3. El Juego Como Instrumento de la Accin Organizada

I. La organizacin como problema Resumamos, Una situacin organizativa dada nunca obliga completamente un actor. Este siempre guarda un margen de libertad y de negociacin. Gracias a este margen de libertad (que significa fuente de incertidumbre para sus asociados como para la organizacin en su conjunto), cada actor dispone as de poder sobre los otros actores, poder que ser ms grande aun cuando la fuente de incertidumbre que controla sea pertinente para estos, es decir los afectar de manera ms substancial en sus capacidades propias de juego y de perseguir sus estrategias, y su comportamiento podr y deber analizarse como la expresin de una estrategia racional apuntando a utilizar su poder en el mejor de los casos para incrementar sus ganancias, a travs de su participacin en la organizacin. En otros trminos, tentar en todo momento poner en beneficio su margen de libertad para negociar su participacin, procurando manipular sus asociados y a la organizacin en su conjunto de modo que esta participacin sea provechosa para l. La puesta en obra de tales estrategias ya la hemos dicho- conllevara siempre dos aspectos contradictorios y complementarios. En efecto, cada actor se esforzara simultneamente en obligar a los otros miembros de la organizacin para satisfacer sus propias exigencias (estrategia ofensiva[footnoteRef:0]) y de escapar a su obligacin por la proteccin sistematica de su propio margen de libertad y de mano de obra (estrategia defensiva). La respectiva importancia de estas dos orientaciones estratgicas variar desde luego en el tiempo et el espacio en funcin de la situacin y de las ventajas propias de cada actor. Ellas co-existirn, sin embargo, siempre en toda estrategia de accin y su puesta en obra ser asociada a las innombrables relaciones de poder y de regateo que atan unos a otros los diferentes actores. Ellas constituirn con esta la armazn y la trama misma del funcionamiento de la organizacin, porque ellas proveen la meditacin comn necesaria de los objetivos divergentes perseguidos por cada uno de sus miembros. [0: Abandonar provisoriamente su propia margen de mano de obra puede ser en ciertos casos la tactica apropiada para obligar al otro como lo hemos mostrado en nuestra discusion de los analisis de Schelling]

La visin de la organizacin a la cual se llega a un resultado siguiendo este racionamiento es mucho mas complejo, ms incoherente y conflictiva *tanto que la cual* nos condujo a nuestra propia comprensin espontanea del fenmeno. Se puede ver claramente, el funcionamiento de una organizacion ya no puede corresponder en esta perspectiva a la vista tayloriana de un conjunto mecanico de engranajes dispuestos y movidos por una racionalidad unica. No puede mas comprenderse como la expresion de mecanismos impersonales o de imperativos funcionales que aseguraran espontaneamente la satisfaccion de las necesidades de integracion y de adaptacion de un sistema del quien la estructura nos sera dada en un principio.La organizacin es en ultima estancia solamente un universo de conflicto y su funcionamiento el resultado de los enfrentamientos entre las racionalidades contigentes, multiples y divergentes de actores relativamentes libres, utilisando los recursos de poder a su disposicin. Los conflictos de interes, las incoherencias, las inercias estructurales, que en resultado no son las manifestaciones de quien sabe cuales disfunciones organizativas. Son el tributo que una organizacion debe pagar para existir y la condicin misma de su habilidad para movilizar las contribuciones de sus miembros y para obtener de ellos esa buena voluntad sin la cual no puede funcionar correctamente. Nosotros somos asi conducidos a poner en cuestin la nocin misma de objetivos comunes del que se postula facilmente la existencia. Puede haber objetivos compartidos. No hay - y no puede haber- unicidad de los objetivos en el seno de una organizacin y aquello por dos razones. Primero, porque la division del trabajo inherente a toda actividad organizada hace que , segun su lugar en el organigrama, segun la funcion que le ha sido asignado, cada miembro de la organizacion tendra una vision particular, deformada, de los objetivos de esta[footnoteRef:1]. Esta vision, no tendra mucha tendencia a corregir, porque sera generalmente de su interes de considerar el objetivo limitado e intermediario que le es asignado como objetivo principal[footnoteRef:2]. Resumiendo, cada uno jerarquizar de manera diferente los objetivos de la organizacion y ajustara su accion en consecuencia[footnoteRef:3] sobre un plan general, a continuacin, porque en un universo de rareza donde los beneficios y ventajas de toda clase creada por la organizacin son limitadas, los individuos y grupos son de toda evidencia en compticion los unos con los otros para su distribucin. [1: Es lo que han mostrado claramente March et Simon, analizando los limites cuasi estructurales que la parcelacin de los objetivos impone a las capacidades cognitivas de los otros actores.Cf. J.G. March et H.A. Simon , Les Organisations.] [2: Sera efectivamente de su interes de conseguir hacer admitir que su contribucion es decisiva para la supervivencia y el desarrollo del conjunto y para llegar a ahi, es necesario que sus compaeros acepten su razonamiento parcial y parcial* ] [3: De este modo llegamos a las situaciones bien conocidas donde -para tomar solamente este ejemplo- los comercios entrarn en conflicto con los ingenieros de la produccion porque los refinamientos tecnicos que estos aportan a los productos de la firma .. los precios de devolucin, si bien que se vuelve dificil a continuacion ubicar estos productos en el mercado. Los unos argumentaran que se debe jugar el termino medio porque la demanda se adaptar si el producto es superior; los otros replicaran que el lugar en el mercado debe ser absolutamente ocupado y guardado por ahora. Los unos y los otros buscaran de hecho hacer de su aporte la contribucion decisiva para la supervivencia del conjunto]

No se puede entonces hablar de los objetivos o de la racionalidad de una organizacin como si existiern en si mismo, hacia afuera y arriba de los individuos o grupos que solos pueden aportarles y darles vida incluyandolos en sus estrategias y actualizandolos en sus comportamientos.En ultima estancia, la organizacin en si misma solamente existe a traves de los objetivos y racionalidades parciales de los individuos o grupos en su seno.Si es el caso , si una organizacin es bien este lugar de enfrentamientos y de conflictos que hemos descrito, entonces su existencia misma, como cargo de accin colectiva, se vuleve precaria y problematica. Porque, contrariamente a lo que parece suponer ciertos defensores del analisis sistematico asimilando abusivamente desde organizaciones a sistesmas organicos o ciberneticos autoregulados, ni la integracin o la cohesin de una organizacin ni, en particular, su persistencia no son dones naturales y automaticos .El uno y el otro son, al contrario, constantemente amenazados por las tendencias centrifugas introducidas por la accin motivada de sus miembros que en la persecucin de sus estrategias personales siempre divergentes si no contradictorias, buscan (todo) naturalmente proteger, ver ampliar su propia zona de libertad reduciendo su dependencia al respeto de los otros, o -dicho de otro modo- limitando y restringiendo la interdependencia que los une a las otras partes en presencia[footnoteRef:4]. En ltima estancia, se podria decir que una organizaci existe no tanto a la causa a pesar de la accin de sus miembros. [4: En un importante articulo, A.W. Gouldner seal la autonoma de ciertas partes de una organizacin y la falta de reciprocidad que caracteriza a veces sus relaciones. Cf ...]

