El mediador de seguros en el horizonte 2020

Conocimiento compartido de seguros en RED

www.communityofinsurance.com

«El Mediador de Seguros en el horizonte 2020: las claves del cambio de modelo de negocio» 1

«El Mediador de Seguros en el

horizonte 2020: las claves del

cambio de modelo de negocio»

Carlos Biurrun

Socio fundador de Community of Insurance

(Think tank de los profesionales de seguros iberoamericanos)

I Jornada sobre el Mediador de seguros

Colegio de Mediadores de Gran Canaria

27 de junio de 2014

© 2014 Community of Insurance & Carlos Biurrun



2 «El Mediador de Seguros en el horizonte 2020: las claves del cambio de modelo de negocio»

Carlos Biurrun, un apasionado de su profesión de asegurador.

Carlos Biurrun es Presidente de la empresa de consultoría estratégica y formación online de seguros Biurrun Consulting (http://www.biurrunconsulting.es) que fundó en 2000 después de una larga trayectoria profesional durante casi 30 años en puestos de máxima responsabilidad en Compañías aseguradoras.

Los primeros pasos en el seguro fueron en 1973, como Director de Sucursal y Director Territorial de la Compañía Zurich. Ha sido Director Comercial y Director General de AURORA POLAR. Director General de AXA y Consejero de sociedades participadas del Grupo BBVA y de AXA. Formó parte del Comité estratégico de seguros del BBV.

Ha sido protagonista en la trasformación y modernización del sector asegurador español entre 1980 y 2000, con aportaciones innovadoras en distribución de seguros.

Interviene frecuentemente en reuniones internacionales relacionadas con la estrategia y expansión comercial aseguradora. En este sentido es miembro y socio fundador de MEDI, Observatorio Europeo de distribución de seguros con sede en París.

Su apuesta por el cambio y la innovación le ha llevado a construir una plataforma para compartir e intercambiar conocimiento online y sin fronteras, Community of Insurance (http://www.communityofinsurance.com/)

Es un miembro activo en la blogosfera con su blog especializado del sector asegurador (http://blogdecarlosbiurrun.es/) seguido por más de 60.000 visitantes únicos de España y Latinoamérica.

Carlos Biurrun se licenció en Derecho por la Universidad de Deusto y siguió un Curso de post grado en la misma Universidad de Dirección de Empresas. Es bilingüe español y francés y mantiene un aceptable nivel de comunicación en inglés.

[email protected]

@cejotabe

http://www.linkedin.com/in/biurrun




¿Qué es Community of Insurance? El camino de la excelencia en la sociedad civil y en las empresas pasa por la difusión del

conocimiento.

En los momentos actuales, de crisis generalizada, la dinamización de programas para la

implantación de un conocimiento compartido es fundamental. Los avances tecnológicos

ayudan a comunicarse más y mejor, al intercambio de ideas en cualquier parte y en

cualquier momento. Las empresas que aplican programas innovadores de formación están

siempre liderando la sostenibilidad y los mejores resultados.

Community of Insurance, se alinea con esta forma de pensar empresarial y “responde a

nuestra preocupación por la formación, por la innovación entendida como hacer las cosas

mejor y de manera diferente, es el punto de encuentro y lugar de referencia para los

profesionales de seguros para compartir el conocimiento de seguros en RED y para el

intercambio de experiencias en el desempeño asegurador”.

Community of Insurance, es una realidad consolidada con 2 áreas de actividad, la

comunicación y la gestión del conocimiento.

En el Área de Comunicación: 1) Editamos el Blog de Carlos Biurrun (más de 60.000

visitantes únicos al año), 2) Ayudamos a nuestros clientes a diseñar progamas de

comunicación inteligente, 3) Organizamos eventos profesionales y 4) Construimos blogs

para nuestros clientes.

En el Área del conocimiento: 1) Publicamos monografías de seguros (mínimo 6 al año), 2)

Elaboramos informes estratégicos y 3) Ofrecemos e learning de seguros.

Nuestra estrategia se basa en los principios del espacio colaborativo: queremos compartir y

colaborar con otros que también lo hagan.




Agradecimiento

Agradezco profundamente la invitación para participar en esta I

Jornada sobre el Mediador de seguros en Canarias organizada

por el Colegio de Gran Canaria que me permite compartir con ustedes

mis ideas sobre el momento en el que se encuentra la actividad de

mediación de seguros y su proyección hacia el horizonte 2020.

