaje introductoriosobre la importancia de conservar laempresa y contribuir en su continui-dad. En este foro inicial se debe ele-gir un moderador y ojalá tambiéncuatro o cinco miembros que repre-sentarán a la asamblea y que confor-marán el consejo de familia. Estaspersonas deberán tener un alto com-promiso con su rol y ejercer con se-riedad, lealtad e imparcialidad la re-presentación que les ha sido confia-da. Así mismo, en este primer foro,se institucionalizarán tanto la asam-blea familiar como el consejo familiary se determinará la periodicidad delos foros. De ser posible se organiza-rán los comités de apoyo y otorgar deesta forma responsabilidades y tareasa todos los integrantes de la familia.

Segunda reunión. Entre la prime-ra y la segunda reunión debe dejarseun tiempo prudencial de tal formaque los miembros de la familia anali-cen tranquilamente lo vivido en laprimera y definan en qué podrían ydesearían colaborar. Esta reunión esla indicada para organizar los comi-tés de apoyo, otorgando de esta for-ma responsabilidades y tareas a to-dos los integrantes de la familia. Es-tos comités podrán ser: de liquidez,de formación, de evaluación, de remu-neración y de dirección. Sin embar-go, el primer paso es exponer ante los


demás todos los resentimientos, en-vidias, rabias y demás que cada unolleva en su corazón. Aquí juega unpapel fundamental el moderador delforo, que debe ser ojalá una personaseria de fuera de la familia. Este noestará allí para resolver los proble-mas sino para conducirlos en la tomade decisiones de los miembros. Si unavez hechas las debidas intervencio-nes se detecta que la relación entrealgunos está deteriorada y que no haysuficiente armonía en el grupo, sedeberán programar talleres paramejorarla y el avance en la elabora-ción del protocolo deberá darse cuan-do las condiciones determinen que elambiente es saludable para ello.

Reuniones posteriores. Los forossiguientes deberán lograr un avancepaulatino en los acuerdos entremiembros y en la definición del pro-tocolo. Para la tercera reunión ya de-bería haber un primer bosquejo a sersometido a consideración de los asis-tentes. Los puntos sobre los cuales laasamblea no pueda ponerse de acuer-do, podrían delegarse a los integran-tes del consejo de familia para no de-tener el proceso en asuntos que sa-biamente pueden ser comercializadospor éstos.

Por otro lado, el moderador hará bienen conversar previamente con losprincipales responsables de la empre-sa para facilitar la conducción de losforos.

Proceso final. Después de largasdeliberaciones la familia estará encondiciones de realizar una redacciónfinal del protocolo, que deberá seraprobado por todos los miembros par-ticipantes. De allí en adelante la pe-riodicidad de las reuniones podrá sermás espaciada y tendrán los siguien-

tes objetivos principales: informar alos miembros sobre los asuntos deactualidad del contexto empresa-fa-milia; resolver situaciones concer-nientes a lo pactado y hacer los ajus-tes que el protocolo exija como conse-cuencia de las transformaciones en lafamilia, en la empresa, en el merca-do objetivo y en el mundo en general.El consejo de familia deberá teneruna actitud vigilante frente a todoesto y luchar por una mejoría perma-nente del escenario empresa-familia;además, propenderá a un buen ma-nejo de los fondos para compraventade acciones y capital de riesgo; unveedor custodiará el libro de actas delconsejo familiar y mantendrá los re-gistros de los integrantes. Es proba-ble que no todos los miembros esténde acuerdo con todas las cláusulas,pero deberán sujetarse al número devotos definido como mayoría para lasaprobaciones correspondientes. Aqué-llos que no quieran participar debenmanifestarlo y no ser obligados, perodeberán acogerse a lo que finalmen-te quede consignado en el protocolo.Todo este proceso, que en la prácticase hace largo y dispendioso, está en-caminado por encima de todo a defi-nir y a poner en práctica los meca-nismos que logren la perennidad dela empresa a través del tiempo.

5. ELEMENTOS RELEVANTES DESU ELABORACION

Hacer realidad el protocolo familiarinduce a tener en cuenta factores pre-vios que deben ser conocidos por to-dos los miembros de la familia. Suaceptación e inmersión en ellos fo-mentará un ambiente de agrado y derespeto mutuo. He aquí los más im-portantes.


