Introducción

Desde que en 1982 se publicara TheOne Minute Manager (El Ejecutivoal Minuto), se han vendido de estelibro más de 10 millones de ejem-plares y ha sido traducido a más de20 idiomas. El Ejecutivo al Minutoes una breve novela en la que serevelan tres sencillas técnicas degestión que han ayudado a miles deejecutivos a aumentar su producti-vidad, a apreciar el trabajo bienhecho y a crecer como personas.

La búsqueda

Había una vez un joven despierto einteligente en busca de un director

ejecutivo eficaz para quien traba-jar y, a largo plazo, poder emularen su sabiduría.

Su búsqueda le había llevado a lolargo de los años por todos los rin-cones del planeta. Se había entre-vistado con altos cargos de la admi-nistración, generales de muchosejércitos, ejecutivos de grandescorporaciones y decanos de univer-sidades. Empezaba a vislumbrartodo el abanico de métodos exis-tente para dirigir a las personas. Sinembargo, a pesar de todo lo quehabía conocido, no estaba satisfe-cho con nada de ello.

A lo largo de su periplo habíaencontrado dos tipos de ejecutivos:los autocráticos “duros” y los

Título del Libro: The One Minute Manager

Autor: Kenneth Blanchard y Spencer Johnson

Fecha de Publicación: Edición Aniversario

01/11/1982

Editorial: William Morrow

Nº Páginas: 111

ISBN: 0688014291

Contenido

Introducción.

Pag 1

La búsqueda.

Pag 1

El Ejecutivo al Minuto.

Pag 2

El primer secreto: la Previsiónde Objetivos de un Minuto.

Pag 3

El segundo secreto: los Elogiosde un Minuto.

Pag 3

El tercer secreto: lasReprimendas de un Minuto.

Pag 5

El Ejecutivo al Minuto se expli-ca.

Pag 6

EL AUTOR: Kenneth Blanchard es el propietario de Ken Blanchard Companies,una empresa familiar establecida en San Diego, California. Es conocido por haberdesarrollado, junto con Paul Hersey, la teoría del liderazgo situacional. ConSpencer Johnson desarrolló el concepto de “el Ejecutivo al Minuto”, sobre el queha escrito varios libros.Spencer Johnson es autor de más de una decena de libros relacionados con lamedicina y la psicología, entre ellos ¿Quién me ha robado mi queso?, del que hanllegado a venderse varios millones de ejemplares.

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El EjecutivoEl Ejecutivoal Minutoal Minuto

Leader Summaries © 2007. Publicado con autorización de HarperCollins Publishers. © 1981, 1982, 2003 por BlanchardFamily Partnership y Candle Communictions Corporation. 11

The One Minute Manager

democráticos “bondadosos”. Peroambos estilos de liderazgo le pare-cían sólo parcialmente eficientes.“Es tan solo como ser medio ejecu-tivo”, pensaba, y con esa conclu-sión regresó por fin a casa cansadoy descorazonado. Hacía ya bastantetiempo que habría podido desistirde su empeño, pero contaba conuna gran ventaja: sabía claramentelo que estaba buscando.

Al poco tiempo de volver a su hogarllegaron a sus oídos noticias de unejecutivo peculiar que, casualmen-te, vivía en una ciudad cercana a lasuya. Oyó decir que a la gente leencantaba trabajar con aquel hom-bre y que colaborando entre todosobtenían unos resultados muy meri-torios.

Lleno de curiosidad, llamó a lasecretaria de tan singular ejecutivopara intentar conseguir una entre-vista con él. La secretaria le pasóinmediatamente con su jefe y eljoven le preguntó cuándo sería posi-ble visitarlo.

“En cualquier momento de la sema-na, excepto el miércoles por lamañana. Escoja usted el día y lahora que mejor le convengan”.

El joven sonrió para sus adentros aloír la respuesta de aquel ejecutivodel que había oído contar maravi-llas; sin duda, debía de estar unpoco chalado. Pues ¿qué gran eje-cutivo podría disponer de tantísimotiempo libre? En cualquier caso, yahabía sucumbido a la fascinación yse presentaría para hablar con él.

El Ejecutivo al Minuto

Cuando el joven llegó al despachodel ejecutivo, después de las pre-sentaciones de rigor, lo primero porlo que se interesó fue por si mante-nía encuentros regulares con sussubordinados.

- Sí, los tengo: el miércoles de cadasemana, entre las nueve y las oncede la mañana. Por eso le dije que nopodríamos vernos en ese momento.