Detengamonos un momento en este punto. Cuando decimos que la organizacin -como generalmente es toda estructura de accin colectiva- es a todo momento amenazado con divisiones porque sus participantes buscan perseguir sus estrategias personales y porque no exite ni racionalidad absoluta[footnoteRef:5] ni legitimidad indiscutible a su oponer, no queremos , por supuesto, negar el hecho de que la mayora de las organizaciones subsisten y funcionan. Buscamos simplemente poner en evidencia que el hecho organizativo es problematico e indentificar precisamente la naturaleza de este problema que los hombres deben resolver para constituir y mantener una organizacin. [5: Se puede asi extender el esquema de March y Simon. Toda organizacin debe mantenerse en un contexto no solo de racionalidad limitada (bounded rationality) derivado tanto de las relaciones de poder entre actores como de los limites cognitivos individuales y/o estructurales ya sealados por March y Simon, pero tambin de legitimidad problematica (bounded legitimacy) debido a la ausencia o a la precariedad de la integracin normativa de los actores y de intredpendance incompleta (bounded interdependance) debido a la reduccin, incluso en el replanteamiento en las estrategias de los actores, de su integracin funcional.]

Este problema no consiste solamente en integrar todas las actividades indispensables en la busqueda de un resultado, pero tambin en integrar las relaciones de poder y las estrategias des los actores que aseguran la ejecucin de estas actividades. Esta formulacin puede parecer despus de todo muy simple. Pero va en contra, en realidad, del racionamiento subyacente en la mayoria de las teorias de la organizacin. Los autores, ante todo, que se aferran al modelo racional clasico eludiendo del todo el problema o, si lo queremos, lo consideran como resuelto. Ya que se puede,(creyendo ellos) jerarquizar todas las racionalidades e integrarlas en una sola, la organizacin puede encontrarse perfectamente definida por sus objetivos y los datos tecnologicos, economicos, ecologicos que se imponen a ella, al igual que obligaciones*. Los datos humanos en esta perspectiva solamente constituyen otra restriccin, mas difcl tal vez, que obliga a los acomodamientos y a las excepciones pero en los limites tolerables. El contrato constituye el mejor medio, generalmentem de tratar esta restriccin. Esta vision revienta solamente cuando se le logra demostrar, como cremos poder hacerlo, que no hay dicotoma entre la organizacin (omnipotente), en un sentido perfecta encarnacin de la racionalidad, y el actor individual que reside . , porque no tiene otra eleccin sino adaptarse a esta racionalidad o irse. De un lado, en efecto, la organizacin es humana y se encuentra entonces incapaz sobrepasar la racionalidad limitada solo concebible por el espritu humano[footnoteRef:6]. Del otro, el actor individual es un agente libre que guarda en todas sus actividades y no solamente al momento de su compromiso de partida, su capacidad de calculo y elegir, es decir su capacidad de elaborar estrategias que, desde su punto de vista, son racionales. [6: Ya que vivimos en un mundo de racionalidad limitada. Veremos en el cap. IX todas las implicaciones que supone tal proposicin. ]

El anlisis de las relaciones de poder y de su complejidad no nos deja ninguna duda de este tema. El orden relativo impuesto por los dirigentes en este conjunto complejo de interacciones no es nunca, a pesar de las apariencias, un orden preestablecido. Esta influenciado por las presiones de compaero y siempre es puesto en duda. Paradjicamente, este problema es eludido igualmente, pero de otro modo, por las diversas corrientes interaccionistas, goffmanienes y etnometodolgicas[footnoteRef:7]. (Habiendo) descubierto el juego complejo de las estrategias interpersonales de los actores en situacin, los otros se polarizaron sobre ellas al punto de olvidar totalmente las organizaciones. Quedan, en efecto, encerrados en una vision exclusivamente fenomenolgica que deja abierta la duda central de los mecanismos reguladores asegurando la integracin de los comportamientos de los actores en el seno de las estructuras colectivas. Abren asi la puerta a dos tipos de explicaciones que, para ser contradictorios, nos parecen igualmente eludir el problema evocado mas arrib*. El primer, de la cual corresponde especialmente una buena parte de los analisis goffmanianos, (deja descansar) la integracin sobre el ajuste mutuo entre actores, sobre una clase de modelo del mercado de las interacciones y de los significados[footnoteRef:8]. La segunda, el, es l la dominacin universal y omnipresente[footnoteRef:9] que (hace descansar) la integracin sobre las relaciones de poder ms largas de la sociedad y de la cultura, reproducidos como en las situaciones de interaccin en la organizacin. En otros trminos,en tal vision, los mismos fenmenos de dominacin que son la esencia del juego social son revividos concretamente en* la base, sin que se necesite hacer llamada para comprenderles a estas instituciones intermediarias que los encarnan. Estas son en algunas clases consideradas como correas de transmisin perfectamente neutras. [7: Cf. Goffman , La Mise en scne de la vie quotidienne..] [8: Es tambin la optica implcita del libro de D. Silverman, La Thorie des organisations, Paris, Dunod. que provee una buena presentacin de la orientacin de esta corriente.] [9: Este modelo parece querer difundirse entre los sociologos aludido a fenomenologico-estructuralista, del que el libro de S. Clegg, Power, Rule and Domination, provee una buena ilustracin.]

Hay entonces, por un singular viraje, un cierto paralelismo entre las dos posiciones. Ni de un lado ni del otro, la organizacin no causa problemas porque de un la do es bastante perfecta, del otro, es transparente[footnoteRef:10]. [10: Volveremos ms detenidamente en este aspecto ms adelante, cap VII]

Esta dificultad al coger el fenomeno organizativo como un fenmeno totalmente autonomo y artificial, el que debe explicar la existencia como la de una construccin contingente y no como la de una consecuencia de leyes ms generales, afecta finalmente profundamente tambin, aunque de manera mucho menos evidente, la gran mayora de los autores, particularmente anglosajones que buscaron constituir una teora des las organizaciones a partir de la aproximacin estructuro-funcionalista[footnoteRef:11]. [11: Cf...]

Las dos nociones clasicas que utilizan, la integracin normativa de la accin y el concepto de papeles, ofrecen un primer nivel de comprensin indispensable que a permitido en su momento sobrepasar le interpretacin (mecanista) del modelo racional. En una perspectiva limitada de socialisacin, se ve claramente commo los individuos pueden ser formados por las normas de sus roles, ellas mismas* reforzadas por las espectativas de sus compaeros e insistentes sobre la existencia de valores integradores. Pero en la perspectiva ms compleja que se deriva de la puesta en evidencia de las relaciones de poder; en un conjunto organizado, este aparato conceptual parece francamente insuficiente para dar cuenta de estrategias de actores capaces de libertad y no solamente de comportamientos asilados de actores pasivos. La teora estructuro-funcionalista tropieza, en efecto, sobre una conceptualizacin bastante racional de los papeles articulados les unos sobre los otros por un deus ex machina en un (todo coherente). Aunque se deja de lado el problema del genesis de estos papeles, queda que nuestros anlisis contradicen el punto esencial del hecho sobre el cual (reposa) la teora, a saber que los (ocupantes) de un rol organizativo dado se conforman naturalmente a las espectativas de sus compaeros de rol. En el juego de las relaciones de poder, en efecto, estar en condiciones de apartarse de las expectativas y normas asociadas a su papel es una ventaja y una fuente de poder abierta a la posibilidad de regateo. Al contrario, estar cerrado en su papel constituye una evidente inferioridad para el actor que se vuelve perfectamente previsible, no tiene nada mas que regatear. Es por eso que descubrimos en todos nuestros analsis a lado, y por asi decirlo, detras del juego de la socializacin, una tendencia instintiva mas o menos consciente de todos los actores (estan sesgados) con las funciones que les han sido atribuidas y transformarlas con el fin de poder escapar a las expectativas y a las presiones de sus compaeros y poder asi mantener, incluso ampliar, su margen de libertad. Desde luego, existe diferencias considerables de este punto de viste al seno de una organizacin. Pero todo el mundo parece capaz de jugar con su papel sacando provecho de las ambigedades, incoherencias y contradicciones que contiene[footnoteRef:12]. [12: Incoherencias y contradicciones que los actores no reciven solamente pasivamente de la situacin, pero que sucitaran e inventaran si la ocasin se les da.]

