El Lanzamiento Del BMW Z3 Roadster

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Susan Fournier Robert J. Dolan

Lanzamiento del BMW Z3 Roadster

Enero de 1996 marcó el comienzo de la Fase II de la presentación del BMW Z3 Roadster de North America Inc. La Fase I se había centrado en la colocación del nuevo convertible de dos asientos de 28.750 dólares en la taquillera película de James Bond, Golden Eye, que se había estrenado unos meses antes. Si bien no habían sido evaluados en forma crítica, los resultados de la campaña de prelanzamiento parecían muy positivos: los comentarios con respecto al Z3 y a la promoción cruzada con James Bond eran favorables, y los pedidos del producto excedieron ampliamente las expectativas iniciales de BMW. Ahora, el desafío era diseñar un programa de mercadeo que pudiera mantener el entusiasmo por el producto hasta su disponibilidad en las concesionarias en marzo. La planificación de la Fase II debía emprenderse dentro del contexto de otros eventos importantes en la familia de productos de BMW: 1) el lanzamiento en abril de la Serie-5 rediseñada; y 2) el papel de la compañía como “auspiciante automotor internacional oficial” de los Juegos de Verano de Atlanta de 1996, que comenzarían formalmente en junio con el evento de la Serie-5 de la Carrera de Relevos de la Antorcha Olímpica.

Aunque estos otros elementos de la familia de productos de BMW sin duda produjeron un impacto en el Z3, el enfoque de mercadeo y los resultados finales para el Z3 habrían de influir en la totalidad de la operación de BMW en los Estados Unidos. El doctor Helmut Panke, presidente y Director General de Holding Corp de BMW (EE.UU.) desde 1993, comentó que el Z3 estaba destinado a ser “el primer BMW no fabricado por pequeñas criaturas míticas en los bosques de Baviera. Este auto se fabricará en Spartanburg, Carolina del Sur. Algunos piensan que BMW es sinónimo de fabricación alemana. Con el Z3, debemos demostrar que podemos ser una compañía global exitosa que fabrica en sitios estratégicos... aun cuando no fuera en Baviera. El montaje de autos en los Estados Unidos requiere que BMW cambie el ‘Hecho en Alemania’ como símbolo de calidad por ‘Hecho por BMW’ ”. Como lo expresó Brandweek, Panke “cargaba con la tarea de exportar la mística de BMW de las colinas bávaras a los campos de Carolina del Sur.” Comentaristas de la industria caracterizaban al Z3 como “el nuevo portador estándar de una línea que había dependido de la ingeniería alemana como su punto de diferencia”, y se preguntaban si “la mística de la marca BMW, tan entremezclada con su parentesco con Munich, podría sobrevivir e incluso prosperar después de un trasplante quirúrgico a Carolina del sur”. Panke y su equipo eran conscientes de que BMW estaba ingresando en una nueva era y de los desafíos “nuevos y únicos” que esto representaba. Enfrentar estos desafíos únicos era la responsabilidad principal de Victor Doolan, presidente de BMW North America.

El encargado del proyecto de lanzamiento del Z3 en los Estados Unidos era James McDowell, vicepresidente de mercadeo de BMW. El objetivo del lanzamiento del roadster era doble: 1) utilizar el roadster como motivación y estímulo para que la red de concesionarios alcanzaran estándares más altos que estuvieran a la altura del roadster; y 2) desarrollar un banco de pedidos para que la planta de

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Spartanburg fabricara según las especificaciones de los clientes de BMW. Hasta este punto del lanzamiento del Z3, BMW había sido bastante innovador en el manejo de sus objetivos de mercadeo, con el uso, por ejemplo, de la colocación en la película de Bond como pieza central del plan de mercadeo. Ahora, Doolan y McDowell debían poner el resto del programa en su lugar para asegurar que el nuevo Z3 “Hecho en EE.UU.” fuera exitoso, por derecho propio y por la franquicia de BMW en su totalidad.

Contexto

Estrategia comercial de BMW

BMW era una compañía global con una posición significativa en el segmento de lujo/desempeño del mercado automotor norteamericano, que había reaccionado en forma considerable ante reveses impuestos por Lexus, Acura e Infiniti a mediados y fines de la década de 1980 (véase Anexo 1). La compañía revirtió la declinación en ventas a comienzos de 1992 con un programa que incluía un reposicionamiento de la marca de “Símbolo de Status Yuppie” a “Máxima máquina de conducir”, más orientado hacia la calidad. Al mismo tiempo, BMW ajustó los precios de los modelos en vista de la nueva situación competitiva, mejoró la red de concesionarias para adaptar la experiencia de compra del consumidor a las crecientes expectativas de servicio, y realizó mejoras significativas en la línea del producto. En todo momento, la estrategia comercial general de la compañía permaneció inalterable: proporcionar al mercado mundial vehículos de lujo/desempeño que eran, cada uno, “el mejor en su clase, con una posición única y definitiva en el mercado”. Mientras se enfocaba en ser “el mejor” antes que “el más grande”, BMW deseaba alcanzar un volumen de ventas por unidad anual cercano a las 100.000 unidades en los Estados Unidos, dado que esto constituía una cifra que identificaba a los principales participantes en el mercado automotor global y permitía la operación en una escala eficiente.

La expansión de la franquicia hacia un público objetivo más joven parecía la manera más prometedora de añadir ventas incrementales a la marca. Recomendaciones relacionadas con esto incluían una actualización de la imagen corporativa y un nuevo programa de desarrollo de producto capaz de sostener esa imagen. Como lo expresó Adweek1: “BMW necesita ser percibida como un poco menos seria y menos tradicional... necesita preservar su reputación de desempeño de manejo pero reposicionar sus autos fabricados en Alemania como vehículos elegantes y también divertidos para manejar”.

Nueva iniciativa de producto del BMW Z3 Roadster

Como informó Bert Holland, gerente de Serie del Grupo de Proyectos Especiales de BMW, el proceso de desarrollo que condujo a la identificación del concepto de roadster comenzó en 1992 con la declinación del mercado mundial de motocicletas. Esto causó un esfuerzo interno por identificar conceptos de producto capaces de cubrir los mismos sentimientos, emociones y fantasías que habían satisfecho las motocicletas. Se desarrollaron varias plataformas alternativas sobre las cuales se podía ejecutar el “tema de la fantasía emocional”: autos de carrera, autos de arena, vehículos utilitarios deportivos, roadsters. El concepto de auto deportivo roadster se adoptó, porque era el que mejor reflejaba la posición general de BMW de manejo excitante, evocaba la herencia de BMW como productor de roadsters en el pasado, representaba el espíritu de la compañía y captaba la esencia de la

1 Fuente: Adweek Eastern Edition; 11 de septiembre de 1995, p. 7.

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marca BMW. También, mientras que el concepto reflejaba una oportunidad en un nicho, encajaba con el objetivo corporativo de ser el mejor, no el más grande. En ese momento, no se ofrecía ningún producto en el mercado que estuviera en contra de ese posicionamiento. Sin embargo, se rumoreaba que otros fabricantes de autos importados de lujo (por ejemplo, Porsche, Mercedes) poseían conceptos similares en desarrollo, de manera que BMW tenía que moverse con rapidez para asegurarse la ventaja competitiva.

El concepto de producto roadster se perfeccionó durante los siguientes dos años. El convertible de dos asientos Z3 utilizaría el mismo motor de 1,9 litros y 4 cilindros que se utilizaba actualmente en algunos modelos de la serie 3. El modelo básico incluiría un sistema de sonido de seis parlantes, ventanas y asientos eléctricos, faros antiniebla, control de crucero y aire acondicionado. El tapizado de cuero sintético sería estándar, con asientos de cuero disponibles como opcionales.

