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El impacto de la tercerizacin en la cadena de suministro.Ramrez, H.Actualmente, las organizaciones, con el fin de crecer de manera sostenible en el tiempo generando un mayor valor para sus accionistas, se encuentran en la bsqueda constante de ventajas competitivas que les permitan ser lderes en diversos procesos que stas desarrollan, a travs de: reduccin de costos, mayor participacin de mercado, desarrollo de nuevos negocios, mejora continua, entre otras. Estos procesos, generalmente, si nos enfocamos en la cadena de valor de las organizaciones, estn relacionados con las actividades propias de sus cadenas de suministro, lo cual, alcanza a las reas core de dichas organizaciones y diversas reas de soporte. Una de las actividades que ha contribuido de manera notable en los objetivos antes sealados a lo largo de la cadena de suministros de las organizaciones es la tercerizacin, la cual, segn el Outsourcing World Summit, est basado en las siguientes razones: (i) Enfocarse en el corazn del negocio; (ii) Reducir los costos; (iii) Mejorar la calidad; (iv) Aumentar la velocidad de salir al mercado; (v) Mejorar la innovacin y; (vi) Conservar capital. (Yobel Supply Chain Management, 2008).

Efectivamente, a travs de la tercerizacin, las empresas adquieren los resultados antes mencionados; sin embargo, para que la estrategia de las organizaciones se cumpla, es necesario asegurar preliminarmente las condiciones bajo las cuales se desarrollara la tercerizacin, ya que existe la posibilidad bajo ciertos escenarios o contextos de que esta actividad no resulte conveniente. As, en el presente ensayo revisaremos las principales aristas que deben soportar un proceso de tercerizacin, las ventajas y desventajas de la misma y el impacto que ella trae en la gestin de las cadenas de suministro de las organizaciones.La gestin de la cadena de suministros, hoy en da, ha dejado de ser un tema meramente operativo, representando un factor estratgico clave para el xito de las compaas en vista de que las actividades de generacin de valor en las organizaciones estn vinculadas con la cadena de suministro de las mismas, tal como lo confirmara Chopra y Meindl (2013):Una cadena de suministro se compone de todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la peticin de un cliente. La cadena de suministro incluye no slo al fabricante y los proveedores, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los clientes mismos. (p. 1).As, es necesario que las organizaciones diseen y administren una cadena de suministro extremadamente gil a fin de responder a las cambiantes preferencias de los clientes, tanto en tiempo de servicio como en la disposicin de productos de calidad. Una eficiente administracin de este recurso permite obtener una sincrona entre reduccin de costos y de inventarios, mejora de abastecimientos y procesos productivos, as como en aspectos de logstica y distribucin. (PricewaterhouseCoopers, 2011).Una de las herramientas empresariales desarrolladas por las organizaciones en la actualidad es el Outsourcing o Tercerizacin, el cual, de acuerdo a lo definido por Menguzzato (2009) es la accin de recurrir a otras empresas con el objeto de realizar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la empresa, lo que supone transferir la planificacin, administracin y desarrollo de dicha actividad a una tercera parte independiente. (p. 490). Los resultados de esta herramienta, al menos en Amrica Latina, son realmente sorprendentes. Tan solo en el aspecto de la logstica, de acuerdo al estudio sobre operadores logsticos (3PL) realizado por el Instituto Tecnolgico de Georgia (USA) el ao 2009, el 68% de las empresas de Amrica Latina manifest que haban obtenido algn xito con la tercerizacin de servicios logsticos, mientras que un 13% calific la experiencia como extremadamente exitosa. (Chvez & Torres-Rabello, 2012). Las experiencias antes sealadas son el resultado de la materializacin de las diversas ventajas que trae consigo el proceso de tercerizacin, los cuales, dependiendo de la industria, podran ser:(i) La empresa se puede enfocar en lo fundamental: su negocio; (ii) No hay desembolsos de capital, se puede usar en otras reas del negocio; (iii) Rpido acceso a capacidades de Supply Chain de excelencia (Trazabilidad, Lotes); (iv) Mejora del servicio a sus clientes; (v) Reduccin de costos operativos; (vi) nica infraestructura de TI (visibilidad de tracking e inventarios) y; (vii) Supply Chain flexible, global, regional. (Yobel Supply Chain Management, 2008).Es importante adicionar que estas ventajas se logran a travs de la especializacin y excelencia del proveedor de la actividad o capacidad tercerizada; la empresa principal accede a las mejoras de una manera ms rpida y posiblemente menos costosa que si decidiese desarrollarlas por ella misma.Para que una organizacin tome la decisin de tercerizar algn proceso parte de su cadena de suministro, es necesario analizar, de acuerdo a lo sostenido por Chopra y Meindl (2013), tres factores importantes, los cuales son: escala, ya que si la escala es grande, es muy probable que dentro de la empresa principal se logren suficientes economas de escala, resultando improbable que un tercero pueda lograr este objetivo; incertidumbre de las necesidades de la empresa, ya que si las necesidades son predecibles la ventaja competitiva proporcionada por un tercero resultara limitado, en contraste, si las necesidades de la empresa principal son variables, la gestin de un tercero podra resultar provechoso, y; especificidad de los activos, ya que si los activos requeridos son especficos de una compaa y no pueden ser utilizados por otros, es improbable que un tercero pueda incrementar la eficiencia y capacidad