Es lo que su teora impide los mejores protagonistas de la aproximacin estructuro-funcionaliste, como Robert Kahn[footnoteRef:13] y sus colegas, (de) reconocer. (En buenos sacerdotes de la claridad) y de la coherencia des papeles, acorralan las situaciones de conflictos de roles como de los signos de situaciones anomarles, sino patolgicas. Para ellos, los conflictos, las ambigedades de rol son ocasiones de estres y como tales aparecen como una de las fuentes de la angustia moderna. No parecen notar que las situaciones patolgicas son siempre la de personas que viven estas ambigedades y estas contradicciones en una posicin de inferioridad y no las de personas que son ganadoras o al menos del buen lado del conflicto. [13: Es necesario notar que la aproximacin estructuro-funcionalista en si misma no esta centrada en la organizacin, fenmeno artificial, pero en la sociedad, fenmeno natural. Sin detenernos en este punto, que puede el mismo ser contestado y puesto en duda,notemos que se ve claramente, en esta perspectiva, la teora de las organizaciones es para Parson solo una aplicacin de la teora general. Las crticas que uno lleva en general contra el funcionalismo no puede entonces ser sino una naturaleza diferente que las que son las nuestras en este fenmeno concreto que (se le puede) directamente aprehender. Seremos llevados a retomar y a reformular nuestra critica siguiente, en la 3era parte de esta obra, consagrada al analsis de los sistemas de accin concretos. La obra de R. Kahn et al, Organizational Stress, NY, Wiley, 1964,realiza una excelente ilustracin de la hipertrofa conceptual y metodolgica y de la modestia, para no decir la banalidad, de los resultados los cuales conduce una cierto analsis en terminos de rol, no solamente para el analsis organizativo, pero para la teora en general. ]

Si tal es el caso, nos parece dificil de sostener que se puede (reposar) la constitucin y el mantenimiento de la organizacin sobre el gobierno de un conjunto de papeles y sobre la integracin normativa de la accin que la acompaa y que (le) resulta. No pretendemos desde luego que nunca pueda tener (ahi) la integracin normativa por respeto de los valores, los principios de funcionamiento y del ritual de las funciones, ni que el individuo no sea a menudo ceido en las presiones que le imponen las expectativas convergentes de sus compaeros. Pero el hecho que escape de ello ms o menos siempre y que es en este esfuerzo constante que busca y encuentra la ocasin de ejercer su libertad, significa que este modelo de racionamiento que hace del actor un receptor pasivo de coacciones normativas es del todo insufisiente[footnoteRef:14] [14: La obligacin no es en efecto ausencia de tal racionamiento. Pero (mirandolo) ms cerca, reacciona siempre de un obligacin interiorizada. Para una antigua crtica, pero siempre sugestiva y pertinente de tal concepcin.]

Muchos investigadores han criticado como este modelo que parece estatico, incapaz de dar cuenta del cambio al seno de la organizacin y de su vida profunda. Queda no obstante que parece dificil de sustituirle otro modelo. O bien, en efecto,se fuerza la crtica ms vivamente como David Silvermas[footnoteRef:15] pero se tiende en ese momento , como lo hemos visto, a eludir el problema de la integracin. O bien, en una vision facilemente sistemtica, nos concentramos en las necesidades, los imperativos funcionales del sistema y tendemos correspondientemente a desatender sino a ignorar los actores, sus estrategias y su libertad. Es el caso de Amitai Etzioni[footnoteRef:16] el que la obra llena de obsevaciones en detalle extremadamente agudo no desemboca sobre un modelo realmente diferente del modelo estructuro-funcionalista. Es el caso tambin de los teoricos de la corriente de las contingencias estructurales como Charles Perrow o J.D. Thompson o David Hickson que hacen flexible el modelo racional en la cumbre, pero no reconocen en el actor su libertad estratgica y recaen de este hecho en un determinismo normativo econmico o tecnico equivalente a la teora de los papeles[footnoteRef:17]. [15: D. Silverman, La thorie des organisations,op,cit] [16: A.Etcioni. A Comparative Analysis of Complex Organizations,NY, Free Press, 1961] [17: ]

La tentativa interesante de un terico aleman que ya hemos citado, N. Luhman, sale del dilema radicalizado y fenomenologizado la teora estructuro-funcionalista, no nos parecen mas concluyente en este punto[footnoteRef:18] [18: ]

A travs de sus analsis, Luhman trata de responder, de una parte, la pregunta pendiente sobre la gnesis de las estruturas de rol ( cual es el deus ex machina?) y, de otra parte, la pregunta sobre la capacidad del sistema para motivar sus miembros a pesar de sus orientaciones divergentes de salida que hacen ilusorio todo postulado de una integracin normativa total. La primera de estas preguntas responde por una radicalizacin y, si se quiere, por una fenmenalizacin de la proximidad funcionalista: para el les sistemas sociales, sus estructuras y sus procesos deben en si mismos comprenderse a partir de su funcin que es de reducir la complejidad de otro modo insoportable del mundo. Son tanto estrategias de seleccin y de fijacin de sentido sin las cuales todo, es decir nada, sera posible[footnoteRef:19]. La segunda pregunta responde por su teora de la fomalizacin de los sistemas sociales que analiza como el proceso por el cual es diferenciado para cada posicin estructural del sistema de un rol mnimo de miembro que solamente oficializa las expectativasde comportamiento necesarias en la supervivencia del conjunto y que cada actor acepta de una vez por todas entrando en el sistema[footnoteRef:20] .En resumen, legitimados por su funcin que los vuelve a colgar en alguna clase al problema del orden del mundo, los sistemas son capaces de motivar sus miembros creando roles de miembro del que el contenido -libremente aceptado- asegura la integracin minima de los actores necesarios en su supervivencia [footnoteRef:21]. [19: ] [20: Para la formulacin del concepto de rol de miembro, cf. N. Luhman,Funktion und Folgen formaler Organisation, Berlin, Duncker & Humblot,1964 ] [21: ]

Los analsis luhmanianos no carecen de ingeniosidad. Pero, por rodeos a menudo sinuosos, recobran finalmente un cargo conceptual bien conocido, el del modelo racional clasico de los ingenieros, completado por el modelo liberal del contrato[footnoteRef:22]. El uno y el otro son solamente poco problematizados, el primero gracias al empleo de la teora ciberntica de los sistemas, el segundo gracias a la teora de los roles de miembros. A pesar de los aportes y analsis fenomenolgicos, el hecho organizativo permanece a fin de cuentas considerado como un hecho natural y no como una construccin humana contingente. El caracter libre e inventivo del comportamiento humano, por otra parte, desaparece completamente ya que es entendido que el actor acepta de una vez por todas las obligaciones cibernticas de funcionamiento del sistema entrando en su rol de miembro. [22: ]