Mi historia personal

He dedicado muchos años de mi vida profesional a la industria del

seguro, como directivo de Compañías y como asesor externo de

Compañías, Bancos y Corredores.

Probablemente me ha tocado vivir la época más interesante de la

transformación del seguro español pero también la más convulsa. He

podido intervenir como testigo y protagonista en la transformación y

profesionalización de la forma de distribuir los seguros, las fusiones

de Compañías, la entrada de grupos extranjeros, los primeros

movimientos de los bancos en el mercado asegurador, los cambios

legislativos por la entrada en la UE o las crisis casi crónicas en el

seguro de automóvil…

Comencé a trabajar en seguros en 1974 en plena crisis del petróleo y

con una inflación galopante que culminó en los Pactos de la Moncloa

de 1978 que fijaron la revisión salarial sobre la base del 22%. Fueron

tiempos en los que se puso en marcha el plan estratégico del seguro

español gracias al impulso de una persona que hay que recordar,

Jesús Serra Santamans, presidente del Catalana-Occidente y en




aquellos tiempos de ICEA. No era fácil aglutinar a los directivos de

más de 700 Compañías y sin embargo los mensajes del plan

estratégico eran claros:

- Ganar tamaño como defensa de las amenazas exteriores que ya

se vislumbraban y conseguir suficiente masa crítica para

mejorar procesos y productividad.

- Potenciar la profesionalidad de los agentes mediante más

formación y cambios en los sistemas de retribución.

- Mejorar las estructuras operativas internas mediante la

introducción de las tecnologías incipientes y la dotación de

medios para el tratamiento más profesional de los riesgos.

- Iniciar campañas de concienciación social a favor del seguro

que no era precisamente un sector boyante.

En los años 80 y 90 el valor de las Compañías se multiplicó

exponencialmente con respecto al contable por las expectativas

creadas alrededor de la explosión del seguro en España como

consecuencia del avance de las clases medias y el fuerte crecimiento

económico.

La década prodigiosa termina con el sobresalto de la gran

crisis mundial.

La primera década del S. XXI ha sido la época dorada de las

Compañías.




Esta década feliz se ha sustentado en los excelentes resultados

obtenidos de forma continuada del seguro de autos, gracias a la

aplicación de tarifas suficientes entre 1999 y 2006, a la mejora de la

seguridad vial y a la drástica disminución de accidentes graves con un

marco legislativo muy baremizado que ha permitido no sufrir fuertes

vaivenes de las reservas de siniestros.

También se produjo en esa década una fuerte demanda de otros

seguros alrededor de la fuerte demanda inmobiliaria y una revisión al

alza de las tarifas industriales como consecuencia del terrible

atentado terrorista de las Torres Gemelas de Nueva York.

Pero a partir de 2007 las cosas las cosas comenzaron a cambiar:

- La actividad económica mundial empieza a ralentizarse.

- Las malas prácticas bancarias de los Estados Unidos se

extienden por todo el planeta, también en España. Caen

grandes corporaciones y los ahorros de millones de personas de

todo el planeta se volatilizan.

- Las inversiones arriesgadas de grupos aseguradores comienzan

a pasar factura y el valor de bancos y compañías aseguradoras

y reaseguradoras empieza a desplomarse.

Claroscuros del seguro español: Contrastes de opinión.

El discurso de los actores del seguro es muy diverso; Si quienes se

expresan son los dirigentes de Compañías y también la autoridad de




control nos encontramos con una opinión muy positiva de un sector

reforzado en solvencia y con fuertes beneficios. Una vez más los

datos globales transmiten un tono excesivamente triunfalista.

Si quienes opinan son mediadores de seguros la situación dista

mucho de ser positiva. Muchos Mediadores de seguros manifiestan su

desánimo en reuniones públicas y privadas, un desánimo

esencialmente producido por la enorme presión de canales como la

banca principalmente y también, aunque en menor medida, por esa

amalgama de venta directa donde se incluyen comparadores,

rastreadores, oferta directa por internet segundas marcas de

importantes grupos aseguradores o primeras marcas pertenecientes a

inversores nacionales o foráneos, que extrapolan fórmulas de éxito

de captación rápida de cuota de mercado de otros países.