Las pruebas de concepto revelaron un alto interés en una cantidad de segmentos definidos según la edad, por ejemplo, la generación X (segmento de la población que nació entre 1965-1975) se interesaba en declaraciones de imagen única, los hombres y mujeres de 40 años expresaban un deseo de “tener ese roadster con el que he soñado toda la vida” y la nostálgica generación de los Baby Boomers (nacidos entre 1956-1965), anhelaba los roadsters de antaño. Estos diversos grupos demográficos compartían una mentalidad “amante de la vida”y una tendencia a buscar expresiones únicas de individualidad que indicaban un mercado objetivo definido en términos psicográficos versus demográficos.

Al ser el primer vehículo BMW, de la nueva planta de fabricación de la compañía en Spartanburg, Carolina del Sur, y el primer producto 100% “Hecho en Norteamérica” del líder de la ingeniería alemana, el proyecto del Z3 roadster asumió una importancia estratégica más allá de su misión de expandir la franquicia. Otros fabricantes alemanes ya estaban intentando promover el escepticismo entre los consumidores con respecto a los inminentes autos de BMW fabricados en los Estados Unidos. Helmut Panke explicó la importancia estratégica del Z3:

Spartanburg significa mucho más que un simple escape del entorno de alto costo alemán. Sí, la planta amortiguará a BMW contra las fluctuaciones monetarias internacionales. Más importante aún, sin embargo, Spartanburg demuestra que estamos firmemente comprometidos con el mercado norteamericano y dedicados nuevamente a los valores de desempeño que hicieron de BMW un culto aquí en la década de 1980. La inversión en Spartanburg es de 600 millones de dólares y está creciendo. La planta puede fabricar de 250 a 300 autos por día y la producción es flexible de modo de poder fabricar varios modelos en la misma línea en una secuencia aleatoria. En la actualidad, la planta emplea 1.500 personas y el plan es llegar a 2.000 para fines de esta década. Es nuestra primera planta automotriz fuera de Europa. Ésta es una oportunidad para que BMW deje de ser un fabricante de autos alemanes y tienda hacia su objetivo a largo plazo de convertirse en una verdadera marca global. Spartanburg puede cambiar realmente lo que BMW simboliza.

Victor Doolan comentó sobre las repercusiones del lanzamiento del Z3 en todo el sistema:

Spartanburg nos ofrece la oportunidad de desarrollar un nuevo conjunto de relaciones en Norteamérica. Al enterarse de nuestro compromiso en Spartanburg, nuestros concesionarios han vuelto a considerar esta franquicia con seriedad y han comenzado a reinvertir en instalaciones, equipos y mano de obra. Se evidencia una renovación total de entusiasmo con respecto a nuestra marca y a nuestros productos. Los concesionarios están extáticos acerca de esta planta. Y ese entusiasmo se traslada al mercado.


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Plan de mercadeo para la presentación del Roadster

Montaje de la plataforma de mercadeo preliminar

A principios de la primavera de 1994, el equipo de lanzamiento encabezado por James McDowell, vicepresidente de mercadeo, articuló una plataforma de mercadeo preliminar para la introducción del Z3. Como expresó un gerente de BMW, el objetivo central del lanzamiento era “expandir la franquicia de BMW y promover la renovación de la marca BMW a través del posicionamiento firme del Z3 en la cultura norteamericana y su fijación en los corazones y las mentes del público norteamericano”. Los gerentes hablaban de “entrelazar el auto en el tejido de la experiencia norteamericana”, “colocarlo en el paisaje norteamericano”, “alinearlo con la experiencia cotidiana”, y “establecer el vehículo como un icono cultural”. Según James McDowell:

El propósito era lograr que la gente hablara sobre el roadster en el curso de los eventos diarios normales: en esencia, presentar el auto en la agenda de conversación de la gente. El plan era acrecentar la excitación y el entusiasmo del núcleo principal de clientes, de modo tal de atraer mayor atención e interés hacia la marca. La gerencia se refería a esto como “intensificar el ruido”.

Dado este propósito, el equipo de lanzamiento se concentró en métodos de mercadeo “no tradicionales”, puesto que los creían más eficaces que el sistema estándar de publicidad televisiva e impresa.

La importancia estratégica del lanzamiento dictaminaba la necesidad de algo bastante diferente y que llamara la atención. (Bert Holland, defensor del Producto)

Era un vehículo único, de manera que estábamos buscando formas no convencionales de introducirlo. (Tom McGurn, gerente de Comunicaciones corporativo)

Por su propia naturaleza, los medios de comunicación no tradicionales son inherentemente más capaces de intensificar la bulla. (James McDowell, vicepresidente de Mercadeo)

Los medios de comunicación no tradicionales proporcionan más exposición. (Carol Burrows, gerente de Publicidad)

Dada nuestra segmentación psicográfica, los medios de comunicación no tradicionales son más eficientes en términos de costos por dólar invertido. Los medios de comunicación tradicionales se venden más en términos demográficos. Los no tradicionales llegan a una base más amplia, algo que nos resulta en particular valioso teniendo en cuenta nuestro objetivo de introducirnos en los corazones y las mentes de numerosos públicos. (George Nelly, gerente de Comunicaciones al Cliente)

BMW también deseaba ser “multimediática” en su estrategia de comunicación. Como lo manifestó un ejecutivo:

Queríamos que los consumidores experimentaran el mensaje en muchos medios de comunicación, que lo oyeran en muchas voces. Esta filosofía era directamente contraria a la filosofía de la repetición que regía el pensamiento publicitario tradicional. Esta idea giraba más bien en torno a un “coro”, pero reconocíamos que los vínculos y las conexiones literales deben ser evidentes en los distintos elementos del mensaje y que todos los elementos deben fortalecerse y


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reforzarse mutuamente. Esto requeriría agencias dispuestas a integrarse unas con otras en un entorno de equipo atípico.

En junio de 1994 se solicitaron propuestas a una amplia variedad de 30 agencias de publicidad,

relaciones públicas y de promociones consideradas capaces de montar una campaña no convencional para alcanzar los objetivos de la compañía. BMW mantuvo serias conversaciones con 10 de esas agencias, basadas en intereses comunes y experiencia previa pertinente. Las agencias recibían un video que expresaba el concepto básico del auto. También recibían información sobre el punto de vista de BMW sobre qué tipos de elementos consideraba “no tradicionales”, y opiniones preliminares con respecto a las herramientas de mercadeo no tradicionales que podrían ser especialmente efectivas. Ideas para la presentación de un producto en el estreno de una película, un patrocinio en un show de televisión y una conexión con el mundo de la moda constituían las principales opciones de BMW, aunque se alentaba a las agencias a presentar sus propias recomendaciones.

Luego de un estudio de las propuestas solicitadas, se invitó a 7 agencias a realizar presentaciones en BMW. Se eligieron muchos elementos de una propuesta de Dick Clark Corporate Productions, una agencia de promociones líder con sede en Hollywood conocida por su experiencia en la industria del entretenimiento. Estos se agregaron a un marco de eventos y programas centrales que BMW había desarrollado de forma interna, que incluían un programa agresivo de actualización de las instalaciones de las concesionarias, capacitación de personal y la producción de 150 autos de preproducción para ser utilizados en promociones de preventa en el momento de lanzamiento del producto.

En este entonces, se produjo también un cambio corporativo de Mullen Advertising a Fallon McElligott. Mullen, un pequeño negocio creativo en Wenham, Massachusetts, había sido retenido en febrero de 1993 para reposicionar a BMW más allá de su imagen “yuppie”. La selección de Fallon se basó en su experiencia demostrada en las áreas de mercadeo integrado y electrónico, habilidades clave para un lanzamiento no tradicional.