Si Luhman tiene razn sealando que no es necesario que los participantes se adhieren a los objetivos de una organizacin para que su supervivencia este asegurada, su cargo de analsis no le permite resolver y explicar el problema que se encuentra asi planteado. Porque no es escamoteando la dimension politica consustancial de toda accin organizada que se podra explicar el problema determinado que hemos sacado a la luz, el problema de la integracin de las estrategias autonomas de miembros conservando su libertad. No se puede encontrar la explicacin ni en la estructura como un dato -los hombres deben adaptarse a los roles que define una estructura definida por otros hombres- ni en la estructura como una funcin -los hombres deben adaptarse a los roles minimos que una estructura, (ella misma respuesta) necesaria al problema del orden del mundo, les impone. El fracaso de estas tentativas sucesivas nos parecen (que debido al hecho de que) no se ha considerado hasta aqui suficientemente el cmo de la integracin con herramientas analticas. Si se nos permite un acercamiento caricaturesco, etnometodologistas poseen una herramienta para comprender las interacciones, los funcionalistas despejaron un problema. Es necesario emplear la herramienta para comprender no el problema en general, sino las soluciones especficas y contigentes que los hombres han aportado en ello y por sus interaciones. No es sin embargo, (se duda), con la herramienta etnometodologica que vamos a trabajar, pero con este enfoque estrategico del que hemos comenzado a mostrar el mundo del racionamiento en el capitulo anterior.

II. El papel de la estructura formal

Tratemos de poner el problema ya no a partir de la estructura o a partir del sistema, sino a partir del actor. En lugar de preguntarnos como la organizacin motiva a sus miembros, preguntmonos porqu ellos no aprovechan ms la situacin de superioridad que puede ser (la suya). Y retomandonos, para ello, la dinmica inherente a toda relacin de poder. El experto, que domina frente a los otros una fuente de incertidumbre crucial para ellos, utilisara naturalmente el poder del que dispone asi para incrementar sus ventajas frente a los otros, incluso a sus costas. Pero solo podra hacerlo de cierta manera y en ciertos lmites. Porque para que pueda continuar disponiendo de su poder, le debe seguir el juego. Solo podra hacerlo satisfaciendo al menos parcialmente las expectativas de los otros hacia l, es decir controlando, al menos parcialmente, lo que constituye su fuente de incertidumbre. Es dando y dando . Un actor solo puede ejercer el poder sobre los otros y manipularlos para su provecho, dejandose manipular a cambio y dejandolos ejercer poder sobre el[footnoteRef:23] [23: Para evitar todo malentendido, precisamos en seguida que esto no postule en absoluto algun equilibrio. Las relaciones de poder -lo repetimos- estan siempre intrnsecamente en desequilibrio,aunque se comportan al mismo tiempo y necesariamente una parte de reciprocidad.]

Retomando el caso del monopolio industrial, es evidente, por ejemplo, que si las averas de maquina constituyen la ventaja esencial en la estrategia de poder de los obreros de mantenimiento, las averas mas frecuentes,que arriesgaban inmovilizar completamente la produccin, suprimiran de este modo toda posibilidad de una estrategia de poder para ellos que controlan esta fuente de incertidumbre. De donde -formulado al extremo- el dilema siguiente que confronta los obreros de mantenimiento: cmo debe mantener las maquinas para que a la vez funcionen suficientemente bien para no comprometer la produccin, mientras contina poniendo suficientes problemas para que el mantenimiento quede como una fuente de incertidumbre crucial[footnoteRef:24]? [24: ]

Se objetar, con toda razn, que es ahi una formulacin extrema que no es verdad en ltimo recurso y muchos otros factores vienen a limitar la posibilidad de los obreros de mantenimiento de sacar provecho de su situacin privilegiada[footnoteRef:25]. La objecin sin embargo fracasa en la medida o en la prominencia misma de estas otras obligaciones encuentra su fundamento en este limite fundamental de toda relacin de poder que ningun actor puede evitar o eludir bajo la pena de renunciar a perseguir su estrategia personal, incluso dejar de existir frente a los otros[footnoteRef:26]. Es porque -para poder disponer de una fuente de poder frente a los otros-esta obligado a satisfacer parcialmente sus expectativas hacia el, que ellos se vuelven una obligacin para l. Es tambin por esta razn que ms o menos aceptar que cierto numero de reglas de juego destinadas precisamente a asegurar el mantenimiento de sus relaciones, y preservar asi la posibilidad de cada actor de seguir jugando, vienen a limitar su arbitrariedad y estructurar sus negociaciones con los otros[footnoteRef:27]. [25: ] [26: ] [27: ]

Al nivel de una organizacin, estos limites inherentes a toda relacin de poder encuentran su correspondiente en los limites y obligaciones que impone la necesidad de supervivencia de esta, necesitada sobre la cual se basa en ltimo analsis el conjunto de reglas -formales o informales, poco importa aqu- que rigen y estructuran el desarrollo de los conflictos y regateos entre los diversos participantes. Puesto que la realizacinde los objetivos personales que los unos y los otros persiguen a traves de su compromiso en esta implica en efecto su supervivencia. Es por qu las reglas de juego organizativas[footnoteRef:28] se vuelven exigentes para todos los participantes: es que ellas se basan en una fuente de incertidumbre que se impone a todos, .. la posibilidad de supervivencia de la organizacin y ,con ella, sus capacidades mismas para jugar[footnoteRef:29]. [28: ] [29: ]

Es su dominio de esta fuente de incertidumbre que, en ultimo analsis, confiere a los directivos , y todavia, diga lo que se diga, a los poseedores del capital, el poder que es suyo. Entendamonos claro. Esta incertidumbre es fundamental pero es vaga, abstraida para la vida de todos los dias. Todo el problema del directivo o de los directivos que la controlan sera encontrar el medio de canjear esta fuerza de disuasin bastante dificil de utiliser, transformarla en posibilidades limitadas pero concretas de influencia. Desde cierto punto de vista, no son diferentes de los obreros de mantenimiento del monopolio. Sera util para ellos en el momento, pero bastante peligroso para el futuro, que el problema de la supervivencia como el problema de la avera que a menudo surge. Han dispuesto, en cambio, la creacin de la organizacin y de ciertos momentos privilegiados de la supervivencia, de una influencia considerable para organizar estructuras y reglas de manera que les dan el dominio de fuentes de incertidumbre artificiales mucho mas practicas y maneables que la amenaza de catastrofe[footnoteRef:30] [30: ]

Vistos en esta perspectiva, estructuras y reglas tienen dos aspectos contradictorios. De un lado, son obligaciones que, en un momento dado, se imponen a todos los miembros de una organizacin, de los mismos directivos que las crearon, pero del otro, no son si mismas mas que el producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. Constituyen en cierto modo la institucionalizacin[footnoteRef:31]provisoria y siempre contingente de la solucin de los actores relativamente libres consis obligaciones y recursos, breve con sus capacidades de negociacin del momento encontraron el dificil problema de su coperacin[footnoteRef:32] al seno de un conjunto finalizado. Como tal , no son ni neutras ni indiscutibles. [31: ] [32: ]

