Ebooks HR Inside

El nuevo modelo organizativo para afrontar el futuro de RRHHUna visión pragmática de las herramientas, servicios y perfiles necesarios para afrontar los futuros desafíos en la gestión de personas.

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¿Por qué este ebook?

La revista Harvard Business Review

publicaba recientemente que el

responsable de Recursos Humanos puede

aspirar a convertirse en una nueva “C”

del equipo directivo, junto al CFO y el

CEO. Para lograrlo debe poner en valor

su labor, desprenderse de los procesos

burocráticos y asumir de una vez por

todas un papel clave y estratégico.

Sobre HR Inside

Tras muchos años hablando sobre el cambio funcional de

Recursos Humanos y la necesidad de evolucionar hacia un rol

más estratégico, ha sido ahora, con el “tsunami digital”, cuando las

empresas han sido conscientes de la dimensión y la velocidad del

cambio organizacional.

Al igual que ocurrió en anteriores revoluciones industriales, de

un día para otro se necesitan nuevos profesionales y modelos de

trabajo que aún estamos aprendiendo a gestionar.

Todo esto mientras aparecen (y desaparecen) nuevos

competidores tecnológicos que amenazan el statu quo y

generan un clima de inquietud. Ante este escenario, Recursos

Humanos debe decidirse: ser un mero observador o liderar la

transformación cultural y tecnológica de la organización.

Nosotros creemos en lo segundo, por ello en este ebook

plasmamos nuestra visión sobre cómo debe ser el nuevo

departamento de Recursos Humanos para afrontar estos retos.

HR Inside es el ecosistema BPO de nómina y administración

de personal que combina servicios de outsourcing de nómina

junto con herramientas cloud (área del empleado, business

intelligence, control de presencia). Su objetivo es ayudar

al equipo de Recursos Humanos a optimizar sus procesos

para que asuma un rol más estratégico y de mayor peso en la

organización.

HR Inside es parte de Savia, empresa 100% especializada en

la transformación digital de la gestión de personas. Su misión

es optimizar los procesos de Recursos Humanos mediante

servicios y tecnología.

Las nuevas prioridadesSi te pidieran, como responable de personal, que hicieras una lista de tus retos

futuros, jamás incluirías la gestión burocrática, que incluye contrataciones,

altas, cotizaciones, bajas...

Al contrario, la prioridad probablemente sería eliminar ese tipo de trabajo

ya que alcanzar una posición estratégica depende de redirigir el rumbo hacia

funciones de valor añadido.

• Desarrolla estrategias de atracción de talento, especialmente de nuevos perfiles con alta demanda.

• Analiza el talento interno para detectar gaps que ralentizan la evolución de la empresa y evalúa si es necesario reestructurar la plantilla.

• Define planes formativos alineados con los gaps y la estrategia corporativa y adopta herramientas que mejoren la productividad de los empleados.

• Mide e interpreta los KPIS (Keep Performance Indicators) de rendimiento, talento y costes.

• Mantiene una interlocución estratégica con los stakeholders, tanto internos (empleados, managers, propietarios, etc ) como externos (clientes, competidores, accionistas, etc).

• Conoce los movimientos de la competencia a través de cazatalentos, medios de comunicación, trabajadores, proveedores o clientes.

• Diagnostica problemas y es capaz de identificar el área o responsable que los provocan.

• Se adelanta a las necesidades futuras de personal participando en el roadmap estratégico de la organización.

RRHH tiene que desprenderse del “barro” burocrático, del trabajo transaccional y administrativo: contrataciones,

despidos, nóminas o beneficios salariales.

¿Qué hace un equipo de RRHH con perfil estratégico?

Niguna de las prioridades de Recursos Humanos son administrativas u operativas. Éstas tareas deben automatizarse, externalizarse o incluso desaparecer.

Los tres ejes sobre los que pivota la transformación de RRHHPara asumir los cambios y acometer la transformación de forma eficaz es fundamental que

Recursos Humanos adopte nuevos modelos operativos que permitan optimizar su trabajo

en tres ejes principales:

2 - Digitalización: herramientas y aplicaciones

RRHH necesita hacer una apuesta firme por la tecnología cloud. Un technology stack que unifique toda la información corporativa, distribuya funciones a los

empleados adecuados y automatice todo lo posible. Para ello es necesario

trabajar con distintas soluciones que se integren en tiempo real, de ahí que los

servicios cloud sean indispensables.