Fijación del primer elemento de mercadeo: Colocación del producto en Golden Eye

La predisposición de BMW a la colocación en películas reflejaba de hecho una tendencia más amplia de la industria hacia la colocación de productos como parte de la estrategia de mercadeo.2 Para los productores cinematográficos, los productos de marca añadían autenticidad y realismo en las escenas y contribuían al desarrollo de los personajes a través de la provisión de símbolos de reconocimiento instantáneo. Los pagos y los productos de comercialización gratis también ayudaban a sufragar costos en un entorno de producción y mercadeo cada vez más costosos.3 A través de sus alianzas con Hollywood, los fabricantes que ofrecían colocar sus marcas buscaban muchas recompensas más allá de la exposición y la visibilidad. La prensa del ramo describió estos beneficios para los socios corporativos:

Es una manera excelente de desarrollar el valor de la marca.4

En este mundo cada vez más fragmentado, los anunciantes se ven forzados a no escatimar esfuerzos por llegar a sus audiencias. Cuando los telespectadores podemos dejar de ver un

2 Fuente: “Planning for a Market Fall?”, Brandweek, 22 de julio de 1996, págs. 32-39. 3 Fuente: “Now It’s the Cars that Make the Characters Go,” The New York Times, 21 de abril de 1996, sección 2, p. 13. 4 Fuente: “Casting Call Goes Out: Products Play Major Roles in Movies,” Marketing News, 31 de julio de 1995, p. 1.


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comercial y pasar a otro, ellos tienen que encontrar nuevas maneras de llegar a nosotros. Ésta es una manera más sutil de que los anunciantes lleguen a nosotros.

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Además de una dosis de glamour, las películas proporcionan acceso a los vendedores a dos audiencias difíciles de alcanzar a través de la red televisiva o la prensa impresa: los telespectadores extranjeros y la gente joven.

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En general, los costos de los acuerdos de colocación en una película variaban de cero a varios millones de dólares, con un monto promedio de 40.0007 dólares por una colocación muy visible en la que el actor principal de hecho utilizaba el producto (una “colocación de impacto”, en términos de la industria).8 Sin embargo, muchas colocaciones se negociaban sobre una base de intercambio, por el cual los fabricantes recibían la visibilidad del producto a cambio de proveer a los productores cinematográficos ahorros de costo relacionados con el producto.9 BMW, por una cuestión de política, no paga por las colocaciones en películas.

En una entrevista en un periódico, Norm Marshall, asesor de larga trayectoria de BMW, comentó sobre la incertidumbre de los efectos de la colocación de productos en películas:

¿Por qué las compañías no deben pagar mucho dinero para que sus productos salgan en una película? En algunos casos lo hacemos. Pero la desventaja es que no hay garantías como cuando uno compra un aviso publicitario. Y uno nunca sabe si va a estar en la película o no. Y aun cuando esté, no se sabe si la película va a fracasar o no. La realidad es que la gran mayoría de las películas no son exitosas desde el punto de vista taquillero. De manera que hacemos elecciones. Por suerte, acertamos más de lo que nos equivocamos.10

El Anexo 2 contiene ejemplos de algunas notables colocaciones de productos en películas desde 1983 hasta la fecha.

BMW comenzó las negociaciones con MGM/United Artists para la película Golden Eye de James Bond en el otoño de 1994. Inmediatamente después de estudiar el libreto, BMW consideró la oportunidad como “un trato perfecto” para ambas partes: MGM buscaba un socio que los ayudara a revivir su franquicia de Bond de treinta y tres años de antigüedad, BMW buscaba una colocación en el estreno de una película capaz de reforzar su imagen de marca. Otras firmas que firmaron contrato con MGM para la película Golden Eye incluían a Omega, Perrier, Sharper Image, Yves St. Laurent e IBM.

Karen Sortito, vicepresidenta superior de Promociones de MGM, describió su primer encuentro con el Z3:

Habíamos visto fotografías del auto y lucía maravilloso. Una mañana, nos escabullimos a las instalaciones de producción de BMW para ver el auto. Fue como un episodio de El agente 86: atravesamos un montón de puertas y todas se cerraban a nuestras espaldas. Descubrieron el auto

5 Fuente: “Movie 4 Sale!”, The Courier-Journal, 30 de mayo de 1996, p. 1C. 6 Fuente: “Cue the Soda Can”, Business Week, 24 de junio de 1996, págs. 64, 66. 7Fuente: “It’s a Wrap (But Not Plain): From Budweiser to BMW, Brand Names Are Popping Up More and More On Screen”, The Los Angeles Times, 3 de septiembre de 1995, p. 4. 8Fuente: “Junior Mints: I’m Gonna Make You a Star”, Forbes, 6 de noviembre de 1995, p. 90. 9 Fuente: “Product Placement: How It Began, How It’s Grown”, St. Louis Post Dispatch, 8 de abril de 1995, p. 4D. 10Fuente: “We Ought to Be in Pictures: That’s the Rallying Cry as Companies Vie to Get their Products in Movies and TV”, St. Louis Post Dispatch, 8 de abril de 1995, p. 1D.


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y todos hicimos exclamaciones. Luego nos turnamos para sentarnos en él, sólo para asegurarnos de que era lo bastante bueno para Pierce Brosnan, nuestro nuevo James Bond.11

McDowell se expresó ampliamente sobre la concordancia percibida entre Bond y la personalidad

de marca del Z3:

BMW estaba buscando un héroe que fuera glamoroso. El personaje de Bond llenaba los requisitos a la perfección. Era apuesto, seductor, acaudalado, ingenioso y aventurero. Era percibido como un hombre que ama la vida y controla su destino. Era conocido por la tecnología que usaba. ¡Diablos, hasta era reconocido como un hombre con afición por los autos buenos y veloces! ¡La esencia del héroe para la esencia del auto!

BMW estaba entusiasmada con la importancia estratégica de la película para MGM y la inversión en dólares que MGM estaba dispuesta a realizar para el relanzamiento de su icono cultural. La gerencia creía que este nivel de apoyo y compromiso sería positivo para las concesionarias. MGM también hablaba de la posibilidad de un trato para múltiples películas, una perspectiva que ofrecía un potencial de influencia continua.

El trato BMW/MGM fue sellado oralmente en enero de 1995 y firmado formalmente en julio de 1995. El intercambio básico era simple: MGM obtuvo el uso de varios vehículos de prototipo para su película; BMW obtuvo la colocación del Z3 en Golden Eye y derechos mundiales para hacer alusión a esa colocación en comunicaciones corporativas durante marzo de 1996.

Para la gente de la industria cinematográfica, el trato BMW/MGM era más bien un “colanzamiento” antes que la colocación tradicional de un producto en una película. El trato básico de mercadeo entre MGM y BMW era que a partir de septiembre y hasta fines de diciembre de 1995, las dos partes promoverían en forma conjunta al actor de Bond (Pierce Brosnan), la película Golden Eye y el roadster Z3 de BMW. Además de cubrir los costos del producto para los vehículos de prototipo, BMW convino en invertir en publicidad para respaldar el Z3 como el nuevo auto de James Bond. MGM, a su vez, convino en respaldar el Z3 en los preestrenos y cortos de la película Golden Eye.