¿Se puede ser triunfalista? ¿Se puede decir que el seguro ha

hecho sus deberes? ¿Se puede afirmar que los vagones del

tren del seguro circulan a la misma velocidad y no hay miedo

de descarrilar? ¿Se puede decir que el vagón de la mediación

está bien engrasado, que circula a la misma velocidad que los

demás vagones del seguro?

No seré yo quien ofrezca una opinión pesimista de la situación del

seguro porque hay más razones de optimismo que de pesimismo.

Sin embargo la Mediación de seguros, para ser exactos la gran

mayoría de los Mediadores de seguros no pasan por los mejores

momentos.




Desde 2009 venimos sufriendo un crecimiento negativo de la

recaudación de primas en prácticamente la totalidad de ramos; sólo

se salvan los seguros de salud y hogar.

Cuando se contrae la demanda y permanece o aumenta la oferta se

produce un efecto positivo para los consumidores pero negativo para

los proveedores que ven reducir sus márgenes.

Recordando al cuento de Lewis Carroll,

“Tenemos que correr el doble para seguir en el mismo

sitio, hay que trabajar el doble para mantener unos

resultados mermados”.

Los Mediadores de seguros se encuentran en esta tesitura, se

reducen sus ingresos, aumenta el trabajo para la defensa de las

pólizas de cartera y además tienen que pelear contra la agresividad

de los otros competidores.

Los Mediadores de seguros pueden tener razón en preocuparse

pero, con todo respeto, creo que no la tienen cuando son pesimistas

sobre la evolución de la distribución y el peso específico que tendrán

en el futuro. La simple observación de la evolución histórica de la

figura del intermediario de seguros en España desde los años 60

hasta hoy demuestra que se ha producido un cambio sustancial y

positivo.

Estoy convencido que el futuro es positivo para el mediador de

seguros pero hay que reaccionar y además hay que hacerlo cuanto




antes afrontando cambios en profundidad, partiendo de un

diagnóstico certero de la situación del mediador y su entorno.

Echar la culpa a otros, sean bancos u comparadores de los

problemas de la mediación es una visión excesivamente

reduccionista.

En febrero de 2013 promoví, junto con mis amigos Isidre Mensa, CEO

de mpm, y Francesc Santasusana, Administrador y socio de

Santasusana Correduría de seguros, una jornada de reflexión sobre el

futuro de la distribución de seguros en el horizonte 2020.

Reunimos en Barcelona a un pequeño grupo de directivos de

compañías y corredores de seguros.

Quisimos promover una reunión sin publicidad, sincera, respetuosa,

constructiva, valiente, que fuese más allá de las reuniones oficiales y

protocolarias.

Previamente a la reunión habíamos compartido informaciones sobre

las cuestiones que se plantearon y debatieron y que a continuación

señalo:

- ¿Está cambiando la distribución de seguros en

España,…en Europa?

- ¿Qué perfil deberá tener el Corredor en el futuro?

- ¿Cómo influyen los cambios del entorno en la

distribución de seguros?

- ¿Está cambiando y de qué manera el consumidor?




- ¿Cómo deben ser las relaciones entre Corredor y

Compañía?

- ¿Qué importancia tiene el factor humano para

enfrentarse a los retos del futuro?

Hay un documento resumen de las conclusiones de aquella jornada

que pueden consultar ustedes en:

http://www.calameo.com/read/0003659320fc05a8fdf59

Inspirado en aquellas conclusiones someto a su consideración un

ejercicio de prospectiva sobre las claves de cambio del modelo de

negocio de mediación de seguros y lo hago abierto a escuchar

mejores propuestas.




¿Qué tiene que hacer el Mediador para ser protagonista del

cambio y no mera comparsa? ¿Podemos vislumbrar las claves

que definirán el mediador de seguros en el horizonte 2020?

No es fácil otear el horizonte y situarnos en 2020 y ver cómo

funcionan, que hacen los mediadores de seguros.

Utilizar la técnica evolutiva no sirve por la sencilla razón de que los

cambios se aceleran porque las relaciones sociales y las

comunicaciones revolucionan cualquier escenario que nos

imaginemos que cambia a una velocidad vertiginosa.

Aún a riesgo de equivocarnos les propongo algunas claves que

pueden perfectamente cambiar el modelo de mediador de seguros

que conocemos actualmente.