5.1. LibertadTodos los miembros de la familia im-plicados en la empresa deberán tenerla libertad suficiente para expresarsu pensamiento en las asambleas fa-miliares. Ninguna persona deberátener preferencias sobre otra a la horade dar oportunidades para expresarlo que se desea. También es impor-tante tener claro que en ninguna cir-cunstancia debe haber presiones ytodos deben sentirlo de esta forma,pues lo que se busca es el bien paratodos.

5.2. Pacto de honorEl protocolo familiar debe ser un pac-to de honor, un pacto de caballerosentre quienes lo firman. Este compro-miso debe estar basado en el amor yen la confraternidad de la familia.Cada implicado deberá apoyar lostérminos convenidos, y si al pasar eltiempo no está de acuerdo con algu-nos de ellos, presentará su propues-ta cuando la asamblea dé lugar a losforos de modificaciones o enmiendasal protocolo. Entretanto tomará unaactitud de respeto y en ningún mo-mento hará comentarios o mostraráactitudes que estropeen los esfuerzosdel resto de miembros por lograr máspolíticas sanas y de beneficio conjun-to. Este pacto de honor es un compro-miso con todos los participantes, conla familia y con la empresa; por lotanto, todos deben concientizarse conanticipación de esta responsabilidadque se asume y encararla con serie-dad y madurez.

5.3. Valores de la familiaSi bien es cierto que los valores quese fomentan varían de familia a fa-milia, cada una de éstas posee al

menos algunos que son los que lamantienen integrada y favorecen lasbuenas relaciones. Estos valores cla-ves deben ser aprovechados para dar-le fuerza a la familia frente a las va-riables que se manejan en la empre-sa. Debe haber en todas las personasadultas una permanente preocupa-ción por enseñar y transmitir buenascostumbres, creencias valiosas y va-lores de orden superior. Una familiaque obre con este proceder estará encondiciones de preparar un protocoloy de ponerlo en marcha con más pro-babilidades de éxito.

5.4. Relación intrafamiliarEs indispensable que al comenzar elproceso de elaboración del protocolola familia tenga un ambiente de ar-monía que lo facilite. La primeraasamblea puede ser el medio a tra-vés del cual se palpe la condición delclima existente. De no haber condi-ciones adecuadas es recomendableempezar con expertos profesionalesla mejora de la relación intrafamiliar,aunque esto implique el retraso en lainiciación del manifiesto. Como bienlo expresa Lair Ribeiro en una frasepublicada en la página siete del dia-rio Portafolio del 28 de julio de 1999:“El mejor momento para reparar untejado es cuando el tiempo está esta-ble y brilla el sol”.

El protocolo no debe desarrollarse enmomentos en que se está en conflic-tos de poder. Por el contrario, hay queaprovechar los períodos de unidadfamiliar y empresarial, y si éstas noexisten, lograrlas primero, pues elprotocolo no es para hacer desapare-cer los conflictos sino para que no seproduzcan. Debe prepararse y desa-


rrollarse cuando aún no han surgidoproblemas graves en el sistema em-presa-familia y no debe esperarse aque estos aparezcan y tomen fuerzapara poder arrancar.

6. ESTRUCTURADEL PROTOCOLO

6.1. ContenidoEl protocolo debe acoger tantos asun-tos como la familia propietaria creaconveniente y haya considerado en losforos de las asambleas familiares. Sucontenido dependerá por lo tanto dela misma familia, de sus creencias,sus valores, su cultura, del momentoen que se realice y de lo que deseenrespecto a la empresa y respecto a símismos. No debe ser tan breve quedeje a un lado aspectos importantespara el sistema familia-empresa nitan largo y detallado que haya quesujetarse permanentemente a él, in-clusive para asuntos triviales. El pro-tocolo debe exponer las políticas devanguardia, los derroteros principa-les de la relación empresa-familia.Debe contener como mínimo los si-guientes temas:

* Valores a transmitir a los miem-bros más jóvenes y a las genera-ciones siguientes.

* Esfuerzos y sacrificios que se estádispuesto a hacer.

* Apertura o restricción en la entra-da de miembros de la familia. Par-ticipación de la familia en el ma-nejo de los negocios.

* Formas de mantener las buenasrelaciones, resolver los conflictosy mantener la armonía.

* Políticas de compensación, in-

cluida la de distribución de uti-lidades.

* Acuerdos para compartir ratos dedistracción, recreación, integra-ción.

* Procesos para el alcance de me-tas personales y profesionalescada año.

* Intención sobre la propiedad delcapital y su transmisión. Sucesiónde la propiedad.

* Situaciones en las que se conside-raría dejar de ser empresa fami-liar. Posibilidad de fusiones, alian-zas estratégicas, Joint Venture,etcétera.