El Z3 apareció en la película durante apenas noventa segundos, pero fue importante porque reemplazó al Aston-Martin, el auto que identificaba a Bond. “Ese Aston Martin es una parte inherente a Bond. En realidad, es su marca registrada. Esto marcó la primera aparición de la categoría del auto en la historia de esta serie de películas”, comentó Marshall.12 Q, el legendario ingeniero de investigación y desarrollo de la Agencia de Servicios Secretos M5 de Gran Bretaña, presenta el Z3 a Bond, y dice: “Ahora, presta atención, Bond. En primer lugar, tu auto nuevo. Un BMW...”13 La colocación del Z3 fue comentada en la prensa de mercadeo por su “integración sutil” en la trama, como lo explicó el presidente de la Asociación de Mercadeo de Recursos de Entretenimiento, Dean Ayers:

Una palabra que se utiliza mucho en nuestro trabajo es “sutil”. Presentación sutil. Una zona que se confunde entre la publicidad y el entretenimiento. Así deben funcionar las colocaciones para ser exitosas. La gente prefiere ver una lata de Pepsi o de alguna otra marca conocida antes

11Fuente: Brandweek, 11 de marzo de 1996, p. 21. 12Fuente: “It’s a Wrap (But Not Plain): From Budweiser to BMW, Brand Names are Popping Up More and More On Screen”, Los Angeles Times, 3 de septiembre de 1995, p. 4. 13 Q es el ingeniero en investigación y desarrollo responsable del sofisticado diseño de las armas de Bond.


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que una que diga “Gaseosa”. Pero nadie quiere pagar para ver un comercial. Hay que conceder la dosis de atención justa al producto para lograr este efecto.14

A la luz de la limitada exposición del producto en la película, algunos consideraban irónica esta aclamada sutileza de la colocación del roadster, como lo describió McDowell:

A muchas personas les sorprendió que el auto no apareciera en la película durante mucho tiempo. El auto aparece en dos segmentos durante un tiempo total en el aire de 1,5 minutos. En realidad, la idea era la de un anticipo, algo tentador. Queríamos que el auto encajara naturalmente en la película y no que pareciera como si alguien lo hubiera forzado en la escena y permaneciera en ella tanto tiempo como para dejar de suscitar interés.

El estreno de Golden Eye estaba programado para el 17 de noviembre de 1995. Aunque la brecha de seis meses entre el estreno de la película y la disponibilidad del Z3 en las concesionarias presentaba desafíos tácticos obvios, el momento se ajustaba bien a otros eventos planificados de productos de BMW y daba a la fábrica la oportunidad de fabricar autos según las especificaciones exactas de los clientes. El lanzamiento anticipado también proporcionaba a BMW una ventaja con respecto a la próxima introducción de Mercedes. En virtud de la elección del momento adecuado, la conexión Bond se convirtió en el elemento fundamental alrededor del cual se formularon los planes de lanzamiento restantes del Z3.

Plan de mercadeo del prelanzamiento final

Con la colocación en Golden Eye acordada en enero de 1995, el equipo de lanzamiento se dedicó a desarrollar otros elementos complementarios del programa que venderían por anticipado el Z3 y generarían tránsito en las concesionarias, lo cual estimularía el interés en otros modelos en la línea de productos de BMW. Entre los elementos adicionales que conformarían el programa de lanzamiento para el Z3 se encontraban:

1. Oferta de una edición especial Bond de roadster en el catálogo de Navidad de Neiman Marcus.

2. Inclusión del Z3 en el sitio de BMW en la World Wide Web. 3. Evento de relaciones públicas en gran escala que “descubriría” el auto en el Central Park

de Nueva York. 4. Aparición en el Tonight Show de Jay Leno. 5. Programa Radio DJ. 6. Video: “Go: An American Road Story”.

Además de estos elementos, BMW planeaba cierta publicidad televisiva e impresa así como actividades de las concesionarias. Cada uno de estos programas se describe a continuación en forma individual. El Anexo 3 proporciona un calendario de las decisiones y eventos clave de los programas.

1. Oferta en el catálogo de Neiman Marcus

BMW armó una promoción en la que una Edición Limitada Especial del Roadster de Bond estaría disponible en el catálogo de Navidad de Neiman Marcus (véase Anexo 4), una publicación reconocida por sus ofertas de productos inusuales. El 11 de septiembre, la inserción en el catálogo y el vehículo aparecieron en Today Show. Originalmente, BMW y Neiman Marcus habían fijado un

14 Fuente: Ibídem.


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objetivo de ventas de 20 unidades durante los tres meses y medio del período de ventas de Navidad: “la cantidad de 20 unidades parecía apropiada en vista de la experiencia pasada del catálogo”, según McDowell. En dos días se realizaron 100 pedidos del Z3, de modo que BMW convino en incrementar la producción total a 100 unidades. Para Navidad, Neiman había recibido 6.000 pedidos de clientes o solicitudes de lista de espera para los 100 autos.

2. Sitio en Internet de BMW

En octubre, BMW presentó su nuevo sitio Web. Entre los ítems en el sitio estaban los segmentos de la película Golden Eye y el de Today Show que incluían la oferta del catálogo. Un módulo desarrollado por la Agencia Fallon resultó de gran impacto en la generación de “entradas” en el sitio. Este módulo de “Arme su propio Roadster” permitía al visitante del sitio seleccionar el exterior, el interior y el color de la capota así como distintas opciones para un Z3. El módulo luego mostraba al usuario “su auto” desde distintas perspectivas, por ejemplo, con la capota levantada y con la capota baja. También proporcionaba los MSRP (según las siglas en inglés: Manufacturer’s suggested retail Price, precio minorista sugerido por el fabricante) para el auto con opciones seleccionadas por el usuario. Los índices de entradas se triplicaron con la incorporación de este módulo, de un promedio de 35.000 entradas por día a 125.000. Apple Computer, cuya tecnología se empleó para desarrollar el módulo, se acercó a BMW en diciembre para obtener los derechos de hacer alusión al módulo “Arme su propio Roadster” en su propia publicidad corporativa (véase Anexo 5). El comercial televisivo de Apple estuvo en el aire durante la entrega de los Oscar en marzo de 1996, “y 25 de esos treinta segundos fueron nuestros”, manifestó McDowell.

3. Lanzamiento de prensa en Central Park

El evento de relaciones públicas más importante fue el Lanzamiento en Central Park en el que el Z3 se presentó formalmente al público. Más de doscientos representantes de los medios de comunicación estaban presentes mientras Q, el personaje de Golden Eye, detallaba las especificaciones de la “última invención” de BMW. El Z3 apareció en medio de un estallido de efectos especiales provocado por el ingreso del “código secreto” por parte del Director General Panke que hizo estallar la caja que contenía el auto. Para rematar el evento, Brosnan, el actor de Bond, entró en escena conduciendo su Atlanta Blue Roadster después de completar un circuito a través de Central Park escoltado por una caravana de automóviles.

En la mañana del lanzamiento de prensa, el Z3 apareció en un segmento de Today Show que incluía una entrevista con el Director General, Helmut Panke, y vueltas de prueba con el conductor del programa.

El evento en Central Park generó una extensa cobertura tanto televisiva como impresa, que incluyó menciones en Hard Copy, This Morning’s Business, The Money Wheel, y los principales programas de noticias. McDowell agregó: “¡Hasta se publicaron tiras cómicas en los periódicos acerca de cómo un auto robaba la escena a Brosnan!” El Anexo 6 contiene un recorte de periódico de muestra del evento. El Anexo 7 contiene la tira cómica de Automotive News.