1 - Externalización de procesos

3 - Adquisición de perfiles específicos

El outsourcing de procesos permite desprenderse de innumerables funciones

sin valor añadido que consumen cientos de horas al año al equipo de

Recursos Humanos (entre 5 y 6 horas semanales, según diversos estudios).

Con la digitalización se están consolidando los modelos de externalización

colaborativos, que acortan la distancia con el proveedor y agilizan el servicio.

Chief Data Analyst, Talent Manager, Corporate Experience Designer... Son nuevos

perfiles estratégicos que posicionarán a Recursos Humanos como el actor

clave de la organización y que sustituirán a los administrativos.

Externalización de procesos

La interlocución con partners es ahora más ágil que nunca gracias a entornos cloud.

En los países del norte de Europa externalizar la gestión de nómina es lo habitual pero en

España esta práctica aún no está completamente extendida. El outsourcing ayuda a la

transformación del negocio pues permite desprenderse de los procesos que no son el core de la

empresa y que frenan su crecimiento (coste salarial, planes formativos, adopción tecnológica,

legislación laboral...). La clave para afrontar con éxito un proceso de externalización es

integrarlo como parte del plan estratégico de la compañía y no concebirlo como una decisión

económica o táctica. Es un cambio cultural.

La paradoja de la gestión de nóminaLa gestión de nómina supone una paradoja: es un proceso crítico que no

permite margen de error, ni para con los empleados ni con los organismos

oficiales, pero no aporta ninguna ventaja competitiva. No hay grados de

calidad, tan sólo riesgos.

La reciente aparición de modelos tecnológicos de outsourcing de nómina

garantiza la eficiencia del proceso y permite acortar la distancia con el

proveedor externo, estableciendo una interlocución colaborativa. La

relación se asemeja más a un partnership que a la contratación de un

agente externo.

Según el informe “Global Payroll

Complexity Index 2017”, España ocupa

el noveno puesto en el ranking mundial

de complejidad de nómina. Nuestro

sistema de retroactividad, la exigencia de

reporte constante o la política retributiva

son algunas de las razones. Por ello, o se

cuenta con un departamento de Recursos

Humanos muy preparado o se hace

complicado evitar incidencias.

Mientras Recursos Humanos se siga

focalizando en esto, su verdadera función

como catalizador del cambio será una

quimera.

España, un rompezabezas legislativo Nivel de complejidad en la gestión de nómina. Fuente: informe “Global Payroll Complexity Index 2017

1er eje

ALTA BAJA

El 50% de las organizaciones reconoce un ahorro de costes con la externalización de nómina por contar con especialistas sin aumentar la masa salarial.

Encuesta de Kantar TNS

9 de cada 10 profesionales de RRHH considera que externalizar la gestión de nómina libera al departamento de una presión innecesaria.

Estudio “La externalización de la Administración de

Personal en la estrategia de Recursos Humanos”.

IESE Business School

Se estima que para 2030 el 50% de los servicios de Recursos Humanos se realizarán

bajo el modelo de outsourcing o BPO (Business Process Outsourcing). Con los

modelos tradicionales de externalización, como los que ofrecen las gestorías laborales,

la empresa apenas tiene visibilidad sobre los procesos delegados y no obtiene

feedback salvo que demande la información al proveedor.

Frente a estos modelos encontramos el modelo de outsourcing colaborativo,

adaptado a la economía digital. Se basa en entornos cloud en los que Recursos

Humanos y el proveedor trabajan simultáneamente; así, éste se convierte en un

partner, en una prolongación del área de personal. Los técnicos e incluso los propios

empleados de la organización colaboran y participan en los procesos, pudiendo

realizar un seguimiento cuando sea necesario (incluso en tiempo real). Todos los

agentes implicados acceden a las mismas fuentes de información y si surge alguna

incidencia, se establece una interlocución con los especialistas de nómina en cualquier

momento gracias al entorno cloud. De esta manera la organización sabe en todo

momento qué está pasando.

Del outsourcing tradicional a los modelos colaborativos

Para 2030 la mitad del trabajo de RRHH se externalizará en modelos BPO

Herramientas Servicios

El outsourcing colaborativo es una técnica de innovación abierta (open innovation), término bautizado por el profesor Henry Chesbrought.