de respuesta de la cadena de suministro de la empresa principal. As, resulta imperativo para las organizaciones realizar un mapeo de sus procesos, un estudio y anlisis del mercado en el que sta participa, una evaluacin del surtido de productos o servicios que ste ofrece y un anlisis de sus capacidades, antes de tomar la decisin de tercerizar una o varias de sus actividades, a fin de garantizar una slida maximizacin en las ganancias de la empresa y/o una reduccin significativa en sus costos. Posterior a la toma de decisin de implementar la herramienta empresarial de tercerizacin y su alcance, es necesario, hasta imperativo, para las organizaciones o empresas principales, mantener ciertos niveles de control y/o relacin sobre las empresas terceras a fin de garantizar la obtencin de los resultados esperados, tomar las medidas de ajuste que se requieran en caso las acciones de estos ltimos no se desarrollen conforme los compromisos establecidos previamente y mitigar los riesgos inherentes que se suelen presentar en este tipo de relacin y que se detallarn ms adelante. Al respecto, Rodenes, Moncaleano, y Martnez (2010) destacan cuatro factores crticos para el xito de la tercerizacin, entre ellos:(i) Desarrollar una metodologa de gestin del Outsourcing para mantener el control del proceso externalizado: formular la estrategia de provisin del servicio, definir los requisitos, decisiones internas y externas, evaluar y seleccionar los proveedores, negociar y contratar, transicin al proveedor, evaluacin y realimentacin, revisin y cambios; (ii) Plantear una relacin con el proveedor orientada a la generacin de valor, no slo al ahorro de costes; (iii) Adoptar mtricas y sistemas de remuneracin adecuados que permitan evaluar el grado de cumplimiento del servicio y establecer su justo precio y; (vi) Seguimiento de la prestacin del servicio y sus posibles reajustes para generar valor. (pp. 70-71). Mientras ms se trabaje en afinar los detalles correspondientes a los factores crticos para el xito de la tercerizacin, menores sern los riesgos inherentes a este proceso, como por ejemplo: el riesgo de que la empresa principal pierda el control sobre algunas de sus capacidades pasando a depender de prioridades de terceros; el riesgo a la prdida de confidencialidad de la informacin de la empresa principal y, por ltimo, el riesgo de percatarse de que el desarrollo de las actividades tercerizadas resultan menos costosas realizndolas con personal propio. Sobre estos riesgos Gonzlez, Gasc, y Llopis (2010) enumeraron los siguientes: el problema de la cualificacin del personal del proveedor, ya que muchas veces la prctica es que la empresa que externaliza es soportada por el mismo personal que antes, al haber sido ste transferido de la empresa cliente a la empresa proveedora; la falta de cumplimiento del proveedor con el contrato, ya que en diversas ocasiones las empresas proveedoras no llevan a cabo las tareas tal como lo espera la empresa principal; la prdida del conocimiento tcnico, ya que cuando un servicio se externaliza, el cliente puede llegar a perder su comprensin del servicio a lo largo del tiempo; la incapacidad del proveedor de adaptarse a nuevas tecnologas, ya que si el proveedor no encuentra beneficio en la incorporacin de nuevas tecnologas podra ser reacio a stas, ya que le interesa rentabilizar al mximo el servicio que ofrece; la dependencia de la empresa para con los proveedores y la presencia de costos ocultos derivados del propio proceso.Como se ha podido apreciar a lo largo del presente ensayo, la tercerizacin es una herramienta empresarial que hoy en da ha ganado bastante protagonismo en la gestin de las organizaciones debido a que, a travs de ella, se han podido lograr importantes ventajas competitivas traducidas en reduccin de costos, en la mejora en el servicio al cliente, en innovaciones tanto de producto como de procesos, entre otras; soportando a su vez un crecimiento sostenible de dichas organizaciones con la consecuente generacin de valor para los accionistas. Sin embargo, la decisin de tercerizar uno o varios procesos de las empresas requiere de stas el desarrollo de un mapeo y evaluacin de las capacidades de la empresa, de las condiciones del mercado, de la disponibilidad de proveedores que tengan la suficiente capacidad para enriquecer la cadena de suministro de las organizaciones en cuanto a eficiencia y capacidad de respuesta, etc. As, la materializacin de las ventajas de la tercerizacin podra presentarse con una mayor probabilidad de xito, con la consecuente mitigacin de los riesgos que hemos tratado en el presente documento.

ReferenciasChvez, J. & Torres-Rabello, R. (2012). Supply Chain Management (2th. ed.). Santiago de Chile, Chile: RIL Editores.Chopra, S. & Meindl, P. (2013). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin (5th. ed.). Mxico: PEARSON.Gonzlez, M., Gasc, J., & Llopis, J. (2010). Razones y riesgos del outsourcing de sistemas de informacin: un anlisis de su situacin y evolucin. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa de la Universidad de Alicante, 16(1), 55-76.Menguzzato, M. (2009). La direccin de empresas ante los retos del siglo XXI. Valencia, Espaa: Universitat de Valencia.PricewaterhouseCoopers (2011). Gestin de la cadena de suministro. Recuperado de http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/edicion-05-2011.pdfRodenes, M., Moncaleano, G., & Martnez, A. (2010). Importancia del Outsourcing como apoyo de los servicios a la industria. Impacto y factores crticos. Recuperado de http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/374/65.pdf.Yobel Supply Chain Management (2008). Outsourcing en la cadena de suministro. Recuperado de http://www.alv-logistica.org/docs/viSimposio2008Velayos.pdf.