No son neutras porque estructurando el campo de negociacin ellas privilegian ciertos actores en detrimento de otros, y porque las zonas de incertidumbre artificiales que constituyen y crean son utilizadas por los actores en presencia, simultaneamente, como herramientas y como protecciones en la presecucin de sus estrategias propias, por lo tanto, su codificacin constituira siemrpre una apuesta mayor en los conflictos de poder que objetan los miembros de una organizacin[footnoteRef:33]. [33: ]

No son tampoco indiscutibles. En funcin de las ventajas nuevas del que puede disponer, cada individuo o grupo en presencia se esforzara al contrario de modificar a su favor la relacin de fuerza que tienen en cierto modo institucionalizado, vaciandolos en la medida de lo posible de su sustancia, es decir de su caracter exigente, para recuperar asi una parte de su libertad y de su capacidad de accin. Esto significa que las reglas mismas son invertidas y sostenidas por relaciones de poder que solas les dan vida y rigor. El ejemplo de los fenmenos de poder que se suman a las relaciones de autoridad es penetrante en este aspecto. EL superior -lo hemos visto- solo puede ejercer realmente su autoridad formal utilizando procesos de chantaje ante sus subordinados. Es solamente manifestando cierta tolerancia respecto a ciertas transgresiones de las reglas existentes de las que hacen culpables a sus suborninados que obtendra, en cambio, de su parte, el comportamiento cooperativo del que necesita para llevar a cabo sus propias tareas. Sin esta posibilidad de chantaje, su autoridad corre el riego de ser una atribucin ampliamente formal y terica. Una semejante perspectiva -es necesario subrayar- tiene profundas repercusiones sobre el estatus mismo que se acordar a todo lo que constituye la estructura formal de una organizacin. En efecto, esta no tiene mas aqui ni existencia ni racionalidad propia. Solo tiene su prominencia y solo encuentra sentido y significado en relacin con la estructura de poder y en las reglas de juego organizativas. A fin de cuentas, no es nada mas que una codificacin (formalizacin) igualmente provisoria, igualmente contingente, y sobre todo, siempre parcial de las reglas de juego que han prevalecido en el sistema de accin subyacente a la organizacin. Pero si nos indica la existencia de un tal sistema de accin[footnoteRef:34], nos permite por si sola [footnoteRef:35], ni los modelos de regulacin a traves los cuales esos juegos son articulados los unos a los otros. y si , evidentemente, cumple con funciones en relacin con estos juegos y con respecto al problema fundamental de la cooperacin de actores relativamente autnomos que se trata de resolver, ninguna logica a priori puede decirnos cuales son esas funciones y cual es su significado. [34: ] [35: ]

Se deduce que el estudio del funcionamiento de las organizaciones no se puede hacer de forma abstracta ni a partir de alguna racionalidad a priori, aunque sistematica. Pasa por la observacin y la medida de las actitudes, comportamientos y estrategias de sus miembros, por la evaluacin de sus recursos especficos asi que las obligaciones de toda clase que limitan su margen de mano de obra y sopesan sus estrategias, para tratar de comprender la racionalidad de esas actitudes, comportamientos y estrategias reconstruyendo estructuras, natural y reglas de juegos que juegan[footnoteRef:36]. [36: ]

Hemos remitido entonces a una proximidad caso por caso. Es ah un enfoque a la vez modesto y ambicioso. Modesto en la medida donde -enfoque experimental e inductivo- ante todo un metodo de analsis y de comprensin de la realidad social, y se abstiene de elaborar una teora de las organizaciones o de las leyes o preceptos generales que definiran de manera a priori lo que debera ser la buena organizacin. Ambiciosa, porque explicando el funcionamiento de las organizaciones a partir de estrategias de sus miembros, es decir analizando las organizaciones como sistemas de accin que se constituyen y se mantienen a travez de la accin motivada de los individuos o grupos que hacen parte, desborda ampliamente su cominio inicial de investigacin para abordarlo las condiciones de desarrollo de la accin organizada de los hombres, y de sus obligaciones propias . No una sociologa de las organizaciones, si no una sociologa de la accin organizada.

III. El Juego como Instrumento de la Accin Organizada

Los analsis que preceden y que enfatizan en la contingencia de los datos estructurales de toda situacin organizativa y sobre el sitio preponderante de las estrategias diversas de los actores consernidos, quedan sin embargo todavia parciales. Si la vision que ellas dan de una lucha de hombre contra hombre corresponde bien en los tiempos de crisis organizativos donde resurgan de manera mucho ms crude y brutal las relaciones de fuerza entre actores caractersticos de sus sistemas de poder[footnoteRef:37], ellas dejan de lado el conjunto de fenmenos de socializacin, de lentitudes estructurales que ordinariamente, en periodo de rutina, tienen un lugar tan importante en las organizaciones como en toda la vida social. Ahora bien estas no estan siempre en crisis,ni mucho menos, mas lo que los individuos no se restablecen (en causa cotidiana) las reglas que fundan y canalizan -lo sabemos bien- la interaccin social. Sin caer en los callejones sin salida evocados y criticados (mas alto), un analsis fiel y completo de la realidad organizativa se debe entonces integrar tambien en estos aspectos (de entonces). [37: ]

No se trata , en efecto, de negar la obligacin sin la cual ninguna estructura de accin colectiva sabra subsistir. Todos conocemos, para tenerlo eventualmente hace la experiencia, el caracter exigente de ciertas situaciones o ciertas posiciones orgnizativas para el comportamiento de ello que se encuentran ah. Pero el problema es comprender como esta oblicacin operada y como, desde entonces, se puede integrar en el analsis. Ahora bien,bajo este aspecto, nos parece efectivamente que utilisar la nocion de papel de otro modo que como una convencin de lenguaje que tiene la ventaja pero tambien el inconveniente de imaginar[footnoteRef:38] es una manera de cortar esta pregunta. Vuelva a aceptar la obligacin como un dato escogiendo el sistema, con sus necesidades, sus exigencias, como punto de partida de la investigacin, con todos los peligros de (cosificacin) y de racionamiento determinista que conlleva a tal punto de partida. Puesto que conduce casi sin falta a ver el determinismo donde no hay sino obligacin, a ver el condicionamiento donde hay eleccin. En efecto, que se refiere exactamente al decir que el papel de tal actor en un conjunto es hacer tal cosa? Una de dos. O bien se designa aqui lo que el actor debera hacer, en tal caso no se hace ninguna referencia a su comportamiento real, pero se limita a describir las prescripciones formales que definen la posicin en el conjunto, o a explicar las exigencias normativas que asocian a esta posicin los imperativos funcionales de supervivencia y de adaptacin del conjunto. O bien se desgina aqui el comportamiento emprircamente observable del actor, en tal caso se le reduce -implicitamente o explcitamente- a las prescripciones y a las expectativas asociadas a su posicin. [38: ]

Es ah el limite esencial de todo analsis organizativo en terminos de rol: reposa sobre una problemtica unvoca que es la de la adaptacin. En efecto, bajo pena de quedar en preposiciones puramente formales y/o normativas[footnoteRef:39], esta obligada reducir el comportamiento de los individuos a las expectativas de su papel, es decir considerarlos como encerrados -aunque es por voluntad suya- en las posiciones donde un conjunto de obligaciones preexistentes determina cual debera ser su conducta que, desde entonces, solo puede ser adaptativa y pasiva. Los individuos son los soportes de estructuras, son condicionados por su papel[footnoteRef:40]. La dviance bajo todas sus formas es anormal, incluso patolgica, debido a una mala percepcin o una mala comprensin del rol[footnoteRef:41], breve al funcionamiento defectuoso del conjunto: el condicionamiento es la regla. [39: ] [40: ] [41: ]