4. Tonight Show de Jay Leno

A principios de noviembre, antes del estreno de Golden Eye, el Z3 apareció en Tonight Show. BMW había ofrecido a Jay Leno el uso de un Z3 en su programa “si le resultaba útil de alguna manera”. NBC aceptó en nombre de Leno sin especificar su propósito. Los guionistas de Leno incorporaron el Z3 en una escena cómica en la que Bond esquivaba a los miembros de Seguridad de NBC al cruzar los estudios. Al final, era un caso de identidad equivocada, ya que Pierce Brosnan ya se encontraba en el estudio. McDowell comentó:


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Lo impredecible del contenido del mensaje se hizo casi insoportable: fue una apuesta calculada con cuidado. No sabíamos qué diría o haría Leno, y básicamente no lo sabríamos hasta que el resto del país lo supiera también. Enviamos a uno de los nuestros a sentarse entre el público del estudio durante la filmación, y nos llamó desde su celular para contarnos lo que estaba sucediendo. Pero todo salió muy bien.

5. Programa Radio DJ

De manera paralela con el comienzo de la publicidad televisiva a principios de noviembre, el programa Radio DJ incluía presentadores de discos (DJ) de importantes estaciones radiales en los 13 principales mercados metropolitanos. Los DJ eran seleccionados en base a la personalidad del presentador de discos, el contenido del programa y los datos demográficos de los oyentes. Los DJ que llenaban los requisitos recibían la oportunidad de diseñar el segmento de un programa que de alguna manera incorporara al Z3 en sus programas de radio o presentaciones personales programadas. Se alentaba a los DJ a ser innovadores en sus propuestas y a adoptar una licencia creativa en cualquier cosa que hicieran. Se les informaba que aunque BMW sugeriría algunos guiones potenciales, no censuraría de ninguna manera los programas aceptados.

Veinticinco estaciones radiales participaron con algunos programas interesantes. Un DJ en Atlanta, por ejemplo, se disfrazó de Santa Claus y condujo su roadster Z3 prestado por el campo de juego de los Halcones de Atlanta en el descanso de un juego de la Liga de Fútbol Nacional. Otro regaló un roadster Z3 durante una transmisión radial en vivo en Los Ángeles. Baba Shetty, gerente de Comunicaciones de Medios de BMW, comentó sobre el efecto general:

El programa DJ era considerado el elemento más “riesgoso” del plan. No fue hasta última hora... apenas una semana y media antes del día d... que la gerencia por fin convino en llevarlo a cabo. Pero fue maravilloso. Los DJ proporcionaron una increíble credibilidad a nuestro mensaje del producto. El evento fue muy exitoso para introducir la marca en las conversaciones. Pensamos que tuvo tres veces el efecto de recomendación verbal de otros programas. Obtuvimos más de 6.000 pautas publicitarias del evento y sólo nos prometieron 3.800.

6. Video: “Go: An American Road Story”

El Grupo de Comunicaciones de BMW, en conjunto con Dick Clark Productions, crearon esta historia de Faber, un arquitecto con exceso de trabajo que decide volver a realizar un viaje a través del país que hizo con su tía Edna Rose cuando tenía diez años. Faber conduce su Z3 desde Savannah hasta Oregon, reviviendo los pasos de su tía. La historia proporciona una “celebración del camino centrada en el carácter emocional de la experiencia de conducir”. El título de la canción original de la historia “Siente el viento en tu alma” capta este tema. El video fue puesto a disposición a través del número gratuito 1-800 de BMW en diciembre, con referencias en la publicidad corporativa.

Publicidad televisiva e impresa

Junto con estas actividades “no tradicionales”, BMW consideró un posible papel complementario para la publicidad que produciría su nueva agencia Fallon McElligott. El alcance de la publicidad y los medios más apropiados eran cuestiones a ser consideradas en vista de la plataforma “no tradicional”. Fallon desarrolló publicidad televisiva e impresa que, finalmente se decidió, se divulgaría a nivel nacional el 1 de noviembre. Aunque la publicidad utilizó medios de comunicación “tradicionales” de prensa y televisión, el equipo de lanzamiento sintió que se había conservado el espíritu no tradicional. “Incluso los medios de comunicación tradicionales pueden ser ejecutados en formas no tradicionales”, comentó un ejecutivo de BMW.


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El mensaje publicitario era simple: James Bond cambiaba su auto por un BMW nuevo. “En esencia, era un nuevo Bond, en un mundo nuevo, en un auto nuevo. La vida había evolucionado, y Bond también”, explicó Carol Burrows, gerente de Publicidad de BMW. La tonalidad de la publicidad era audaz, ingeniosa, y entretenida. La nueva campaña con sus elementos centrales de humor y fantasía proveían un alejamiento definido de la publicidad tradicional de BMW, que tendía a enfatizar las capacidades de desempeño con seriedad.

La campaña de varios millones de dólares incluyó dos anuncios televisivos programados para ser colocados en programas de cadena populares (Seinfeld, ER y 90210) y en la programación de estilos de vida de la televisión por cable. La publicidad impresa nacional (véase Anexo 8) se colocó en revistas de negocios y de interés general. (Business Week, Forbes, Fortune, Traveler, Vanity Fair) así como en revistas para aficionados de los automóviles (Car and Driver, Auto Week, Auto World). La publicidad se programó hasta fines de diciembre, con mayor énfasis en el período inicial para activar el entusiasmo por la película de Bond. (Véase Anexo 9 para gastos comparativos de publicidad de lanzamiento en la industria.)

La publicidad resultante produjo un gran impacto, según el gerente de Información e Investigación de Mercado, William Pettit:

Obtuvimos más menciones de contenido de publicidad que nunca antes. Un 15% de telespectadores demostraron una recordación probada de la publicidad. No habíamos tenido un número tan alto en 10 años. Esto era 50% más que el 10% de recordación probada generada por Mercedes para su publicidad de lanzamiento similar para su clase E, con un presupuesto de lanzamiento estimado tres veces más grande. Este tipo de dato es maravilloso porque proporciona una especie de experimento controlado de un lanzamiento tradicional versus uno no tradicional de una línea de producto enteramente nueva.

Publicidad y promociones de las concesionarias

Como con todos los lanzamientos de autos nuevos, generar motivación y cooperación en los concesionarios detrás del programa era fundamental para el éxito. BMW quería que sus concesionarios se integraran a la promoción desde el principio. Baba Shetty, gerente de Comunicaciones de Medios, comentó:

No se entusiasmaron demasiado cuando les dijimos por primera vez que queríamos que utilizaran sus escasos recursos para promover un auto completamente nuevo que no estaría listo para su entrega hasta marzo del año siguiente. La situación del Z3 proveyó una prueba importante de las relaciones renovadas de los concesionarios de BMW. Teníamos que hacerlo bien.

Shetty comenzó a visitar a los concesionarios en junio de 1995 con una presentación que enfatizaba el valor estratégico del lanzamiento para BMW, los niveles de apoyo de mercadeo que tanto BMW como MGM estaban proporcionando detrás de la campaña de Bond, y las ventajas del momento oportuno del lanzamiento en comparación con otras actividades planificadas de BMW. Shetty comentó sobre su experiencia con las concesionarias:

La ejecución del plan era complicada. Teníamos 345 concesionarios y sólo 150 autos disponibles para ser expuestos en sus salones de exhibición durante el período promocional. Tuvimos que ejecutar el programa en tres partes, con los vehículos circulando entre los concesionarios. En general, eso habría sido suficiente de por sí, pero las presentaciones se hacían arduas. Algunos de los concesionarios se quedaban sentados y me miraban con


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desconcierto mientras yo explicaba esta fenomenal oportunidad que no podría concretarse hasta... marzo de 1996. Básicamente, les decía: “Miren. Pueden tomar esta oportunidad y aprovecharla al máximo, o pueden ignorarla. Es su decisión. Pero nosotros la respaldamos, MGM la respalda, y ambos la respaldamos un 150%”. La calidad de los materiales promocionales hizo el resto.