- ¿Qué se hace en esas reuniones?

–preguntó el joven.

- Presto atención a cómo misempleados examinan y analizan loque han realizado durante la sema-na anterior, los problemas queencuentran y lo que aún les quedapendiente de llevar a término.Luego evaluamos los planes y estra-tegias para la semana siguiente.

- Las decisiones que toman en esasreuniones, ¿les responsabilizantanto a usted como a su personal?

- Por supuesto –asintió el ejecutivo-. ¿Qué sentido tendrían esosencuentros si no fuera así?

- Entonces es usted un ejecutivoque participa en el trabajo de susempleados, ¿verdad? –preguntó eljoven.

- En absoluto. No creo en mi parti-cipación en ninguna de las decisio-nes que mi personal toma de mane-ra autónoma.

- Entonces, ¿cuál es el sentido delas reuniones?

- Ya se lo he dicho –replicó el ejecu-tivo algo molesto. Por favor, joven,no me haga repetir. Es una pérdidade tiempo para mí y para usted...Estamos aquí para obtener resulta-dos –prosiguió-. Nuestro objetivoprimordial es la eficiencia.

- Bien, entonces es usted conscien-te de lo importante que es la pro-ductividad. Podríamos decir queestá usted más orientado hacia losresultados que hacia el personal–sugirió el joven.

- ¡No! –gritó el ejecutivo, sorpren-diendo a su visitante-. Oigo deciresas cosas demasiado a menudo.¿Cómo podría obtener resultados sino fuera gracias a mis colaborado-res? Me preocupo por mi personal ypor los resultados. Ambos caminanjuntos.

Al cabo de unos instantes, prosi-guió:

- Ahora, joven, mire esto –el ejecu-tivo señaló un rótulo-. Lo tengo

sobre mi mesa para que me recuer-de una gran verdad.

Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas

obtienen buenos resultados

Mientras el joven leía estas pala-bras, el ejecutivo aseveró:

- El mejor modo de conseguir unaproductividad de los empleados, esdecir, lograr de ellos un frutoexcepcional, tanto en cantidadcomo en calidad, es contar con sucolaboración.

El interés del joven iba in crescen-do, así que le preguntó:

- Bueno, ya me ha dicho que no esusted un ejecutivo participativo.¿Cómo se definiría entonces?

- De manera muy fácil –respondiósin vacilación-. Soy un Ejecutivo alMinuto.

- Dice que es usted... ¿un qué? –pre-guntó asombrado el joven.

- Soy un Ejecutivo al Minuto. Mellamo a mí mismo de esta formaporque necesito poco tiempo paraconseguir un trabajo excelente demi personal. No me cree, ¿verdad?–deduciéndolo por la cara de sor-presa del joven-. Le voy a decir unacosa: si quiere saber realmente quétipo de ejecutivo soy, lo mejor seráque hable con mis colaboradores.

Se inclinó entonces sobre la mesa yllamó por el interfono a su secreta-ria, que al momento entró en eldespacho y le entregó un papel.

- Estos son los nombres, cargos ynúmeros de teléfono de las perso-nas que podrán informarle sobre mí–explicó el Ejecutivo al Minuto.

- ¿Con cuáles de ellos debo hablar?–preguntó el joven.

- Eso depende de usted. Hable contodos o solo con algunos, si así lodesea.

- Bien, pero querría saber por cuálsería mejor empezar.

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- Joven, ya le he dicho que no tomodecisiones por los demás –dijo confirmeza el ejecutivo. Quiere ustedaprender a liderar a la gente, y esome parece admirable. Si le quedaalguna duda después de hablar conmi personal –añadió afablemente-,vuelva a verme. Me agradaría rega-larle mi concepto de Ejecutivo alMinuto. Alguien me obsequió con éluna vez y debo confesarle que metransformó por completo.

El primer secreto: laPrevisión de Objetivos deun Minuto

El joven salió del despacho y, des-pués de examinar la lista, decidióhablar en primer lugar con el señorTrenell. Cuando llegó a su oficina,se encontró con un hombre demediana edad que lo recibió conuna sonrisa:

- Bueno, me he enterado de que haestado charlando con “el viejo”. Ungran tipo, ¿verdad?

- Así parece –respondió el joven.

- La verdad es que yo apenas le veo.

- ¿Quiere decir que nunca recibeayuda de él?