Para evitar estas dificultades que son del orden del racionamiento, y para poder restituir a los individuos su estatus de actores autonomes del que la conducta constituye la puesta en obra de una libertad, (por pequea que sea), nos debe cambiar de problematica La nueva problematica que proponemos esta fundada en el concepto de juego. No se trata de un contraste de vocabulario sino de un cambio de lgica. En lugar de centrarnos en una serie de conceptos bien delimitados, estructura, rol, persona, que no nos permiten aprehender los fenmenos que consideramos esenciales y que son los fenmenos de relationes, de negociaciones, de poder y de interdependencia, nos centramos en los mecanismos de integracin de estos fenmenos en si mismos. El juego para nosotros es mucho ms que una imagen, es un mecanismo concreto gracias al cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regularizan todo haciendose -dejandose- su libertad. El juego es el instrumento que los hombres han elaborado para regular su cooperacin. Es el instrumento esencial de la accin organizada. El juego concilia la libertad y la obligacin. El jugador queda libre, pero debe, si quiere ganar, adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza del juego y respetar las reglas de este. Aquello quiere decir que debe aceptar para el progreso de sus intereses las obligaciones que le son impuestas. Si se trata de un juego de cooperacin como es siempre el caso en una organizacin, el producto del juego sera el resultado comun buscado por la organizacin[footnoteRef:42]. Este resultado no habr sido obtenido por el pedido directo de los participantes, sino por la orientacin que les habr sido dada por la naturaleza y las reglas de juego que cada uno de ellos juega y en las cuales buscan su propio interes. Definido asi,el juego es una construccin humana. Esta ligado a los modelos culturales de una sociedad y a las capacidades de los jugadores, pero queda contingente como toda construccin. La estructura solo es en realidad un conjunto de juegos. La estrategia o las estrategias de cada uno de los participantes solo es la o las partes que adoptan en el juego, y es la naturaleza del juego que les dan su racionalidad. [42: ]

En otras palabras, en lugar de considerar el funcionamiento de una organizacin como el producto de la adaptacion, por diversos procesos, de un conjunto de individuos o de grupos con sus propias motivaciones a los procedimientos y roles previstos por esta, proponemos el considerar como el resultado de una serie de juegos a los cuales participan los diferentes actores organizativos y del que las reglas formales e informales -definiendo especialmente las posibilidades de ganancias y perdidas de los unos y los otros- delimitan un abanico de estrategias reacionales, es decir ganadores que podran adoptar si quieren que su compromiso en la organizacin atienda sus esperanzas personales, o al menos no las contradiga. En tal conceptualizacin de la organizacin como un conjunto de juegos articulados los unos a los otros[footnoteRef:43], el fenmeno propiamente sociologico de la integracin de las conductas de los actores no es entonces interpretado como la consecuencia directa del aprendizaje de un conjunto de comportamientos interdependientes con sus normas y valores correspondientes. Es analizado como la consecuencia indirecta de la obligacin fundamental que oblia a cada participante -si quiere seguir jugando y asegurarse simultaneamente de que su compromiso en el conjunto le sea pagado o al menos no le cueste mas- a tener en cuenta las exigencias y reglas prevalecidas en los juegos que se juegan en la organizacin, y asi contribuir nolens,volens,al cumplimiento de los objetivos de esta. [43: ]

Decir que hay juego no implica en absoluto ni alguna igualidad de partida entre jugadores[footnoteRef:44] ni algun consenso sobre las reglas mismas del juego[footnoteRef:45].Desde luego, es probable que los procesos de socializacin se pondran en lugar en torno a estructuras de juegos relativamente estables. Pero no son en absoluto necesarias al mantenimiento del juego. Puesto que la obligacin que esta impone no se apoya en comportamientos determinados, sino en una gama de estrategias posibles entre las cuales el actor efectua un eleccin que, a plazos o inmediatamente, puede provocar una modificacin del juego mismo. Este queda siempre abierto. [44: ] [45: ]

Retomemos, para ilustrar nuestro proposito, el ejemplo de los talleres del monopolio industrial. En efecto, el sistema de accin que hemos sacado a la luz puede facilmente conceptualizarse como un juego de tres actores y, por si fuera poco, como un juego de suma cero: lo que uno gana, el otro lo pierde[footnoteRef:46]. Esta caracteristica hace que el juego es particuliarmente apremiante no procede de algun consenso entre los actores: es debido simplemente al hecho que mientras que quieran seguir jugando, no hay para ninguno de ellos estrategia racional (o ganador) posible que no lo oblige a un comportamiento favorable a los objetivos del conjunto y que no contribuye al mantenimiento del juego mismo[footnoteRef:47]. Desde luego, pueden escoger perder. Pero en la medida donde, normalmente, necesitan ganar o al menos evitar perder,breve, en la medida donde necesitan salir de su apuro[footnoteRef:48], seran llevados a adoptar tales estrategias ganadoras. De donde la obligacin[footnoteRef:49]. De donde tambien la persistencia del juego. [46: ] [47: ] [48: ] [49: ]

Ya hemos hecho alusin al dilema fundamental de los obreros de mantenimiento, verdadera privilegiados del juego. Podemos mostrarlo tanto para los obreros de produccin: teniendo en cuenta su situacin, teniendo en cuenta tambin y,puede ser sobre todo, la estructura del juego que encuentra entrando en la organizacin y al cual no pueden sustraerse sin abandonar esta, no pueden- bajo pena de comprometer las ganancias posibles de su compromiso en el monopolio- ponerse mal con los obreros de mantenimiento. Van entonces a tratarlos con consideracin y respetar sus prerrogativas tratando -por los medios malversados que hemos visto- de hacer sopesar sobre ellos presiones afectivas indirectas. El efecto de tal estrategia es clara: reforzar la posicin de los obreros de mantenimiento recordandoles la orden para que no desatiendan mucho su mision oficial de reparar las averas de las maquinas. Lo menos que se puede decir, es que tal estrategia no contribuye a desintegrar la marcha de los talleres. Lo har igualmente para los jefes de taller. Ubicados en una situacin perdedora,mientras empuja, en una preocupacin de salir al menos de su apuro, a minimisar sus compromisos y a adoptar un comportamiento de retirada. Hasta que punto este tipo de juego puede ser exigentes, depende claramente de la sancin haya afectado ese jefe de taller,antes citada, que queria meterse en la reparacin de las maquinas. A fin de cuentas, debio partir, para haber negado jugar el juego[footnoteRef:50] . [50: ]

Que el aprendizaje de las obligaciones del juego produce tambin la adquisicin de un sistema de normas y de valores correspondientes a la estrategia racional descubierta y puesta en obra, aquello es probable. Pero se ve claro que el proceso mismo a aqui un estatus y un sentido diferente: no es mas anterio al juego,sino posterior, y no constituye una condicin automatica ni necesaria para el mantenimiento del juego mismo. El caso limita un comportamiento aparentemente esquizofrnico y/o perfectamente cinco, encontrandose en contradiccin flagrante y permanente con las normas y valores admitidos y/o profesados por un actor dado, no se excluye en esta perspectiva, aunque queda poco plausible empiricamente.Breve, la socializacin no puede mas ser aqui considerada como el producto determinado de avance de una adaptacin pasiva. Es un proceso relativamente abierto y lleno de sorpresas a priori en la medida donde es siempre mediatizado por un sujeto actuado que guarda una zona de libertad al interior de los limites del juego al cual participa[footnoteRef:51] [51: ]