* Preparación de las siguientes ge-neraciones. Desarrollo de la capa-cidad de liderazgo y proceso de en-trada y salida.

* Requisitos exigidos a miembros dela familia que deseen trabajar enla empresa.

* Entrada de capitales provenien-tes de personas no familiares. Ac-ciones en poder de no familiares.Capitulaciones.

* Creación de fondos de liquidez.Reglamentación del funciona-miento del fondo. Manejo de acti-vos financieros existentes.

* Políticas para las transacionesaccionarias, los procesos de deci-sión y las propiedades, legados yriquezas patrimoniales que hande tener el carácter de intrans-feribles en la familia.

* Políticas de elección y retiro de losgobernantes. Funcionamiento delos órganos de gobierno. Partici-pación y reglas de juego.


* Asuntos éticos de comportamien-to de los miembros de la familiaen los negocios.

* Estrategia, organización y conti-nuidad de la empresa en el mer-cado, incluidas las políticas de en-deudamiento, diversificación, ex-pansión e inversión.

* Compromiso explícito de losmiembros firmantes con respectoal funcionamiento, supervivenciay crecimiento de la empresa, asícomo su disposición para vigilary controlar los activos.

* Evaluación de las cualidades y eldesempeño personal.

* Evaluación del desempeño empre-sarial.

* Reglas de juego para miembrosfamiliares no participantes en laelaboración del protocolo.

* Consideraciones con respecto amodificaciones al protocolo.

6.2. Estructura generalEjemplo A

1. Manifestación del compro-miso.

2. Filosofía de la gestión yprincipales objetivos.

3. Cargos, requisitos y remu-neración.

4. Parientes, familiares polí-ticos y socios no familiares.

5. Elección y requisitos delcargo de dirección másalto.

6. Derecho al voto y a la pro-piedad.

7. Conformación de la juntadirectiva. Funciones prin-cipales.

8. De la asamblea familiar.Periodicidad y finalidad.

9. Consideraciones sobre em-pleados no-familiares.

10. Enmiendas.

Ejemplo B1. Marco de operación

1.1. Misión y visión.

1.2. Valores a fomentar.

1.3. Efectos sobre la familiay los valores, provenien-tes de la sociedad.

1.4. Condiciones, relacionesy apoyos necesarios paratriunfar.

1.5. Esfuerzos para avivarlas esperanzas y soste-ner los valores.

2. Constitución.

2.1. Políticas de participa-ción.

2.1.1. Preparación de losmiembros.

2.1.2. Traslados de un cargo aotro.

2.1.3 Salidas de la empresa.

2.1.4. Parientes políticos.

2.1.5. Asunción de compromi-sos.

2.2. Liderazgo y plan de di-rección.

2.2.1. Plan de educación.

· Formación en em-presa.


· Información sobre lapropiedad y los pla-nes de sucesión.

· Apoyo a las metaspersonales, profesio-nales y a las necesi-dades de cada miem-bro.

2.2.2. Plan de participación.

· Transmisión de lahistoria familiar yempresarial. Testi-monios, documentos.

· Institucionalizaciónde la cultura y las tra-diciones de alto signi-ficado de la familia.

· Manifestación de losintereses de partici-pación de cada miem-bro.

2.2.3. Plan de beneficios.

· Formación y desa-rrollo del personal.

· Relación y vínculoscon el sector y la so-ciedad.

· Actitud filantrópica.

· Distribución de utili-dades.

· Plan de contingen-cias familiares.

· Apoyo a nuevasideas y montaje deempresas.

· Bienestar económicoy libertad personal.

2.2.4. Plan para administrar ladirección familiar.

· Local y recursos ne-cesarios.

· Presupuesto, fondos,valores.

2.2.5. Plan para la armonía fa-miliar.

· Reuniones de inte-gración.

· Mejora de la relaciónintrafamiliar.

· Viajes, excursiones,paseos.