- Muy pocas veces. Solo me dedicaalgún tiempo al inicio de algunatarea o algún encargo. Es entoncescuando “el viejo” hace unaPrevisión de Objetivos de unMinuto.

- Él me desveló que era “unEjecutivo al Minuto”, pero en nin-gún momento me habló de esas pre-visiones. ¿De qué se trata? –inquirióel joven.

- Es el primero de los tres secretosde lo que llamamos la Dirección alMinuto –contestó Trenell.

- ¿Tres secretos? –preguntó el intri-gado joven, deseoso de saber más.

- Sí –dijo Trenell-. La Previsión deObjetivos de un Minuto es elcimiento de la Dirección al Minuto.

En casi todas las organizaciones seproduce una disonancia entre lo queuno hace y lo que el patrón piensaque debería hacer. Pero aquí noocurre nada de eso. El Ejecutivo alMinuto siempre aclara, y muy bien,cuáles son nuestras responsabilida-des y todo aquello de lo que debe-mos dar cuenta.

- ¿Y cómo lo hace? –quiso saber eljoven.

- De una manera muy eficaz –sonrióTrenell -. Cuando termina de expli-carme qué necesidades son las hayque satisfacer, cada previsión deobjetivos debe quedar plasmada enuna sola hoja de papel. Para elEjecutivo al Minuto, una previsiónde objetivos no debe superar lasdoscientas cincuenta palabras.Insiste siempre en que tiene quepoder leerse en un minuto comomáximo. Él se guarda una copia y yootra. Así podemos comprobar perió-dicamente cómo marcha la tarea.

- Si a cada objetivo concreto lededican una página, entoncesdeben necesitarse muchas páginaspara cada empleado, ¿no?

- No, lo cierto es que no se necesi-tan tantas. “El viejo” cree en la fór-mula del 80/20 por objetivo. Esdecir, el ochenta por ciento de losresultados verdaderamente impor-tantes que una persona consigueproceden del otro veinte por cientode sus previsiones de objetivos. Porconsiguiente, solo hacemos unaPrevisión de Objetivos de un Minutobasándonos en ese veinte por cien-to que son nuestras áreas clave deresponsabilidad: en total, de tres aseis previsiones de objetivos.

- Muy interesante. Entonces, lasPrevisiones de Objetivos de unMinuto ¿solo señalan cuáles son lasresponsabilidades de cada colabora-dor? –preguntó el joven.

- No exactamente. Cuando sabemoscuál es nuestra tarea, el directorejecutivo siempre se asegura deque también conozcamos los mediosmás adecuados para llevarla a cabo.En otras palabras, las normas decomportamiento también quedan

claras.

- Por lo tanto, ... –empezó a enu-merar el joven reflexionando sobrelo que acababa de oír- :

Una Previsión de Objetivos de unMinuto consiste simplemente en:

Concretar los objetivos.Anticipar los medios para lamejor puesta en práctica posi-ble.Plasmar cada uno de los objeti-vos en una sola hoja de papelsin sobrepasar el máximo de250 palabras.Leer y releer cada objetivo, loque solo requerirá un minutocada vez que se haga.Durante el día, dedicar de vezen cuando un minuto a observarcómo marcha la tarea.Cerciorarse de que la puesta enpráctica de la tarea concuerdacon su objetivo.

- Así es –exclamó Trenell-, veo queaprende usted con rapidez.

- Muchas gracias –musitó el jovenmientras terminaba de anotar todolo que había escuchado-. Una cosamás: si Previsión de Objetivos de unMinuto es el primer secreto paraconvertirse en un Ejecutivo alMinuto, ¿cuáles son los otros dos?

Trenell sonrió, miró su reloj y dijo:

- ¿Por qué no se lo pregunta a Levy?Tiene previsto verle esta mañana,¿no?

El segundo secreto: losElogios de un Minuto

Cuando el joven accedió al despa-cho del señor Levy, se sorprendió deencontrar a una persona tan joven.

- Bueno, así que ha estado charlan-do con “el viejo”. Un gran tipo,¿verdad?

- Así parece –respondió el joven,que ya empezaba a acostumbrarse alo de “viejo” y “gran tipo”.

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El joven hizo un breve repaso sobrelo que había aprendido de un buenEjecutivo al Minuto y pronto se inte-resó por el segundo gran secretoque se ocultaba tras esta teoría.

- Pues verá, el segundo pilar de unEjecutivo al Minuto son los Elogiosde un Minuto.