Puesto que es necesario ver claramente que tal perspectiva no elimina la libertad y la posibilidad de eleccion de los actores. Estos pueden, ante todo y en la medida de lo posible, reestructurar su campo estrategico con el fin de reducir sus puestas - y por lo tanto sus posibilidades de perdida- en un juego dado. Pueden tambin -al inverso- buscar reestructurar el juego de tal manera que otros recursos a su disposicin se le vuelvan pertinentes y movilisables[footnoteRef:52]. A falta, pueden -por razones pasibles cada vez un analsis empirico- aceptar los riesgos ms grandes en la esperanza de un viraje del juego a su favor, y estar en esta estrategia a pesar de las perdidas iniciales. Para tomar una imagen vivida, un actor queda siempre libre, por ejemplo, de ignorar las lecciones de la experiencia y continuar golpeando su cabeza contra un muro en la esperanza -tal vez ilusoria- que un dia ese muro acabara por ceder. Y se puede efectivamente que contra toda expectativa este muro ceda, lo que querria decir, en terminos de juego, que una nueva estrategia ganadora podra sustituirse a las estrategias hasta entonces dominantes, breve que la naturaleza del juego habra cambiado. [52: ]

En funcin de la ms o menos grande diversidad de las estrategias autorizadas por un juego, se podra imaginar toda una gama de situaciones, yendo del juego a la estrategia unica, entonces cerrada, a los juegos muy abiertos, pasando por la eventualidad, la mas tipica de las organizaciones, de un juego donde solo hay un nmero limitado de estrategias ganadoras. Se ve claramente que, en esta perspectiva, un juego definiendo una estrategia unica -asi que un solo comportamiento de rol- solo constituye un caso excepcional que debe ser explicado a su vez y que, el, puede tener consecuencias patologicas[footnoteRef:53]. En la gran mayora de los casos, en revancha, un margen de libertad subsiste, y los actores le sacaran provecho para escoger sus conductas- o sus somportamientos de rol-, teniendo en cuenta las caractersticas del juego tales que, ellos, las perciven con sus capacidades afectivas, cognitivas y culturales propias[footnoteRef:54]. [53: ] [54: ]

Segn las capacidades propias de los actores[footnoteRef:55], segn la configuracin particular de sus campos estrategicos respectivos y segn la estructura y las reglas de los juegos a los cuales participan en la organizacin, las estrategias pueden entonces variar ms o menos considerablemente: pueden ser ms o menos riesgosas, ms o menos agresivas o, al contrario, ms o menos defensivas. De toda manera, ellas que son escogidas no son forzosamente las unicas posibles[footnoteRef:56]. Entonces, hablar de rol en tal contexto toma otro significado. La homogeneidad y al estabilidad relativas de las elecciones, y pues de las estrategias a las cuales devuelve esta nocion, no implican mas aqui un modo de comportamiento unico, pero existe de un conjunto estructurado de estrategias posibles en una situacin y al interior de un juego dado. El rol como lo oye el analsis clasico podria asi reconceptalizarse como un estado de equilibrio relativamente estable entre, de una parte, una estrategia dominante y mayoritaria y, de otra parte, una o muchas estrategias minoritarias, estado de equilibrio definido por un umbral ms all del cual habra balanceo, una nueva estrategia dominante tomando el lugar de la anterior con todas las consecuencias que esta conlleva para el juego y, por tanto, para el conjunto. [55: ] [56: ]

Tal perspectiva ablanda y enriquese considerablemente el analsis clasico en terminos de rol, si no la hace estallar totalmente. Puesto que lo que se encuentra definido aqui y lo que condiciona la estabilidad y la persistencia del conjunto, solo que es indirectamente el comportamiento mismo de los actores llamados a jugar tal o tal papel. Es una reparticin entre un conjunto de estrategias posibles, reparticin que los actores deberan sin embargo respetar si quieren que el juego quede estable, pero al interior de la cual podran tambin experimentar otros comportamientos de rol sin que inmediatamente sean sancionados por su dviance[footnoteRef:57]. [57: ]

Es porqu, de un punto de vista metodolgico y de estrategia de busqueda, las distancias, las irregularidades se vuelven aqui tambin importantes para el analsis si no ms que las regularidades y los modos de comportamientos dominantes. Puesto que la existencia de esas minorias ( en un papel dado) muestra que hay eleccin, y no solamente obligacin, y que otras estrategias son posibles, permitiendo obtener las mismas recompensas o eventualmente otras mas importantes, por vias no mayoritarias. Mucho mas, el xito mismo de estas estrategias minoritarieas -suponiendo una reestructuracin de las diversas estrategias coexistentes en un rol dado- puede a plazos desembocar en una transformacin del juego mismo[footnoteRef:58] [58: ]

Forzando la busqueda a tener en cuenta de la margen de libertad y,por lo tanto, las posibilidades de experimentacin, de invencin y de descubrimiento del que disponen los individuos al interior de un papel dado, tal perspectiva permita, ante todo, rendir cuenta mas facil de los arbitrajes permanentes, pero tambin cambiantes, que ellos operan entre los diferentes roles, eventualmente contradictorios, que son inducidos a ocupar a consecuencia de su participacin simultanea en diferentes conjuntos estructurados y a los juegos que se juegan. Despus y sobre todo, permitira comprender cmo el cambio puede surgir de la interaccin misma, sin referencia alguna de las necesidades o imperativos funcionales del sistema o del conjunto. las caracteristicas y reglas de los juegos a los cuales participan los individuos y los recursos a su disposicin, se podra, por ejemplo, analizar cuales modificaciones en la distribucin de sus ventajas permitiran a uno o mas de ellos de descubrir, incluso de crear, nuevas oportunidades de accin al interior de su rol y explotarlos inventando y poniendo en obra nuevas estrategias que -desencadenando una reestructuracin de las diversas estrategias posibles al interior de un rol- pueden conducir a una transformacin del conjunto del juego. El interes y la ventaja esenciales de un analsis en terminos de estrategias y de juegos, es que permite abrir una perspectiva de busqueda capaz de rendir cuenta del carater obligado y preestructurado de la accin colectiva,tratando el comportamiento humano como lo que es: la afirmacin y la actualizacin de una eleccin en un conjunto de posibles. de las conductas de los actores en situaciones consideradas como la expresion de una estrategia racional en los limites de un juego a descubrir, fuerza la busqueda de reconstruiir este juego a partir de los comportamientos observables y , una vez hecho, demostrar la naturaleza y la extensin de las obligaciones al mismo tiempo las modalidades a traves las cuales estas obligaciones pueden volverse. . Breve, seala el caracter socialmente construido y mantenido de toda estructura de accin colectiva, del que las reglas del juego mandan desde luego las elecciones de los individuos, pero del que el manteniemiento es a cambio condicionado por estas elecciones. Esta no elimina la posibilidad que exite de los roles o conjuntos de estrategias relativamente estables entre dos o mas actores puede dar -y da efectivamente- nacimiento a estrategias dominantes reciprocas igualmente estables. Pero esta estabilidad depende aqui no de las expectativas de roles reciprocos y de valores comunes o imperativos funcionales del sistema que los sostendrian, sino de una relacin de fuerza como lo definen y le viven los actores en situacin y como es mediatizado y estabilizado por las caractersticas y reglas de los juegos a los cuales los actores no pueden participar. IV. El A la luz de lo que precede, podemos clarificar nuestra definicin, ms arriba, de la estructura formal como la codificacin provisoria de un estado de equilibrio entre las estrategias de poder en presencia. Se ve claramente, en efecto, que, todo como las reglas de juego, esta codificacin concierne alguna cosa mucho mas vaga,confusa e indirecta que las reglas simples prescribiendo y prohibiendo ciertas acciones. Ciertamente, tales reglas existen y juegan cierto rol, pero lo esencial de las regulaciones es otro lugar. Puesto que no son conductas que son codificadas, pero los tipos de juegos reflejando a su vez ciertos comportamientos, ciertas estrategias de los actores, ms probables que otros. Tal visin permite subrayar ante todo que, si en las organizaciones hay obligaciones, no habra determinismo, y que en toda situacin estructurada subsiste un elemento de libertad del que los actores pueden cogerse[footnoteRef:59]. Tal perspectiva permmite tambien tomar un vista ms realista de las posibilidades reales de cambio y de intervencinen el funcionamiento de las organizaciones, y de relativizar al mismo tiempo el rol a menudo desmesurado que se atribuye este a las directivas. [59: ]