1. El cliente no existe.

La principal tarea del propietario de la Correduría o Agencia exclusiva

es idear la estrategia que le permita mantener e incrementar el

número de personas que depositan su confianza temporal en los

servicios que ofrece.

La forma que atiende al cliente es fundamental: inmediatez,

personalización, proximidad, cercanía, fiabilidad, facilidad de acceso,

simplificación, escuchar y responder a las necesidades, facilitar

información puntual y sistemática, conectar periódicamente. La forma

de comunicación debe ser 24 x 24 / 7x 7 / 365 x 365 a través de

todos los medios existentes, que el cliente elegirá.




2. Big data y CRM

Conocer al cliente ampliamente y adelantarse a sus reacciones es

fundamental. Si otros lo aplican en sus negocios es preciso que

también se incorpore a la gestión de mediación, no hay modelo de

mediación que no cuente con una base de datos potente de sus

relaciones comerciales.

El asunto es técnicamente complejo y está relacionado con otros

factores clave que hablaremos enseguida.

Con todo respeto, déjenme que les diga algo. Los competidores que

más daño pueden hacerles vendrán desde aquellos que sepan utilizar

la ordenación de bases de datos para componer ofertas automáticas

de seguros y además de forma automática.

El mediador que tenga capacidad para hacerlo será imbatible en una

oferta masiva y cercana.

Uno de los problemas actuales del mediador es la excesiva

dependencia de seguros con poco valor añadido, p.e. el seguro de

automóvil. Es una oferta demasiado centrada en el precio y poco o

nada en las coberturas.

Las bases de datos nos van a servir para preparar una estrategia

ganadora de gestión de clientes: frente a una estrategia defensiva,

reactiva actual se consolidará en el futuro una estrategia comercial

activa porque sabremos adelantarnos a las necesidades de los

clientes.




3. Modelo de negocio.

Los diversos modelos que podemos observar actualmente

probablemente cambiarán en el horizonte 2020. Pensemos que

las costumbres de las personas están cambiando y pueden afectar

seriamente a los negocios que actualmente gestionan los corredores;

unos negocios pueden desaparecer o reducirse drásticamente (por

ejemplo autos) y otros reforzarse y crecer (caso de la previsión, el

ocio o los riesgos del ciberespacio…) Pensar diferente para responder

diferente.

Partiendo de la aceptación irreversible del principio de

multicanalidad se impone la profundización, igual que ha

pasado en otros países, en el desarrollo de redes propias por

parte de los Corredores que bien pueden resolver el

reforzamiento de la interlocución y de la productividad

comercial; en cierto modo, con las redes propias en las que se

integrarían los pequeños corredores locales propiciaría un sector de

Corredores más potente y estable.

4. Tecnología y Redes.

Las TIC´s están cambiando la organización de los negocios y las

relaciones personales. La inmensa transformación que se está

produciendo en estos campos nos acercan al principio de la aldea

global y debe hacernos pensar en la necesidad de extender nuestro

campo de acción de manera más amplia, la internacionalización de la

actividad del Corredor.




Además las TIC´s facilitan la personalización máxima de los

productos, de su gestión integral, de la atención personalizada al

cliente y la creación de espacios colaborativos entre personas

interactuando en proyectos comunes desde puntos de localización

diferente.

La tecnología es un factor de mejora clarísimo para el corredor,

porque ayuda a organizarse mejor, controla los flujos de información

de los clientes y promueve una ampliación de la oferta de productos.

Según mis cálculos la inversión en TIC´s por parte del sector

asegurador supera con creces los 65 Millones de €,

fundamentalmente inversión de las Compañías.

La inversión en TIC´s es un tema muy serio y no es recomendable

escatimar o ser dependiente. Este enfoque es sumamente peligroso

para el Corredor. Hay que elegir proveedores fiables que garanticen

atención técnica y solvencia.

Aquellos corredores que han invertido en el pasado en sistemas

propios para la oferta online de seguros se están defendiendo mejor

ante la presión de los nuevos competidores. Incluso algunos han

montado sus propios call center, para una estrategia de refuerzo de

su imagen corporativa ante el cliente, o sus plataformas de

intercambio en red de información.