El señor Levy adoptó una pose inte-resante y continuó:

- Cuando yo empecé a trabajaraquí, el Ejecutivo al Minuto medeseó que tuviera éxito, que resul-tara una gran aportación para laempresa y que disfrutase con el tra-bajo. Me aclaró también que, paraconseguirlo, me haría saber demanera inequívoca cuándo miactuación estaba siendo la correctay cuándo no. Por último, me advir-tió de que, quizá al principio, estono sería demasiado agradable paraninguno de los dos.

- ¿Podría darme un ejemplo de loque me está contando? –le pidió eljoven.

- Claro –asintió Levy-. Poco despuésde haber comenzado a trabajarpara la empresa, observé que des-pués de terminar la Previsión deObjetivos de un Minuto, elEjecutivo al Minuto se mantenía enestrecho contacto conmigo. Sobretodo, seguía todas mis actividadesmuy de cerca. Me pedía que leenviara informes detallados sobre lamarcha de mis tareas. Al principiopensé que lo único que hacía eraespiarme, pero pronto descubrí, porotros compañeros, lo que se propo-nía.

- ¿Y qué era? –exclamó el joven.

- ¡Intentaba sorprenderme mientrascumplía correctamente con micometido! Verá, aquí rige estelema:

Ayude a la gente a alcanzarsu máxima eficacia. Sorpréndala

mientras esté trabajandoa conciencia.

Levy prosiguió:

- En casi todas las empresas, losdirectores ejecutivos se pasan lamayor parte del tiempo intentadoatrapar a los empleados justo cuan-do están haciendo algo mal. Aquíintentamos poner el acento en lopositivo. Intentamos encontrar a lagente haciendo algo bien.

- ¿Qué sucede, señor Levy, cuandoel Ejecutivo al Minuto encuentra aalguien haciendo las cosas como esdebido?

- Le dedica un Elogio de un Minuto–respondió Levy, con cierto aire desatisfacción.

- ¿Y eso qué significa?

- Pues que al advertir que alguno desus colaboradores ha hecho un buentrabajo, se pone en contacto conél. Todo esto da ánimos al personal.En mi caso particular, soy conscien-te de que se preocupa realmentepor mí y que me ayuda a progresar.Como él mismo dice: “Cuanto másconstantes son los éxitos del perso-nal dirigido por un superior, amayor altura asciende éste en laempresa ”.

Tras una breve pausa, añadió:

- La verdad es que resulta muy agra-dable recibir un elogio tan prontocomo algo te ha salido bien. No hayque esperar a los controles anualesde rendimiento, ya sabe a lo queme refiero. Además, no importa quehaya otros aspectos en la organiza-ción que atraviesen dificultades. Élpuede estar enojado o preocupadopor asuntos que nada tienen que vercon mi trabajo, pero siempre sabeceñirse a mi actividad particular. Yeso es algo, querido amigo, queagradezco mucho.

- Y todos estos elogios, ¿no le robandemasiado tiempo al director eje-cutivo? –preguntó el joven.

- En realidad, no. No lleva muchotiempo elogiar a un empleado parahacerle ver que es alguien estimadoy con quien se cuenta. No suele tar-darse más de un minuto, de ahí sunombre –dijo Levy con una ampliasonrisa.

- ¿El director ejecutivo está siempreal acecho, intentando sorprenderleen un momento brillante?

- No, claro que no –contestó Levy-.Solo lo hace cuando alguien acabade entrar a trabajar aquí, o cuandoun empleado inicia una actividadnueva o asume responsabilidadesadicionales. La razón es que tantoél como sus subordinados tienenotras maneras de saber cuándo lamarcha del trabajo merece un elo-gio. Pueden consultar cómo van lascosas mediante los sistemas deinformación internos: cifras de ven-tas, evolución de los gastos, ... Ydespués –añadió-, cuando uno llevaun tiempo sorprendiéndose a símismo mientras realiza un buen tra-bajo, empieza a sentir un ciertomodo de autoelogio.

Cuando el visitante repasó todas lasnotas que había ido tomando, veri-ficó rápidamente lo que habíaaprendido de los Elogios de unMinuto:

Los Elogios de un Minuto danresultado cuando usted:

Comunica abiertamente al per-sonal que dará su opinión sobrela marcha del trabajo.Los elogia inmediatamentecuando lo merecen.Les enumera, con todo detalle,lo que han hecho correctamen-te.Les comunica su satisfacciónpor la excelente labor que rea-lizan y les explica de qué formaesto beneficia a la empresa y alresto de personas que trabajanen ella.Hace una pausa y guarda silen-cio para subrayar lo complacidoque se siente.Les anima a seguir trabajandode la misma forma.Les estrecha la mano de formaque quede patente su apoyo sinreservas al éxito de las personasque trabajan para la organiza-ción.

