El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario
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Modelos de Éxito para el Financiamiento del Sector Agropecuario
El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario
Cadenas de Valor. La importancia del financiamiento para todos los eslabones
Mónica VelascoIDEPRO IFD
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
1. Acerca de IDEPRO – IFD
2. Contexto País
3. PRO-CADENAS• El modelo Conceptual
a. Por qué el diseño de PRO-CADENAS?
b. Atributos de PRO-CADENAS
c. Cómo responde a las necesidades de los clientes?
• Diseño y Desarrollo
FASE 1: Bases para el diseño de estrategias sectoriales
FASE 2: Diseño de estrategia de intervención por sector de especialización
FASE 3: Diseño de modelos de financiamiento por sector de especialización
• Resultados y Alcance
• Desafíos y Retos
• Lecciones aprendidas y Replicabilidad
• Ruta Crítica para el Futuro
2
Índice
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
• Nuestra Visión Ser la Institución Financiera de Desarrollo reconocida por su solidez, confiabilidad, compromiso con el desarrollo productivo sostenible y su aporte a la inclusión económica y social que realiza operaciones y presta servicios integrales con enfoque de responsabilidad social y ambiental.
• Nuestra Misión Contribuir al mejoramiento de la productividad, los ingresos y el empleo de pequeños productores, micro y pequeñas empresas del ámbito rural y urbano, con operaciones y servicios financieros sostenibles, especializados e integrales.
• Enfoque: Énfasis en el Sector Productivo
Dentro del mercado meta de IDEPRO (pequeños productores, micro, y pequeñas empresas), el Sector Productivo, sea agropecuario, forestal y/o manufactura, se constituye en un nicho de mercado de atención especial para IDEPRO, favoreciendo su sostenibilidad y crecimiento
3
IDEPRO Desarrollo Empresarial IFD Septiembre 2016
Cartera Total en US$ 95.547.916Cartera Propia 54.202.018
Fideicomisos 10.412.226Cartera en Vivienda Social 30.933.672
% Cartera Sector Productivo 49%
% Cartera Sector Agropecuario 31%Número total de Clientes 16.667
% Clientes Zonas Rurales 43%% Clientes Pequeños Productores Agrícolas 34.85%
RentabilidadROE 4,81%
ROA 0,68%Ingresos financieros/Cartera 18,70%Gastos financieros /Cartera 5,82%
Gastos Administrativos/Cartera 11,31%
Acerca de Idepro IFD
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario4
Contexto País
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
% 2.25 -1.3 2.96 3.96 -0.5 4.08 3.88 3.16 3.12 5.17 2.40
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
Tasa de Crecimiento del Sector Agropecuario, Silvicultura, Caza y
Pesca (A marzo de cada gestión)
I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016
Tasa Crec. PIB 4.66 4.89 4.44 4.85 4.95
4.00
4.50
5.00
Tasa de Crecimiento del PIB Bolivia
500,000,000
1,000,000,000
1,500,000,000
2,000,000,000
I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016 II-2016
Saldo de cartera en área rural(en US$)
BCOS MULT - PyME FINRURAL
160,000 170,000 180,000 190,000 200,000
280,000,000290,000,000300,000,000310,000,000320,000,000
Saldo de cartera ($us) y número de clientes FINRURAL
FINRURAL N° clientes
% Participación del Sector Agropecuario en el PIB (a Marzo de 2016): 13,01%
(Fuente INE)
% Cartera Rural respecto a Cartera Total en FINRURAL a Agosto 2016: 48,3%
% de cartera en sector agropecuario del total Cartera del sistema financiero a Agosto 2016: 8,9 % (Fuente ASFI)
IDEPRO: 31%
Modelo Conceptual
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Línea de Negocios PRO-CADENAS
POR QUÉ EL DISEÑO DE PRO-CADENAS?: Resultado: No se observaron cambios significativos ni sostenibles en indicadores “duros” de las
empresas como efecto del crédito, menos aún como efecto de los SDE
HIPÓTESIS:•Una oferta especializada de crédito para sectores productivos clave, responde a las
características de los negocios que enfrentan los PPs, por lo tanto genera cambios en los
indicadores duros de la actividad económica
•Si los servicios de desarrollo empresarial son funcionales a las oportunidades de negocio que