El paquete promocional de las concesionarias incluía la proyección privada de la película de Bond y el auto antes del estreno de la película en los cines. Los concesionarios compilaron una lista de invitados de 200-400 de sus mejores clientes y enviaron por correo invitaciones personalizadas a la proyección de la película. Los dueños de las concesionarias estuvieron presentes la noche de inauguración para recibir a los clientes y pronunciar discursos introductorios motivadores. Algunos concesionarios ofrecieron recepciones con aperitivos antes o después del evento. También se crearon los kits “007: Licencia para Vender” (véase Anexo 10). Estos incluían videos multimedia, un conjunto de “películas de espionaje” del producto en acción, y una matrícula ficticia de “BOND 007” para el automóvil. Los concesionarios participantes tenían también a su disposición capotas de autos, autos de exhibición (durante un período limitado de préstamo) e ideas para desarrollar bases de datos. Los estudios MGM se encargaron de los arreglos para la proyección de la película, y el concesionario participante se hacía cargo de los gastos. Estos eventos atrajeron una gran publicidad local, que apareció en periódicos locales, y se comentó con frecuencia en la televisión y radios metropolitanas.

Frederick Tierney, gerente general de Foreign Motors West, la concesionaria de BMW más grande de Boston, se expresó ampliamente sobre las reacciones de los concesionarios al plan de lanzamiento general:

No tuve problemas con el programa general ni tampoco con la publicidad. Era innovadora. Parecía producir un gran impacto. Para ser franco, me parecía que estaban exagerando. El Z3 era un auto de un nicho de interés especial, aparecía en la película de Bond durante una cantidad minúscula de tiempo, y BMW no escatimaba esfuerzos para hacerle publicidad. ¿Qué pasaría si vendieran demasiados roadsters con toda esa excesiva promoción? ¿Cómo íbamos a sostener todo este ímpetu y a mantener la paciencia de los clientes? Parecía una enorme tarea por delante para las concesionarias.

Éxito de la Fase I del plan de lanzamiento

El presupuesto del plan de lanzamiento final se dividió 40/60 entre lo que podría denominarse elementos “tradicionales” y “no tradicionales”. Interna y externamente, el lanzamiento en conjunto de MGM/BMW se declaró un éxito. La película de Bond tuvo el fin de semana inaugural de mayor recaudación en la historia de MGM, con un total de 26,2 millones de dólares en ventas de entradas (véase el Anexo 11 para datos de taquilla de otros ejemplos notables de colocaciones en películas). Marshall estimó que “la publicidad, promoción y publicidad asociadas con BMW sumaron millones a las ganancias de Golden Eye”.

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Las reseñas sobre el producto Z3 fueron favorables (véase Anexo 12). Para diciembre de 1995, se habían hecho reservas para 9.000 pedidos del producto Z3, comparados con los 5.000 proyectados. La falta de disponibilidad del producto, una vez vista como una desventaja potencial, fue considerada en retrospectiva como un gran beneficio. Según James McDowell: “Intensificó el valor del entusiasmo del mensaje e hizo que la gente vibrara en anticipación a la experiencia”. Los concesionarios opinaban igual, tal como se reflejó en los comentarios de Joe Santamaría, gerente de Ventas de Foreign Motors West, concesionaria de BMW en Boston:

15 Fuente: “Now It’s the Cars that Make the Characters Go”, The New York Times, 21 de abril de 1996, sección 2, p. 13.


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Fue una verdadera inyección para nosotros… El tránsito en las concesionarias era intenso y muchas personas entraban y decían: “¡Ey! ¡Ése es el auto que maneja Bond! o “¡Lo vi en el cine!” Hacían pedidos por el auto sin haberlo visto. La promoción en la película era magnífica.

El resultado neto fue que las concesionarias se actualizaron para enfrentar el desafío. BMW desarrolló un banco de pedidos, el roadster fue lanzado con éxito y se creó un nicho. La gerencia también notó que el plan de lanzamiento no tradicional produjo eficiencia en relación con los costos. La gerencia sintió que los dólares gastados habían producido un mayor impacto del que habrían generado, si hubieran sido colocados en programas tradicionales.

Gastamos alrededor del 50% menos de lo que dictamina la ley de Participación de voz/Participación de mercado.

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(Baba Shetty) (véase Anexo 13).

Definitivamente, obtuvimos un mayor impacto por dólar invertido. (George Neill)

Bill Pettit agregó un resumen más sobrio: “En conclusión, ¿cómo medimos el éxito del programa? No explotó nada”.

Estrategia de la Fase II de lanzamiento

La Fase I del lanzamiento del Z3 creó “un tipo de cambio de paradigma” en BMW. McDowell explicó:

Es probable que nunca volvamos a los programas tradicionales después de haber experimentado el gusto del poder de un plan como éste. Por supuesto, hay aspectos negativos, pero simplemente el impacto no puede ser igualado con el uso de elementos tradicionales. Por lo general, los riesgos de la presentación de un producto nuevo son tan grandes que uno depende de elementos de mercadeo tradicionales por la falsa sensación de seguridad que proporcionan. Pero no es más que eso: una falsa sensación de seguridad. De haber dependido únicamente de medios de comunicación tradicionales, habríamos tenido un costo por lo menos tres veces mayor.

Este cambio en la filosofía dio un giro a las reuniones de planificación de enero en las que debían

determinarse las estrategias y tácticas de la Fase II del Z3. Todo el proceso había sido vigorizante para los gerentes involucrados. Pero en tanto progresaba la planificación de enero, los afectuosos recuerdos de los estrenos de Hollywood y los encuentros con celebridades en Central Park se mezclaron con el reconocimiento de la inversión de 600 millones de dólares en Spartanburg y la importancia estratégica del Z3. Como expresó un gerente: “Esto es divertido. Pero más vale que nos salga bien”.

16 La Participación de Voz (SOV) se refiere a la participación de una compañía en los gastos totales de publicidad para todos los productos en una determinada categoría. La ley de Participación de voz/Participación de mercado para la determinación de un presupuesto de publicidad declara que, en igualdad de circunstancias, la participación de voz publicitaria debe de ser igual a la participación de mercado de la compañía.


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ANEXO 1 Historia de Ventas de Unidades Anuales de BMW (Estados Unidos y Mundo)

Unidades Vendidas en

EE.UU.a (en miles) Unidades Vendidas en el

mundo b (en miles) 1984 70,9 434,0 1985 87,9 440,7 1986 96,8 446,1 1987 87,8 461,3 1988 73,3 484,1 1989 64,9 523,0 1990 63,6 525,9 1991 53,3 552,7 1992 66,0 588,7 1993 78,0 534,4 1994 83,8 573,9 1995 94,5 590,1

a Fuente: Ward’s Automotive Yearbook. b Fuente: Bayerische Motoren Werke AG BMW, varios años.

502-S27 -15-

ANEXO 2 Ejemplos Notables de Apariciones de Productos en Películas

Película Marca de Producto Costo de Aparición Detalle de Aparición Comentarios de los Medios ET El extraterrestre Reeses Pieces N/D Se usan estos caramelos para tentar a

ET y lograr que salga de su escondite Los medios comentaron que la negativa de M&M a aceptar el ofrecimiento original fue “un error de marketing comparable al Edsel de Ford y a la Nueva Coca Cola”a. Las ventas de Reeses aumentaron 66%.b

Negocios Peligrosos Rayban N/D Tom Cruise luce unos Rayban cuando se hace pasar por un proxeneta

Las ventas de Rayban se triplicaron. b

Licencia para Matar Cigarrillos Lark US$ 350.000 Lark aparece como la marca de cigarrillos preferida de Bond

“Las apariciones de cigarrillos son complicadas. Las compañías tampoco quieren saber nada porque reciben mucho feedback negativo” b.