- ¿Y cuál es el tercer secreto? –pre-guntó con ansiedad el joven.

Levy volvió a sonreír ante el entu-

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siasmo de su visitante, se levantódel sillón y le hizo esta sugerencia:

- ¿Por qué no se lo pregunta a laseñora Brown? Tengo entendido quetenía pensado pasar a visitarla.

- Sí, así es –admitió el joven-. Muyagradecido por el tiempo que me hadedicado.

- No tiene importancia –dijo Levy-.El tiempo es precisamente algo delo que no ando escaso. Como habráobservado, yo también soy ahora unEjecutivo al Minuto. Mucha suerteen sus averiguaciones.

El tercer secreto: lasReprimendas de un Minuto

A la mañana siguiente, el joven sepresentó en el despacho de la seño-ra Brown a las nueve en punto. Ledio la bienvenida una mujer de unoscincuenta años, elegantemente ves-tida. El joven escuchó de sus labiosla frase ya habitual:

- Es un gran tipo, ¿verdad?

Pero esta vez se sintió completa-mente libre para afirmar con totalsinceridad:

- Sí, lo es. ¿Mantiene usted un con-tacto habitual con él?

- Rara vez. Excepto, por supuesto,cuando algo me sale mal –añadió laseñora Brown.

- Creía que existía un lema según elcual hay que sorprender a la gentesolo cuando hace algo bien –repusoel joven con cierta sorpresa.

- Así es –confirmó la señora Brown-.Pero antes de nada debe saber algu-nas cosas sobre mí. Llevo solo unosdías trabajando aquí, pero meconozco esta división operativacomo la palma de mi mano. Por lotanto, el Ejecutivo al Minuto notiene que dedicarme mucho tiem-po, por no decir ni pizca, para for-mular la previsión de objetivos. Dehecho, yo misma suelo formular lasprevisiones y después se las envío.

La señora Brown continuó:

- Otra cosa importante de mí es queme gusta el trabajo que hago. Poreso, yo misma me dedico los Elogiosde un Minuto. En realidad, si una noestá a favor de sí misma, ¿quién vaa estarlo?. Una amiga mía me dijouna vez una frase que nunca olvida-ré: “Si no haces sonar tu propiocuerno, otro lo utilizará como escu-pidera”.

El joven esbozó una sonrisa. Le gus-taba el sentido del humor de aque-lla mujer.

- Verá, si cometo un error de bulto,invariablemente recibo unaReprimenda de un Minuto.

- ¿Una qué? –preguntó sorprendidoel joven.

- Una Reprimenda de un Minuto–repitió la señora Brown. Es el ter-cer secreto para convertirse en unEjecutivo al Minuto. Si hace tiempoya que llevo realizando ciertas tare-as, y sabiendo por tanto cómohacerlas, cometo un error, elEjecutivo al Minuto no tarda enreaccionar.

- ¿Y qué es lo que hace? –preguntó eljoven.

- Tan pronto como mi equivocaciónllega a sus oídos, viene a verme.Primero, comprueba los hechos.Entonces, me mira directamente alos ojos y resume con total exacti-tud qué fue lo que hice mal.Después comparte conmigo el efec-to que le ha causado mi fallo: ira,frustración o cualquier otro senti-miento que le embargue.

La señora Brown adoptó un sem-blante serio antes de seguir:

- A continuación, deja pasar unossegundos en silencio (unos segundoeternos, como puede imaginarse) yme recuerda lo competente que, ensu opinión, suelo ser. Se esfuerza enque yo comprenda que el únicomotivo de su reprimenda es precisa-mente el respeto que me tiene. Quese trata de un comportamientoimpropio de mí. Y que espera since-

ramente volver a verme lo antesposible, sabiendo que no aceptaráindiferente que el mismo errorvuelva a repetirse...

- ¿Y todo eso dura solo un minuto?–se sorprendió el joven.

- Normalmente es así –respondió laseñora Brown-, y cuando termina,termina. La reprimenda de unEjecutivo al Minuto no se alargamucho, pero puedo garantizarleque la persona que la recibe no tro-pieza dos veces en la misma piedra.