Esta estrategia promulga la colaboración con socios externos que aportan sus

activos (expertise y herramientas) a la organización y así ésta adquiere nuevo

conocimiento y evoluciona su filosofía de trabajo.

Por la claridad de costes

Cuantificar con exactitud el coste de realizar la nómina no es fácil y suele

infravalorarse. Según un estudio de PwC, sólo el 37% del coste de gestión

de nóminas y administración de personal es visible y el 63% restante queda

oculto, entre otras razones porque se vincula a otros departamentos como el

financiero o el de sistemas.

Costes asociados a la gestión de nómina

• Coste salarial de personal especializado (RRHH y tesorería).

• Formación de ese personal.

• Software, tecnología y su mantenimiento.

• Actualización legislativa.

• Tiempo de atención al empleado.

Para evitar errores y sanciones

Cualquier error en la nómina acarrea riesgos que además pueden traducirse

en sanciones administrativas que generan costes directos y daños a la imagen

de la empresa a nivel interno.

Por seguridad y confidencialidad

Para realizar la nómina se tratan datos personales sensibles o muy sensibles, como datos de bajas

médicas o incluso antecedentes penales. Su confidencialidad y seguridad debe garantizarse,

especialmente con la llegada del RGPD, que ha incrementado las medidas para garantizar la

privacidad de estos datos. Supone un reto caro y difícilmente asumible si no se cuenta con un

partner especializado que aporte los procedimientos y la tecnología adecuada.

Realizar una liquidación complementaria fuera de

plazo lleva un recargo del 20% aplicado sobre el importe del recibo de liquidación.

Porcentaje que se incrementa hasta el 35% si la liquidación

se demora más de tres meses.

Conoce en profunidad cómo afecta el RGPD a la gestión de

Recursos Humanos en nuestra infografía.

Descargar

Motivos para externalizar la nómina

Herramientas para digitalizar RRHHSegún el segundo estudio de la Fundación Personas y Empresas, los departamentos de RRHH

españoles se están quedando atrás en materia de digitalización. Cada día aparecen en el mundo

más de 500 nuevas soluciones software y aplicaciones, una cantidad abrumadora entre la que es

difícil distinguir las que ofrecen una mejora tangible. Para ayudarte a priorizar hemos recopilado las

aplicaciones críticas con las que debe contar un departamento de Recursos Humanos preparado

para los retos futuros.

2º eje

ERM (Employee Relationship Management)

Donde no llegan los antiguos Portales del Empleado llegan los ERM. Son

plataformas sobre las que se centraliza la relación entre el empleado y la

organización, similares a un CRM pero enfocado en el “cliente” interno, que es

el empleado. Permite visualizar la evolución de los trabajadores a lo largo del

tiempo para ofrecerles un servicio y atención personalizados. Su aportación

inmediata es la eliminación de procesos burocráticos, la reducción de carga de

trabajo sobre el departamento y la “despapelización”.

El ERM debe presentar información y actividad de diferentes fuentes: planes de formación, nómina, gestión del tiempo.... Por ello es fundamental que sea cloud y móvil.

People Analytics

Los responsables de RRHH deben conocer en tiempo real la situación de la

plantilla para detectar tendencias, oportunidades, déficits o incongruencias

en la información corporativa. Sin esta información es imposible adelantarse

a los acontecimientos y muy difícil tomar decisiones acertadas. El sistema de

analítica debe conectarse con todas las fuentes de información de personal

pues de lo contrario se corre el riesgo de obtener información sesgada. Con

el RGPD la analítica se ha vuelto fundamental, ya que esta ley obliga a saber

cómo se almacenan los datos y para qué se tratan.

La analítica en RRHH sigue siendo una de

las tareas pendientes del área de personal.Se le destinan menos del 20% del total de recursos del departamento, según un

estudio de la Fundación Personas y Empresas. Sólo el 35% de las empresas con

más de 500 empleados cuentan con soluciones de analítica.

Performance Management

Recruiting

Gestionar el talento interno de la organización, ayudarle a progresar y

asignarle objetivos clave no es una tarea fácil. Esta herramienta ayuda al

responsable de RRHH en esta misión y le ofrece una visión amplia de la

plantilla: datos sobre el rendimiento, habilidades asignadas, feeback y gaps.