enfrentan sectores productivos específicos, éstos potencian el impacto del servicio de
crédito
• DOS LINEAS DE NEGOCIO
• Servicio de microcrédito estándar para la microempresa
• Servicios de desarrollo empresarial básicos y estandarizados para la microempresa (capacitación, asistencia técnica, información)
1991 – 2004
• Evaluación de impacto y de resultados en relación al cumplimiento de misión y objetivos sociales
2004-2005
• Diseño de PRO-CADENAS y prueba piloto2005-2006
• Operación regular de PRO-CADENAS2006 adelante
Modelo Conceptual
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Atributos de PRO-CADENAS:
• Servicio Especializado: Diseñado para atender subsectores específicos del sector productivo
• Con enfoques de: Cadena de Valor
Intervención en el Cluster
Negocios Inclusivos
Intervención integral (Crédito + Asistencia Técnica)
Gestión ambiental responsable
Producción primaria
Transformación
primaria
Manufactura
Comercialización
ESLABONES
PPs, MyPE
CADENA
PRO-CADENAS
Proveedores de
maquinaria,
insumos, materia
prima
Instituciones
Financieras
Oferentes de
Servicios técnicos
Sector privado
Sector Público
CLUSTER
Otros
Modelo Conceptual
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Cómo responde a las necesidades de los clientes?
• Diagrama de la cadena y Cluster del subsector
• Diagnóstico de las relaciones de pequeños productores agrícolas dentro de la cadena
• Incorporación al equipo de un Asesor Empresarial por subsector de especialización: profesional del área (agrónomo) que acompaña al oficial de negocios en las operaciones crediticias
FODA
de
ARTICULACIÓN
De su relación con sectores del Cluster
De su relación con eslabones superiores
De su relación con empresas del
mismo eslabón
De su relación con eslabones inferiores
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
PPs
Proveedores
maquinaria,
equipo
materia
prima,
insumos
Sector
Público o
privado
Otros
Modelo Conceptual
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Falta de capital de operaciones
Falta de capital de inversión
Debilidades en la gestión técnica administrativa y/o financiera
Modelo de intervención en la Cadena de Valor
Todos los PPs forman parte de una cadena de valor
No todos los PPs participan de un forma competitiva en la cadena de valor
No todos los PPs participan de una cadena de valor competitiva
Facilitar la participación de PPs en cadenas de valor competitivas
Facilitar la participación competitiva de PPs en cadenas de valor
DONDE
COMO
EL RETO
Modelo de soporte tradicional a la PYME
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
1.1. Selección de los sectores de especialización
Bajo criterios institucionalesAplicados por IDEPRO:• Los de mayor relevancia para la economía de las regiones• Los de mayor concentración de PPs• Nivel de cumplimiento de criterios de competitividad
1.3. Diagnóstico de las relaciones comerciales
entre eslabones y segmentos
Método:
Diagnóstico FODA de articulación horizontal y vertical
1.4. Identificación de cuellos de botella y oportunidades de
intervención con los servicios institucionales
Criterio: Oportunidades de encadenamiento productivo sostenible y competitivo para clientes meta
FASE 2Diseño de la Estrategia
Sectorial
FASE 1: BASES PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS SECTORIALES
1.2. Diseño del diagrama de la cadena
Método: Guía de Trabajo para Análisis Sub-sectorialProyecto GEMINI USAID (1991) EJEMPLO
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
SEC
TOR
ES
CO
NEX
OS
Ejemplo: Diagrama de la cadena de la Quinua
ESLABONES
S E G M E N T O S
Pro
du
cció
nTr
ansf
orm
ació
nIn
du
stri
aliz
ació
nC
om
erci
aliz
ació
n
Productor de quinua orgánica
Beneficiador industrial y acopio para mercado registrado internacional
Procesadores de productos elaborados para la exportación y el
mercado local
Exportación registrada Exportación no registrada
Transp
orte
terre
stre
SECTORES CONEXOS
Mercado interno
Beneficiado tradicional artesanal para el mercado de consumo
local
Productor de quinua convencional
Pro
vee
do
res
Comercializadores de insumos para la siembra, Comercializadores de maquinaria, herramientas e
implementos agrícolas
Aco