- Me pregunto –reflexionó el joven-si el Ejecutivo al Minuto tendrá quelamentar alguna vez un error pro-pio. Por todo lo que me cuentan deél, parece un ser perfecto.

- Pues tengo que decirle que apenascae en alguno. Pero no puedenegarse que tiene muy buen sentidodel humor. Cuando es él mismo elque se equivoca, se lo hacemosnotar y bromeamos sobre ello. ElEjecutivo al Minuto nos ha enseñadoel enorme valor que guarda el reír-se de uno mismo cuando se tiene untropiezo. Nos ayuda a trabajar conmás ánimo, aunque a veces no seafácil reírse de sí mismo.

El joven agradeció a la señoraBrown todas las aclaraciones que lehabía proporcionado. Comenzaba asentirse como un miembro más deaquella organización y no como unmero visitante, lo cual le causócierta satisfacción.

Cuando caminaba por el pasillo, sedio cuenta del poco tiempo quehabía pasado con aquella mujer yde la abundante información que,aun así, había recibido.Mentalmente, repasó cómo habíaque actuar ante una persona expe-rimentada que incurría en unafalta:

Las Reprimendas de un Minuto danbuenos resultados cuando usted:

Explica de antemano a sus sub-ordinados que les hará saberclaramente si trabajan satisfac-toriamente o no.Les reprende inmediatamente.

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Les detalla en qué han fallado.Les dice, en términos muy cla-ros, lo que piensa sobre ello.Se detiene y guarda unos segun-dos de incómodo silencio paraque noten su profundo disgusto.Les estrecha la mano para quenoten que se halla honestamen-te al lado de ellos.Les recuerda la gran estima enque les tiene.Da a entender que cuando lareprimenda se acabó, se acabótotalmente.

El Ejecutivo al Minuto seexplica

El joven decidió visitar de nuevo alEjecutivo al Minuto. Mientras sedirigía hacia su despacho, iba pen-sando en la sencillez de todos ycada uno de los principios de laDirección al Minuto. En su cabezarondaba la pregunta de cómo estostres secretos podían realmente darresultado.

Al llegar, la secretaria le dijo:

- Ya puede pasar. Se ha estado pre-guntando cuándo volvería usted averle.

Una vez dentro, el joven se admiróde lo despejado y ordenado quelucía el despacho. El Ejecutivo alMinuto lo recibió con una afablesonrisa.

- ¡Bien! ¿Qué ha descubierto en susexploraciones? –preguntó.

- ¡Muchísimas cosas! –exclamó eljoven con entusiasmo-. Estoy real-mente sorprendido de la sencillezextrema de su sistema y de que, sinembargo, funcione y dé buenosresultados. Pero creo que para mísería más fácil adoptarlo si pudieracomprender por qué razón funcio-na.

- Estupendo –asintió el Ejecutivo alMinuto-. ¿Por dónde quiere queempecemos?

- Pues verá... Antes de nada, cuan-do usted habla de la Dirección al

Minuto, ¿quiere decir que tan soloinvierte “un minuto” en las tareasque lleva a cabo como director eje-cutivo?

- No, no siempre es así. Es solo unamanera de dar a entender que serun director ejecutivo no es tancomplicado como la gente suelepensar. Y que incluso dirigir a losempleados tampoco requiere tantotiempo como probablemente creeusted. No es más que un términosimbólico. Permítame que le enseñeuna de las notas que tengo sobre mimesa:

El mejor minuto del día es el queinvierto en mi personal.

- Ahondando algo más en el tema–prosiguió el joven-, ¿por qué obtie-nen buenos resultados lasPrevisiones de Objetivos de unMinuto?

- Haré una analogía que seguramen-te le servirá para entenderlo. Entodas las empresas por las que hepasado, siempre me he encontradocon personas poco o nada motivadaspor su trabajo. Pero nunca que vistoa nadie que no se sintiera motivadodespués del trabajo. Una nocheestaba jugando a los bolos con unosamigos cuando divisé a algunos demis “empleados-problema” deaquella época. Uno de ellos, al querecuerdo perfectamente, se acercóhasta la línea y lanzó la bola contodas sus fuerzas. Unos instantesdespués, se puso a gritar y a saltarde alegría. ¿Por qué cree que sesentía tan feliz?

- Supongo que había conseguido unbuen golpe. Quizá había derribadotodos los bolos.