Incluye opciones como la automatización de breves encuestas a modo de

“check-in semanal” o procesos de evaluación entre compañeros que impulsan la

confianza interna.

Más allá de publicar anuncios de trabajo en portales y redes sociales, el

software de reclutamiento simplifica el proceso de contratación eliminando

el seguimiento manual. Existen apps de “vídeo entrevistas” que, mediante

Inteligencia Artificial, hacen una selección cuantitativa y cualitativa de los

candidatos en mucho menos tiempo. Otras soluciones utilizan algoritmos que

analizan el rastro digital del candidato para saber si su perfil si se adapta a lo

que busca la organización. Estas herramientas suelen ser rentables a partir de

cierto volumen de contratación. Las compañías que ya las utilizan aseguran

una mejora del 20% en la eficiencia de los procesos.

Time Management

La filosofía de gestión de tiempos ya no consiste en realizar un control horario

para “vigilar” que los empleados cumplen con su horario, sino para garantizar

un trato justo y equitativo en entornos de flexibilidad horaria. Esto influye

positivamente en la reputación de la organización y en la productividad

de los trabajadores. Gracias a la movilidad ya no es necesario pasar por la

puerta del edificio, el empleado puede empezar a trabajar allá donde esté y su

responsable debe poder comprobarlo.

RRHH sigue siendo uno de los departamentos menos digitalizados: sólo el 13,43% reconoce haber trabajado en proyectos de digitalización.

II Estudio Digitalización de los Departamentos de Recursos Humanos.

Fundación Personas y Empresas.

Las personas no son tu principal activo, lo son las personas adecuadas.

Jim Collins - Disrruptor de liderazgo, autor de “Good to Great”.

Reestructurar y adquirir nuevos perfiles

Reestructurar una organización es un reto complejo pero necesario en un momento de cambio

constante como el actual y además es crítico afrontarlo correctamente en aras de la supervivencia

del negocio. El primer paso es asumir que no procede tener perfiles administrativos, su trabajo

debe automatizarse o externalizarse y ellos adquirir nuevas competencias para ser relevantes en

la organización.

Les Sisney, autor de “Organizational Physics: The Science of Growing a Business” indica que

debemos hacernos ciertas preguntas para evaluar si la organización necesita centrarse en su

rediseño de personal:

En el momento actual encontramos perfiles que, independientemente de la industria a la que pertenezca

la organización, aportan un valor incuestionable y deben ser considerados para incorporarse al área de

RRHH:

3er eje

• ¿Están nuestra visión y estrategia alineadas con el mundo cambiante?, ¿qué debemos adaptar?

• ¿Nuestra estructura funcional está balanceada?, ¿tienen demasiado peso una o pocas personas?

• ¿Hacen falta ejecutores de funciones críticas para nuestro desarrollo a lago plazo y la ejecución a corto?

• ¿Contratamos personas alineadas con nuestra cultura?

• ¿Saben tomar iniciativas para impulsar el negocio diseñando nuevos procesos?

Chief Data Analyst

La frase “Data is the new oil” (La información es el nuevo petróleo), acreditada

al matemático británico Clive Humby, puede resultar excesiva pero certera en

lo que respecta a la gestión de personas. El análisis de datos brinda un sinfín de

oportunidades para conocer mejor la organización y a sus empleados, cómo estos

se desempeñan y cómo crean valor.

La ventaja competitiva que aporta un especialista en la recopilación, análisis e

interpretación de datos como el Chief Data Analyst es enorme. Su misión debe estar

enfocada a tratar la información bajo cuatro ejes: velocidad, volumen, variedad y

veracidad. Recopila datos de fuentes distintas para obtener conclusiones, detecta

el talento oculto y mejora el engagement entre empresa y empleado. Es un perfil

que antes sólo veíamos en las grandes multinaciones y que empieza a extenderse a

organizaciones de menor tamaño gracias a la democratización de la tecnología de

analítica y la digitalización de todos los procesos.

Cuando en 2014 Apple empezó a contratar profesionales expertos en tecnología

médica sus competidores se alertaron por si la compañía estaban pensando en

ampliar mercado en esa dirección. Esa es precisamente la misión del Talent & Repertoire Manager, una figura con característias similares a las de un Head Hunter

que rastrea la organización pero también la industria y el mercado en el que se

mueve. Su misión es detectar qué profesionales son los que necesitará para ser más

competitiva en el futuro. También rastrea el ecosistema emprendedor y conoce las

tendencias del mercado laboral para proponer contrataciones.