Gran Cañón Lexus N/D El automóvil Lexus deja de funcionar en un peligroso barrio de Los Ángeles

N/D

El Silencio de los Inocentes Arby’s Roast Beef N/D En la casa del asesino en serie aparecen envoltorios y vasos arrugados del restaurante Arby’s

“Los participantes de los grupos de encuesta se mostraron muy expresivos al asegurar que no volverían a comer en ese restaurante porque, cada vez que veían el logo, se acordaban del asesino. Creo que podemos decir que fue una mala aparición.” b

Forrest Gump Bebida Dr. Pepper N/D Dr. Pepper aparece como la bebida preferida de Gump

“Si ésa no es la mejor colocación del 94, no sé cuál otra puede ser.” a

Tonto y Retonto Loción Bronceadora Hawaiian Tropic

Productos y avisos para la filmación

Los últimos cinco minutos de la película muestran Chicas Hawaiian Tropic en el Colectivo de Hawaiian Tropic

“Hawaiian Tropic recibió más de 100 colocaciones el año pasado. Es el mejor tipo de publicidad para una marca pequeña como la nuestra.” c

Asesinos Naturales Coca-Cola Derechos de licencia de aviso “Osos Polares”

El comercial de Coca Cola aparece proyectado como fondo en una escena de crimen violento

N/D

Atrapen a Shorty Minivan Oldsmobile Silhouette

Productos para la filmación

Silhouette, presentada como “el Cadillac de las Minivans”b, se convierte en uno de los chistes recurrentes de la película

El vehículo superó a Ford por la puerta lateral que se abre automáticamente. Las ventas bajaron, a pesar de que los concesionarios están contentos por el tráfico y los comentarios que generó la película.

Waiting to Exhale Mercedes Benz N/D La esposa despechada quema el Mercedes del marido

La compañía buscaba “una agradable y sofisticada aparición”. Se mostraron descontentos con la forma en que se presentó al vehículo. d

Twister Camioneta Pick-up Dodge Ram

5 camionetas de US$ 25.000 y 20 parabrisas

El equipo de investigaciones persigue a los tornados con camionetas Ram

Ford luchó para obtener este “guión perfecto para una camioneta”, pero lo perdió.

Misión Imposible Apple PowerBook US$ 15 millones en campaña de avisos relacionada

Las computadoras portátiles tienen un papel importante en la resolución de una intrigante aventura

Continúan las ventas de Apple. Ventas a largo plazo.

Flipper Pepsi US$ 40.000 Imagen de lata de gaseosa aplastada en el muelle

El logo de Pepsi se agregó en forma digital luego de que la escena se rodara con una lata de Coca Cola debido al acuerdo de marketing con la empresa madre.

a: Fuente: “Deberíamos estar en las películas”, St. Louis Dispatch, 8 de abril de 1995, p. 1D. b: Fuente: “Es un empaque (pero no es sencillo): De Budweiser a BMW, las marcas aparecen cada vez más en las películas”, L.A. Times, 3 de septiembre de 1995, Sección Calendario, p. 4. c: Fuente: “Se abre el casting; los productos que se necesitan para papeles protagónicos en las películas”, Marketing News, 31 de julio de 1995, p. 1. d: Fuente: “Los autos hacen que anden los personajes”, New York Times, 21 de abril de 1996, sección 2, p. 13.


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ANEXO 3 Calendario de eventos clave

Fecha Evento 1992 Creación del Grupo de Proyecto Especial para encabezar la

iniciativa de desarrollo del producto nuevo. 1993 Comienzo de estudios para desarrollar el concepto del roadster. Mayo de 1993 Anuncio de la planta de Spartanburg, sin especificar al

público qué auto(s) se fabricaría(n) allí.

Primavera de 1994 Equipo de lanzamiento del Z3 especifica el lanzamiento “No tradicional”. Junio de 1994 Solicitud de propuestas a 30 agencias para plan

de lanzamiento innovador, “no tradicional”. Septiembre de 1994 Primer BMW hecho en EE.UU. sale de la línea de producción

de Spartanburg. Otoño de 1994 Comienzo de negociaciones con MGM para la película

Golden Eye. Enero de 1995 Acuerdo verbal BMW/MGM (firmado 6 meses después). Junio de 1995 Comienzo de visitas a las concesionarias. 11 de septiembre de 1995 Anuncio en Today Show de promoción en el catálogo de

Neiman. Noviembre de 1995 Evento de lanzamiento en Central Park, aparición en Tonight

Show, programa Radio DJ, Video “Go: An American Road Story” y estreno de Golden Eye.

Marzo de 1996 Primeros autos disponibles en concesionarias.


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ANEXO 4 Oferta de Z3 Roadster en el Catálogo de Navidad de Neiman Marcus A

A Derechos reservados, 1995, N.M.Direct. Impreso con permiso


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ANEXO 5 Aviso Corporativo de Apple en 1996, con Referencia al Sitio de Internet de BMWa

a El logo y el nombre BMW son marcas registradas de BMW. El sitio de Internet de BMW es cortesía de North America 1996 © Apple Computer, Inc. Se reservan todos los derechos. Apple, el logo Apple, Macintosh y QuickTime son marcas registradas de Apple Computer, Inc. Impreso con permiso.


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ANEXO 6 Recorte impreso del evento de lanzamiento del Z3 Roadster en Central Park

ROADSTER DE BMW SE UNE A BOND, JAMES BOND Por Melanie Wells USA TODAY NUEVA YORK – BMW de North America se ha unido a Hollywood para la presentación de su nuevo roadster de dos asientos. Prepárese para BMW 007.

En Golden Eye, la última película de James Bond de MGM/United Artists, el espía favorito de Hollywood cambia su Aston Martin de 135.000 US$ por un BMW roadster Z3. Se espera que el BMW cueste menos de 30.000 US$ cuando salga a la venta en el primer trimestre de 1996.

La asociación ofrece el tipo de extravagancia elegante que un auto deportivo de lujo de bajo precio sólo puede obtener en el cine. David Stolkos de Automotive Marketing Consultants considera el trato como un “golpe maestro de mercadeo” para el fabricante automotor.

BMW aprobó el guión de Golden Eye para que el estudio utilizara su auto. También empleó al último intérprete de Bond, el actor Pierce Brosnan, en dos anuncios televisivos sin tener que pagar los acostumbrados honorarios de una celebridad. ¿Por qué? El actor aparece como parte de la promoción de la película.

Esta noche aparecerán los comerciales en televisión de la nueva agencia de publicidad de BMW, Fallon McElligott. La publicidad impresa también incluirá escenas de Golden Eye.

Entre otros planes de publicidad y promoción para el Roadster figuran:

! El primer comercial cinematográfico de BMW: un anuncio de dos minutos que se exhibirá en fecha cercana al momento de lanzamiento del roadster, y un video del vuelo de un avión, ambos coordinados por Dick Clark Corporate Productions en Burbank.

! Aparición promocional del auto durante la programación nocturna tardía de NBC, probablemente en The Tonight Show.

! Colocación destacada durante la Carrera de Relevos de la Antorcha Olímpica, de la cual BMW es el patrocinador “móvil” oficial. El color del BMW utilizado en Golden Eye es un nuevo tono cerúleo que los fabricantes del auto denominan Azul Atlanta.