- ¡Exacto! Mi “amigo” sabía perfec-tamente dónde estaban los bolos(sabía cuál era su objetivo) y elentusiasmo se apoderó de él cuandolos tumbó todos. En algunas organi-zaciones, cuando los jugadores sedisponen a lanzar, notan que hayuna cortina que se interpone entreellos y los bolos. Empujan la bola,oyen el choque contra los bolospero no saben cuántos de ellos hancaído.

- Y ¿por qué algunas empresas man-tienen esas “cortinas” que ocultanlos objetivos? –preguntó inquisitiva-mente el joven.

- Porque en ellas sigue imperando lagran tradición de los controles derendimiento anuales. Los directoresejecutivos no se molestan en comu-nicar a los empleados lo que seespera de ellos; les dejan a su suer-te y, ¡zas!, se los quitan de enmedio cuando no alcanzan el nivelde rendimiento esperado. Supongoque esperan ser bien vistos aldemostrar que han sabido “cazar” aalgún miembro del personal come-tiendo una torpeza.

- Sorprendente –murmuró el joven.

- Todo lo que se necesita es formu-lar para cada empleado unaPrevisión de Objetivos de un Minutoy dejarle que actúe por su cuenta.El director ejecutivo dispone de dosopciones. Primero, contratar gana-dores para su servicio; son difícilesde encontrar y cuestan mucho dine-ro. Segundo, si no encuentra gana-dores, puede contratar a uno enpotencia y entrenarlo de un modosistemático, marcándole unos obje-tivos claros hasta convertirlo en unganador. Vea este cartel:

Cada uno de nosotros es un ganador en potencia.

Algunas personas van disfrazadasde perdedores.

No hay que dejarse engañar porlas apariencias.

- ¿Voy demasiado rápido? –preguntóel Ejecutivo al Minuto.

- En absoluto –aseguró el joven-.Estoy aprendiendo mucho. ¿Qué hayde los Elogios de un Minuto? ¿Porqué son tan eficaces?

- Verá, la clave para el aprendizajees que la persona, al comienzo, sevea sorprendida en medio de sunueva labor, realizándola más omenos bien, y continúe así hastaque consiga desempeñarla a la per-fección.

- Entiendo –asintió el joven.

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- En algunos acuarios marítimos, deesos que existen en muchos países,suele haber un delfín que salta porencima de una cuerda extendidabastante más arriba del nivel delagua. Cuando efectúa el salto, lassalpicaduras alcanzan hasta las diezprimeras filas de espectadores. Lagente exclama: “¡Es increíble!¿Cómo pueden enseñar a hacer esoa un delfín?” ¿Cree usted que loscuidadores del animal lo consiguenponiendo una cuerda sobre el aguay después gritándole: “¡Salta!¡Salta!”? ¿O intimidándolo o agre-diéndole para que lo haga?

- Seguro que no –sonrió convencidoel joven.

- Cuando capturaron al delfín, esteno sabía saltar por encima de unacuerda. Pero le pusieron una pordebajo de la superficie del agua y,cada vez que pasaba por encima deella, le daban comida como premio.A base de adiestramiento, fueronsubiendo gradualmente el nivel dela cuerda hasta que consiguieronque saliera a la superficie. En lasempresas, salvando las distancias,por supuesto, ocurre algo parecido:lo más importante para enseñar aalguien cómo ser un ganador es sor-prenderle cuando consigue un buenresultado; al principio, mediana-mente bien y, de forma paulatina,cada vez más cerca de la actuaciónóptima.

- ¿Por eso sigue usted de cerca a susnuevos empleados o al personal másveterano cuando comienza unnuevo proyecto?

- Efectivamente –repuso elEjecutivo al Minuto-; la mayoría delos directores ejecutivos espera aque sus empleados hagan algo a laperfección para elogiarles. Comoresultado, muchos de ellos nuncallegan a conseguir un alto rendi-miento. A los nuevos empleados seles da la bienvenida, se les presen-ta a todo el personal y luego se lesabandona a su suerte. Se deja queun empleado se las arregle soloesperando de él una buena labor y,cuando se observa que no es así,¡zas!, una buena reprimenda.

- Ya veo por qué son tan fructíferoslas Previsiones de Objetivos de unMinuto y los Elogios de un Minuto–dijo el joven-. Pero no alcanzo aimaginar por qué resultan construc-tivas las Reprimendas de un Minuto.

- Permítame que le exponga algunoshechos al respecto –respondió elEjecutivo al Minuto. Para empezar,en la Reprimenda de un Minuto lareconsideración crítica de resulta-dos ha de ser inmediata. Lo quequiero decir es que hay que abordaral empleado tan pronto como seobserve su “mal comportamiento” onos lo indique el sistema de infor-mación de datos de la empresa. Sila amonestación no tiene lugarcuanto antes, resulta difícil quedeje sentir su influencia sobre lafutura conducta del empleado.