3. Programa familiar.

3.1. Puntos a tratar.

3.2. Programa, lugar y fecha.

3.3. Asignación de tareas ysu preparación.

4. Modificaciones al proto-colo.

Ejemplo C

1. Visión y misión de la fa-milia frente a la empresa.

2. Cláusula Primera: Objetodel protocolo.

2.1. Preservar la integridad yla unidad.

2.2. Prever mecanismos de so-lución o prevención deconflictos.

3. Cláusula Segunda: Prin-cipios y valores de la fa-milia y la empresa.

3.1. Código ético.

3.2. Valores y creencias funda-mentales.


4. Cláusula Tercera: Solu-ción de conflictos.

4.1. Compromiso de soluciónamigable.

4.2. Recurrencia al arbitra-mento.

5. Cláusula Cuarta: Pro-piedad.

5.1. Ofrecimiento preferenciala consanguíneos.

5.2 Fondo de contingencias yreadquisición de partesdel capital.

5.3. Conformación de un comi-té de liquidez.

5.4. Capitulaciones.

6. Cláusula Quinta: Direc-ción y gestión.

6.1. Asamblea de familia, con-sejo de familia.

6.2. Comités.

6.3. Consejo directivo.

6.4. Requisitos para hacer par-te del consejo directivo.

6.5. Cargos directivos másaltos.

6.6. Distribución y reinversiónde utilidades.

7. Cláusula Sexta: Relaciónintrafamiliar frente al en-torno.

7.1. Armonía familiar.

7.2. Reuniones en procura delas buenas relaciones.

7.3. Planes conjuntos de re-creación y diversión.

8. Cláusula Séptima: Fami-lia allegada y miembrosno familiares.

8.1. Vinculación de familiaresy parientes.

8.2. Consideraciones para tra-bajadores no familiares.

9. Cláusula Octava: Com-promiso de la familia conla empresa.

9.1. Esmero por la excelencia.

9.2. Relaciones gana - gana.

9.3. Respeto por las jerar-quías.

9.4. Manejo apropiado de losflujos económicos.

9.5. Obtención de competenciacon los negocios familia-res.

10. Cláusula Novena: Modifi-caciones al protocolo y de-recho al voto.

11. Firma de compromiso.

12. Anexos.

6.3. Plan de ejecución del protocoloUna vez elaborado el protocolo fami-liar, un primer plan de ejecución acinco años es aconsejable y podríacontener los siguientes puntos:

* Capacitación.

* Plan de sucesión y retiro.

* Socialización de los miembros dela familia y transmisión de va-lores.

* Cronograma.

* Presupuesto (a 5 años).

* Financiación (a 5 años).

* Supervisión.


6.3.1. Capacitación* ¿Quiénes requieren capacitación

para cargos de dirección?

* ¿Qué tipo de capacitación?

* ¿Qué duración tiene?

* ¿Dónde la van a recibir?

* ¿Cuándo iniciarán?

6.3.2. Sucesión y retiro

• Sucesión* Trabajar mínimo ..... años en

una empresa diferente.

* Terminar estudios de .... en elaño ....

* Asumir cargo y ejecutar por unmínimo de ...... años.

* Asistir a juntas de socios a par-tir de ... y por un mínimo de ....años.

* Ejecutar con el miembro salien-te proyectos conjuntos por ... me-ses.

* Tomar cargo en cuestión me-diante inducción de .... meses.

* Asumir cargo completamente apartir de ....

• Retiro* Identificar opciones para des-

pués del retiro.

* Ejecutar proyectos conjuntoscon el sucesor durante un míni-mo de ..... meses, a partir de .....

* Ingresar a opción de post - reti-ro escogida, a partir del año....

6.3.3. Socialización de los miembrosde la familia

* Llevarlos a la empresa desde eda-des tiernas.

* Promover la historia empresarial.

* Organizar y difundir álbum, vídeoy filminas sobre la empresa.

* Hacer visitas a otras empresas.

* Ejecutar foros mediante las asam-bleas familiares y elegir el conse-jo familiar.

* Circular entre los miembros fami-liares información que originegusto por los negocios.

* Estimular a los jóvenes su asis-tencia a eventos o certámenes aso-ciados al mundo empresarial y alsector de la empresa de la familia.

* Generar espacios de la conversa-ción informal donde se comente alos más jóvenes acerca de la im-portancia de la empresa y los as-pectos agradables de la misma.

* Mediante el ejemplo, los mediosaudiovisuales y las conversacio-nes transmitir desde la niñez va-lores profundos: solidaridad, res-peto, sinceridad, honradez, justi-cia, amor, comprensión y actitu-des de alta categoría: creatividad,motivación al logro, independen-cia, autonomía, autoconfianza,laboriosidad, perseverancia, ries-go moderado.

6.3.4. CronogramaSe preparará un gráfico de activida-des Vs tiempo a cinco años con el fin


de visualizar claramente el panora-ma a seguir y con el propósito de te-ner un elemento de control y segui-miento.