Es fundamental que el Corredor tenga presente en su estrategia de

relación preguntas clave: ¿quién controla al cliente? ¿quién




permanece en la mente del cliente? ¿Cuánto puedo añadir de

diferencial a mi cuenta de explotación?

En los últimos 25 años se ha producido una transferencia de carga

administrativa de las Compañías al Corredor con el consiguiente

aumento de gastos. La unificación de procesos, el llamado EIAC, es

un tema capital que repercutirá en la reducción de costes y en la

clarificación de las cargas asumidas, que puede conllevar un buen

punto de partida para una negociación más objetiva de las

condiciones económicas del corredor.

La tecnología sirve para: 1º Un mejor control del back office y

la consiguiente reducción de costes 2º Una mejora en el

tratamiento del cliente con una mayor interactividad y 3º una

mejor comunicación y formación.

La inversión en tecnología es esencial para la gestión, para la

expansión y para ganar la batalla a los otros competidores.

Las TIC´s por sí solas no son suficientes. Es preciso que sean

utilizadas con el alma que ponen las personas cuando las utilizan,

capaces de tener sensibilidad para resolver problemas de todo tipo y

con eficiencia.

Actualmente la escucha permanente se puede hacer a través de una

planificada y cuidada acción en redes sociales, superando las inercias

en contra que existen todavía.




5. De vendedor a empresario, de vendedor a asesor.

El futuro sólido del mediador pasa por hacer la transformación de

vendedor, con sus capacidades y puntos fuertes evidentes, a

empresario donde las capacidades y necesidades son muy diferentes.

El empresario por definición pone en valor una estructura organizada,

con inversión en unos medios que le permitan alcanzar unos

objetivos previamente establecidos.

Si el mediador, especialmente el Corredor, quiere ocupar una posición

preferente en el seguro tiene que incorporar a su acción diaria nuevas

habilidades y conocimientos empresariales.

Las Compañías construyen sus planes anuales y más plazo.

La construcción de un plan estratégico es tan importante para el

mediador como la preparación de las ventas.

Por otra parte, no es lo mismo ser vendedor que asesor, consejero

del cliente. Probablemente este es unos de los factores

diferenciadores frente a los otros canales competidores.

El análisis objetivo exigido por la ley debe convertirse en un elemento

reivindicado y practicado por el mediador de manera premeditada,

planificada con la cartera de clientes.




6. Dimensión.

Un cosa es sobrevivir y otra influir, ser protagonistas del cambio. Por

ello el tamaño del Corredor importa y mucho.

Estoy convencido que mientras el Corredor de seguros no mejore

sustancialmente su dimensión no conseguirá influir en el devenir de

la mediación y su estrategia. Por supuesto vivirá, incluso con holgura,

pero no será independiente y tendrá que acostumbrarse a depender

de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las

Compañías.

Además se necesita dimensión para tener recursos operativos

potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para

llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten

las capacidades de los nuevos competidores.

¿Se puede contrarrestar el efecto de un competidor como un

rastreador que se gasta UN MILLÓN en publicidad en un mes desde la

dimensión actual del corredor?

¿Es lo mismo negociar con una compañía una determinada estrategia

de distribución si la capacidad de venta está en 40.000 pólizas o en

500? La capacidad de prescripción de las redes bancarias se esgrime

como argumento por las Compañías aseguradoras para llegar a

acuerdos de distribución.

Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar

en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos




medios mínimos operativos, de especialistas, de tecnología y

comunicaciones, de fondos propios para inversiones?

Un botón de muestra de lo que digo: En España los ingresos medios

de un agente exclusivo está en torno a los 24.000 € mientras que el

promedio de los ingresos de un agente exclusivo (agente general) en

Francia está en 250.000 €.

Parecida comparativa es la de los Corredores que además han sabido

reaccionar con fuerza e imaginación promoviendo la concentración o

incluso desarrollando nuevas fórmulas como son los “Courtiers

grossistes” o mayoristas que realizan todas las actividades y servicios

en nombre del cliente.

Francia es 4 veces el mercado español de seguros. Francia tiene

42.606 Mediadores de los cuales, 19.796 son corredores. En España

hay más de 87.000 agentes exclusivos y 5.000 Corredores.

7. Talento y conocimiento (capacidad de servicio de

calidad)

La obligación legal de la ley 26/2006 de formación para el ejercicio de

la actividad y la puesta al día con la formación continua se debe

convertir en una oportunidad para la mejora permanente del servicio

al cliente y de la ampliación de la oferta a segmentos y productos de

alto valor añadido que den estabilidad a los ingresos de la correduría.