En efecto, en cuales situaciones ellos se encuentran, de cuales ventajas propias disponen? Para comprenderlo, es necesario partir de la zona de poder que controlan y por referencia en la cual solamente su autoridad y sus prerogativas formales toman sentido y significado. Ahora bien, este poder reside en lo que son ellos que mas directamente y mas fuertemente[footnoteRef:60] controlan la supervivencia del conjunto y, con ella, la estabilidad y las regulaciones mismas de los juegos de los que dependen a su vez -ya lo hemos mostrado- las capacidades de jugar de los otros participantes. Y es lo que se espera de ellos: que aseguran las condiciones de reproduccin del conjunto. Todas proporciones guardades, se encuentran ahi en la situacin de la banca de juego, o mejor en esta de crupier que distribuye las apuestas y gira la ruleta, y contra el cual -pero tambin con el cual- todos los participantes de cierta manera deben jugar[footnoteRef:61]. [60: ] [61: ]

Ubicados asi en una situacin predominante, van naturalmente tratar de explotar estas ventajas para estructurar los juegos a su provecho, es decir en favor de sus objetivos y/o de los de la organizacin. Pero su margen de mano de obra y sus posibilidades de accin no son ilimitadas bajo este aspecto. Ante todo, son obligados por el ambient y por las sanciones que este puede ejercer bajo el aspecto de la organizacin, en la medida donde los actores situados aparte de su zona de influencia directa oueden -por sus comportamientos- amenazar la supervivencia y el xito del conjunto. y son ms aun obligados cuando por estas sanciones que existe las posibilidades ms grandes de medir las hazaas, los resultados de la accin, tanto al seno de la organizacin como en su ambiente[footnoteRef:62] [62: ]

A continuacin, dependiendo de ellos tambin la supervivencia y el xito del conjunto[footnoteRef:63], se encuentran en una situacin que -todas proporciones guardadas- es comparable a la de todo experto del que mostramos el dilema, en el ejemplo de los obreros de mantenimiento del monopolio industrial. Su poder de intervencin, sus medios de accin encuentran aqui un limite importante. Para canalizar y estructurar los juegos organizativos a su provecho (y/o el de los objetivos de la organizacin), podran desde luego servirse - y se serviran efectivamente-los diferentes palancas mas concretas a su disposicin, como, por ejemplo, la informacin, los canales de comunicacin y de interacci, la creacin o la reparticin de las apuestas organizativas a traves de la politica de personal, la organizacin de las carreras, los arbitrajes de inversin, etc. Pero en todos estos dominios sus acciones se inscribiran en los margenes a menudo ms limitados que no se cree a primera vista. Es asi que a traves de una mezcla habilmente dosificada de secreto y de publicidad, todo directivo tentara a utilizar el dominio de la informacin para crear zonas de incertidumbre artificiales para los otros y sopesar, por este medio, sobre la orientacin de sus estrategias. retendra cierta informacin, divulgara otra y, de manera general, andara con rodeos y manipulara el contenido cuando los transmitira a sus colaboradores. Pero al manipularlos demaciado, teminara por quitar todo significado a las informaciones transmitidas, lo que no faltara de repercutir en la informacin que recive y que forman la base esencial de su trabajo [footnoteRef:64]. Del mismo modo, emitir reglas organizativas para estructurar ms, o de otro modo, los juegos constitutye siempre un arma de doble filo: como ya lo hemos mostrado, en efecto,unen las manos tanto el que los emite como de el o de ellos que apuntan. y si , en la confusin engendrada po la ausencia de reglas, los directivos ya no tienen muchas posibilidades de intervencin, la proliferacin de reglas, al contrario, reduce sus posibilidades de influencia. y, a semejanza del capataz que reclama las reglas pasando el tiempo de tolerar que sus obreros les infringan, los directivos no podran salir de su apuro y llegar a sus fines haciendo simultaneamente las cosas contradictorias y asumiendo ellos mismo estas contradicciones: su duplicidad esta en cierto modo inscrita en los hechos. [63: ] [64: ]

En fin, y esto se deriva en parte de lo que precede, los directivos son obligados por el caracter inevitablemente parcial e indirecto de sus intervenciones. En efecto, salvo excepciones y/o circunstancias de grave crisis, no crean estos juegos ex nihilo, ni pueden cambiarlas radicalmente. Estos juegos ya existian, y, coomo construcciones politicas y culturales, disponen de cierta autonomia y de cierta permanencia. Restructurando en la medida de lo posible las apuestas, cambiando las ventajas de los unos y los otros, sus circuitos y canales de interaccin, sus posibilidades diversas de coalicin, etc. Los directivos pueden desde luego influenciar y modificar el desarrolo y el resultado de estos juegos. Pero sus acciones en este sentido son siempre parciales en la medida donde no dominan todos los parametros, e indirectas, porque mediatisados y modificados a su vez por la logica y las regulaciones propias de los juegos anteriores y presentes. Ninguna receta tecnica podra cambiar este estado de hecho. Racionalizar las estructuras, desarrollar un clima ms liberal y participativo, airmar un liderazgo carismatico y personalizado, breve todos los medios e instrumentos de accin clasicos pueden ser utilizados y pueden tener cierta eficacia -aun medible- para crear los juegos mas abiertos y ms satisfecho para todos los participantes. Pero en la medida donde las regulaciones de los juegos existentes constituyen siempre para ellos una mediacin fundamental, cada uno de estos instrumentos conlleva tambin en contraparte su lote de consecuencias tan inatendidas como, lo mas frecuente, imprevisibles y contrarios a los objetivos perseguidos, como estos circulos viciosos bien conocidos - para solo nombrar aquellos- de la reglamentacin y del control en torno a la racionalizacin, o de la lealtad, de la deferencia y de la pasividad en torno a un liderazgo carismatico o de una poltica de integracin. No es necesario entonces considerar estos instrumentos como absolutos, pero, al contrario, ponerlos en perspectiva, relativizarlos como tantas posibilidades alternativas, incluso paralelas, de influir sobre los juegos para modificar el desarrollo, y evaluarlos a la luz de sus riesgos y limitaciones intrnsecas.