piad
or d
e gr
ano
Productor de abonos naturales
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario6
FASE 2: DISEÑO DE ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
2.2: Definición de eslabón(es) y segmentos(s) de intervención
2.3: Definición de la zona geográfica de intervención
2.5: Definición del objetivo general de la estrategia
2.4: Definición de las relaciones con actores del Cluster
2.1: Ficha técnica del sector
Criterios: 1. Alta concentración de PPs2. Potencialidades y/o debilidades de relación
comercial en la cadena congruentes con la oferta de Servicios institucionales
3. Bajo nivel de concentración de competencia
Criterios: 1. Accesibilidad 2. Crecimiento radial con base en
ubicación actual de agencias3. Bajo nivel de concentración de
competencia
Ejemplos: 1. Convenio con prestadores de
Servicios de Asistencia Técnica2. Acuerdos de complementariedad
con proyectos del sector público o de la cooperación internacinal
3. Convenios con proveedores de maquinaria y equipo (preacuerdos comerciales)
Criterio: Indicadores más relevantes del sector que permitan controlar el riesgo de concentración sectorial
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
FASE 3Diseño de Modelos de
Financiamiento
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario6
FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
Un Modelo de Financiamiento es el conjunto deservicios financieros, de asistencia técnica y otrascondiciones especiales, que se diseñan expresamentepara resolver asimetrías o potenciar las relacionescomerciales equitativas y sostenibles entre PPs coneslabones superiores o inferiores de la cadena o conactores del Cluster.
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario6
3.2: Precisión del problema o potencialidad en la relación comercial
3.3: Diseño del servicio de crédito y sus condiciones especiales
3.4: Diseño del servicio de asistencia técnica y de soporte que
potencian el impacto del servicio de crédito
3.1: Definición de la relación comercial que se enfrenta
Producción primaria
Transformación
primaria
Manufactura
Comercialización
ESLABONES
PPs, MyPE
CADENA
FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario6
Inestabilidad de precios de quinua genera débiles relaciones entre el transformador, acopiador y productor
Desventajas en la comercialización para el productor (tiempo de pago, periodicidad)
Condiciones de acceso a financiamiento inadecuadas y muy rígidas en cuanto a constitución de garantías
Empresa de transformación primaria
Productores agrícolas de quinua
EL PROBLEMA:
Servicio de crédito, acompañado por servicios de asistencia técnica,
orientados a proveer recursos de capital para las empresas que acopian y transforman quinua, destinado a la
compra al contado de quinua a productores, previo un convenio y/o
contrato comercial.
OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA GENERAL DEL MODELO:
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
CASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Mercado local o de exportación
Empresa de transformación de quinua
1
Convenio tripartito y Gestión de contrato
de compra-venta
Idepro
Desarr
ollo Em
pre
sari
al
Idepro
Desarr
ollo Em
pre
sari
al
3
4
2
5
Productor de Quinua
Soporte en la verificación de cumplimiento de contrato
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”Caso de Estudio: La Cadena de la Quínoa
Asistencia Técnica para la producción orgánica
FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓNCASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario6
La forma de pago de las Cooperativas de Beneficiado a las familias recolectoras es inequitativo: Previo a la zafra, realizan un pago en
especie (víveres), sobrevaluado El saldo es cancelado al momento de la
venta de la castaña del mercado externo (dos o tres meses después)
Cooperativas de beneficiado de castaña
Familias Recolectoras de Castaña
EL PROBLEMA:
Servicio de crédito a familias recolectoras, a través de las
cooperativas, orientado a proveer recursos de capital para la época de
zafra, bajo compromiso de la cooperativa de precio y pago al
contado a la entrega del producto.
OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA GENERAL DEL MODELO:
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
CASO DE NO ÉXITO: MODELO “COOPERATIVAS DE CASTAÑA”
Diseño y Desarrollo
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
Cooperativa de beneficiado de castaña
1
Convenio tripartito de condiciones de compra-venta
Idepro
Desarr
ollo Em
pre
sari
al
Idepro
Desarr
ollo Em
pre
sari
al 2
Familia recolectora
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”Caso de Estudio: La Cadena de la QuínoaFASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN
CASO DE NO ÉXITO: MODELO “FCOOPERATIVAS DE CASTAÑA”
Entre
ga de
Cré
dito
a familias
Entre
ga de
castaña y p
ago al
con
tado
Problema: Hubo desvío del fondo y dilación en la entrega de
recursos a las familia
Soporte en relación con cooperativas y acopiadores
Asistencia Técnica para el manejo sostenible del bosque
Resultados y Alcance
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario18
RESULTADOS EN CARTERA Y CLIENTES
Volumen de cartera en US$ (*)
Cartera 09/2016 en US$
Clientes Atendidos (2009 – 09/2016)
Madera 2.865.205,05 1.358.477 7.089
Castaña 1.343.293,02 1.162.116 17.860
Quinua 7.275.814,76 7.032.424 41.113
Conf. Textiles 1.227.216,65 542.656 5.051
Uva, Vinos 3.146.102,29 2.966.612 40.210
TOTAL 15.857.631,77 13.062.285 111.323
*Periodo de mayor volumen de cartera
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
INGRESO UTILIDAD PATRIMONIO EMPLEO
EVALUACIÓN DE IMPACTO PRO-CADENAS 2015
Tasa de Crecimiento (A un año del desembolso)
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Resultados y Alcance
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario19
2010 2011 2012 2013 2014 2015
% mora Contable Procadenas 0.52% 0.35% 1.06% 0.83% 0.78% 2.44%
% mora Contable ProMICRO 1.39% 0.73% 1.20% 1.14% 2.35% 2.58%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
Po
rce
ntj
ae
Mora Contable por linea de Negocio
AHORRO EN PREVISIONES POR UNA OFERTA ESPECIALIZADA
GESTIÓN 2015 PROCADENAS PROMICRO
Cartera promedio mensual ($us) 14.522.721,13 38.197.624,36
Previsión total 174.176,13 737.383,73
Previsión promedio mensual (%) 1,20% 1,93%
Monto previsión PRO-CADENAS (si la cartera PRO-CADENAS fuera parte de PROMICRO) ($us) *
280.352,99
Monto real previsión PRO-CADENAS($us)
174.176,13
AHORRO EN PREVISIÓN ($us) 106.176,87
*(Promedio Cartera total PROCADENAS) x (El porcentaje de previsión que tuvo PROMICRO en 2015)
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Desafíos y Retos
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario
20
• Seleccionar los sectores que merecían entrar al proceso de especialización
Ajuste periódico de los criterios de selección
Compatibilidad con Política Pública
• Formar y retener al personal gerencial para un Servicio Especializado
Sistematizar método
Actualizar anualmente estrategias por sector
Contratar Asesores Empresariales con formación especializada
Procesos de inducción acordes a PRO-CADENAS
• Contar con información relevante para la toma de decisiones
Diseño e implementación de un sistema de información operativa y financiera para PROCADENAS
Diseño e implementación del Sistema de Evaluación de Impacto
Acopiar información del comportamiento económico relevante de cada sector (control de riesgo de concentración sectorial)
• Resultados no satisfactorios en sectores de especialización Análisis de causas internas (gestión de la estrategia) y externas
(propias del sector) Suspensión de la intervención especializada (casos: Camélidos,
Turismo y Cuero-calzado)
• Efecto de política pública respecto a TECHO TASA y CUPO SECTOR PRODUCTIVO
Profundización de elementos de diferenciación en la oferta que evitan “fuga de clientes”(efecto cupo)
Optimización de procesos que permiten bajar costos (efecto tasa) Ampliación de sectores de especialización al ámbito de comercio y
servicios, que aportan a la competitividad del sector productivo seleccionado (efecto tasa) (casos: sector transporte y construcción).