La formación es clave para la subsistencia de las corredurías y no

debe contemplarse como una carga sino como una inversión

orientada a la consecución de los objetivos estratégicos.

El plan de formación debe estar alineado con los objetivos y

estrategias de la correduría. En consecuencia necesita ser planificada.

Un plan de formación debe comenzar por plantearse dos preguntas

fundamentales: 1º ¿Qué quiero conseguir con este plan de

formación? 2º ¿Cómo puede mejorar mi cuenta de explotación con

este plan de formación?

Iniciativas del Consejo General de destinar el 50% del presupuesto a

formación van en la buena dirección. Podrían redondearse con la

potenciación de un potente “Centro del conocimiento asegurador”, a

semejanza de las escuelas de negocios dando importancia al

aprendizaje de técnicas de gestión y planificación.

El conocimiento debe ser algo compartido y además debe serlo en

red. Por ello soy partidario de desarrollar mecanismos, utilizando la

tecnología, para la creación de espacios colaborativos. Las redes

sociales han revolucionado nuestra forma de comunicarnos y

compartir experiencias y conocimiento.

No podemos dar la espalda a esta realidad y la debemos convertir en

oportunidad de negocio y de mejora continua.




8. Imagen corporativa.

Mientras las Compañías han potenciado sus redes exclusivas se ha

producido en el panorama de la distribución el renacimiento de

Corredores potentes consecuencia de fusiones y absorciones.

El Corredor define su estrategia de comunicación e imagen

corporativa de forma independiente. Se considera clave para el juego

comercial con clientes sistemáticamente infieles y como elemento

diferenciador.

La imagen corporativa diferenciada tiene reflejo en todas las formas

de comunicación especialmente en el ciberespacio.

La imagen corporativa diferenciada ha resuelto definitivamente algo

que durante años se estuvo haciendo muy mal hasta tal punto que

los clientes no distinguían las diferencias entre oferta de los

comparadores, rastreadores, líneas directas, bancos, corredores o

agentes. Profundizar, colocándonos en la piel del consumidor puede

ayudarnos a resolver esta situación.

El Corredor de 2020 ha conseguido con planes, estrategia e inversión

diferenciarse del resto. La frase de Oscar Wilde “cuando nadie me

echa en falta es porque no me necesita” ya no le preocupa.

9. Alianzas.

¿Son adecuadas las relaciones entre Mediador y Compañía? ¿Hasta

qué punto la opinión del Mediador cuenta a la hora de fijar

estrategias y objetivos de las Compañías?




La respuesta a estas cuestiones no es fácil de responder, es una

situación poliédrica. Sin embargo me atrevo a poner encima de la

mesa una reflexión dura:

“La estabilidad y relación de los Mediadores con las

Compañías dependen del negocio aportado y su

continuidad”.

Probablemente muchos no estarán de acuerdo con esta afirmación

por demasiado dura.

El Mediador, sea Agente o Corredor, tiene que ser capaz, de buscar

un equilibrio razonable entre los intereses de la Compañía y sus

propios intereses. Probablemente siempre habrá posición dominante

por parte de la Compañía, pero un modelo de mediación más

empresarial alianzas debe permitir alianzas basadas en un diálogo

permanente, transparente, riguroso y constructivo de estos con las

Compañías. Superar las diferencias exige utilizar ambos

interlocutores informaciones suficientes, lo cual no siempre sucede.

Si nos fijamos en el Corredor, Aunque en teoría y según el estatuto

legal, el Corredor es independiente y debe posicionarse junto al

cliente, la realidad ofrece un panorama de una gran dependencia de

las Compañías, en muchos ámbitos de su actividad. Quizás su

insuficiente dimensión condiciona de forma real su poca capacidad de

maniobra.

En el futuro nos vamos a encontrar con diferentes modelos de

Corredor que darán origen a diferentes formas de relación. El




corporativismo uniforme va a dar paso a otras formas de

representación más próxima a las peculiaridades de los negocios de

distribución, complicadas por una visión más internacional y global.

Los acuerdos uniformes se van a convertir en acuerdos bilaterales

con exigencias y objetivos muy precisos. En este sentido me

pregunto ¿hasta cuando se mantendrá el statu quo actual de

representación de los mediadores?