- Entiendo –concedió el joven.

- Muchos directores ejecutivos“acumulan” las reprimendas en sumente, no las expresan y esperan alcontrol anual de rendimiento, cuan-do explotan y le echan en cara alempleado todo lo que lleva pobre-mente cumplido durante meses. Lonormal es que ambos acaben a gri-tos, o que el empleado guardesilencio y, a su vez, comience a acu-mular resentimiento hacia el direc-tor ejecutivo.

- Pero tengo entendido que ustednunca pone en tela de juicio la valíadel empleado cuando “suelta” unaReprimenda de un Minuto –replicó eljoven.

- Efectivamente. Al mantener incó-lume su reputación, no se siente enla necesidad de actuar a la defensi-va. Solo critico el aspecto de sucomportamiento que me interesacorregir, pero le respeto como per-sona.

- ¿Estas reprimendas no hacen quela gente sienta miedo hacia usted?–se interesó el joven.

- En absoluto. De hecho, yo me con-sidero un ejecutivo “duro y bonda-doso”. Hay una historia que cuentaque, en la antigua China, un empe-rador nombró a un segundo para

que le ayudara a administrar elpaís. Llegó a un acuerdo con él paraque se encargara de todos los casti-gos, mientras que el emperador, porsu parte, se reservaba todas lasrecompensas.

- Me parece que esta historia va agustarme –dijo el joven.

- Le gustará, le gustará –asintió elEjecutivo al Minuto con una sonrisa-. Pero el emperador –prosiguió- sedio cuenta de que cuando pedíaalgún servicio a uno de sus súbditos,unas veces le hacían caso y otrasno. Sin embargo, si era el primerministro el que daba una orden, leobedecían en el acto. Así que elemperador llamó a su segundo y ledijo: “¿Por qué no volvemos a divi-dir nuestras tareas?” Así pues, alcabo de un mes, el primer ministrose convirtió en emperador. El empe-rador, que se había mostrado bon-dadoso y había otorgado decenas derecompensas, empezó a castigar ala gente. Sus súbditos se decían:“¿Qué le pasa a este viejo chifla-do?”, y empezaron a tomarle ojeri-za. Hasta que pensaron en sustituir-le, preguntándose unos a otros:“¿Sabéis quién sería el más indicadopara ocupar su puesto? El primerministro”. Y así fue: depusieron auno y colocaron al otro en el trono.

- ¿Es cierta esta historia? –preguntóel joven.

- ¿Y qué importa eso? –soltó riendoel Ejecutivo al Minuto-. Lo que sí sées que si primero se muestra ustedenérgico respecto a un comporta-miento concreto, y después benevo-lente y alentador hacia la personatoda, el asunto acaba bien. No olvi-de nunca lo que puede leer aquí:

No somos solo nuestra conducta. Somos, además, la persona

que dirige nuestra conducta.

- Parece todo tan sencillo... –refle-xionó el joven en tono de conclu-sión-. Y le ha dado resultado, ¿no?

- Joven –enfatizó lentamente el eje-cutivo-, no me haga repetir otra vezlo mismo.

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The One Minute Manager

El joven advirtió que estaba a puntode recibir una Reprimenda de unMinuto, cosa que quería evitar atoda costa. Adoptó una expresiónde seriedad, se miraron un momen-to el uno al otro y ambos soltaron alunísono una carcajada.

- Me agrada usted, joven –declaró elEjecutivo al Minuto-. ¿Le gustaríatrabajar con nosotros?

El otro dejó a un lado su cuaderno

de notas y, entre entusiasmado ysorprendido, se le oyó:

- ¿Quiere decir si me gustaría traba-jar con usted?

- No. Quiero decir si le gustaría tra-bajar para sí mismo como el restode mis colaboradores. En realidad,aquí nadie trabaja para nadie más.Mi única misión es ayudar a los otrosa trabajar a gusto, y nuestra tarearedunda en provecho de la organi-

zación.

Aquello era, por supuesto, lo que eljoven llevaba esperando largo tiem-po.

- Sí, me gustaría mucho trabajaraquí –afirmó.

Andando el tiempo, al joven prota-gonista de esta historia le llegó laoportunidad de convertirse en unEjecutivo al Minuto.

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