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Lecciones Aprendidas y Replicabilidad
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario21
LECCIONES APRENDIDAS
• Involucrar a las instancias de gobierno a fin de que se constituya parte de la política y estrategia institucional
Sistematizar y socializar resultados/impacto
• No intervenir en sectores con problemas estructurales en la cadena y/o con política pública adversa y/o o con una tendencia negativa en indicadores económicos clave del sector
El sistema de monitoreo de indicadores clave debe dar información para la toma de decisiones al menos semestralmente
• No intervenir en eslabones o segmentos donde no existe garantía de cumplimiento de la Ley (caso sector Forestal)
Desde el rol de financiador, es posible ejercer presión para el cumplimiento de la ley (condicionar el acceso a crédito al cumplimiento)
• Ir ampliando progresivamente los eslabones y segmentos de intervención, a fin de influir en la consolidación de cadenas en su conjunto
Partir de la base ancha de la cadena (PPs), en su relación con sus proveedores y/o compradores , para luego diversificar la oferta hacia otros eslabones
• La complementación con servicios de Asistencia Técnica no es imprescindible, pero es deseable ya que incrementa el impacto, disminuye el riesgo crediticio
Garantizar una oferta sostenible y técnicamente avalada a través de la terciarización
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Lecciones Aprendidas y Replicabilidad
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario22
REPLICABILIDAD
• La experiencia de IDEPRO muestra que el modelo PRO-CADENAS es replicable
Para todo el sector productivo, que puede incluir los eslabones de producción primaria, transformación primaria y/o manufactura
Para el sector productivo en cualquier piso ecológico (altiplano, valle, trópico)
Para el sector productivo en cualquier ámbito (urbano, periurbano y rural)
• Para el sector no productivo (comercio y servicios)
Deben incluirse segmentos de la cadena productiva que brindan servicio o comercializan el producto
Para sectores no vinculados directamente en un sector productivo, el modelo es replicable con algunas precisiones de método
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
Ruta critica para el futuro
Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario23
• Ruta crítica para IDEPRO
La decisión de mantener la línea de servicios (PROCADENAS) es parte del Plan Estratégico a 2019
Lograr escala para incrementar los índices de rentabilidad de la línea
• Identificar nuevos sectores agropecuarios , con potencial demanda de servicios de IDEPRO, que ameriten una oferta especializada
• Incluir a sectores de comercio y servicio como parte de la oferta especializada, sectores vinculados directa o indirectamente con sectores agropecuarios de especialización y que aportan a la creación de ambientes más competitivos para éstos
• Ruta crítica para otras IMFs
La decisión política (marco estratégico/misión) de incluir una oferta especializada para el sector agropecuario, con enfoques de cadenas de valor / clusters y en lo posible con enfoques de integralidad , negocios inclusivos y responsabilidad ambiental
Definir criterios de selección de sectores, congruentes con política pública y políticas institucionales y llevar a cabo el proceso descrito, según condiciones del sector seleccionado
“Línea de Negocios PRO-CADENAS”
GRACIAS!