Otra de sus funciones es definir la estrategia de Employer Branding con la que generar

una imagen de empleador atractiva para ser un imán para los mejores profesionales.

Talent and Repertoire Manager

Corporate Experience Designer

Los departamentos de RRHH más avanzados emplean metodologías propias del

marketing con los empleados (lo que se conoce como “consumerizar”, de consumer).

Consiste en ofrecerles una experiencia emocional, intelectual y aspiracional como

si de clientes se trataran. Ésta se analiza con herramientas tecnológicas de employee journey que registran todo el viaje que sigue el trabajador desde que es seleccionado

(onboarding) hasta que sale de la organización (offboarding).

El Corporate Experience Designer es el encargado de hacer este seguimiento. Es

un perfil similar al de User Experience Designer pero con una perspectiva interna,

poniendo especial enfoque en la experiencia digital del empleado.

Que las compañías deben fomentar el desarrollo constante de las habilidades de sus

empleados es una obviedad pero en un entorno tan especializado y descentralizado

como el actual no basta con definir planes de formación genéricos, estos deben ser

personalizados.

El Director of Learning diseña acciones formativas más precisas basándose en “gaps”

detectados por el Chief Data Analyst. Es responsable de establecer plataformas de

e-learning que permitan ejecutar acciones de “mobile learning”, fundamentales para

empleados en constante movilidad. También analiza la efectividad del aprendizaje

junto a los managers de equipo y, si es necesario, propone cambios organizativos.

No se limita a diseñar planes formativos sino que cuenta con los conocimientos

tecnológicos para ofrecer una experiencia de aprendizaje efectiva, medible y

adaptada a las nuevas metodologías de trabajo.

Director of learning

La necesidad de formar a empleados en movilidad hace necesario el rol del

Director of learning.

¿Por dónde empezar?Para muchos departamento de Recursos Humanos la reestructuración que aquí planteamos

puede sonar a utopía. Los procesos de nómina, la resolución de solicitudes o la elaboración de

informes o expedientes representan el día a día para ellos y parece inalcanzable asumir un rol

estratégico que les permita aportar valor a la organización y ser relevantes. El problema es

que de ello depende la competitidad de la empresa. Las organizaciones afrontan cambios y si

RRHH no se adapta corre el riesgo de ser un mero agente residual.

Asumir todos estos cambios supone una inversión de tiempo y recursos que no todas las organizaciones pueden asumir. Pero sí pueden

darse los pasos más importantes.

RRHH se encuentra en un momento difícil. Tratar de evolucionar sin ayuda especializada puede

condenar el cambio al fracaso.

Para adoptar el nuevo modelo organizativo que aquí proponemos hacen falta tiempo y

recursos. Lo más factible es comenzar con la externalización de los procesos de nómina y

la gestión de personas. Una opción accesible gracias al cloud que no requiere de grandes

inversiones y cuyo retorno es a corto plazo.

Adquirir nuevas herramientas parece relativamente sencillo pero el coste de una mala

elección puede ser muy alto. Por ello es crítico analizar las necesidades y el alcance del

proyecto de externalización ya que tendrá implicaciones a largo plazo. Un buen technology stack permite a RRHH convertirse en ese agente activo y clave para la rentabilidad y el

crecimiento de la organización. Los miembros de RRHH aprenden a usar las herramientas con

facilidad pero, más allá del aspecto tecnológico, permiten cambiar procesos y metodologías

de trabajo, logrando que los perfiles administrativos adquieran nuevos roles como los que

aquí hemos descrito.

No es nada fácil. Los cambios llegan a un ritmo en constante aceleración. Los responsables de

personal se encuentran en la situación de asumir nuevas responsabilidades al mismo tiempo

que deben mantenerse informados. Y no es posible parar el carro para cambiar las ruedas.

Nuestra experiencia nos permite saber cómo afrontar el cambio. Si necesitas poner al día tus

procesos y tecnología ya sabes dónde encontrarnos. Tenemos las herramientas y el talento

humano necesarios para liberarte del trabajo y la carga administrativa para afrontar los

nuevos retos.

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