James McDowell, vicepresidente de Mercadeo de BMW, afirma que el lanzamiento del roadster abarcará alrededor del 15% del presupuesto de publicidad de 1996 de la compañía automotriz. Según Competitive Media Reporting, el fabricante alemán invirtió 64,9 millones de dólares en la publicidad total durante los primeros siete meses de 1995. El total de 1994: 102,6 millones de dólares.17

171995, USA Today, reproducido con permiso.


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ANEXO 7 Chiste en Automotive Newsa

a © Arkie G. Hudkins, Jr. Publicado en Automotive News, 20 de noviembre de 1995. Para T. A. Brooks. Impreso con permiso.

ANEXO 8 Publicidad para Introducción en Prensa para el BMW Z3 Roadster


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ANEXO 9 Comparación de Gastosa de campaña Publicitaria de lanzamiento y ventas anuales en el año de introducción

Producto/Marca Fecha Lanzamiento Ventas Año

Intr.d (unidades)

Apoyo Publicitario Lanzamiento (Mill.)

Vehículos Utilitarios Deportivos

Kia Sportage Enero 1995 8.015 30,0 Toyota RAV-4 Enero 1995 29.815 30,0 Ford Expedition Enero 1996 N/D 35,0 Acura SLX Noviembre de 1995 1.657 40,0 Sedán/Minivans Dodge Neon Enero 1994 93.300 88,7 Plymouth Breeze Enero 1996 N/D 45,0 Hyundai Accent Febrero 1995 50.658 99,9 Ford Contour Septiembre 1994 140.987 55,3 Ford Windsor Marzo 1994 62.317 57,0 Mazda Millenia Abril 1994 29.096 30,0 Nissan Altima Septiembre 1992 69.489 70,9 Oldsmobile Aurora Mayo 1994 33.206 42,7 Lujo/Desempeño Land Rover Discovery Octubre 1994 14.085 9,4 Acura RL Enero 1996 N/D 40,0 Infiniti I-30 Mayo 1995 15.194 35,0 Lexus LX 450 Enero 1996 N/D 20,0 Mercedes Clase C Noviembre 1993 19.351 Presupuesto Promedio de Lanzamiento

US$ 20 millones

Objetivo de Alcanceb Promedio de Lanzamiento

75-90%

Objetivo de Frecuenciac Promedio de Lanzamiento

2,5

a: Fuente: Competitive Media Reporting and Media Week Superbrands 1995. b: Nota: El alcance se define como el porcentaje del público objetivo que resulta expuesto a la publicidad por lo menos una vez en un período determinado. c: Nota: La frecuencia se define como el promedio de veces en que un miembro del público objetivo resulta expuesto a la publicidad en un período determinado. d: Nota: Las cifras de ventas reflejan los primeros doce meses luego de la fecha de lanzamiento.


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ANEXO 10 “007: Licencia para Vender”, Kits promocionales para concesionarios


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ANEXO 11 Resultados de Boletería de Películas con Colocaciones de Productosa

Película Año de Presentación Ventas de Entradas

Semana de Estreno (en millones de dólares)

Twister 1996 US$ 41,1 Misión Imposible 1996 56,8 Flipper 1996 4,5 Waiting to Exhale 1995 14,1 007: GoldenEye 1995 26,2 Atrapen a Shorty 1995 12,7 Asesinos Naturales 1994 11,2 Tonto y Retonto 1994 16,4 Forrest Gump 1994 24,5 El Silencio de los Inocentes 1991 13,8 Gran Cañón 1991 0,3 Licencia para Matar 1989 8,8 Negocios Peligrosos 1983 4,3 ET El Extraterrestre 1982 13,0

Fuente: Variety, varias fechas.


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ANEXO 12 Reseñas del producto de las principales revistas de automóviles

Al margen del atractivo de la estrella de la película, el Z3 es especial para los caminos rurales velados por el sol, cuando el motor ruge a toda velocidad y el cabello se enreda en el viento. Es un gran auto deportivo, el deseo de todo conductor entusiasta. Dinamita sexual por fuera, íntimo como un cigarrillo compartido por dentro, de fabricación perfecta y fácil y divertido de manejar, el Z3 genera un deseo doloroso. Nada mal para un auto fabricado en Spartanburg, Carolina del Sur. (New York Times, Sección Automóviles)

En el inicio del prolongado evento de prensa, no estaba seguro de que el mundo necesitara realmente otro roadster, pero para el mediodía estaba convencido de que el BMW Z3 es un vehículo del que la humanidad no puede prescindir. Y con el anuncio de un precio básico de US$ 28.750, es seguro que el Z3 se tornará irresistible para grandes hordas de norteamericanos. Los fanáticos del Z3 que deseen más velocidad en sus roadsters tendrán que esperar la entrega de versiones con el nuevo motor 2.8 seis cilindros en línea, que proporcionará otros 60 caballos de fuerza. Pero antes de enfadarse por la falta de mayor aceleración de esta máquina, hay que considerar lo siguiente: el 1,9 litros de cuatro cilindros cuesta US$ 28.750, lo cual coloca el Z3 al alcance de muchos más compradores de lo que haría una versión de un motor de seis cilindros, que rondaría los US$ 40.000 (Motor Trend Magazine).

Quería conducir el Z3 para ver por mí mismo de qué se trataba tanto alboroto. Pero es probable que hubiera deseado probar el auto aun cuando no hubiera sido la estrella de la última película de Bond. Existían por lo menos tres buenos motivos para sentir curiosidad por el Z3. En primer lugar, porque es alemán. Todos sabemos que las fábricas bávaras no fabrican basura. El BMW, cualquier BMW, proporciona esa sólida, agradable e inconfundible sensación de cuidadosa ingeniería alemana que a todos nos gusta y nos atrae en un auto. El segundo motivo era que se fabrica en Spartanburg, Carolina del Sur. El tercer motivo tiene que ver con el dinero. A todos nos gusta hacer un buen negocio, y el Z3 tenía un precio inferior a los US$30.000, lo que parecía una ganga. Se comentaba que Mercedes y Porsche estaban abrumadas por el precio, dado que proyectan fabricar autos competitivos el próximo año pero no habían pensado en regalarlos. La gente decía que tal vez BMW iba a vender el auto como un kit... el comprador hace el montaje final y lo pinta. Bueno, conduje el Z3 y estoy aquí para dar cuenta, con franqueza, de que BMW no está vendiendo ningún kit, y que el auto es tan excitante como el precio. ¿Es divertido para manejar? La respuesta es sí. Creo que este auto satisface un nicho particular y lo hace a la perfección. Valdrá la pena, créanme. (Forbes)


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ANEXO 13 Ventas Anuales y Gasto de Publicidad dentro del Segmento Lujo/Desempeño en Estados Unidos, 1995

Fabricante Ventas Totalesa (Unidades) Gastos en Mediosb

(Millones) Acura 112,137 US$ 197,2 Audi 12.575 25,8 BMW 84,501 87,5 Cadillac 162.672 227,4 Ford/Lincoln 120.191 30,6 Infiniti 51.449 106,7 Jaguar 15.195 34,5 Land Rover 12.045 18,9 Lexus 87.419 202,8 Mercedes 73.002 88,4 Posche 5.838 10,9 Saab 21.679 31,2 Volvo 81.788 56,5 Gasto de Publicidad Promedio por auto vendido US$ 982 Gasto de Publicidad Promedio por total autos vendidos US$ 372

a Fuente: J.D. Power & Associates, 1995. b Fuente: 1995 LNA Competitive Media Reporting. Nota: Los gastos incluyen dólares de concesionarios y asociaciones de concesionarios locales.

El Lanzamiento Del BMW Z3 Roadster

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