10. Acción corporativa.

Una estructura potente de representación de los Mediaodres tendría

un impacto trascendental y beneficioso para los intereses del

colectivo. Pensemos en los cambios legislativos, la regulación de las

reglas para el ejercicio de la profesión, las exigencias de los

consumidores, la negociación con las Compañías en innumerables

materias operativas…

Probablemente veremos cambios sustanciales en los órganos de

representación sectorial que lejos de debilitarles los reforzarán. Estos

cambios vendrán por la consecución de influencia activa en los

centros de poder, lobbies, y por las alianzas estratégicas que

permitan una mayor eficacia y eficiencia de los modelos de negocio

de mediación.




A modo de corolario final.

Cambio

Estamos demasiado anclados en “más de lo mismo”, “por qué tengo

que cambiar si hasta ahora me ha ido bien”, “esto no es posible”…

etc.

Durante muchos años participé como director en el seminario

“gestión del cambio” de AXA para directivos. Una de las actividades

que se practicaban era un juego en el que todos manifestaban que

“no se podía mejorar lo realizado” y sin embargo la realidad era bien

distinta. Creo que en muchas ocasiones el Corredor también se

expresa así, “no podemos mejorar lo realizado”. Y, sin embargo, se

puede hacer.

Tenemos que creer en el cambio y poner los medios para que se

produzca. Tenemos que movilizar hacia el cambio a todos nuestros

empleados, acostumbrarnos a experimentar, a probar nuevas formas

de hacer.

Los nuevos modelos de negocio de una correduría se van a definir

aplicando soluciones de otros sectores. La comparación y acciones de

mejora hecha con otro corredor es una fórmula superada. Tenemos

que ir a la búsqueda de soluciones en otros sectores innovadores que

han sabido orientarse hacia la satisfacción del cliente, del

consumidor.




Compartir conocimiento en RED para innovar

Pongamos en marcha mecanismos para promover la participación, la

colaboración en red, sin temor al error. Las mejores ideas siempre

surgen desde dentro, a partir de un clima de confianza y

colaboración.

La innovación es una actitud que es necesario aplicar en nuestra

actividad aseguradora. El estudio de Sigma cuya lectura recomiendo,

“Innovación de productos en los mercados aseguradores no vida”

(http://bit.ly/woOQzD), es un canto a lo que llamo “salir de la caja

lógica”, igual que lo que expresa Peter Jordan cuando defiende la

teoría de la topología de los negocios o la búsqueda de soluciones

fuera de nuestra propia actividad (http://bit.ly/yNrDVz) o la lectura

del libro de Jeff Jarvis, ¿Y Google cómo lo haría?

(http://bit.ly/w1Bw0q).

Pensar antes de actuar (planificación)

Alguien ha dicho que estamos en una situación tan crítica que no nos

podemos permitir el lujo de dedicarnos a la planificación.

Precisamente es en los momentos críticos cuando más se necesita

tomar distancia y plantearnos hacia dónde vamos, asumir la

necesidad de ser protagonistas de lo que hagamos y no dejarnos

llevar por la corriente, por la presión de otros cuyos intereses pueden

no coincidir con los nuestros.




El negocio de seguros está soportando mejor que otros la crisis.

Precisamente por eso es el objeto de deseo de muchos que lo

consideran su tabla de salvación.

Tenemos que reinventar la actividad de Correduría y para ello

necesitamos pensar, cuestionarnos muchas cosas, regenerar la forma

de hacerla, más orientada al cliente, pero de verdad.

Termino, “Hay que cambiar para ganar, reinventando nuestras

propias fortalezas, siendo protagonistas de nuestras propias

acciones, con capacidad negociadora, sabiendo qué queremos

ser, a dónde queremos llegar y cómo lo queremos hacer, en

una palabra generemos nuestro propio modelo de negocio”

CB/Gran Canaria, 27 de junio de 2014




La convergencia de ideas se produce con el debate abierto y sincero.

Estaré encantado de poder recibir matizaciones, aclaraciones,

coincidencias o discrepancias sobre lo expuesto en el texto anterior:

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Se autoriza a utilizar total o parcialmente el texto de la

conferencia con la condición de citar el nombre del autor y su

dirección de e mail.

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