6.3.5. PresupuestoLa familia deberá tener claridad so-bre el costo que implicará la ejecu-ción del protocolo para los primeroscinco años, para lo cual elaborará unpresupuesto donde se involucren to-dos los rubros que impliquen ingre-sos o egresos durante este tiempo.

6.3.6. Financiación* Identificación de fuentes de re-

cursos.

* Fuentes elegidas.

* Costo financiero.

* Efecto sobre las utilidades o el fon-do de liquidez.

6.3.7. Supervisión* Personas comprometidas.

* Tiempo en supervisión.

* Emisión de boletín informativo.

7. COMENTARIOS FINALESPara finalizar nuestro propósito debrindar un primer panorama del pro-tocolo familiar a aquellas empresasque debutan en su elaboración, men-cionaremos algunos aspectos que nodebemos pasar por alto.

En primera instancia digamos que,dadas las condiciones actuales delmercado mundial, los protocolos de-berán flexibilizar aquello de mante-ner las acciones o la prioridad sólo

entre familiares, pues la empresapuede perder opciones importantesde crecimiento e incluso de supervi-vencia; sin embargo, las alternativasen este sentido deben estudiarse cui-dadosamente para que la venta deacciones no sea el resultado de pro-blemas familiares o económicos de laempresa, sino de unos propósitos decrecimiento y mayor consolidación.

Acudir a las alianzas estratégicas, losJoint Venture o el mercado bursátilrepresentan opciones para que laempresa continúe y crezca y no nece-sariamente implica ceder el control.Las fusiones y adquisiciones no sonúnicamente para las grandes empre-sas, las PyMes también pueden apro-vechar los beneficios que se obtienende esta clase de acuerdos.

Aun si se mantuviera la propiedad enmanos de la familia gestora, aquéllapuede caer paulatinamente en manosextrañas, perdiéndose el carácter defamiliar. Para ello es necesario con-siderar la posibilidad de las capitu-laciones previas a los matrimoniosque se lleven a cabo por parte de pro-pietarios.

Por otro lado, con el fin de contar conelementos de juicio distintos e impar-ciales, la junta directiva de la empre-sa familiar debe tener al menos dosintegrantes externos que no sean fa-miliares, ni empleados, ni clientes, niproveedores; es decir, que no tenganrelación directa con la organización.

Como otra consideración importanteel presente autor recomienda, con eltiempo, excluir la familia de la admi-nistración de la empresa y concen-


trarla únicamente en los cargos dedirección. En casi todos los casos, ex-cluir a los parientes políticos, salvoeventos excepcionales de alguien muycompetente y un comprobado nivel delealtad y responsabilidad muy alto.

Finalmente, se sugiere a las empre-sas recién creadas hacer un bosquejoinicial del protocolo, el cual habrá deser sometido al resto de miembrospara irle dando cuerpo al documentoy determinar desde un principio lasreglas de juego en el sistema empre-sa-familia. Sin embargo, como la em-presa apenas está “aterrizando” susplanes de ejecución, no es convenien-te formalizar un protocolo hasta pa-sados al menos tres años, cuando yatodos los implicados con la organiza-ción tengan claro lo que desean paraella y para sí mismos.

8. AGRADECIMIENTOSEl autor agradece muy especialmen-te a los distintos empresarios con loscuales ha tenido contacto en los se-minarios y cursos que sobre empre-sas familiares y espíritu empresarialha orientado; así como también a lasfamilias invitadas a la Universidadpara recibir el beneficio de sus testi-monios junto a la comunidad estu-diantil. Igualmente al doctor RodrigoVarela, director general del CDEE, yal doctor Francisco Piedrahíta, rec-tor de la Universidad Icesi, por elimportante apoyo que le han brinda-do a su trabajo, sus planteamientosy sus escritos en esta área, y por abrirel espacio para que desde agosto de1999 se haya hecho realidad el ofre-cimiento de la cátedra de Administra-ción de Empresas Familiares a los

estudiantes de últimos semestres dela carrera de Administración de Em-presas.

9. BIBLIOGRAFIAArtículos

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Libros

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* OSBORNE Alfred. Cómo abordar lasucesión en empresas familiares.

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* SAMSON Alain. Famille en Affaires.Les Editions Transcontinentales,Fondation de L’Entrepreneur-ship. Montreal (Quebec), Canadá.1994

* WARD John L. Cómo desarrollarla empresa familiar. Editorial ElAteneo. Buenos Aires, Argentina.1994.

EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD FAMILIAR · trabajo muestra luego la razón de ser del...

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